第一篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略

寧波廣播電視大學(xué)工商管理?？飘厴I(yè)論文

淺談企業(yè)人才流失的原因分析及對(duì)策摘要：目前我國(guó)的主要兩種經(jīng)濟(jì)形態(tài)就是中小民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有大型企業(yè)。中小企業(yè)已經(jīng)成為推動(dòng)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，但是同大企業(yè)比較，中小企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業(yè)更為嚴(yán)重，整理一定程度上已經(jīng)嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動(dòng)，是必然趨勢(shì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要人才流動(dòng)。但從企業(yè)角度看，人才的流失對(duì)于穩(wěn)定職工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將產(chǎn)生不利影響。由此產(chǎn)生的弊端成為國(guó)有企業(yè)管理者最棘手的難題。不論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，過高的員工流動(dòng)可能導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、質(zhì)量下滑、溝通不暢、協(xié)作失調(diào)和員工士氣低落等問題，從而降低勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，員工流動(dòng)的成本也是相當(dāng)高的。本文試從民營(yíng)與國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)以及人才流失現(xiàn)狀與原因分析入手，探討留住人才的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)人才流失原因分析對(duì)策

一、企業(yè)人才流失的原因分析

新時(shí)期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來(lái)，主要原因有如下幾點(diǎn)。

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題

企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無(wú)法給員工以滿足感。同時(shí)，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。因?yàn)閯?chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢(shì)必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題

首先在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識(shí)到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗(yàn)，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時(shí)間和所讀的學(xué)歷成正比，實(shí)際上有的時(shí)候也是把一大批優(yōu)秀人才讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；蛘撸髽I(yè)沒有形成一套完整的人才機(jī)制，對(duì)人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達(dá)到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個(gè)原則，沒有明確的職責(zé)分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題

任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無(wú)論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長(zhǎng)期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機(jī)制，不能提供與自身能力對(duì)等的職務(wù)，長(zhǎng)期從事一成不變的工作，任何人都會(huì)失去工作的動(dòng)力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識(shí)到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì)尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會(huì)。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)。前不久，中國(guó)金融對(duì)外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對(duì)象，而沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當(dāng)一個(gè)人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問題

上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強(qiáng)加干涉，對(duì)下屬的意見和建議不能正確對(duì)待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對(duì)下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無(wú)常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業(yè)文化方面問題

企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，它包含了一個(gè)企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個(gè)企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個(gè)企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己難以融入這個(gè)企業(yè)。主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無(wú)

法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來(lái)說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。

(七)其他方面的因素

員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對(duì)生活方式的偏好很可能造成員工對(duì)他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動(dòng)。另外員工流動(dòng)還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩兀?，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動(dòng)等等。

二、企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的對(duì)策

面對(duì)頻繁的人才流動(dòng)，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個(gè)方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對(duì)的策略卻不是孤立的一個(gè)方面，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對(duì)人才流失時(shí)可實(shí)施的對(duì)策歸納為以下四個(gè)大點(diǎn)：

(一)建立人才流失預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴(yán)格把好招聘關(guān)。所謂“請(qǐng)神容易，送神難”。謹(jǐn)慎對(duì)待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識(shí)、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認(rèn)同組織的使命，與組織的核心價(jià)值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會(huì)出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實(shí)際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

（二）建立學(xué)習(xí)型組織

提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人。

首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，給人才提供

學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強(qiáng)人才的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然企業(yè)同時(shí)也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對(duì)手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略同時(shí)，保證內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)，能者上、庸者下的用人機(jī)制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因?yàn)橐粋€(gè)組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說，要使員工努力工作并取得高的工作績(jī)效以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要，達(dá)到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無(wú)法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。

（三）建立以績(jī)效考核和薪酬福利為核心的激勵(lì)機(jī)制，保持內(nèi)部公平

正確的評(píng)估人才的價(jià)值和能力及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對(duì)等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。在此過程中，注意績(jī)效的及時(shí)反饋和溝通，建立績(jī)效評(píng)審和申訴系統(tǒng)，避免績(jī)效考核流于形式，不能真正反映員工的實(shí)際成績(jī)，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個(gè)人長(zhǎng)期做同樣的事情會(huì)感到枯燥無(wú)味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對(duì)于一個(gè)剛走上工作崗位的畢業(yè)生來(lái)說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價(jià)值觀問題。“員工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動(dòng)員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。總之，人才是未來(lái)市場(chǎng)角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機(jī)的意識(shí)，作好人才流失的應(yīng)對(duì)策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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第二篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略

企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略

點(diǎn)擊次數(shù) 858次作者：陳飛亞來(lái)源：中人網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2006-09-08

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。人才作為科學(xué)的管理理念、先進(jìn)的營(yíng)銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不可或缺的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動(dòng)對(duì)于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念都是有益的。但是，如果人才的流動(dòng)過于頻繁，流動(dòng)面過大，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和連續(xù)性時(shí)，特別是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、掌握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機(jī)密的的管理骨干、營(yíng)銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時(shí)，企業(yè)就不能再僅僅停留在對(duì)人才流動(dòng)個(gè)案的分析和處理上面，而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機(jī)管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對(duì)策方面，做一些有益的探討和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企業(yè)管理中的重要地位。

商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡(jiǎn)單的管理自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷，于是專注于企業(yè)管理、營(yíng)銷管理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運(yùn)而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)管理制取⑾冉Ｊ膠涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩?。很多的人力自嚧管来~葉既銜瞬攀竅執(zhí)笠檔牡諞蛔時(shí)盡?lt;/P>

人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)重要模塊。在國(guó)外企業(yè)，以前最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。

二.現(xiàn)代企業(yè)人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現(xiàn)代企業(yè)中，流動(dòng)性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的管理人員、營(yíng)銷精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因?yàn)檎莆展芾碇R(shí)、掌握企業(yè)核心機(jī)密、掌握銷售渠道或掌握行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃?dòng)率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動(dòng)率的比較?？梢杂眠@個(gè)公式計(jì)算：總流失率=企業(yè)的人才流動(dòng)率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動(dòng)率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因?yàn)楹诵某蓡T是形成企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對(duì)企業(yè)也是沒有價(jià)值的。

企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主動(dòng)挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國(guó)內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機(jī)狂人”萬(wàn)明堅(jiān)離職后做了長(zhǎng)虹股份所屬的國(guó)宏通訊的掌門人，成為長(zhǎng)虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名管理方面的核心成員。

人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。同時(shí)，人才流失到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，對(duì)企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。

對(duì)公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時(shí)情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費(fèi)用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業(yè)人才流失的常見原因。

企業(yè)的績(jī)效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買其人力資源的“對(duì)價(jià)”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)家和高層管理人員的管理水平較低；企業(yè)家及高層管理人員和人才在經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素。現(xiàn)實(shí)中的情況是，人才的層次越高，對(duì)薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無(wú)和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。如果雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)重，出局的只能是對(duì)企業(yè)沒有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措

辭強(qiáng)烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會(huì)有薪酬方面的原因，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念的沖突。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個(gè)用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。

企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來(lái)說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營(yíng)局面。

四.企業(yè)面對(duì)人才流失時(shí)可以實(shí)施的對(duì)策。

1.企業(yè)首先要有一套針對(duì)人才流失的預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜

所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有在第一時(shí)間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞發(fā)布會(huì)，以通過正式渠道發(fā)布消息來(lái)圍堵謠言。同時(shí)向國(guó)美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情況，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國(guó)內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬(wàn)年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)、業(yè)

已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會(huì)。這些舉措，既保證了創(chuàng)維管理核心的穩(wěn)定以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

2.企業(yè)家和企業(yè)管理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知水平和管理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會(huì)尊重人才，要對(duì)人才的重要性有足夠的認(rèn)識(shí)，要有大膽使用人才的膽識(shí)和魄力。企業(yè)家和企業(yè)管理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹立具有重要意義。事實(shí)證明，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。

3.建立以績(jī)效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，正確的評(píng)估人才的價(jià)值，正確的評(píng)價(jià)人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間?？梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。在績(jī)效考核和薪酬福利方面，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槠渑c生俱來(lái)的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。

4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

5.主動(dòng)關(guān)心人才，針對(duì)個(gè)人的具體情況采取不同的維護(hù)措施。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。對(duì)于有進(jìn)步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)?？傊蝗艘徊撸瑤腿瞬沤鉀Q最關(guān)鍵最迫切的問題，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來(lái)人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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2.《從李開復(fù)出走微軟看企業(yè)人才流失管理》人力資源網(wǎng)

3.《民營(yíng)企業(yè)人才流失分析》中國(guó)管理聯(lián)盟

4.《企業(yè)人才流失危機(jī)管理研究》 南方智庫(kù)

第三篇：試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對(duì)策略

試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對(duì)策略

摘要：當(dāng)今時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，人才爭(zhēng)奪的局面愈演愈烈?？梢哉f，在２１世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定一個(gè)國(guó)家、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展速度的，不單是物質(zhì)資本和資源，更重要的是起關(guān)鍵作用的人才資源，未來(lái)人才的競(jìng)爭(zhēng)將變得越來(lái)越激烈。很多企業(yè)意識(shí)到了人才是一個(gè)企業(yè)最為寶貴的資源，而越來(lái)越重視人才的各項(xiàng)需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認(rèn)為“離職沒什么大不了，只要發(fā)一個(gè)招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個(gè)月又走了，卻不坐下來(lái)想想，這樣頻繁的人員流動(dòng)不但影響了工作的連續(xù)性，還會(huì)增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽(yù)下降。外流的人才離開企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。更嚴(yán)重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，究竟如何應(yīng)對(duì)企業(yè)人才的流失，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有至關(guān)重要的意義。

正文：

一、企業(yè)人才流失的原因分析

新時(shí)期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來(lái)，主要原因有如下幾點(diǎn)：

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無(wú)法給員工以滿足感。同時(shí)，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。因?yàn)閯?chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢(shì)必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題。首先在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識(shí)到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗(yàn)，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時(shí)間和所讀的學(xué)歷成正比，實(shí)際上有的時(shí)候也是把一大批優(yōu)秀人才

讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；蛘撸髽I(yè)沒有形成一套完整的人才機(jī)制，對(duì)人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達(dá)到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個(gè)原則，沒有明確的職責(zé)分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無(wú)論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長(zhǎng)期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機(jī)制，不能提供與自身能力對(duì)等的職務(wù)，長(zhǎng)期從事一成不變的工作，任何人都會(huì)失去工作的動(dòng)力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識(shí)到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì)尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會(huì)。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題。在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)。前不久，中國(guó)金融對(duì)外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對(duì)象，而沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當(dāng)一個(gè)人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問題。上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強(qiáng)加干涉，對(duì)下屬的意見和建議不能正確對(duì)待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對(duì)下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無(wú)常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業(yè)文化方面問題。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，它包含了一個(gè)企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化

整個(gè)企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個(gè)企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己難以融入這個(gè)企業(yè)。主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無(wú)法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來(lái)說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。

(七)其他方面的因素。員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對(duì)生活方式的偏好很可能造成員工對(duì)他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動(dòng)。另外員工流動(dòng)還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩兀?，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動(dòng)等等。

二、企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的對(duì)策

面對(duì)頻繁的人才流動(dòng)，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個(gè)方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對(duì)的策略卻不是孤立的一個(gè)方面，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對(duì)人才流失時(shí)可實(shí)施的對(duì)策歸納為以下四個(gè)大點(diǎn)：

(一)建立人才流失預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴(yán)格把好招聘關(guān)。所謂“請(qǐng)神容易，送神難”。謹(jǐn)慎對(duì)待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識(shí)、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認(rèn)同組織的使命，與組織的核心價(jià)值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分

了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會(huì)出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實(shí)際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

（二）建立學(xué)習(xí)型組織，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人

首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強(qiáng)人才的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然企業(yè)同時(shí)也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對(duì)手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略同時(shí)，保證內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)，能者上、庸者下的用人機(jī)制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因?yàn)橐粋€(gè)組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說，要使員工努力工作并取得高的工作績(jī)效以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要，達(dá)到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無(wú)法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。

（三）建立以績(jī)效考核和薪酬福利為核心的激勵(lì)機(jī)制，保持內(nèi)部公平正確的評(píng)估人才的價(jià)值和能力及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對(duì)等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。在此過程中，注意績(jī)效的及時(shí)反饋和溝通，建立績(jī)效評(píng)審和申訴系統(tǒng)，避免績(jī)效考核流于形式，不能真正反映員工的實(shí)際成績(jī)，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個(gè)人長(zhǎng)期做同樣的事情會(huì)感到枯燥無(wú)味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對(duì)于一個(gè)剛走上工作崗位的畢業(yè)生來(lái)說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價(jià)值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動(dòng)員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射?？傊?，人才是未來(lái)市場(chǎng)角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機(jī)的意識(shí)，作好人才流失的應(yīng)對(duì)策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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第四篇：航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對(duì)策略研究

航空公司核心人才流失原因分析及應(yīng)對(duì)策略研究

【摘要】在當(dāng)代,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。航空公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)飛行員這類核心人才的有效管理,以增強(qiáng)核心人才隊(duì)伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國(guó)內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)地位。本文從航空公司核心人才流失的原因出發(fā),對(duì)預(yù)防核心人才流失提出了應(yīng)對(duì)策略。

【關(guān)鍵詞】航空公司 核心人才 流失

近年來(lái)國(guó)有航空公司飛行員流失現(xiàn)象突出,我國(guó)航空公司要真正在國(guó)際航空界站穩(wěn)腳跟,快速發(fā)展,就必須要大力重視人才的培養(yǎng),重視發(fā)揮人才的作用,并且能留住人才。“黃金系千,不如一賢”,可見人才遠(yuǎn)勝于和重于錢財(cái)。人才是決定航空運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以及科技進(jìn)步水平的能動(dòng)性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊(duì)伍對(duì)于推動(dòng)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。1 核心人才流失的原因分析

1.1 供求問題

快速發(fā)展與變革中的民航業(yè),使得飛行人才供求傾斜,“計(jì)劃供給”難以滿足“市場(chǎng)需求”。飛行員的培養(yǎng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關(guān)的理論知識(shí)和模擬機(jī)訓(xùn)練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗(yàn)。由此,超預(yù)期的航空人才需求與人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)(按照現(xiàn)有院校培養(yǎng)模式,飛行員從進(jìn)入航校學(xué)習(xí)到成長(zhǎng)為一名機(jī)長(zhǎng),培訓(xùn)周期少則7年,多則10年。即使是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項(xiàng)過渡訓(xùn)練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)飛行人才匱乏成為制約中國(guó)民航運(yùn)輸業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要因素。

1.2 超時(shí)飛行

現(xiàn)在中國(guó)大多數(shù)的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進(jìn)入一線飛行的運(yùn)力,這也是造成普通飛行員超時(shí)飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80～100小時(shí)的飛行計(jì)劃,但飛行大隊(duì)或飛行部的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)橐骖櫺姓ぷ?每月要少飛一定的時(shí)間。由于飛行員的工資主要來(lái)源就是飛行小時(shí)費(fèi),所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對(duì)這些兼具行政身份的飛行員,按整個(gè)飛行部的平均飛行時(shí)數(shù)給予補(bǔ)貼,也就是說從飛行部小時(shí)費(fèi)總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時(shí),同時(shí)拿著公司給予的至少50小時(shí)的補(bǔ)貼,領(lǐng)取超過120小時(shí)的飛行小時(shí)費(fèi)。有些飛行領(lǐng)導(dǎo)甚至將計(jì)算時(shí)間長(zhǎng)、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計(jì)劃中,再盡其所能地安排小時(shí)費(fèi)高的模擬機(jī)訓(xùn)練或可以直接拿現(xiàn)金避稅的本場(chǎng)帶學(xué)員飛行。但要完成整體的飛行任務(wù),一般飛行員們只能面臨超時(shí)飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。

同時(shí),由于國(guó)內(nèi)很多中小航空公司機(jī)型五花八門,改裝頻繁,機(jī)務(wù)培訓(xùn)、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機(jī)就算有85%的上座率,也要每天飛15個(gè)小時(shí)才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計(jì)劃當(dāng)然要安排的“比較密集”。

1.3 管理體制問題

國(guó)有航空公司在人力資源開發(fā)與管理甚至整個(gè)公司管理體制方面存在問題。

第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵(lì)。目前國(guó)內(nèi)航空公司的薪水待遇并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),差距也很大。并且,不少國(guó)有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級(jí)別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平,以及在員工看來(lái)缺乏公平公正的薪酬制度,嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。

第二,部分航空公司還存在對(duì)飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務(wù),減少對(duì)其知識(shí)更新和技能提升的培訓(xùn)時(shí)間,從而妨礙了飛行員個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)適應(yīng)能力的提高。此外,飛行員職業(yè)成長(zhǎng)也只有晉升為管理者一條通道,這就導(dǎo)致某些國(guó)企的飛行隊(duì)伍里官本位思潮盛行。一些職業(yè)取向和價(jià)值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn),因此,一旦有機(jī)會(huì),這些飛行員就會(huì)選擇外流。

第三,國(guó)有航空公司還缺乏有效的溝通機(jī)制。國(guó)內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達(dá)。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實(shí)施決策計(jì)劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進(jìn)一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路?？傮w說來(lái),我國(guó)國(guó)有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對(duì)落后。預(yù)防核心人才流失的應(yīng)對(duì)策略

隨著民航市場(chǎng)的進(jìn)一步開放,人才合理流動(dòng)、由市場(chǎng)進(jìn)行配置是大勢(shì)所趨,但在我國(guó)飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無(wú)法完全靠市場(chǎng)配置核心人才。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,解決飛行員流失問題需要政府、社會(huì)和航空公司的共同努力。

2.1 加強(qiáng)政策引導(dǎo)

2005年5月,國(guó)家民航總局、人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、國(guó)務(wù)院法制辦公室等五部委聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動(dòng)管理,保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見》,從建立依法有序流動(dòng)機(jī)制、加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理、穩(wěn)定飛行人員隊(duì)伍、完善飛行準(zhǔn)人和資質(zhì)管理、加大飛行人員培養(yǎng)力度等五個(gè)方面規(guī)范飛行人員的流動(dòng)。但《意見》只能起到基本的參考和指導(dǎo)作用。飛行員離職事件迫切需要《勞動(dòng)合同法》對(duì)用人單位與勞動(dòng)者之間的培訓(xùn)合同條款在培訓(xùn)費(fèi)、違約金、賠償金等方面做出細(xì)化的規(guī)定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制,適時(shí)研究建立中國(guó)航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺(tái),促進(jìn)飛行人員的合理流動(dòng)。

2.2 建立專業(yè)培訓(xùn)基地

制定“航空知識(shí)”普及宣傳規(guī)劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營(yíng)、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識(shí)宣傳活動(dòng),培養(yǎng)廣大青少年“熱愛航空、獻(xiàn)身航空”的興趣和志向,.為航空事業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)潛在后繼人才。這主要是需要國(guó)家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺(tái)相關(guān)的政策給予扶持,動(dòng)員社會(huì)各方面的力量來(lái)重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。國(guó)家要像美國(guó)(FAA)那樣重點(diǎn)在專業(yè)培訓(xùn)基地建設(shè)及對(duì)重要設(shè)施給予資金保證,這也是社會(huì)公益投資,符合政府投入的范疇;通過社會(huì)贊助和學(xué)員的學(xué)費(fèi)來(lái)保證基地的正常運(yùn)行;鼓勵(lì)具備條件的民航公司辦培訓(xùn)基地,廣開培訓(xùn)民用航空核心人才之路。

2.3 建立有效的激勵(lì)和約束管理機(jī)制

航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。

第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對(duì)我國(guó)航空公司來(lái)說,應(yīng)該抓緊推進(jìn)的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個(gè)體特征的人選。

第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動(dòng)制度。企業(yè)應(yīng)事先為不同類型的員工設(shè)計(jì)不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。新員工到企業(yè)后,部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的人員應(yīng)與員工進(jìn)行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線,了解員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時(shí)結(jié)合企業(yè)對(duì)員工的要求及員工的特長(zhǎng)和能力,設(shè)計(jì)他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談,使員工對(duì)自己今后的努力方向有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,降低離職率。目前,我國(guó)航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術(shù)升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統(tǒng)做法,而沒有將技術(shù)升遷和管理升遷兩者同步并行設(shè)計(jì)、嚴(yán)格角色界限定位。

第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵(lì)方式共用的激勵(lì)機(jī)制。行業(yè)特點(diǎn)決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業(yè)的薪酬政策應(yīng)向一線飛行人才傾斜,建立依靠業(yè)績(jī)和飛行技能來(lái)支付報(bào)酬的制度化體系?？梢越梃b國(guó)外航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個(gè)人需求雙重考慮的報(bào)酬體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)要重視對(duì)薪酬方案進(jìn)行有效的溝通,幫助企業(yè)和員工之間就薪酬問題達(dá)成共識(shí)。一些飛行員認(rèn)為企業(yè)存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應(yīng)采取有效的方式就薪酬方案和企業(yè)的管理決策等問題加強(qiáng)與員工的溝通,提高員工的公平感。

第四,加強(qiáng)公司與員工間的交流,增強(qiáng)企業(yè)文化激勵(lì)。美國(guó)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因?yàn)楣芾砣藛T不斷地加強(qiáng)與員工之間的交流。他們會(huì)在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來(lái)的工作計(jì)劃,還會(huì)常常以廣告的形式告訴員工公司的前進(jìn)方向。如此一來(lái),員工們時(shí)時(shí)刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營(yíng)原則與指導(dǎo)思想,這些思想與原則自然而然地轉(zhuǎn)化為員工的思想。不僅要加強(qiáng)員工與公司的交流,還要加強(qiáng)員工與員工之間的交流。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須上下一心,而做到這一點(diǎn)的前提就是加強(qiáng)成員之間的交流。因此,公司應(yīng)該經(jīng)常組織員工一起活動(dòng)。比如,組織元旦晚會(huì)、籃球比賽、足球比賽或者有關(guān)公司方面的知識(shí)問答。類似這樣的活動(dòng)可以加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性,增強(qiáng)員工之間的感情。如此一來(lái),大家會(huì)同心協(xié)力,為公司努力。公司還必須給每個(gè)員工足夠的信任。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來(lái)自公司領(lǐng)導(dǎo)的信任是員工發(fā)揚(yáng)主人翁精神的前提。但是信任不是短時(shí)間內(nèi)就可以形成的,必須用實(shí)際行動(dòng),并且利用長(zhǎng)時(shí)間來(lái)培養(yǎng)。這樣員工對(duì)企業(yè)有感情,就不會(huì)輕易離開。

不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國(guó)家是沒有希望的國(guó)家。人才更是一個(gè)公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢(shì)要求的核心人才隊(duì)伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國(guó)內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)地位的關(guān)鍵所在。

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第五篇：企業(yè)人才流失的原因及策略

河北科技師范學(xué)院人力資源管理論文

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企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略

【摘要】：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。人才作為科學(xué)的治理理念、先進(jìn)的營(yíng)銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不可或缺的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動(dòng)對(duì)于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念都是有益的。但是，假如人才的流動(dòng)過于頻繁，流動(dòng)面過大，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和連續(xù)性時(shí)，非凡是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、把握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機(jī)密的的治理骨干、營(yíng)銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時(shí)，企業(yè)就不能再僅僅停留在對(duì)人才流動(dòng)個(gè)案的分析和處理上面，而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機(jī)治理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對(duì)策方面，做一些有益的探討和研究。

【關(guān)鍵詞】：人力資源人才流失

一.人才的重要作用和人才治理在企業(yè)治理中的重要地位。

商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡(jiǎn)單的治理自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷，于是專注于企業(yè)治理、營(yíng)銷治理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運(yùn)而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)治理制度、先進(jìn)營(yíng)銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的要害因素。很多的人力資源治理專家都認(rèn)為，人才是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。

人才的重要性直接決定了企業(yè)人才治理的重要性。現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個(gè)重要模塊。在國(guó)外企業(yè)，以前最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。

二.現(xiàn)代企業(yè)人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現(xiàn)代企業(yè)中，流動(dòng)性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的治理人員、營(yíng)銷精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因?yàn)榘盐罩卫碇R(shí)、把握企業(yè)核心機(jī)密、把握銷售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃?dòng)率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動(dòng)率的比較?？梢杂眠@個(gè)公式計(jì)算：總流失率=企業(yè)的人才流動(dòng)率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動(dòng)率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因?yàn)楹诵某蓡T是形成企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對(duì)企業(yè)也是沒有價(jià)值的。

企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主動(dòng)挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國(guó)內(nèi)聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機(jī)狂人”萬(wàn)明堅(jiān)離職后做了長(zhǎng)虹股份所屬的國(guó)宏通訊的掌門人，成為長(zhǎng)虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名治理方面的核心成員。

人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。同時(shí)，人才流失到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，對(duì)企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。對(duì)公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個(gè)時(shí)候，假如企業(yè)的人力資源治理存在缺陷，員工平時(shí)情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費(fèi)用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業(yè)人才流失的常見原因。企業(yè)的績(jī)效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買其人力資源的“對(duì)價(jià)”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)中去。

企業(yè)家和高層治理人員的治理水平較低；企業(yè)家及高層治理人員和人才在經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素?，F(xiàn)實(shí)中的情況是，人才的層次越高，對(duì)薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無(wú)和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。假如雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)重，出局的只能是對(duì)企業(yè)沒有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。

以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強(qiáng)烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會(huì)有薪酬方面的原因，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念的沖突。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個(gè)用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，治理層經(jīng)常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。

企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認(rèn)知上的差距和治理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對(duì)象，沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來(lái)說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營(yíng)局面。四.企業(yè)面對(duì)人才流失時(shí)可以實(shí)施的對(duì)策。

1.企業(yè)首先要有一套針對(duì)人才流失的預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員

工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿足程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜

所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在要害人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有在第一時(shí)間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供給商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞發(fā)布會(huì)，以通過正式渠道發(fā)布消息來(lái)圍堵謠言。同時(shí)向國(guó)美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情況，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國(guó)內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬(wàn)年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會(huì)。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)定以及要害原材料供給、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和資金供給諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

2.企業(yè)家和企業(yè)治理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知水平和治理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會(huì)尊重人才，要對(duì)人才的重要性有足夠的熟悉，要有大膽使用人才的膽識(shí)和魄力。企業(yè)家和企業(yè)治理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹立具有重要意義。事實(shí)證實(shí)，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。

3.建立以績(jī)效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才治理和激勵(lì)機(jī)制，正確的評(píng)估人才的價(jià)值，正確的評(píng)價(jià)人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權(quán)、等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。在績(jī)效考核和薪酬福利方面，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槠渑c生俱來(lái)的家族式治理的特征，更輕易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。

4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

5.主動(dòng)關(guān)心人才，針對(duì)個(gè)人的具體情況采取不同的維護(hù)措施。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。對(duì)于有進(jìn)步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)?？傊蝗艘徊?，幫人才解決最要害最迫切的問題，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才治理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來(lái)人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。

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