第一篇：我國(guó)企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析

我國(guó)企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的依托是人才，經(jīng)濟(jì)全球化帶來了人才競(jìng)爭(zhēng)的全球化。未來的競(jìng)爭(zhēng)將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，一場(chǎng)激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達(dá)國(guó)家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。我國(guó)曾長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國(guó)企業(yè)職工平均流動(dòng)率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴(yán)重。人才流失問題正越來越成為制約我國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對(duì)現(xiàn)有薪酬不滿

根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國(guó)員工辭職的首要原因。對(duì)薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國(guó)員工對(duì)獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)最為不滿：僅有33%的員工對(duì)現(xiàn)在獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時(shí)，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長(zhǎng)的員工比年輕員工對(duì)薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機(jī)會(huì)

對(duì)北京、上海、深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對(duì)組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個(gè)樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長(zhǎng)期得不到重視和改變時(shí)，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)了。這是容易解釋的，個(gè)人發(fā)展是個(gè)體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個(gè)體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時(shí)，他首先會(huì)有受壓抑的情緒，進(jìn)而對(duì)所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識(shí)需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會(huì)與周圍的外界朋友相比在知識(shí)、能力、見識(shí)等方面差距越來越大而對(duì)自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會(huì)讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動(dòng)。

目前，我國(guó)許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識(shí)更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識(shí)和技能，否則就會(huì)落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級(jí)，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，績(jī)效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會(huì)很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長(zhǎng)提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會(huì)心理不平衡，從而出走。

二是實(shí)踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會(huì)。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長(zhǎng)的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會(huì)缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對(duì)立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對(duì)此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國(guó)有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國(guó)企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會(huì)，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績(jī)，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會(huì)心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會(huì)尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國(guó)企業(yè)人才流失總量的一個(gè)很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺(tái)，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)提供的職位也將會(huì)越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺(tái)，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對(duì)策和思路

（一）支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報(bào)告指出，36%的高級(jí)職員認(rèn)為，薪金的多少對(duì)于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財(cái)富》評(píng)價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對(duì)人才的工資、獎(jiǎng)金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績(jī)掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施能有效激勵(lì)人才的薪資報(bào)酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對(duì)員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競(jìng)爭(zhēng)非常重要，但是高級(jí)職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長(zhǎng)和自我推銷，他們會(huì)加入這一公司并留下來?！?/p>

松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會(huì)選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會(huì)。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系

激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會(huì)鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會(huì)修正，或者放棄原來的行為。所以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，對(duì)人才的穩(wěn)定會(huì)起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感覺到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴在左右；才能營(yíng)造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績(jī)。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績(jī)得不到公司的評(píng)價(jià)和肯定時(shí)，很多人會(huì)一下子覺得工作失去了價(jià)值和意義。他們要么沒有了熱情和動(dòng)力，要么會(huì)離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎(jiǎng)。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點(diǎn)表明，企業(yè)的核心價(jià)值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設(shè)崗

對(duì)高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵(lì)人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會(huì)的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺(tái)，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會(huì)再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動(dòng)合同期滿時(shí)，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團(tuán)就實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權(quán)激勵(lì)，用配股制度留人

股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的人力資本價(jià)值，更重要的是對(duì)其在價(jià)值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人

據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個(gè)就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語(yǔ)云“他山之石，可以攻玉”，美國(guó)公司的這一做法，對(duì)我國(guó)企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強(qiáng)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績(jī)效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強(qiáng)，員工以能夠進(jìn)入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個(gè)員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機(jī)會(huì)就越多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉?，較好的內(nèi)部流動(dòng)性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場(chǎng)中所占有的份額越大，員工的安全感就越強(qiáng)，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個(gè)人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會(huì)上其他人的尊重，從而自動(dòng)減小了員工的離職率。

組織的績(jī)效越好，即組織的經(jīng)濟(jì)效率越高，越能為組織內(nèi)的個(gè)體帶來更多的實(shí)惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對(duì)企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進(jìn)行合理的人才儲(chǔ)備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個(gè)適合人才成長(zhǎng)與發(fā)展的土壤?，F(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲(chǔ)備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對(duì)企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結(jié)束后，簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，加入商業(yè)保密保護(hù)條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動(dòng)法》第22條規(guī)定：“勞動(dòng)合同當(dāng)事人可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)”。在國(guó)家科委《關(guān)于加強(qiáng)科技人員流動(dòng)中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用?！?這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。

2、競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議

競(jìng)業(yè)禁止，是指從事競(jìng)爭(zhēng)性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)[②].對(duì)此，在1996年的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)問題的通知》和1997年國(guó)家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來講都不太可能，所以我們應(yīng)堅(jiān)持“終生交往”。因?yàn)閷?duì)企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價(jià)值。他們可以促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購(gòu)買者，而且還可能為企業(yè)提供有價(jià)值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們?cè)跇淞⑵髽I(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對(duì)外界采取行動(dòng)上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結(jié)束語(yǔ)

員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時(shí)，管理者要做的不僅是對(duì)某個(gè)人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對(duì)人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對(duì)策。

人才流失最終都會(huì)歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第二篇：人才流失原因及對(duì)策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因

因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時(shí)間長(zhǎng)了，人會(huì)產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對(duì)自己所處職位不滿的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對(duì)于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會(huì)選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵(lì)機(jī)制不健全、未能建立有效的評(píng)估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對(duì)核心員工的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。

二、人才流失對(duì)企業(yè)的影響

對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力對(duì)比，若是集體式的跳槽，對(duì)企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對(duì)企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢(shì)：請(qǐng)假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部?jī)冬F(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對(duì)企業(yè)喪失信心；激勵(lì)機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級(jí)不對(duì)應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對(duì)人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對(duì)人才流失危機(jī)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識(shí)。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營(yíng)的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識(shí)表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營(yíng)造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對(duì)象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵(lì)，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對(duì)任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對(duì)企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識(shí)別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動(dòng)，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對(duì)公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對(duì)象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對(duì)離職員工的溝通、針對(duì)其他在職員工的溝通和針對(duì)媒體及社會(huì)的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠(chéng)地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠(chéng)感謝他們?cè)鵀楣咀鲞^的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場(chǎng)，避免其他在職員工的恐慌和社會(huì)媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲(chǔ)備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場(chǎng)儲(chǔ)備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時(shí)，針對(duì)特殊關(guān)鍵崗位要有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對(duì)企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國(guó)著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過程，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。對(duì)公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對(duì)公司充滿信心。另外，要對(duì)危機(jī)處理的得失進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對(duì)于那些核心員工。財(cái)富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購(gòu)買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時(shí)機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。

第三篇：我國(guó)企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策探究

我國(guó)企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策探究

摘要：在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。然而，隨著我國(guó)改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國(guó)各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢(shì)。在當(dāng)今金融風(fēng)暴席卷全球、全球經(jīng)濟(jì)開始衰退的背景下，如何有效地減少人才流失已變得尤為重要。本文通過對(duì)人才流失的內(nèi)外部主要原因分析，提出了企業(yè)在人才引進(jìn)到人才流出過程中預(yù)防和應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：人才流失；人力資源；原因； 對(duì)策

Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises

(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)

Abstract: In today's era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate competition for talents.However, with in-depth development of the market economy and China's reform and opening up, the phenomenon of brain drain in our various enterprises shows a growing trend.At present, financial crisis sweeps the world and the global economy began to decline, how to effectively reduce the brain drain has become particularly important.In this paper, through analyzing internal and external reasons of brain drain, it puts forward the measures of prevention and response in the process of recruitment and outflow of talents.Key words:Brain Drain;Human Resources;Reasons;Countermeasures

在二十一世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是企業(yè)最寶貴的資源，是無法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)之間核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，隨著我國(guó)改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國(guó)各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢(shì)。人才流失不僅會(huì)給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大，許多企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。當(dāng)前，在金融風(fēng)暴席卷全球、全球經(jīng)濟(jì)開始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分發(fā)揮人才的作用，盡可能的減少人才流失已成為企業(yè)亟待解決的重要課題。

一、企業(yè)人才流失的主要原因分析

我國(guó)許多企業(yè)都不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象，究其原因有外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩方面的影響。

（一）企業(yè)外部環(huán)境的影響

全球經(jīng)濟(jì)一體化，導(dǎo)致人才全球化，或者說在我國(guó)某地的人才不再獨(dú)屬這個(gè)區(qū)域，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才流動(dòng)也自然頻繁[1]。另外，某一時(shí)期特定行業(yè)具有的高盈利性也是造成人才流動(dòng)的一個(gè)因素。如前一時(shí)期的IT和房地產(chǎn)行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進(jìn)入本行業(yè)。他們?yōu)榱斯?jié)省培訓(xùn)成本和機(jī)會(huì)成本，花出高幾倍的薪水通過中介或獵頭公司挖其他企業(yè)的核心人才，從而導(dǎo)致了企業(yè)的人才流失。

（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的作用

1、招聘缺乏誠(chéng)信及忽視企業(yè)文化

許多企業(yè)在招聘時(shí)為了維護(hù)和保持企業(yè)的對(duì)外形象，不向應(yīng)聘者提供企業(yè)的消極消息。尤其是在企業(yè)急于用人之際，HR為了吸引優(yōu)秀的人才入職、完成招聘任務(wù)，企業(yè)就會(huì)夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給予應(yīng)聘者過高的承諾而事后不能兌現(xiàn)[2]。此外，招聘負(fù)責(zé)人不 關(guān)注企業(yè)文化，他們忽視了應(yīng)聘人員的價(jià)值觀是否與本公司的企業(yè)價(jià)值理念相一致。這就造成了人才進(jìn)入企業(yè)后無法融入企業(yè)而最終選擇離開。

2、缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)制度

許多企業(yè)的績(jī)效考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較單一，管理者不能對(duì)不同類型的人才采用不同的考核及獎(jiǎng)懲辦法，有些企業(yè)的管理者在考核過程中存在以個(gè)人的好惡和個(gè)人感情為依據(jù)進(jìn)行考核，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風(fēng)氣；再加上沒有有效地運(yùn)用考核結(jié)果，挫傷了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)甚至人才的流失。

3、不合理的薪酬制度

薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買其人力資源的“價(jià)格”，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)[3]。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問題，主要表現(xiàn)為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。（2）待遇的內(nèi)部公正性、公平性存在問題，人才付出與得到不平衡。（3）企業(yè)薪酬形式單一，不能滿足人才的多元化需求。薪酬形式僅局限于工資、獎(jiǎng)金形式，不能針對(duì)人才的個(gè)性需求采取靈活的薪酬形式。

4、企業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)體系的缺乏或不合理

許多企業(yè)在人才開發(fā)上仍然堅(jiān)持著“外來的和尚好念經(jīng)”的陳舊觀念，不重視員工的培訓(xùn)。企業(yè)不能滿足人才提高技能、增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識(shí)更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業(yè)發(fā)展空間受到了限制而只好選擇離開。同時(shí)，培訓(xùn)的忽視也導(dǎo)致了人才流失后缺乏后備人才、不能及時(shí)有效的填補(bǔ)職位空缺的后果。

5、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題

人才對(duì)上司的滿意程度以及人才之間的關(guān)系與人才流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度, 當(dāng)員工對(duì)其上司不滿時(shí),其流動(dòng)傾向就會(huì)增加[4]。其中一些比較常見的表現(xiàn)為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會(huì)難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（2）管理者不講究工作方法, 卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng), 批評(píng)員工不是就事論事, 而涉及到員工的性格及其他問題,就會(huì)引起員工的反感情緒, 當(dāng)壓力過大, 將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí), 則會(huì)考慮離開企業(yè)。此外，人才的意見、建議得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視，怨言的無處發(fā)泄也可能導(dǎo)致人才的流失。

二、企業(yè)人才流失的對(duì)策研究

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)新的發(fā)展目標(biāo)，就必須把人才工作提上重要戰(zhàn)略地位，統(tǒng)籌規(guī)劃，把握重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)，通過對(duì)人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)采取行之有效的措施和手段，進(jìn)一步穩(wěn)定人才隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保證和智力支持。

（一）人才招聘階段：誠(chéng)信招聘，重視企業(yè)文化

留住人才要從招聘員工開始。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的企業(yè)信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等[5]。提出企業(yè)真實(shí)的期望，做出真實(shí)可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免人才對(duì)企業(yè)抱有太過于不切實(shí)際的期望。另外，為了增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值的適應(yīng)程度，企業(yè)在招聘時(shí)要根據(jù)其價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值理念的匹配程度來決定人才的錄用。

（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度

1、建立科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)制度

利用卓有成效的績(jī)效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績(jī)效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序，末位淘汰的原則予以淘汰?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具有科學(xué)性、具體性、可度量性以及可變性?？己诉^程要公開、公正、公平。堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制，讓績(jī)效考核真正發(fā)揮激勵(lì)作用。

2、建立公平合理的薪酬制度

企業(yè)在薪酬上應(yīng)堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性原則，充分發(fā)揮薪酬的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。同時(shí)，在堅(jiān)持同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。根據(jù)人才需求的多元化特點(diǎn)，在薪酬形式上增加諸如健康計(jì)劃、無息貸款、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及有薪假期等個(gè)性福利內(nèi)容。

3、健全完善企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)體系

企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)個(gè)人的技術(shù)特點(diǎn)和工作的實(shí)際需要，有計(jì)劃地給予人才培養(yǎng)和繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)[7]。以此來滿足人才增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識(shí)更新的要求，同時(shí)也為企業(yè)各類職位提供人才儲(chǔ)備保障和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)的人才開發(fā)上應(yīng)堅(jiān)持“內(nèi)部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。此外，企業(yè)應(yīng)為人才制定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來，為人才的發(fā)展描繪美好的發(fā)展前景。

4、建立暢通無阻的溝通制度

企業(yè)應(yīng)了解人才對(duì)工作、公司以及領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法，即明確人才心中的真實(shí)想法的是尤為重要的。企業(yè)應(yīng)努力改善管理方式和行為，通過正式溝通和非正式溝通兩種溝通機(jī)制努力為人才建立良好的工作環(huán)境與氛圍。

（1）對(duì)于正式溝通方面，企業(yè)不僅要在平時(shí)工作中加強(qiáng)管理者協(xié)調(diào)溝通的能力，去謹(jǐn)慎的協(xié)調(diào)好人才之間的關(guān)系，還可以通過建立內(nèi)部媒體、領(lǐng)導(dǎo)層與人才直接對(duì)話機(jī)制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業(yè)之間進(jìn)行溝通提供便利條件。

（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過擴(kuò)展性訓(xùn)練、聯(lián)誼會(huì)、旅游等集體活動(dòng)來增加人才之間的相互交流。此外，企業(yè)還可以通過建立企業(yè)內(nèi)部匿名BBS論壇來為人才提供發(fā)泄不滿情緒的平臺(tái)。

（三）完善企業(yè)的人才制約機(jī)制

企業(yè)應(yīng)從多方面建立規(guī)章制度來限制人才的流失，主要是通過調(diào)整人才離職的成本和弱

[8]化市場(chǎng)吸引力兩方面來實(shí)現(xiàn)。

1、調(diào)整人才離職成本

對(duì)于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。

（1）在硬成本方面，人才在與企業(yè)簽訂合同期內(nèi)離職后須向企業(yè)支付一定的違約金、培訓(xùn)補(bǔ)償金等費(fèi)用。對(duì)于掌握企業(yè)核心技術(shù)的專業(yè)人才要通過簽訂竟業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。

（2）在軟成本方面，公司通過對(duì)人才采取經(jīng)常性培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購(gòu)車購(gòu)房、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等政策來增加人才離職的機(jī)會(huì)成本。

如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具體操作時(shí)要注意軟、硬成本的有機(jī)結(jié)合，通過軟成本方面的巧妙設(shè)置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。

2、弱化市場(chǎng)吸引力

企業(yè)可以通過加大人才獲得工作機(jī)會(huì)的難度，來弱化人才跳槽的意識(shí)。首先，企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)以減弱市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)人才的吸引力。其次，企業(yè)通過降低崗位的市場(chǎng)通用性，如在進(jìn)行崗位體系設(shè)計(jì)時(shí)保持一定的與行業(yè)內(nèi)的相同職位之間的差異性；或在培訓(xùn)時(shí)，側(cè)重對(duì)有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問題進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）人才離職階段：建立完善離職面談及回流激勵(lì)制度

無論企業(yè)的人才管理制度有多么合理，難免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的離職面談和回流激勵(lì)制度。以此來盡可能將人才流失的影響降到最低限度。

首先，企業(yè)應(yīng)建立和完善離職面談制度。企業(yè)應(yīng)對(duì)離職人才進(jìn)行誠(chéng)懇面談，了解真實(shí)[6]的離職原因并表明挽留的態(tài)度。這時(shí)最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業(yè)的重視和溫情，使其愿傾訴內(nèi)心的感受。同時(shí)，根據(jù)人才離職的原因及時(shí)采取補(bǔ)救措施以防止“多米諾骨牌效應(yīng)”的產(chǎn)生。通過面談能傳達(dá)出企業(yè)重視員工的意見的信息。企業(yè)重視人才、尊重人才的精神通過離職人才帶到別的企業(yè)，樹立以人為本的形象。此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力大有益處。

其次，保持良好關(guān)系，建立回流激勵(lì)制度。在人才流失后，企業(yè)應(yīng)與人才保持良好的關(guān)系。企業(yè)與人才保持良好關(guān)系能為企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而且能傳達(dá)正面的信息給在職員工，即使將來到別處發(fā)展，企業(yè)還會(huì)重視他們的貢獻(xiàn)。這勢(shì)必能增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。除要與之保持良好的關(guān)系外，企業(yè)更要建立離職人才尤其是核心人才重返企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)常傳遞歡迎“回家”信息，并傳達(dá)“如在新公司不如意，本企業(yè)大門隨時(shí)敞開”的信息，表明“人雖已走，茶并未涼”。當(dāng)然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達(dá)一種愛才惜才的理智和寬容。

對(duì)于人才流失，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄；要建立了一套清晰的管理機(jī)制，樹立了良好的用人理念；為人才提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好人才流離職的管理應(yīng)對(duì)工作，這樣企業(yè)就會(huì)在人才流失問題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。[10][9]

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[8]陳曉倩.五維防御網(wǎng)，幫你留人才[J].人力資源開發(fā)與管理,2007,2:6～9

[9]姜博.從“管理離職員工”到“員工離職管理”[J].人力資源?HR經(jīng)理人,2007,11(2):29～30

[10] 黃淵明.讓離職員工留下完美的“尾流”[J].人力資源開發(fā)與管理 2008,2:61～64

第四篇：企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策

企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)回根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,留住人才是關(guān)鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動(dòng)給企業(yè)帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀,研究、探索新形勢(shì)下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢(shì)，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。關(guān)鍵詞：人才流失 原因 對(duì)策

一、我國(guó)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響

改革開放以來，隨著我國(guó)企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈，企業(yè)人才流失現(xiàn)象屢見不鮮，情況越來越嚴(yán)重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當(dāng)大的負(fù)面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。

企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成了嚴(yán)重的不利影響，特別對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，人才的流失導(dǎo)致熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力降低，大量人才培養(yǎng)費(fèi)隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產(chǎn)和科研開發(fā)不能按計(jì)劃實(shí)施，同時(shí)，企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業(yè)中，流動(dòng)最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對(duì)企業(yè)發(fā)展比較重要而社會(huì)需求量也比較大的人員，這些人才的流失導(dǎo)致的技術(shù)流失和商業(yè)機(jī)密的泄漏都會(huì)給企業(yè)帶來?yè)p失，嚴(yán)重者可使企業(yè)處于生存危機(jī)邊緣；而且，人才流失會(huì)影響企業(yè)職員士氣，容易使企業(yè)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，嚴(yán)重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應(yīng)，特別是當(dāng)看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或者得到了更多收益時(shí)，留在崗位上的人員就會(huì)心動(dòng)，工作積極性受到影響；還有，人才流失會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力提高，人才流失大多會(huì)在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。無論何種情況都有

[1] 可能增強(qiáng)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，使得強(qiáng)敵弱我，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差。

二、造成企業(yè)人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結(jié)構(gòu)不公道，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。

1、企業(yè)不遵守誠(chéng)實(shí)守信原則。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,誠(chéng)實(shí)守信原則是每一個(gè)企業(yè)得以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足的基本條件。沒有良好的信譽(yù),就沒有良好的企業(yè)形象;而沒有良好的企業(yè)形象,企業(yè)就不能生存和發(fā)展。但是在實(shí)際工作中，一些企業(yè)往往對(duì)員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠(chéng)實(shí)守信原則，甚至拖欠工資獎(jiǎng)金，導(dǎo)致員工缺乏動(dòng)力，士氣下降，長(zhǎng)此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業(yè)文化。大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，官僚主義盛行,領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通少,相互之間隔絕, 領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及內(nèi)心真實(shí)想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個(gè)良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

3、激勵(lì)機(jī)制缺乏。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動(dòng)力，對(duì)大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵(lì)手段。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻(xiàn)時(shí)，同時(shí)也希望自己的勞動(dòng)可以得到企業(yè)的承認(rèn)，給予適當(dāng)?shù)纳べY、發(fā)獎(jiǎng)金或提升等激勵(lì)措施，他們不僅關(guān)心收入的

絕對(duì)值，還關(guān)心收入的相對(duì)值。如果企業(yè)不建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，必然導(dǎo)致挫傷員工的積極性，甚至離開企業(yè)。

4、缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制。培訓(xùn)被視為21世紀(jì)企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)武器，雖然企業(yè)能夠在招聘時(shí)獲得符合要求的人才，但在這個(gè)信息化不斷變化的時(shí)代，要與時(shí)俱進(jìn)，必須要有計(jì)劃、有組織地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，要把培訓(xùn)看成是得不到回報(bào)的投入，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，只讓員工努力工作，而忽略對(duì)員工的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識(shí)，也會(huì)導(dǎo)致人才流失。

5、員工個(gè)人因素分析。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和社會(huì)生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對(duì)在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要更加強(qiáng)烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。如果人才的作用不能得到充分的發(fā)揮，英雄無用武之地，在企業(yè)缺乏這樣的機(jī)會(huì)和滿足感，他們就會(huì)不安心工作，可能就會(huì)選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當(dāng)而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業(yè)不去發(fā)掘這些已有的人才，而盲目地引進(jìn)外來的人才，不僅導(dǎo)致人才成本增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內(nèi)部凝聚力不強(qiáng), 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設(shè)施、設(shè)備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，每個(gè)管理者把對(duì)個(gè)人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點(diǎn)，真正把

[2]員工當(dāng)成企業(yè)的主人翁。才能保證企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

三、企業(yè)留住和吸引人才的對(duì)策

隨著人類社會(huì)進(jìn)入２１世紀(jì)，人類的經(jīng)濟(jì)技術(shù)形態(tài)也正由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過渡。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心資源，誰(shuí)擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人[3]才。建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范，對(duì)企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用和約束作用。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個(gè)良好的文化氛圍,舒心的工作場(chǎng)所。一要尊重員工的個(gè)人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個(gè)人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報(bào)復(fù)員工的現(xiàn)象，建立一種團(tuán)結(jié)、合作精神，塑造良好的誠(chéng)信形象，形成積極進(jìn)取、崇尚競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。

2、建立有效激勵(lì)機(jī)制。留住人才,很重要的一項(xiàng)工作是建立有效的激勵(lì)機(jī)制,這是帶有長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。只有體制機(jī)制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機(jī)制時(shí)，一要根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，認(rèn)識(shí)、分析和預(yù)測(cè)員工的需要，不斷完善激勵(lì)制度，建立企業(yè)激勵(lì)基金，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。二要在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，不斷提高員工的收入水平，個(gè)人技術(shù)水平等方面。三要企業(yè)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃。員工追求對(duì)知識(shí)的探索，追求提升自身的能力、素質(zhì)以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)應(yīng)建立合理有效地培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以留住企業(yè)人才。

4、幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想長(zhǎng)久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個(gè)人事業(yè)發(fā)展空間是絕對(duì)必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對(duì)自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價(jià)值觀的不同，幫助他們?cè)O(shè)立具體的職業(yè)目標(biāo)。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識(shí)型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識(shí)型員工的流失率。

綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間;重視對(duì)人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件;建立起有效的激勵(lì)機(jī)制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報(bào)酬,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。同時(shí),努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長(zhǎng)舍短,充分調(diào)動(dòng)各類人才的積極性和創(chuàng)造性。

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08人力資源（1）班 劉麗華200842101125

第五篇：我國(guó)酒店人才流失的原因及對(duì)策

我國(guó)酒店人才流失的原因及對(duì)策 標(biāo)簽：我國(guó) 酒店 人才 流失 原因 對(duì)策 上一篇：太陽(yáng)能燈具漸成綠色照明產(chǎn)業(yè)發(fā)展下一篇：節(jié)能半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)迎來發(fā)展新機(jī)

酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人、財(cái)、物的競(jìng)爭(zhēng)。而酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，是勞動(dòng)密集型行業(yè)，所提供的是對(duì)人的服務(wù)，所以在酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)是酒店能夠生存與發(fā)展的重要組成部分之一。酒店的人才是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)并掌握了一定的服務(wù)技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術(shù)工人、高級(jí)服務(wù)員，也可以是領(lǐng)班或主管以上的管理人員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。但是，據(jù)一份頗具規(guī)模的調(diào)查顯示，企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭職或跳槽，其中70%的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有60%以上的酒店專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生目前未從事酒店業(yè)。酒店的人才流失包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店的從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工作。另一方面是人才在各酒店之間流動(dòng)，人才的合理流動(dòng)是正常的，但如果這種流動(dòng)是大范圍的和經(jīng)常性的，就變成了人才流失，問題就嚴(yán)重了。目前，一些酒店面臨著人才流失的煩惱，酒店業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展但卻缺乏掌握相應(yīng)技能的員工；隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)際著名品牌的酒店集團(tuán)紛紛登陸國(guó)內(nèi)的酒店市場(chǎng)，引發(fā)國(guó)內(nèi)酒店的人才頻頻跳槽，這已影響到了一些酒店的服務(wù)質(zhì)量，客人投訴不斷，在職員工紛紛抱怨，工作效率低下，這些一直都困擾著管理者。那么，如何才能減少人才流失現(xiàn)象給酒店帶來的損失呢？做好酒店人才的造就和儲(chǔ)備工作，完善人力資源的管理與發(fā)展規(guī)劃是關(guān)鍵。

一、酒店人才流失的原因

1.社會(huì)、傳統(tǒng)觀念因素分析。

受傳統(tǒng)觀念的影響，我國(guó)的旅游業(yè)起步很晚。長(zhǎng)期以來，我國(guó)在政治生活、經(jīng)濟(jì)生活和社會(huì)生活中，旅游這個(gè)行業(yè)不被重視，認(rèn)為是吃喝玩樂的行業(yè)，沒有把旅游當(dāng)成國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，旅游企業(yè)不被人們看好。尤其是酒店業(yè)，人們普遍認(rèn)為在酒店工作就是侍候人，沒有地位，沒有尊嚴(yán)，無法體現(xiàn)人的價(jià)值，并且酒店工作非常辛苦，經(jīng)常會(huì)受委屈，因此，導(dǎo)致許多員工尤其是優(yōu)秀員工不愿意留在酒店工作。

2.員工對(duì)工作缺乏穩(wěn)定感。

由于酒店業(yè)是一個(gè)特殊性的服務(wù)行業(yè)，酒店所提供的是面對(duì)面的服務(wù)，酒店工作常常被理解為一種青春職業(yè)，認(rèn)為年輕人才能做，過了一定的年齡就會(huì)被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁員的方式來維持酒店的經(jīng)營(yíng)，員工感覺在酒店工作極不穩(wěn)定。從中國(guó)人的心理分析來看，大多數(shù)人都想尋求一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個(gè)員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩(wěn)定性，許多員工不愿意在酒店呆的時(shí)間太長(zhǎng)，有一些經(jīng)驗(yàn)就離開酒店另謀他職。

3.酒店待遇偏低。

我國(guó)旅游酒店是在1978年改革開放以后發(fā)展起來的。改革開放初期，我國(guó)主要是發(fā)展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，當(dāng)時(shí)酒店的數(shù)量不多，市場(chǎng)供不應(yīng)求，酒店的經(jīng)營(yíng)效益很好，員工的工資待遇比較高。1992年鄧小平南巡講話后，酒店建設(shè)開始駛?cè)肟燔嚨溃浒l(fā)展速度之快令人吃驚，酒店的增長(zhǎng)速度快于客源的增長(zhǎng)速度，呈現(xiàn)了總體供應(yīng)相對(duì)過剩的局面。為了吸引客源，酒店之間采用競(jìng)相削價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，導(dǎo)致旅游酒店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降，從1998年開始我國(guó)旅游酒店連續(xù)5年全行業(yè)虧損。雖然到2002年，酒店的經(jīng)營(yíng)狀況有所好轉(zhuǎn)，酒店總的收入增加，但利潤(rùn)率仍然很低。目前，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業(yè)，導(dǎo)致酒店的員工紛紛跳槽到其他行業(yè)。

4.酒店管理專業(yè)的大專院校畢業(yè)生進(jìn)入酒店后，流失率高。

這涉及兩方面的原因：一方面，這些學(xué)生的就業(yè)心態(tài)和定位方面存在著問題，與酒店職業(yè)人的價(jià)值觀念、服務(wù)理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠(yuǎn)”者不少，缺乏吃苦耐勞、積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的思想準(zhǔn)備，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，導(dǎo)致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業(yè)、學(xué)歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之間，酒店似乎更注重后者，對(duì)新來的學(xué)生缺乏應(yīng)有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。由于缺乏良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，無疑加速了人才的流失。

5.酒店的人才競(jìng)爭(zhēng)加劇。

隨著中國(guó)旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，世界知名品牌的酒店管理集團(tuán)紛紛登陸國(guó)內(nèi)酒店業(yè)市場(chǎng)，中外酒店的人才競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競(jìng)爭(zhēng)的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場(chǎng)又再次加劇了人才的流動(dòng)。著名品牌如四季、假日、香格里拉、萬豪等集團(tuán)實(shí)行本土化人才策略，酒店業(yè)中有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才是他們挖掘的對(duì)象；但同時(shí)也出現(xiàn)了酒店人才浪費(fèi)的現(xiàn)象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店對(duì)人才的培訓(xùn)和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓(xùn)班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時(shí)間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進(jìn)的員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當(dāng)發(fā)生一批核心員工同時(shí)流失時(shí)，酒店會(huì)措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)。所以，酒店在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還應(yīng)重視對(duì)員工的培養(yǎng)與開發(fā)，在對(duì)客人盡心盡職的同時(shí)，應(yīng)提高對(duì)核心員工的重視，預(yù)先做好人力資源的發(fā)展與儲(chǔ)備的規(guī)劃工作。

二、酒店人才流失的應(yīng)對(duì)策略

1.建立酒店人才數(shù)據(jù)庫(kù)。

根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展部應(yīng)建立酒店的人才需求系統(tǒng)，定期調(diào)查本行業(yè)的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數(shù)量；通過職位分析，對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行“盤點(diǎn)”，建立酒店員工數(shù)據(jù)庫(kù)，其具體內(nèi)容包括：經(jīng)歷、學(xué)歷、家庭背景、培訓(xùn)情況、技能證書、職業(yè)興趣、特長(zhǎng)、曾取得的榮譽(yù)與懲罰情況、主管的評(píng)價(jià)，等等。它是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的反映，可以判斷哪些員工有潛質(zhì)，可以成為人才的培養(yǎng)對(duì)象，或調(diào)到其他合適的職位上。這樣，可以保證酒店空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ)，重要的是合適的人才來填補(bǔ)。同時(shí)，依據(jù)酒店職業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)可以確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應(yīng)該是具備“特殊”素質(zhì)的員工，有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質(zhì)，對(duì)酒店文化認(rèn)同，一切為客人著想，有潛能，經(jīng)過磨練后能迅速成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的可塑之才。然后，分析員工的素質(zhì)與數(shù)量是否與酒店的業(yè)務(wù)相匹配、人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部招聘比例等。

2.加強(qiáng)與員工溝通，用感情留住人。

隨著社會(huì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)與人的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力買賣關(guān)系，在很多情況下，人本管理中的情感因素將會(huì)使企業(yè)的員工空前團(tuán)結(jié)，成為一個(gè)極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，這不僅可以使員工的喜怒哀樂等感情得到宣泄，而且能使員工更加努力工作，將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。因此，企業(yè)一定要注重員工情感的需要，加強(qiáng)與員工的溝通，可以說溝通是一切工作關(guān)系中最重要的部分?，F(xiàn)代社會(huì)，人們的生活節(jié)奏很快，工作和家庭的壓力都很大，人們特別需要加強(qiáng)交流溝通，以獲取更多信息，緩解壓力。酒店一線員工每天都要與各種各樣的顧客打交道，有的顧客素質(zhì)高，而有的顧客素質(zhì)卻很低，言行舉止讓人難以接受，酒店員工在接待這些客人過程中，難免會(huì)受到委屈，因此，酒店的管理者應(yīng)該充分理解員工，重視與員工溝通，做到與員工之間毫無保留地交流思想、交流感情，營(yíng)造一種令人心情舒暢的工作氛圍，在與員工溝通時(shí)，具體可以采用這樣幾種方法：一是管理者要熱情對(duì)待每一位員工，了解員工，常同員工聊一聊工作以外的事情，了解員工的愛好、家庭和受教育的情況，掌握員工的情緒和思想動(dòng)態(tài)；二是廣開言路，充分尊重員工，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)表意見和看法，當(dāng)員工談出自己的想法時(shí)，不要一律否定，不要過于挑剔；三是充分信任員工，決策時(shí)適當(dāng)征求員工的意見等。以上方法，可以拉近管理者與員工的距離。如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵(lì)員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會(huì)對(duì)酒店產(chǎn)生依戀感，就不會(huì)輕易離開酒店

3.實(shí)行“管理練習(xí)生”制度，構(gòu)建酒店內(nèi)部人才晉升梯隊(duì)。

根據(jù)人才流動(dòng)狀況，酒店應(yīng)針對(duì)流動(dòng)性大的崗位、關(guān)鍵崗位，比如領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理等，提前作好人才的補(bǔ)充計(jì)劃工作，創(chuàng)立通暢的人才晉升梯隊(duì)。在酒店內(nèi)建立“管理練習(xí)生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專（含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等）及以上學(xué)歷和一定的技術(shù)水平（操作技能比賽前15名）、工作表現(xiàn)優(yōu)良（曾獲“優(yōu)秀員工”稱號(hào)，多次受到客人表?yè)P(yáng)）的員工，允許參加酒店組織的管理練習(xí)生考試（每年一次，口試與筆試），合格者均可成為酒店的管理練習(xí)生，并享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先獲得參加酒店舉辦的各類培訓(xùn)班和外出學(xué)習(xí)、考察等的機(jī)會(huì)。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據(jù)職位逐級(jí)提拔任用。對(duì)暫時(shí)不具備實(shí)行管理練習(xí)生制度的酒店而言，可以針對(duì)一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”，比如，對(duì)客房部表現(xiàn)出色、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的樓層員工，在酒店淡季時(shí)，適當(dāng)?shù)靥暨x出來在本部門頂崗培訓(xùn)一段時(shí)間，基層員工學(xué)做領(lǐng)班，領(lǐng)班學(xué)做主管等，學(xué)完后，繼續(xù)回原崗位。雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領(lǐng)結(jié)換成管理人員制服的領(lǐng)帶，并讓他們?cè)谕瓿杀韭毠ぷ鞯耐瑫r(shí)，輔助管理人員做一些工作，當(dāng)有管理人員離職時(shí)，這些員工就能立馬上任。如此，在每一個(gè)部門都建立起這樣的人才晉升梯隊(duì)，將會(huì)極大地激發(fā)廣大員工積極進(jìn)取的熱情，酒店也會(huì)培養(yǎng)出一大批中堅(jiān)力量，這些人才對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍將起到舉足輕重的作用。

4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。

酒店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之一就是追求利潤(rùn)的最大化，酒店員工的目標(biāo)之一是通過辛勤的勞動(dòng)而獲得合理的、滿意的報(bào)酬，以體現(xiàn)自身的價(jià)值。目前酒店業(yè)是微利行業(yè)，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業(yè)，造成了酒店員工心理不平衡，許多員工尤其是優(yōu)秀員工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就應(yīng)該制定有吸引力的薪酬策略。雖然，現(xiàn)在酒店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不高，不可能對(duì)每一個(gè)員工都提供高薪，然而對(duì)那些任務(wù)重、責(zé)任大的員工，酒店在報(bào)酬方面應(yīng)該有所傾斜，尤其對(duì)酒店作出較大貢獻(xiàn)的員工，酒店應(yīng)該給予重獎(jiǎng)，讓優(yōu)秀員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，應(yīng)該說，令人滿意的、有效的薪酬對(duì)員工是極有吸引力的。據(jù)有關(guān)資料顯示，酒店員工最關(guān)心的三個(gè)問題中，有一個(gè)就是報(bào)酬問題，從某種角度上講，高薪就是對(duì)人才價(jià)值的承認(rèn)。只要酒店提供良好的報(bào)酬，使人才價(jià)值得到充分體現(xiàn)，優(yōu)秀員工就會(huì)對(duì)酒店非常忠誠(chéng)。目前，國(guó)際品牌酒店的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，其根源在于豐富的人力資源、多年來的全球化經(jīng)營(yíng)和極富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度造就和留住了一批見多識(shí)廣、忠誠(chéng)度高的各類人才。因此我國(guó)的酒店要想留住優(yōu)秀的員工，不妨學(xué)一學(xué)別人的經(jīng)驗(yàn)。

只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機(jī)地結(jié)合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時(shí)，酒店的利益才能最大化。這樣，才能收獲員工對(duì)酒店的熱愛和忠誠(chéng)，有效減少人才的不合理流失對(duì)酒店造成的損失。