第一篇：建立企業(yè)人力資源管理競爭激勵機制的思路

建立企業(yè)人力資源管理競爭激勵機制的思路

2011年

時下理論界盛行著各種流派的人力資源管理學說，我們的企業(yè)管理者們從過去習慣了‘三項制度改革’，到又習慣了‘年功序列工資’、‘市場成本否決’，最后又習慣了‘以人為本’、‘整合’、‘雙贏’、‘360度考核’、‘金色降落傘’等等不同流派的‘理念’術(shù)語，學來學去，嘴上的時髦名詞確是多了不少，可落實到具體的人力資源管理當中，心里還是虛，面對真刀真槍的實際不知從何下手，畫虎不成反類犬的情形時有可見。原因何在？關(guān)鍵的一點是淡忘了‘實事求是’這一樸實的辨證唯物主義真理。管理本無定式，要實現(xiàn)企業(yè)科學的人力資源管理關(guān)鍵還是要找回‘實事求是’這個思想法寶。要牢牢把握住企業(yè)自身的實際，從實際出發(fā)逐步實現(xiàn)企業(yè)科學的人力資源管理。

建立企業(yè)人力資源管理的競爭激勵機制，是企業(yè)在市場競爭的浪潮中深化內(nèi)功的重要舉措。通過建立有效的競爭激勵機制，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的潛能在競爭激勵的氛圍中也將得以發(fā)掘。如何建立企業(yè)人力資源管理的競爭激勵機制，也可以說是見仁見智。本文在此也僅是從個人實踐的角度出發(fā)發(fā)散性的略談一二，希望能對人力資源管理的同行起到拋磚引玉的作用。

一、薪酬分配必須和考核掛鉤，建立有效的競爭激勵機制。

人力資源管理的核心就是競爭激勵機制的問題，而競爭激勵機制 １的關(guān)鍵就是個人利益與企業(yè)利益以及薪酬分配與績效考核的有機結(jié)合這兩大問題。

我們在實際的人力資源管理中，分配與考核經(jīng)常是各行其道的。然而沒有考核的分配同沒有分配的考核，其結(jié)果都一樣。起不到任何獎勤罰懶的競爭激勵效果。對于沒有考核的分配，員工會認為分配所得是理所當然，干好干壞一個樣，這種情緒的蔓延，對的人力資源管理來講是一種沉重的打擊，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展來講也同樣是百害而無一利，必將嚴重影響到企業(yè)生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，企業(yè)要想發(fā)展壯大將只能是紙上談兵。

也許有人會認為這種做法可以保持員工隊伍的穩(wěn)定。不錯，穩(wěn)定下來的隊伍將只是庸才的組合，有用之才只要有合適的機會就會跳槽，用不了多長的時間企業(yè)剩下來的隊伍將多是無能之輩，企業(yè)到了這一步，要想走得更遠是很難想象的。

反之亦然，沒有分配結(jié)合在一起的考核也同樣顯得軟弱無力，員工對于無實質(zhì)利益損害的考核，根本就不放在心上。在考核當中陽奉陰違、敷衍從事的情況時有可見。缺乏嚴明的制度，沒有將薪酬分配與績效考核有機的結(jié)合起來，職能部門在管理當中也只能徒嘆奈何。

因此，要調(diào)動員工的積極性，必須要把薪酬分配與績效考核密切的結(jié)合起來

二、競爭上崗與末尾淘汰有機結(jié)合，強化企業(yè)競爭激勵機制。在實際人力資源管理當中，簡單的依靠解除勞動合同或簡單的依

靠升降薪酬的管理辦法來解決問題，實際上并不是一種值得羨慕的高明辦法，在這樣的企業(yè)里員工缺乏凝聚力和歸宿感，多有一種匆匆過客的心理。

要營建企業(yè)的競爭激勵機制，應(yīng)當本著以人為本的原則，制定適合本企業(yè)實際的人力資源管理競爭激勵機制。競爭上崗與末尾淘汰有機結(jié)合就是一種是強化企業(yè)競爭激勵機制的重要手段。

競爭上崗早已不是什么新鮮事物，然而真正在企業(yè)里能夠徹底 規(guī)范運作的并不多。原因是多方面的：一是企業(yè)經(jīng)營者的認識和重視程度，二是沒有設(shè)計規(guī)范的競爭上崗制度，企業(yè)往往是到了無其他路可走的情況下才考慮到競爭上崗，或者是風頭來了，想起搞一次競爭上崗而搞競爭上崗，搞完之后不了了之。這種做法實際就是一種缺乏遠見、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃能力的臨時行為。更主要的是要設(shè)計一套科學合理系統(tǒng)規(guī)范的競爭上崗制度并非一件簡單的事情，不啟用專業(yè)人才也很難辦到。在競爭上崗管理制度中涉及到崗位設(shè)置、崗位職務(wù)規(guī)范說明、績效考核、考核量表的設(shè)計以及綜合組織協(xié)調(diào)等工作。沒有一個系統(tǒng)規(guī)劃和較強的專業(yè)人士的參與，要搞出一套科學合理能長期使用的競爭上崗管理制度是很難的。

因此，一定要從企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，綜合平衡、系 統(tǒng)配套的制定競爭上崗制度。不能為了競爭上崗而競爭上崗，要從認識上將企業(yè)的生死存亡、發(fā)展壯大與建立企業(yè)內(nèi)部競爭激勵機制緊密的聯(lián)系起來。只有居安思危、積極進取才能領(lǐng)導企業(yè)實現(xiàn)真正的騰飛。優(yōu)化內(nèi)部競爭激勵機制，是企業(yè)未雨綢繆、強化市場競爭的有力保證。在實行競爭上崗的同時輔以末尾淘汰制的管理辦法，是一個相輔

相成的管理組合。末尾淘汰的目的就是為了通過擇優(yōu)競爭將相對優(yōu)秀的人才留下來。

競爭上崗與末尾淘汰在內(nèi)涵上是相通的，但二者的出發(fā)點與 做法截然不同。競爭上崗從崗位自身的角度出發(fā)，引入崗位競爭，從而確立各個崗位與能力強者的結(jié)合，應(yīng)聘競爭各個崗位的即可能是原崗位人員也可能是外圍人員，而末尾淘汰制是通過綜合考核比較，在保留其他成員原崗位不變的前提下將末尾的淘汰，通過制度逐漸實現(xiàn)機構(gòu)冗員的精簡而不至引起大的波動，同時給人以危機感和緊迫感從而促使員工努力工作積極表現(xiàn)。末尾淘汰在另一方面也有利于企業(yè)人才的合理流動。

競爭上崗與末尾淘汰制是從相對動和相對靜的兩方面反映了不同的管理辦法。企業(yè)在實際人力資源管理中應(yīng)根據(jù)實際情況將競爭上崗與末尾淘汰制有機的結(jié)合起來。

三、實行部分工資總額承包到部門，靠經(jīng)濟杠桿建立內(nèi)部競爭激 勵約束機制。

在當前的人力資源管理中有一個新的動向，既‘人力資源管理重心的下移和戰(zhàn)略地位的上升’。隨著計劃經(jīng)濟時代的結(jié)束，一切聽政府安排的時代已經(jīng)一去不復返，企業(yè)有了極大的自主權(quán)，面對日益開放的世界和日益強烈的市場競爭，人才競爭的重要性已人所共知，企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位在優(yōu)秀遠見的企業(yè)里空前提高，在國外，董事長、總經(jīng)理親自擔任人力資源部門經(jīng)理的例子很多。從另一方面來講，所謂人力資源管理重心的下移是指人力資源管理已不僅僅是人

力資源部門的事情，同時也是每一個職能部門和每一個員工自己的事情，由此可見人力資源管理無處不在的普遍性和重要性。

企業(yè)在人力資源管理中，必須面對一個直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的實際，既必須控制企業(yè)的人工成本。而離開了各職能部門的配合，要將人工成本管理用工作搞好不是件容易的事情。人力資源管理重心的下移從某種程度上講使得依靠各個職能部門管理好各自的人力資源成為了一種可能，也成為了一種必然。

企業(yè)要真正建立適合自己的合理有效的分配激勵機制，必須結(jié)合自身實際特點和需要認真的分析研究。在這里，僅僅從分配與優(yōu)化崗位設(shè)置的這一角度出發(fā)，談?wù)剬⒉糠止べY總額劃分到部門，靠經(jīng)濟杠桿建立內(nèi)部競爭激勵約束機制的辦法。

將部分工資總額承包到部門，必須要在扎實的人力資源管理基礎(chǔ)之上進行。具體講要做好以下幾方面工作

一、企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要而作出的組織架構(gòu)的合理設(shè)計

二、必須以人工成本核算、定員定額、職位分析、勞動崗位評 價、效考核為基礎(chǔ)和配套條件。明確各個崗位的復雜程度和難度以此確定各個職位的分配標準，通過定員定額將人工成本核算與職位薪酬設(shè)計有機的結(jié)合起來，并通過績效考核確定獎勵計劃。

三、通過各部門崗位分布與崗位數(shù)量確定其年度或半年度薪酬分配總額，薪酬總額不隨員工數(shù)量增減而變化，從而促使各部門內(nèi)部競爭激勵約束機制的建立。

四、必須將部門經(jīng)理納入競爭上崗的范圍，你提出要這樣多人，要這樣那樣的條件才能開展工作，那就讓我們聽聽崗位競爭對手的聲

音好了。不如此，就無法解決各部門的山頭保護主義，企業(yè)的利益也必將受到損害。

五、對于因加強內(nèi)部管理、挖掘部門內(nèi)部員工的潛力精簡了崗 位而節(jié)余的薪酬總額，原則上由各部門自由處理，即可按照部門內(nèi)各崗位的原標準折合計算，又可重獎有功人員，從而有利于留住精英人才。

總之，實行這一管理辦法有利于精簡冗員，有利于降低企業(yè)人工成本但又能提高在崗員工的收入水平，實現(xiàn)企業(yè)分配與用工關(guān)系向‘一流的企業(yè)、一流的收入、一流的人才’轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)儲備更多的人才。但應(yīng)清楚的認識到必須與競爭上崗緊密的結(jié)合起來，通過外在的競爭壓力促使各部門不斷自我優(yōu)化。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源管理的激勵機制

淺談企業(yè)人力資源管理的激勵機制

[摘要]企業(yè)要想在競爭激烈的市場中取得可持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵，因此需要構(gòu)建企業(yè)的人力資源管理機制，做到才盡其用，真正為企業(yè)的發(fā)展貢獻一份力。本文在企業(yè)人力資源管理機制建設(shè)重要性基礎(chǔ)上，針對存在的實際問題，提出了構(gòu)建企業(yè)人力資源管理的相關(guān)對策，以期提升企業(yè)人力資源管理水平。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理激勵機制

人力資源管理激勵機制的本質(zhì)，是采取切實有效的措施來不斷誘發(fā)員工的工作動機，使企業(yè)員工能在完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的同時，也能實現(xiàn)自身發(fā)展的需要，增加滿意度，從而促進員工保持比較持久的積極性與創(chuàng)造性，不斷推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)健全完善人力資源管理激勵機制的必要性

（一）是提升員工積極性與創(chuàng)造性的需要。

企業(yè)不斷健全完善人力資源管理激勵機制，能充分調(diào)動企業(yè)員工工作上的積極性，這有利于提升企業(yè)的績效，而績效則是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)中，采取激勵機制能督促員工進一步發(fā)揮其生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性，不斷去提升自身的潛力，并熱衷于將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機結(jié)合在一起，促進企業(yè)的順利發(fā)展。

（二）是提升人力資源素質(zhì)的需要。

充分挖掘企業(yè)員工的個人潛力，這在生產(chǎn)與管理中將會起到極為重要的作用。在充滿激勵的工作環(huán)境中，員工的潛力能獲得大部分的發(fā)揮，進而提升其人力資源整體素質(zhì)。比如在集團公司實行管理人員，技術(shù)人員、1操作人員三大序列，雖然不同二級單位在三類人員上側(cè)重點不同，但這三類員工卻構(gòu)成了各個單位的人才庫，各個單位都應(yīng)結(jié)合實際，建立健全和完善有差異的人力資源管理激勵機制，以便能夠提升員工潛能，更好讓員工在其所處的層次內(nèi)發(fā)揮其應(yīng)有作用。

二、企業(yè)人力資源管理激勵機制存在的問題

當前，有些企業(yè)在人力資源管理激勵機制建設(shè)方面，還存在諸如人力資源管理模式滯后、忽略了人的社會性、員工激勵機制單一等問題，主要表現(xiàn)在：

（一）人力資源管理模式滯后。

在當前不少企業(yè)中，人力資源管理方面并沒有擯棄傳統(tǒng)人事管理模式，企業(yè)高層還沒有意識到人力資源管理模式的重要性，對員工的管理也就自然沒有轉(zhuǎn)變到以人為本的管理模式上來。所以，沒有構(gòu)建與企業(yè)科學發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)工作目標，也就不能去挖掘更多的人才。不能構(gòu)建新型的人才運作機制，人力資源管理模式滯后，對企業(yè)健康發(fā)展是不利的。

（二）員工激勵機制單一。

有些企業(yè)，特別是在煤礦企業(yè)，在當前的發(fā)展格局下，其員工激勵的方式還是比較單一，要么只強調(diào)經(jīng)濟方面的獎勵，要么只是重視精神方面的獎勵，員工激勵的單一方式，是一刀切，根本分不出人對企業(yè)貢獻的大小。企業(yè)管理層還沒有意識到，按照企業(yè)發(fā)展不同階段的目標和對不同層次人才的需求，建立相關(guān)的人才激勵措施。

（三）忽略了人的社會性。

當前在不少企業(yè)中，還存在著將人才定位于“經(jīng)濟人”的層面，沒有充分重視人才的社會性，并且簡單地認為，只要是滿足員工的物質(zhì)方面的需求，就自然會留住人才，這顯然忽視了人的自我實現(xiàn)與自我發(fā)展方面的“社會性”需求。不重視人的“社會性”，而僅僅看重其只是追求經(jīng)濟性方面，這會使得員工的積極性大大折扣，讓員工感受不到來自企業(yè)的關(guān)愛，不利于將其與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起，更不利于發(fā)揮其創(chuàng)造性。

三、加強企業(yè)人力資源管理激勵機制建設(shè)的對策

針對有的企業(yè)人力資源管理激勵機制存在的具體問題，下面結(jié)合筆者所在企業(yè)發(fā)展的實際，提出以下若干對策。

（一）積極營造企業(yè)人力資源管理激勵氛圍。

為了構(gòu)建人力資源管理激勵氛圍，應(yīng)該善于改變傳統(tǒng)觀念，將以往的人事管理改變?yōu)楝F(xiàn)代意義上的人力資源開發(fā)管理，積極堅持以人為本，并且牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資源”等先進理念。另外，還要構(gòu)建適合自身企業(yè)的企業(yè)文化。從本質(zhì)上來講，管理也屬于文化，企業(yè)文化在人力資源管理中屬于一個重要機制。只有企業(yè)文化和每一位員工的價值觀相吻合，企業(yè)員工才會將其企業(yè)發(fā)展目標當成自己的發(fā)展目標，所以，任何一家企業(yè)都需要建立員工認可的企業(yè)文化，進而為企業(yè)長期發(fā)展提供不竭動力。

（二）制定層次不同的激勵機制。

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要管理層在人力資源管理方面，按照企業(yè)所處階段的不同而采取不同的激勵制度，這樣能讓員工感受到自己的不足之處，更有利于其今后的發(fā)展。不管采取哪種形式的激勵機制，都是為了做到人盡其才，更好為煤礦企業(yè)發(fā)展做貢獻。比如：

對企業(yè)中的高層管理人員，需要重點強調(diào)其管理才能，進而構(gòu)建好的內(nèi)部人際關(guān)系，因此對這部分員工在條件允許情況下，可以考慮實行長期獎勵，比如學習民營企業(yè)的股權(quán)激勵。另外，除了給予其高薪資與福利之外，還應(yīng)該強調(diào)在精神方面的獎勵，只有這樣才能滿足其去積極實現(xiàn)自我價值方面的追求。

對企業(yè)中的一般管理人員和技術(shù)人員，則需要及時聽取其意見，明白其真正需要什么，怎么樣對其進行獎勵。對于這部分人員應(yīng)該使用的是精神獎勵與物質(zhì)獎勵并重的形式，來滿足其收入與尊重方面的需求。

對企業(yè)中的操作人員，則需要重點突出物質(zhì)方面的獎勵，來滿足其追求高收入與改善生活水平的需要。

在激勵機制建設(shè)方面，這兩年內(nèi)集團公司重拳出臺了管理人員條例和技術(shù)人員條例，對管理人員、技術(shù)人員、操作人員三大序列實施分類管理和縱向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我認為這個機制還是比較好的。但也存在管理人員與技術(shù)人員如何交流與雙跨、管理人員的職稱權(quán)益如何對待等沒有解決的問題，需要在實踐過程中總結(jié)完善。

（三）建立公平激勵機制。

企業(yè)建立激勵制度的前提是公平原則，在對企業(yè)內(nèi)部員工意見進行充分征求的基礎(chǔ)之上，制定出讓絕大多數(shù)人認可的制度，體現(xiàn)出對人“社會性”方面的需求，這才能保證激勵機制發(fā)揮其長效作用。另外，還要將激勵機制與考核制度有機地聯(lián)系起來，只有這樣才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部職工的競爭方面的意識，充分發(fā)揮其內(nèi)在潛能。構(gòu)建科學的人才績效考核體制，對人才的類型與層次進行科學鑒定，創(chuàng)建人才庫，真正做到有的放矢。通過評價考核，對崗位配置進行優(yōu)化，將職級、人才、待遇等落到實處，實現(xiàn)人才科學配置。最后，在進行激勵制度制定時，還需要充分體現(xiàn)出一定的科學性，將工作進一步細化。企業(yè)需要進行系統(tǒng)性的進行分析，并且積極尋找和激勵相關(guān)的信息，了解員工真正需求什么，再進行有針對性的修改激勵具體政策。

總之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境為企業(yè)提供了難

得的發(fā)展機遇。面對好的發(fā)展形勢，企業(yè)應(yīng)該從實際出發(fā)，制定多種人才激勵機制，將激勵手段與激勵的目標充分地結(jié)合起來，改變傳統(tǒng)的思維模式，真正構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理新機制，留住人才，并且利用好人才，讓人才真正地全身心投入到企業(yè)實際工作中，為企業(yè)發(fā)展作出更大的貢獻。

第三篇：企業(yè)人力資源管理的激勵機制應(yīng)用探討

我國市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，給國內(nèi)企業(yè)即帶來了發(fā)展機遇，同時也給企業(yè)帶來艱巨的挑戰(zhàn)，如此機遇與挑戰(zhàn)共存的局面，若企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境中屹立不倒，獲得生存和發(fā)展的機會，就必須認識到激勵機制的重要性，堅持以人為本的思想理念。企業(yè)人力資源管理制度，激勵機制是其重要組成部分，科學合理的企業(yè)激勵機制，有助于調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造能力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，立足于激烈的市場競爭中。

一、企業(yè)人力資源管理中激勵機制起到的作用

企業(yè)得以生存發(fā)展的本質(zhì)是人，最為重要的資源是人，企業(yè)管理的主要對象也是人，企業(yè)人力資源管理的途徑，以調(diào)動員工的主觀能動性的激勵為主要方式和手段。企業(yè)若要在市場競爭中立于不敗之地，強化自身的競爭力度，人力資源管理水平起著決定性的作用，因此企業(yè)的激勵機制必須不斷更新完善，充分挖掘職工潛力，調(diào)動職工工作積極性和自覺性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（一）動力作用，提升員工素質(zhì)

企業(yè)人力資源管理中激勵機制對員工起到的作用：首先，有助于調(diào)動員工的工作主動性和積極性，以及最大限度挖掘員工的工作潛力。人具有的潛能是巨大的，人的潛能能否被充分挖掘，激勵機制是否奏效起著決定性的作用?？茖W合理的激勵策略對調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造能力，消極倦怠心理有極大的促進作用，最大化的發(fā)揮員工潛力。據(jù)實驗表明：員工在日常的工作中，僅發(fā)揮出20%～30%的能力，若能得到足夠的激勵，其能力的發(fā)揮可以達到80%～90%。因此健全完善的激勵機制，有助于員工全心全意的投入到工作，開展高效的工作，從而促進企業(yè)目標的達成，由此可見激勵的重要性。其次，有助于培養(yǎng)企業(yè)員工的個人素質(zhì)，健全完善的激勵機制，有調(diào)控人行為趨向的作用，促使員工提升學習熱情，積極參加實踐，在學習和實踐過程中，促進個人素質(zhì)的提升，提高自身工作水平。

（二）導向作用

利用目標的設(shè)置調(diào)動人的動機，引導人的行為，統(tǒng)一個人目標和企業(yè)目標，即是目標激勵。激勵機制的作用以滿足職工個人利益為先，且利用相關(guān)方式和手段，逐步引導職工將個人目標與企業(yè)目標相結(jié)合，激發(fā)企業(yè)員工潛能和積極性，以及調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性。激勵機制的有效性，能夠逐漸引導員工與企業(yè)既定的發(fā)展目標去調(diào)和，為員工工作導向，促使員工自覺提升專業(yè)技能和業(yè)務(wù)水平，主動提升思想素質(zhì)，為企業(yè)作出貢獻，實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一。

（三）優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)凝聚力

當今社會，人才競爭愈發(fā)激烈，人力資源是第一資源，推動經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵在于人的作用，因此留住人才、穩(wěn)定企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，是企業(yè)加強競爭力度的有效途徑。怎樣擁有人才、招攬人才，是企業(yè)人力資源管理工作的首要任務(wù)。企業(yè)可以制定相關(guān)具備誘惑力的激勵機制，招攬人才，發(fā)揮人才優(yōu)勢，并讓其全身心的投入到工作中，最大限度的發(fā)揮其聰明才智，優(yōu)化人力資源配置，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的支撐。員工工作的積極性和主動性，以及潛能的發(fā)揮，決定著企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效益的高低。員工作為人力資源的個體，企業(yè)設(shè)置的激勵手段必須滿足員工需求，符合員工行為活動規(guī)律，最大限度激發(fā)員工積極性及創(chuàng)新性，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益。再有，完善的激勵機制，有助于企業(yè)凝聚力的提升。激勵機制的功能不僅影響職工個人，對其周遭的人也會產(chǎn)生不同程度的影響，利用相關(guān)的激勵策略，讓員工團結(jié)在企業(yè)的周圍，形成強盛的影響力和競爭氣氛，推動企業(yè)的發(fā)展。

二、激勵機制的類別

所謂激勵，意為鼓勵的含義，指的是在企業(yè)人力資源管理工作中，企業(yè)設(shè)置相應(yīng)的條件，調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標積極奮斗。以管理學的角度出發(fā)，激勵就是利用外在因素激發(fā)員工的內(nèi)在動力，并充分發(fā)揮自身潛能，努力達成工作目標的心理過程。以心理學的角度出發(fā)，激勵就是在特定的時間內(nèi)，不斷調(diào)動員工動機的過程。激勵簡言之是一種精神狀態(tài)，起著促進和調(diào)動的功能，引導員工向著明確的企業(yè)目標努力。由于企業(yè)員工個體之間存在差異，要求激勵策略必須具備針對性，滿足員工實際需求，如有的員工需要培訓和晉升機會，有的需要得到充分的肯定，有的則需要精神激勵和物質(zhì)獎勵等，這就需要激勵措施的多樣化，以此激發(fā)員工的工作熱情。

（一）目標激勵

目標激勵指得是企業(yè)為員工設(shè)置一定的任務(wù)目標，在規(guī)定時限內(nèi)達成目標，便予以獎勵，相反未完成規(guī)定目標的予以相應(yīng)的處罰。如此，給員工帶來一定壓力的同時，促使其竭盡全力的完成任務(wù)。企業(yè)組織目標的實現(xiàn)，必須是由群體和個體共同奮斗才能得以完成的，企業(yè)組織目標的設(shè)定，具有高效的引導和激勵效果。企業(yè)管理者可以利用目標的設(shè)定，激發(fā)員工的主觀能動性。

（二）機會激勵、民主管理激勵

首先，機會激勵，企業(yè)通過考察員工的具體表現(xiàn)，予以其一定的培訓機會和晉升機會，豐富其工作內(nèi)容，讓員工挑戰(zhàn)更高的難度，接受更多的責任。其次，民主管理激勵，采用民主手段，可以調(diào)動員工的參與性，積極地參與到管理工作中，讓員工充分感受到信任和重視，進而讓其產(chǎn)生責任感，激發(fā)工作積極性。

（三）獎勵激勵、情感激勵

首先，獎勵激勵指的是員工為企業(yè)做出一定貢獻，企業(yè)予以一定的物質(zhì)獎勵，亦或是精神獎勵，如獎金或是津貼等實際獎勵，以此予以員工鼓勵。企業(yè)采取滿足員工實際需求的獎勵方式，且合理的薪酬分配是基礎(chǔ)條件，并且是影響企業(yè)員工切身利益的基本因素，合理的薪酬制度，直接決定著企業(yè)員工的工作自覺性。其次，情感激勵指得是構(gòu)建人與人之間的和諧情感關(guān)系，以此激發(fā)員工的工作主動性。任何個體都存在著情感需求，情感制約著人的行為，所以企業(yè)需在整體企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建和諧的情感關(guān)系，提高對企業(yè)員工的重視度，促進彼此關(guān)系的和諧，以此為基礎(chǔ)衍生出人與人之間的信任和協(xié)作，讓員工感受到被關(guān)注、被尊重，強化員工歸屬感。

三、企業(yè)人力資源管理的激勵機制應(yīng)用途徑

企業(yè)要在競爭激烈的社會經(jīng)濟中生存且發(fā)展，必須重視企業(yè)人力資源管理中激勵機制的重要性，以及激勵機制占據(jù)的重要地位。

（一）建立以人為本的管理理念

人力資源是企業(yè)生存、發(fā)展的第一資源，企業(yè)效益的提升知識資本是其驅(qū)動力。當前，我國大部分企業(yè)存在著這樣的現(xiàn)象，管理處于粗放狀態(tài)，人才流動快、成本消耗大，而人力資源的管理必須堅持以人為本，人才是流動的不是穩(wěn)定不變的，企業(yè)之間激烈的競爭，導致企業(yè)的滯后發(fā)展。因此，激勵機制的有效性，是企業(yè)人力資源管理留住人才，防止人才流失的主要手段。完善的激勵機制，有助于統(tǒng)一員工的思想和理念，調(diào)動員工的行為，最大程度的發(fā)揮其潛能為企業(yè)貢獻力量?？茖W合理的激勵機制，突破績效評估的局限性，是基于戰(zhàn)略人力資源管理理論，以及根據(jù)具體實踐分析的基礎(chǔ)，呈現(xiàn)了企業(yè)績效管理的現(xiàn)代化涵義。以人為本的人力資源管理理念，必須保障員工的人格、需求得到充分的尊重，充分挖掘員工潛能，為員工提供施展平臺。引導員工設(shè)計職業(yè)生涯，探尋符合自身能力特點的發(fā)展途徑。將員工個人發(fā)展目標融于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促使員工與企業(yè)共同成長，實現(xiàn)人力資源效益最大化。

（二）創(chuàng)建完善的薪酬分配與績效考核體系

完善的薪酬分配制度，以及健全的績效考核體系是企業(yè)必備的兩個要素。其中，薪酬激勵是物質(zhì)激勵的主要手段，也是企業(yè)員工激勵系統(tǒng)必不可少的組成部分，科學的薪酬制度對于員工績效的提升具有極大的促進作用。目前，雖然企業(yè)已提升員工的勞動報酬，績效也相應(yīng)提升，但薪酬激勵效果還未完全發(fā)揮作用，主要體現(xiàn)在：首先，對外競爭性的缺失，目前尚未形成完整的薪酬市場決定機制，市場化程度偏低，致使員工薪酬和市場價格相背離，競爭力度薄弱，其中最具競爭力的員工職位，核心職位上的優(yōu)秀人才的薪酬與市場價位脫軌，現(xiàn)行的薪酬標準無法準確體現(xiàn)人才的市場價值。其次，對內(nèi)公平性的缺失，現(xiàn)階段薪酬設(shè)置太過呆板，總薪酬比例中業(yè)績性薪酬所占比重偏低，主要體現(xiàn)在不根據(jù)績效、效率計量薪酬的現(xiàn)象；工作級別工資差距較小，無法充分映射不同級別工作人員的勞動價值含量；企業(yè)內(nèi)部研發(fā)型人員的薪酬，與普通員工之間的薪酬差距也偏低，種種形式上的公平造成了實質(zhì)上的非公平。因此，企業(yè)必須創(chuàng)建完善的薪酬分配與績效考核體系。

四、結(jié)語

總而言之，人力資源管理是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)，激勵機制的有效性，有助于企業(yè)對人才的高效管理。在實際的企業(yè)人力資源管理中，激勵措施具有多樣性，如物質(zhì)激勵、精神激勵、文化激勵等等激勵機制，這些激勵機制策略都實現(xiàn)了對人才的高效管理，推動企業(yè)發(fā)展進步，充分發(fā)揮激勵機制在人力資源管理中的功能，為企業(yè)創(chuàng)造高額的經(jīng)濟效益。

第四篇：試論企業(yè)人力資源管理的激勵機制

試論企業(yè)人力資源管理的激勵機制

一 激勵的概念

激勵的概念來源于英文 Motivation，它含有激發(fā)動機 鼓勵行為 形成動力的意義 人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵

一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終 因為人的需求是多種多樣 無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復 持續(xù)不斷的 當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去 二 激勵在人力資源管理當中的意義

哈佛大學的威廉 詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20 ~30 的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出 80 ~90，其中 50 ~60%的差距是激勵的作用所致 然而，大多數(shù)部門的領(lǐng)導人，每當出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā) 一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn) 由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響

三 激勵人力資源開發(fā)的依據(jù)

美國的羅絲維爾認為：人力資源開發(fā) 指的是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開發(fā)活動 它將企業(yè)的目標與任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)抱負融為一體，目的是提高企業(yè)的

勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施 只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展 四 對企業(yè)人力資源激勵機制的思考

1.建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，機構(gòu)健全 制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點 新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠發(fā)展 的方向 只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，才能使用人制度 報酬獎勵制度以及一系列的內(nèi)部管理制度 企業(yè)的經(jīng)營管理機制才會最終走上規(guī)范化 科學化和制度化的軌道 2.戰(zhàn)略性 人力資源激勵是方向 一是在戰(zhàn)略指導思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是 以人為本 管理；二是在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了 獲取競爭優(yōu)勢 的目標管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是 全員參與 的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運用 系統(tǒng)化科學方法和人文藝術(shù) 的權(quán)變管理

3.現(xiàn)代人力資源管理是通過 激勵 來實現(xiàn)的，即以激勵為中心 企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻身精神 推動他們努力工作的激勵機制或制度體系 必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構(gòu)成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系

4.管理激勵與制度激勵的有機整合是核心 在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究 要求管理主體能綜合運用政治學 社

會學 心理學甚至人體功效學等知志和技術(shù)，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻，這就是所謂管理激勵 而經(jīng)濟行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本 最普遍 最具主導性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài) 在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制5.激勵方式的權(quán)變運用

是關(guān)鍵 從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異 并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大 因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶 在實際工作中我們常用的激勵方式有：（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵 目標激勵目標激勵即通過給予人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標 薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法 將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結(jié)合起來，能取得意想不到的效果 績效考評的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)

（2）參與激勵 參與激勵，是讓員工參與企業(yè)管理，使員工產(chǎn)生主人翁責任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性 做自己的事情總比替別人做事情更有勁，最好的激勵莫過于自己激勵自己 通過參與，形成員工對企業(yè)的認同感 歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要 小到如為員工專門設(shè)立 合理化建議 獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人 大到適度授權(quán)，領(lǐng)導者授予下屬的決策權(quán)力的大小 多少與被授權(quán)者的能力 與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過寬或過窄，要堅決視能力授權(quán)和因事授權(quán)

（3）關(guān)心激勵 關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果 企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當成自己的歸屬 如果企業(yè)領(lǐng)導人時時關(guān)心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產(chǎn)生激勵

（4）公平激勵 公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用 只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境 員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系 走后門等不正當手段

（5）認同激勵 大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認，尤其是要得到領(lǐng)導的承認 所以，當某個員工取得一定成績后，領(lǐng)導要向該員工表示已經(jīng)

知道其取得的成績，并向其表示祝賀 因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認同

（6）獎勵激勵 獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用 獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面物質(zhì)獎勵包括工資 晉級 獎金及各種實物 精神激勵包括給予

各種榮譽稱號等 人們通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績

（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓激勵 作為組織的管理者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神

（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手 良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進取的良好風氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感 作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境 人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標而努力

（9）壓力激勵 壓力也是一種激勵方法 沒有壓力就沒有動力 生機勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓

力下得到推動 只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努 力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

第五篇：淺談公共部門人力資源管理激勵機制

淺談我國公共部門人力資源管理激勵機制

摘要：伴隨著我國行政體制的改革，原有的人事制度也已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣膊块T人力資源管理。知識化和信息化的發(fā)展決定了重視激勵已經(jīng)成為人力資源管理的一個發(fā)展趨勢。但我國對公共部門人力資源管理中激勵機制的研究探討目前還處在初級摸索階段，本文針對目前所存在的問題進行分析并提出改進措施。

關(guān)鍵詞：公共部門人力資源管理激勵機制

公共部門人力資源激勵機制是指公共部門引導工作人員的行為方式和價值觀念，以實現(xiàn)共同的目標，按預(yù)定的標準和程序?qū)⒐操Y源分配給公共部門工作人員的過程。通過激勵來調(diào)動公共部門人員的積極性、創(chuàng)造性，是公共部門人力資源開發(fā)與管理的一項重要任務(wù)。

一.公共部門人力資源激勵機制的現(xiàn)狀以及其存在的問題

由于傳統(tǒng)認識上的某些偏差，我國公共部門人員隊伍中存在著相當程度上的工作熱忱減退，工作積極性不高，以至于對組織形象漠不關(guān)心、對服務(wù)對象(公眾)生硬冷淡、工作敷衍了事、出工不出力、錄用不稱職的人等現(xiàn)象比比皆是。甚至由于對法律、法規(guī)、規(guī)則的漠視而導致的違紀違法行為的也逐漸增多, 給政府效能的提高與良好形象的樹立也帶來了不良影響。

激勵的基本任務(wù)和主要作用就是調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和主動性。而目前之所以出現(xiàn)以上所提到的一些現(xiàn)象，主要原因就是缺乏一套新的行之有效的激勵體系, 導致我國政府人員積極性發(fā)揮難以產(chǎn)生預(yù)期的效果。

歸納起來，其日益暴露的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏對“人”激勵的思想認識

我國公共部門傳統(tǒng)意識是以“事”為中心，缺乏對“人”的重視。在由人事管理到人力資源管理工作的觀念演變中，已經(jīng)將“人”作為一種資源，人力資源管理意識進步。但卻很少人意識到激勵在人力資源管理中的重要意義。

（二）激勵重“公平”輕“效率”，薪酬制度缺乏合理性和公平性

我國公共部門實行的工資制度，并不與能力和業(yè)績相關(guān)，而是與工齡掛鉤的。公共部門的經(jīng)費由國家財政負擔，工資實行平均化分配。以集體為單位的獎金制度又存在“搭便車”問題，無論個人努力程度如何，“大鍋飯”人人有份，這種以平均分配為導向的薪酬制度較為固化，缺乏彈性，職工薪酬調(diào)整也缺乏公平性，不能達到預(yù)期的激勵效果，激勵機制名存實亡。

（三）人才流動機制僵化，缺乏競爭激勵

人力資源只有通過有效流動，才能充分發(fā)揮資源整合與優(yōu)化配置的作用。而我國的公共部門長期以來對于人力資源的流動持保守態(tài)度，人員基本上是“只進不出”和終身制，一個典型的表現(xiàn)就是能升不能降。在上級領(lǐng)導的培養(yǎng)下，下級員工職級逐步上升，這很容易形成帶有封建色彩的人身依附關(guān)系，所謂的晉職就演變?yōu)椤耙倥芄佟钡默F(xiàn)象。不健全的競爭機制不利于人才的成長和合理使用，更影響公共部門目標的實現(xiàn)。

（四）缺乏科學、有效的績效考核體系

績效評估是激勵員工的手段。由于公共部門所創(chuàng)造的社會效益通常要在一個較長的周期內(nèi)才能體現(xiàn)出來，并且很難以簡單貨幣性的指標去衡量，而對公職人員的績效評估往往也只能采取一些間接性的指標。由于公共部門集體勞動的性質(zhì)和產(chǎn)出的難以量化，以及在績效評估執(zhí)行過程中“印象分”、“感情分”、“關(guān)系分”難免存在，決定了公職人員的業(yè)績很難得到準確客觀的評價?？己酥笜藛我换?，多為評價性描述 , 如德、能、勤、績等，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價值。

（五）激勵手段的匱乏和低效

公共部門的物質(zhì)激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理，不能反映公職人員的工作業(yè)績和實際才能，無法調(diào)動工作人員的積極性；精神激勵手段流于形式，長期以來只講奉獻，不講利益，難以起到精神激勵的作用。缺乏以個人潛能和績效為基礎(chǔ)的靈活而多元化的激勵手段。同時，公務(wù)員缺少競爭壓力，懲戒約束機制也蒼白無力，除非構(gòu)成違法犯罪，公務(wù)員的終身制使得他們毫無危機意識。

二.建立完善的公共部門人力資源激勵機制的可選性措施

畢竟我國公共部門人力資源管理還處于摸索階段，出現(xiàn)以上這些問題無可厚非，重要的是發(fā)現(xiàn)問題之后要及時解決問題，建立完善的激勵機制。沒有合理、科學、系統(tǒng)的激勵機制，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，組織發(fā)展停滯。針對上面的問題，本人提出以下幾點建議：

（一）視“人” 為可開發(fā)資源，注重對“人”的激勵和開發(fā)

人的智慧和潛能是取之不盡、用之不竭的資源。“工欲善其事，必先利其器”。建立完善的激勵機制，首先就應(yīng)該注重對人員的教育、培訓和開發(fā)。第一，對在職員工進行教育，以此來提高員工的全面素質(zhì)，使他們端正服務(wù)態(tài)度、增強服務(wù)能力、提高服務(wù)積極性，達到勝任工作的目的；第二，對新員工進行培訓，使他們在短時間內(nèi)具有完成工作任務(wù)的能力，提高工作效率；第三，從長遠角度投資人力資源，對員工進行開發(fā)，發(fā)掘其潛力，培養(yǎng)和激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。雖然《國家公務(wù)員培訓暫行規(guī)定》規(guī)定了公務(wù)員參加培訓既是權(quán)利又是義務(wù)，但培訓過程過于流程化，并不能達到預(yù)期效果。應(yīng)該加大對人力資源開發(fā)的投入，樹立人高于一切的價值觀，鼓勵他們不斷成長進步，發(fā)掘他們最大的潛力達到“自我實現(xiàn)”。

（二）完善薪酬制度，使其公平合理有彈性

人們對自己職業(yè)的歸屬感、自豪感和安全感與工資水平有著直接的關(guān)系?？茖W合理的薪酬制度有較大的正激勵作用。要完善薪酬制度，就要增加公職人員收入的變動彈性，采用職薪掛鉤的分配方法，使公職人員的收入真正與其承擔的責任、風險相一致。而且公職人員工資報酬的具體水平并不完全與級別成正比，要根據(jù)公共部門具體機構(gòu)存在的差異而有所不同。另外，要確定各級層職員工資上下限限制以及工資水平浮動的上下限，做到工資調(diào)整的公平合理。

（三）建立靈活有彈性的人才流動制度

“ 流水不腐 , 戶樞不蠹 ”。人力資源也一樣，靈活有彈性的人才流動機制才能促進組織的欣欣向榮。而我國目前公共部門的人才流動機制是非常僵化的，要改變這種現(xiàn)狀可以從以下幾個方面入手：一 ,打破公職人員雇傭終身制，引入任職競爭淘汰制度，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。所謂 “樹挪死，人挪活”。二，在人才選拔上，進一步拓寬競爭范圍，做到從全社會范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀人才，并加強監(jiān)督，把賄選降低到最小程度，加大對干部選拔過程中的非權(quán)力制約。三，建立科學的晉升制度，推行競爭上崗和職位任期制。遏制 “跑官、要官和買官” 等權(quán)力尋租現(xiàn)象。

（四）建立科學有效的績效評估體系

進行績效考核，不僅能提高公職人員的積極性，還能有效的促使整體公職人員的素質(zhì)的提升。首先，評價指標應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況設(shè)立，消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高考核工作的可操作性。其次，注重考核環(huán)節(jié)的落實，嚴格遵守考核程序，加強對考核工作的監(jiān)督。此外，考核中還應(yīng)充分發(fā)揚民主，廣泛聽取群眾意見?？己撕?，應(yīng)及時公示結(jié)果。最后，考核的結(jié)果必須與收入、升職與降

職、福利等激勵辦法掛鉤。

（五）完善各種激勵機制，多種激勵手段并用

要完善競爭機制、教化機制、獎懲機制、法律機制、社會監(jiān)督機制、社會控制機制等激勵機制。形成公共部門員工進取、發(fā)展的外部壓力，并轉(zhuǎn)化為強大的內(nèi)部動力，促進人充分的發(fā)揮其才能和智慧。將企業(yè)的各種激勵手段運用到公共部門當中，根據(jù)具體情況針對不同的員工采取多樣的激勵手段。基于公共部門的特殊性，還要嚴格其約束機制，增強倫理道德建設(shè)。

參考文獻

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