第一篇：企業(yè)培訓后員工流失原因分析及應對策略

引言：

在知識和人才的激烈競爭中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。而高素質(zhì)員工隊伍的建立，需要企業(yè)不斷提高其培訓能力。培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業(yè)頭痛的是，培訓后員工流失風險問題。企業(yè)為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。培訓后員工流失讓企業(yè)感覺培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。那么企業(yè)應該如何避免培訓后員工流失呢？本文由人力資源專家——華恒智信總結(jié)多年咨詢實踐經(jīng)驗以及理論研究，提出了避免培訓后員工流失的對策，以期給企業(yè)管理者一些啟發(fā)與借鑒。

隨著經(jīng)濟全球化在中國的逐漸深入，行業(yè)中對知識和人才的競爭越來越激烈，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，通過管理和培訓幫助企業(yè)“自造”需要的人才很有必要，不僅有利于企業(yè)的經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展，也有利于員工職業(yè)生涯和潛能的開發(fā)，所以企業(yè)一般情況下并不介意在員工成長方面進行投資，但這種投資帶來的培訓后員工流失風險也讓企業(yè)面臨著兩難的困境：不培訓則企業(yè)將在激烈的經(jīng)濟社會競爭中落后，而花費了高額成本進行的培訓卻為跳槽的員工做了嫁衣，更有甚者，為競爭對手培養(yǎng)了人才！為了維護企業(yè)的利益，在培訓的同時如何避免企業(yè)成為員工“先就業(yè)，后擇業(yè)”的跳板也是一個需要企業(yè)培訓管理者思考和探究的問題。

一、培訓后員工流失的原因

要解決這個問題首先需要對這一現(xiàn)象的原因進行分析：員工在接受培訓后離職原因何在？對此，人力資源顧問專家——華恒智信分析員在多年的咨詢和研究經(jīng)驗中總結(jié)了以下幾點原因：

第一，培訓對象選擇不合理。企業(yè)培訓針對每種類型的員工應有不同的目標和內(nèi)容。對有潛質(zhì)和學習意愿的員工，進行培訓投資可以提高員工的工作技能，使企業(yè)得到更高的回報，但是如果公司對于員工的品德和個性尚未深刻了解，而員工也尚未建立起對企業(yè)強烈的認同感和歸屬感，這種培訓投資也存在員工由于能力的提升而很容易被別的公司挖角從而給公司帶來投資損失的風險。

第二，培訓形式和內(nèi)容設計不符合員工要求。如果培訓與員工的需求不對口，從員工個人來說，如果參加培訓卻學不到什么東西，相反浪費了很多時間，就不免會覺得公司不能給

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自己提供自己想學習的知識的機會，從而萌生退意。這從企業(yè)的層面來思考主要考量的就是培訓課程設置的科學性，是否是按照員工的需求進行設計以及設計內(nèi)容的專業(yè)性和實用性是否達標。

第三，沒有良好的匹配機制，無法為培訓后能力得到提升的員工提供更大的發(fā)展空間。員工學習到了新的知識和技能后感覺自己應該得到更大的發(fā)展平臺，而企業(yè)卻沒有建立與這種需求相匹配的完善的培訓體系以及與培訓相適應的晉升和發(fā)展機制，此時如果企業(yè)的競爭對手能為員工提供這樣的發(fā)展空間，員工將很有可能去尋找更符合發(fā)展自己需求和期望的平臺。

第四，為培訓后離職員工設置的約束不足。雖然說在道德和情感層的契約可能更為有效，但與物質(zhì)利益相關的退出約束機制在減少員工培訓后離職可能性上也有著重要作用，如果企業(yè)的員工在培訓后離職并不需要負法律責任或者承擔經(jīng)濟損失，這將使員工自身對于離職付出更小的代價。

二、避免培訓后員工流失的策略

基于以上分析上，人力資源顧問專家——華恒智信分析員提出了以下幾點可行性建議，供企業(yè)參考：

第一，完善人力資源管理平臺建設。建設完善的人力資源管理平臺能夠幫助企業(yè)真正做到以優(yōu)秀的人才培養(yǎng)機制、銳意進取的文化氛圍、公平競爭的內(nèi)部環(huán)境、更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，來培育并留住企業(yè)所需的人才。任何一個體系都不是孤立存在的，培訓體系只有在完善的薪酬體系和績效體系基礎上才能更好的發(fā)揮培訓的效能。接受培訓后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，企業(yè)就不能再用以前的價值觀來衡量這些為企業(yè)創(chuàng)造更大價值員工，而需要進一步完善績效考核制度，使得員工的能力增強和業(yè)績提升得到顯現(xiàn)，而相應的薪資待遇也應與績效結(jié)果掛鉤。這一措施就可以避免“學與不學一個樣，干好干壞一個樣”的現(xiàn)象出現(xiàn)，員工工作的價值得到體現(xiàn)也就會更愿意留在企業(yè)。

第二，提高選擇培訓對象、培訓形式和內(nèi)容的針對性。在選擇培訓對象時，主要根據(jù)公司的發(fā)展需求選擇適合的員工進行培訓，也可以建立員工培訓基金賬戶機制，根據(jù)員工績效分配培訓基金額度，經(jīng)費由公司統(tǒng)一管理，員工可申請用于自身培訓，如此可在一定程度上幫助公司留住員工，并且使員工也更加珍惜培訓機會，加強培訓效果。在培訓內(nèi)容的選擇上也最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業(yè)中實際應用培訓

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成果，發(fā)揮職業(yè)技能和體現(xiàn)自身的市場受雇價值。

第三，把員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。對于一些經(jīng)過培訓能力有了明顯提高的管理層人員，企業(yè)應該相應地為他們能夠提供更為廣闊的舞臺，來施展自己的才能，這也是企業(yè)留住培訓后員工的重要條件，要求培訓管理者要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點。公司也可以幫助員工規(guī)劃在企業(yè)的發(fā)展并為員工設計一套職業(yè)發(fā)展通道，再結(jié)合員工職業(yè)規(guī)劃設計培訓，讓員工意識到培訓確實對自己的發(fā)展有利，并且將培訓所學在工作中不斷地運用，快速成長。同時公司提供更大的發(fā)展空間，員工也將會踏踏實實在企業(yè)里工作。一些大企業(yè)現(xiàn)有的后備管理隊伍的培訓就為員工的職業(yè)發(fā)展做出了很全面的設計，這也是其能留住員工使其為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的原因之一。

第四，設計企業(yè)個性化培訓。在人才就是核心競爭力的今天，企業(yè)要培養(yǎng)自己的核心競爭力，就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，針對關鍵崗位及核心員工開發(fā)特定于企業(yè)的獨特技能。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，對關鍵崗位員工前瞻性地進行專業(yè)技能培訓，加強員工獨特性技能的培養(yǎng)，在企業(yè)內(nèi)建立更有利于本企業(yè)，而不是其他大眾企業(yè)的個體化學習計劃，接受到這種企業(yè)個性化的培訓之后，員工可以在原來的企業(yè)實現(xiàn)工作績效的提升，但是運用在別的企業(yè)可能效果不明顯，這就減少了別的公司提供崗位對于員工的吸引力。

第四，建立合理有效的退出約束機制。最基本的方法是規(guī)范培訓協(xié)約制度，減少培訓帶來的風險。例如在員工接受培訓前，先與公司簽訂《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定培訓后在本公司的最短服務年限，以及違約的賠償方案。除了物質(zhì)層面的約束，也可以通過加強企業(yè)文化建設等方式與員工建立更具有約束力的道德契約，減少員工流失。

第五，優(yōu)化崗位設計。在設計崗位時，可以采取一些對一些關鍵崗位實行輪崗制或者交叉設計等措施來使工作更加多元化，使員工始終保持工作的新鮮感，激發(fā)其在不同的工作中挑戰(zhàn)自我的興趣，在從事較為多元化的工作中員工也能夠感受到自己與工作崗位要求的差距，進而激發(fā)出學習的需求和動力，這一體系中員工也會保持對企業(yè)的好感，不至于離開。

可見，企業(yè)要避免培訓后員工流失就要提高選擇培訓對象、培訓形式和內(nèi)容的針對性，建立合理有效的退出約束機制，完善人力資源管理平臺建設，設計企業(yè)個性化培訓，把員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，優(yōu)化崗位設計。只有這樣，才能真正避免培訓后員工流失現(xiàn)象。養(yǎng)兵千日，企業(yè)不只是希望用兵一時，如何讓自己辛辛苦苦花費巨大培訓出來的“兵”們更長時間地為自己所用，如何避免培訓后員工流失，使培訓后員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，這是一道開放題，在理論的指導下結(jié)合自身實際情況探尋解決方案是成功之道。

人力資源專家——華恒智信

人力資源專家——華恒智信

第二篇：房地產(chǎn)員工流失及應對策略

CHRP論文選登——淺談房地產(chǎn)企業(yè)員工流失及應對

策略

2007年的“9.27”新政以及國家這一年來的宏觀調(diào)控政策直接影響到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)也逐步邁入了“瓶頸期”。時至2008年的今日，房市中依舊是觀望者居多，這也直接或間接造成今年各大房地產(chǎn)開發(fā)公司、營銷代理公司一線銷售人員的大量流失。針對此現(xiàn)象，我們該如何應對？下面，我就簡單地談談我對房地產(chǎn)行業(yè)員工流失的看法以及應對策略。關鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)員工流失應對策略

一、員工流失行為的內(nèi)在動力分析

第一、員工擁有較高的報酬期望。

報酬不僅是一種生理需求，可以滿足日常生活需要，更重要的是個人價值與社會身份、地位的象征，從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求，員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。這一切，都可能使員工要求企業(yè)能夠提供更高的工資收入，更多的尊重和理解。而在現(xiàn)今的房地產(chǎn)大環(huán)境下，要達到去年的高度，是有相當大的難度的。盡管很多開發(fā)商的銷售傭金及提成都比平均水平要高，但是，以往一次開盤，業(yè)績較好的銷售員可以賣20－30套房子（僅以公寓樓統(tǒng)計），銷售同比提成也相當高。但是，眼下開盤，開發(fā)商就不會推量很大，現(xiàn)階段達到推盤條件的必須同時拿出來賣），加之目前買房者大多數(shù)都持觀望態(tài)度，這也直接影響到銷售員的業(yè)績，達不到銷售員對于薪資的高要求也就不足為奇了。

第二、員工擁有較高的成就期望。

目前各大房地產(chǎn)公司以及營銷代理公司對于員工的基本素質(zhì)要求越來越高了?；镜膽笇W歷要求就要大專，這些高學歷的員工與一般員工相比，由于他們受到的教育水平較高，因而對自身能力的認識比較深刻，事業(yè)心較強，樂于從事挑戰(zhàn)性的工作，善于進行創(chuàng)造性的勞動，在組織中有很強的獨立性和自主性，這就決定了員工更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的“求勝”心理，極力追求能張揚個性。這就要求企業(yè)能在工作中授予知識員工較大的自主權，提供各種資源、制度上的支持，獲得成就感的環(huán)境，以滿足其成就期望。但是，目前的大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，員工配置已基本趨于飽和，這樣的成就很難在短期內(nèi)實現(xiàn)。

第三、缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會。

目前，成長機會、發(fā)展機會已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就房地產(chǎn)企業(yè)的人員架構來看，企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。純粹從業(yè)務角度考慮，上升空間很大，但是上升速度并不是很快，在現(xiàn)今浮躁的社會大環(huán)境下，這些大學生一旦沒有達到他們想象中的高度，他們便會有更換環(huán)境的想法。另外，企業(yè)為員工提供的培訓機會十分有限，培訓少的直接影響就是，員工對于自己未來的發(fā)展沒有明確的定位，企業(yè)由于一味地追求高利潤，投入更多的資金在銷售業(yè)績上，而忽略了對員工個人的發(fā)展規(guī)劃，員工當然也就對企業(yè)沒有信心了。

第四、企業(yè)缺乏有效的激勵機制。

企業(yè)的激勵機制在某種程度上決定了企業(yè)的競爭力，它分為物質(zhì)的和精神兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。假如一個企業(yè)不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，又不能提供滿足人才精神需要的精神待遇，那這樣的企業(yè)就難以吸引和留住人才。現(xiàn)今的房地產(chǎn)行業(yè)，也許只是個別企業(yè)才會發(fā)生的這樣的現(xiàn)象，但是，對員工也會有一定的影響。

綜上所述，正是上述四個方面，構成了目前房地產(chǎn)行業(yè)員工的最基本的動機，也正是為了滿足這些期望，他們才會到一個房地產(chǎn)企業(yè)或營銷代理企業(yè)去工作。當這個公司所提供的工作，無法使他們獲得他們所需要的用以支配他們行為的自我滿足時，他們就會去尋找新的工作以滿足他們的這些期望。這，也就是目前大市場環(huán)境下的普遍現(xiàn)象。

二、員工流失的對策研究

員工流失的過程是一個涉及眾多因素的復雜過程，企業(yè)雖然不能改變客觀存在的社會環(huán)境因素和難以控制的個人因素，但可以在順應社會環(huán)境變化的原則下，根據(jù)員工流失過程的特點，從降低流失動機和提高流失成本兩個角度出發(fā)設計控制員工流失的管理對策。當然，這里所控制的流失是企業(yè)不希望發(fā)生的流失，企業(yè)需要保留的知識員工是能為企業(yè)創(chuàng)造價值的知識員工，尤其是那些為企業(yè)創(chuàng)造了80%價值的20%的優(yōu)秀員工。同時，應當認識到完全阻止員工的流失是不現(xiàn)實的，對于未能挽留的流失，企業(yè)所能做的就是盡量減少流失給企業(yè)造成的損失，并盡可能地繼續(xù)開發(fā)利用這些流失人員的價值。對此，建議采用一下策略：

第一、有效的激勵機制。

通過對員工流失現(xiàn)象總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)，流失動機和流失成本是決定員工流失決策的決定性變量，員工個人價值的實現(xiàn)程度是其流失的內(nèi)在動因。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)員工較高的報酬期望、成就期望機會期望及其社會價值，就能從根本上降低知識員工的流失動機，且增加了他們的流失成本，達到預防知識員工流失的目的。因此企業(yè)可以通過完備的激勵機制，最大程度地實現(xiàn)知識員工的個人期望，啟動知識員工留存企業(yè)的自我動力和超我動力系統(tǒng)，從根本上控制知識員工的流失行為。

A.建立合理有效的報酬激勵機制。

建立合理的報酬激勵機制是很有必要的。這點，一些房地產(chǎn)開發(fā)商以及一些代理公司就做的較好。在銷售過程中采取累進的計算方法，也就是說，賣一套房子與買兩套房子的銷售提傭點是不一樣的，隨著你的業(yè)績的不斷提高，你的銷售提傭也會不斷增加。這給了很多銷售員以奮斗的目標，在這樣的條件刺激下，即使暫時出不了業(yè)績，也能激勵銷售員的斗志，使之保持長久的戰(zhàn)斗力。

B.精神報酬。

除了物質(zhì)上的薪酬以外，關愛、尊重、認可、支持等精神上的報酬也是員工所期望得到的報酬。這就需要企業(yè)提供良好的工作環(huán)境，關心知識員工的身心健康，支持他們的工作，設置諸如生日問候、健康計劃、子女托管等人性化的福利項目，使員工感受到企業(yè)對他們的關愛；同時也要求企業(yè)能夠更多地信任知識員工，在其工作過程中授予更多的自主權，在企業(yè)中設置多種溝通渠道，尊重員工的意見，并及時給予反饋;還需要適時地給員工以夸獎和贊揚，在他們做出成績時向他們公開地、及時地表示感謝，授予一定的榮譽，幫助塑造行業(yè)專家形象，并組織一些集體活動使他們分享成功的喜悅等等。對于基本實現(xiàn)了生活需求的員工來說，這些精神報酬對其個人價值在企業(yè)中實現(xiàn)程度的評價中起了關鍵作用，能夠較好的防止員工流失動機的產(chǎn)生，并且這些報酬的實現(xiàn)并不需要企業(yè)支付很多的金錢，是一種低成本的知識員工保留措施。

第二、提供員工發(fā)展的機會。

員工持有較高的機會期望，他們更加關注個人的發(fā)展狀況，希望能夠盡快實現(xiàn)自己的愿望，達到一定的高度，同時又能讓在企業(yè)中的不斷成長和發(fā)展。因此企業(yè)必須設置適當?shù)募顧C制，從工作設計、晉升發(fā)展等方面為知識員工創(chuàng)造發(fā)展機會，并通過為其提供學習培訓、工作輪換、個人測評等機會促進其發(fā)展。加快提升速度，提供更多的提升機會。第三、培訓學習。

員工需要更多的學習機會，如果他們在企業(yè)得不到有效的培訓和學習，不能適應自身發(fā)展的需要，他們就會另謀高就。員工流失原因的調(diào)查顯示缺乏培訓學習機會是他們流失的主要原因之一。然而一些房地產(chǎn)企業(yè)卻因擔心經(jīng)過培訓后自身價值得以提高的知識員工會更容易流失而不敢為他們提供充分的培訓和學習機會。從人力資本投資的角度來看，如果培訓后員工流失，對企業(yè)而言是得不償失，那么如果不培訓他們，而留住他們，這樣給企業(yè)造成的損失最終必然是企業(yè)競爭力的減弱，效益的減損，這更是企業(yè)承擔不起的。在留人方式的調(diào)查中，很多員工認為“培訓學習機會”是留住他們的最有效方法。因此企業(yè)必須為其員工提供有效的培訓和學習機會，使其個人得到發(fā)展，同時運用提高的知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第四、重視與員工溝通

企業(yè)要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業(yè)中人際關系的改善不僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。

第五、做好人才備份工作。

這一工作有利于保證企業(yè)不會因某些關鍵職位員工的流失而中斷工作進度。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，另一方面，同一崗位至少要有兩至三人作為后備。這一工作，目前大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)做的不錯，但是，由于后備人員素質(zhì)與前者有較大差距，因此，培訓這些后備人員也成為未來一些日子的重要工作，只有他們具有一定的實力，才能防患于未然。

第六、合同約束。

合同約束即在員工進入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務，約束其行為，防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如為了防止員工離開企業(yè)后泄漏或使用企業(yè)的商業(yè)秘密，企業(yè)可以與特定接觸、知悉、掌握商業(yè)機密的關鍵員工事先簽訂“競業(yè)禁止”協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時間內(nèi)，在一定的區(qū)域內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競爭關系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術秘密等，同時規(guī)定相應的補償措施。在這方面，企業(yè)應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

對于房地產(chǎn)企業(yè)中出現(xiàn)的團隊流失的問題，也可以通過巧妙的合同設計來制約。比如在團隊的每個員工進入企業(yè)的時候與個人簽訂雇傭合同，而當團隊形成的時候，再針對這個緊密的集體簽訂一個薪酬分配合同。在相關的約定條款中，應該明確個人（但不是每個人，而僅僅是團隊中的關鍵人物）競業(yè)禁止留置金的期限和金額，以及集體流失出現(xiàn)時在整體薪酬（團隊收入在分配到個人以前的那一部分）中計提競業(yè)禁止留置金的期限和金額。這樣，就可以對團隊流失予以特別強的約束。

報償卻遠遠大于投入。員工若真的想走，類似服務期約定也只可起一定的約束作用，真正想留人，還要深挖企業(yè)自身的問題。

第七、保持與流失者的聯(lián)系

當員工想離去的時候，任何強制性的挽留都無濟于事，于是與流失員工建立良好的聯(lián)系必須從他們即將離去時開始著手。這時企業(yè)的人力資源管理人員必須及時向即將離去的員工傳達保持聯(lián)系的諸多益處，同時應該清楚他們離去的原因、對公司的看法、將來的計劃等等。當然，最重要的是要獲得他們的聯(lián)系方式，保證日后能夠保持聯(lián)系。如果企業(yè)期望前任員工提供諸多最新消息，他們必須向離職者提供具有足夠有活力的對等交換物。這就需要企業(yè)細分員工信息，這樣才能與他們展開有效一對一溝通，也能將所獲得信息的價值發(fā)揮到最大。企業(yè)與流失員工保持聯(lián)系，最簡單的做法比如寄給前企業(yè)員工公司的內(nèi)刊或新聞，讓他們知道企業(yè)的最新消息;也可能是像麥肯錫那樣建立一個網(wǎng)絡社區(qū)，前員工可以通過此社區(qū)與公司或其他人聯(lián)絡;還可以是公司建立專門的“舊雇員關系主管”，管理前雇員與企業(yè)的關系，比如世界著名的管理咨詢公司—Bain公司就建有一個前雇員關系數(shù)據(jù)庫，存放北美地區(qū)2000名前雇員資料。包括每個員工再次工作期間的相關資料，舊雇員關系主管的工作就是跟蹤這些人的職業(yè)生涯變化情況、員工的去向、所作的工作、聯(lián)系方式等一旦發(fā)生變化，這些舊雇員關系主管就會對它的檔案在24小時以內(nèi)做出更改。而且只要是曾在Brain公司效力的前雇員都會定期收到公司的內(nèi)部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。這些方法適用目前大環(huán)境下的一些房地產(chǎn)企業(yè)。

第八、再度接納流失者。

中國有句古話叫“好馬不吃回頭草”，但現(xiàn)在許多企業(yè)針對主動辭職員工設立的“回聘”制度證明了這句話的意氣用事，因為回聘這些回頭好馬可以給企業(yè)帶來一筆很大的財富。首先，節(jié)省了人力資本。請回一個經(jīng)驗豐富的員工，特別是有能力又水平的管理者，可以節(jié)省大量的培訓費用。

其次，他回到自己熟悉的環(huán)境和崗位，會很快進入發(fā)揮自己才能的工作狀態(tài)，避免了新人進入后從不適到逐漸適應的磨合期，提高了管理效率。

再次，“回頭好馬”的忠誠度較高，他會更加珍惜自己的崗位，倍加努力的工作，這無疑又是一種推進事業(yè)進展的自覺動力。

摩托羅拉、IBM等許多企業(yè)都有回聘離職員工的制度。例如摩托羅拉中國公司最著名的好馬是現(xiàn)任公司資深副總裁、中國公司董事長兼總裁陳永正，他在辭職摩托羅拉、在其它公司工作了一年以后重返摩托羅拉，并擔任了中國公司的最高職位，他說“摩托羅拉公司對人才的高度重視和尊重是吸引我回來的重要原因”。

綜上所述，企業(yè)員工流失是現(xiàn)今大環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，如何很好地控制員工的流失，是擺在我們這些人力資源工作者面前的重要課題，學會控制人員流失，有效減少人員流失，將會對各大房地產(chǎn)企業(yè)未來的發(fā)展起到更為重要的作用。

參考文獻：

1.蔣春燕、趙曙明，《中國軟科學》，知識型員工流動的特點、原因及對策

2.廖仲毛，《中國人才》，人才流失與備份

3.丁蕖，《人力資源開發(fā)》，激勵知識工作者

第三篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務，而服務性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務質(zhì)量，而且還可能導致酒店客源的流失及員工對企業(yè)的信任度，最終給酒店進一步發(fā)展帶來嚴重的影響。

如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊伍，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發(fā)展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務員；2%為領班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導致服務水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務質(zhì)量。不一致的服務質(zhì)量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓和經(jīng)營成本的增加

新員工從入職培訓、部門崗位培訓直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經(jīng)濟規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：

（一）社會、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析

酒店業(yè)屬于服務性行業(yè)，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務性行業(yè)的人似乎就低人一等。對大學生而言，要他們從基層做起，同低學歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務客人，無論是大學生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學生應該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關專業(yè)學習之后，仍去做一名普通的服務員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認為酒店環(huán)境復雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務工作。根據(jù)酒店離職大學生離職問詢調(diào)查顯示，大學生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。

（二）行業(yè)因素

從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關經(jīng)驗的其他酒店的員工來應聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。

（三）酒店內(nèi)部因素分析

1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業(yè)的大學生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認真的考慮就進入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。

2、缺乏良好的心態(tài)

“心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，而在實際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學歷而缺乏實操工作經(jīng)驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學生就業(yè)后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導致人才流失。

4、企業(yè)培訓機制不健全

員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓、崗位設計，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業(yè)領導層的管理水平

很多管理者在引導和培訓員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內(nèi)容較多，而激勵性的話語很少表達出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現(xiàn)錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發(fā)展機會

報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。

7、尋求更好的工作環(huán)境

酒店員工，尤其是身處一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應有的關心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關系過于復雜、上下級關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因為工作時間的不規(guī)律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學歷人才流失現(xiàn)象。設立學歷薪酬制度。按專科以下、?？?、本科及以上三個工資等級，根據(jù)不同的學歷跟給予不同的基本工資。即設立學歷工資。但為鼓勵低學歷員工努力工作，學歷工資僅在畢業(yè)生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業(yè)業(yè)務能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術等級進行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓的體系

有效的培訓是酒店業(yè)成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。從實現(xiàn)人力資本的兩種效應處罰，酒店業(yè)要強調(diào)對員工持續(xù)不斷的培訓。酒店培訓應該是為回應不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。也是貫穿員工職業(yè)生涯

以更新技能和知識的持續(xù)性活動。因為培訓是經(jīng)理和主管的責任。培訓的只能應該并入酒店的所有操作部門，酒店應該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業(yè)文化價值觀念與培訓內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。

（三）加強酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認同的共有核心價值觀念，一個能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業(yè)如此重要，那我們就應該將企業(yè)文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內(nèi)心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應當盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點，采取恰當?shù)募钍侄魏头椒?，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)整個酒店的目標而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵方法分為物質(zhì)激勵和精神激勵?，F(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領導層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務時，管理者應當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有

得到與自己預期的結(jié)果一致時，就橫加指責。

3、多些表揚，不要經(jīng)常當面指責員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標準隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領導。

6、面對過失，勇于替下屬擔當責任

當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第四篇：員工離職原因分析與應對策略

員工離職原因分析與應對策略

當今社會，企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結(jié)果。招聘工作不細致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失 一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構化面試與非結(jié)構化面試相結(jié)合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調(diào)團隊建設和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤柨梢允箚T工的素質(zhì)不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

4.如何讓員工自己提出來辭職

公司辭退員工已經(jīng)非常正常了，辭退總有個原因吧，因有針對性地制定對策。

一是找員工本人談談，從思想上溝通。根據(jù)他本人的特點，建議他今后去做什么，去哪里做更適合他的發(fā)展，這樣較人性化；

二是依據(jù)公司制度。公司有無明確，對于違反公司規(guī)定或工作造成損失的應主動辭職，否則將賠償損失；

三是降低工資待遇。工資低了，他自然會尋找出路的。

總之，HR對于員工離去一定要慎重，做好思想工作，為其后路指明方向，讓其去尋求更為理想的發(fā)展空間。這樣讓員工也走的愉快。

第五篇：餐飲業(yè)員工流失原因分析

餐飲業(yè)員工流失原因分析 項統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。對于飯店員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化飯店 內(nèi)部人員結(jié)構，使飯店充滿生機和活力。出此看來，合理的人員流動無論是對社會還是對飯店來說，都是必須而合理的。目前的問題是，我國大部分地區(qū)像前文提到的北京等地，存在著飯店員工流動率過高的現(xiàn)象。

流失原因分析

一名理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態(tài)度。對于員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致飯店員工產(chǎn)生跳槽念頭的主要有以下幾個方面因素：

尋求更高的報酬。美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的飯店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高 檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)飯店；高新技術行業(yè)的工資水平又大大高于飯店業(yè)。許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。

尋求更好的發(fā)展機會。報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據(jù)。事實也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的飯店或其他企業(yè)去工作。

尋求更優(yōu)的工作環(huán)境。飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有 時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內(nèi)部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

人們的觀念問題。受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業(yè)中工作。另外，在我國飯店行業(yè)中，普遍流行著這么一種觀點：干飯店工作是吃青春飯的行業(yè)。在這種觀念的支配下，飯店

員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)?？紤]的問題之一。

其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作；飯店工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出飯店行業(yè)。

員工流失總會給飯店帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，更有其消極的一面，頻繁的員工流動將會給飯店帶來許多不利的影響。員工的流失會給飯店帶來一定的成本損失。飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他企業(yè)中；飯店為維護正常的經(jīng)營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，飯店又要為招 收新員工而支付一定的更替成本。

來源：背簍人家官方網(wǎng)站