第一篇：簡析我國人力資源管理的現(xiàn)狀

簡析我國人力資源管理的現(xiàn)狀

人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源，員工重于利潤，人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。誰能掌握越多的人才，誰就能脫穎而出，獨領(lǐng)風騷。21世紀，將是人力資源管理再造的世紀。人力資源是經(jīng)濟社會發(fā)展中有能動性的最寶貴資源，也是特殊資源。人力資源是可創(chuàng)造財富、推進社會進步的人力潛能，它不僅是當前我國發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個現(xiàn)代人潛能的發(fā)揮需要在適當?shù)恼攮h(huán)境、市場環(huán)境和社會人文環(huán)境下，進行精心地、持續(xù)地能力開發(fā)；而經(jīng)過開發(fā)的人力資源能不能創(chuàng)造財富，創(chuàng)造多少財富，能在多大程度上推進社會進步，還取決于眾多的配套條件。例如：人力資源的潛能開發(fā)；人力資源配置方式改革；人力資源競爭環(huán)境的改善；人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；人力資源的合理分布；人力資源的流動機制；人力資源素質(zhì)的提高；人力資源施展才

能的環(huán)境建設(shè)；人力資源的績效評價和激勵機制；人力資源的紀律約束和過失懲戒等。

中國是世界上人口最多的國家，眾多的人口一方面使我國面臨巨大的壓力，同時也蘊涵著巨大的優(yōu)勢。我國目前有12億多人，人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。然而盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發(fā)達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數(shù)僅是發(fā)達國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。人口眾多，是中國最具特殊性的國情，把人口負擔轉(zhuǎn)化為人力資源，涉及經(jīng)濟社會領(lǐng)域的各個方面，是一個龐大的系統(tǒng)工程；這是我國考慮任何重大問題必須顧及的基本因素，是制定政策的出發(fā)點和落腳點，是要在國家統(tǒng)籌下，以強有力的政策為支撐和導向，創(chuàng)造人才輩出的大環(huán)境；充分發(fā)揮市場作用，激發(fā)人的活力，挖掘人的潛力；調(diào)動企業(yè)、各類社會組織為人力資源施展才能提供舞臺；努力將人口大國轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源富國，進而成為人才強國。

企業(yè)是人力資源管理的一個主戰(zhàn)場。改革開放以來，我國勞動人事制度改革一直是企業(yè)改革的一個核心問題。我國先后推行了如獎勤罰懶、三項制度改革、實行全員勞動合同制度、建立社會保障體制、實施“下崗分流”再就業(yè)工程等重大措施，使職工與企業(yè)的關(guān)系悄然變化，企業(yè)的勞動、人事、分配制度改革取得了很大進步。一些企業(yè)結(jié)合國情，努力學習發(fā)達市場經(jīng)濟國家企業(yè)的人力資源管理制度與技術(shù)，并在實踐中創(chuàng)新，取得了較好的效果。這一切表明，改革勞動人事管理、提高人力資源管理水平，已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是社會關(guān)注的重點。

目前，盡管有的企業(yè)人力資源管理已經(jīng)達到了較高的水平，但大部分企業(yè)的人力資源管理還不適應市場競爭的需要。不少國有企業(yè)傳統(tǒng)管理的痕跡依然很深，在員工流動機制很不健全的情況下，人力資源缺乏活力；部分民營企業(yè)家長式管理，缺乏科學性，員工潛力沒有充分發(fā)揮。總體而言，企業(yè)的狀況是：人力資源充足、人才資源不足，呈現(xiàn)出許多經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期的特點。

我國很多企業(yè)還處于傳統(tǒng)行政性勞動人事管理階段。注重靜態(tài)的管理和控制，管理注重的是“安置人”，、管理的目的是“控制人”；把人視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，并未把人作為有能動能力、可實現(xiàn)創(chuàng)新的資源。企業(yè)選人用人機制不健全，人力資源基礎(chǔ)管理薄弱，員工流動性差，科學的人力資源管理體系尚未建立，對員工的資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系難以確定，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好地體現(xiàn)。既激勵不足，又約束不力，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略的制定和實施，尚未提到議事日程；在“管人”的同時，往往忽略了尊重人、以人為本和員工自我價值的實現(xiàn)，員工的潛能難以調(diào)動和發(fā)揮。

吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的人力資源管理制度，創(chuàng)新人力資源管理模式，核心目標是“極大地激活人力資源”。只有結(jié)合國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)實，借鑒國外企業(yè)成功經(jīng)驗，遵循現(xiàn)代人力資源管理原理，尊重員工的“個性化”需要，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值相協(xié)同等“拴心留人”機制，強調(diào)能力本位和業(yè)績本位，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升我國企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢奠定良好的人力資源管理基礎(chǔ)。

企業(yè)勞動人事管理是受舊體制影響最深的領(lǐng)域之一，也是企業(yè)改革影響最大、牽動社會面最廣、最為敏感的問題之一。借鑒發(fā)達市場經(jīng)濟國家企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗是必要的，但創(chuàng)建適合中國企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度更為關(guān)鍵。只有在全面、準確、科學地了解中國企業(yè)人力資源及其管理狀況和掌握現(xiàn)存問題的基礎(chǔ)上，在實踐中不斷創(chuàng)新，才能為提升中國企業(yè)人力資源管理水平、完善與企業(yè)人力資源管理相關(guān)的政策法規(guī)、探索以能力建設(shè)為中心的人力資源開發(fā)措施等找到合適的對策。

然而同時我們也應清楚地看到我國當前人力資源管理也有很顯著得變化，智力資本越來越受到企業(yè)的重視。智力資本是企業(yè)組織的集體智慧，是可以用來為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要價值源泉。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務就是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團隊精神、集體運作環(huán)境以及其它社會學習形式，積累知識數(shù)據(jù)并加速企業(yè)內(nèi)部的信息流，使企業(yè)所擁有的這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)強大的競爭利器。

相信隨著我國改革的不斷深入，一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競爭力，從而使企業(yè)煥

發(fā)出新的生機和活力。

有關(guān)國有企業(yè)的現(xiàn)狀以及分析

摘要：改革開放以來，國有企業(yè)管理制度進行了一系列的改革。人力資源管理的變革已成為近年來國有企業(yè)管理制度改革中的重點，它不僅關(guān)系到國有企業(yè)的發(fā)展壯大，而且關(guān)系到國有企業(yè)改革的成敗。本文在闡述現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了其產(chǎn)生的原因，并提出幾點針對性的對策和建議。、前言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，是經(jīng)濟體制改革的前沿陣地，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，國有企業(yè)的經(jīng)營和管理機制發(fā)生了重大變化，適應市場經(jīng)濟的能力也有了較大的提高。但是，長期計劃經(jīng)濟形成的觀念和體制慣性束縛著企業(yè)的發(fā)展，成為進一步深化改革的瓶頸，其中最值得關(guān)注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，就已成為改革攻堅的首要任務。

企業(yè)間的競爭歸根到底還是人才的競爭。面對逐漸形成的全球經(jīng)濟一體化，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源，要保證國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須通過改革提升其核心競爭力，重視發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理面臨的諸多問題，促進企業(yè)改革的全面發(fā)展。

2、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及原因分析

近年來，我國國有企業(yè)在人力資源建設(shè)方面采取了諸多措施，但是由于國有企業(yè)在體制、理念等方面的原因，導致“人力資源管理”在實際工作中還存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，還亟待在實踐中不斷完善。下面就國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個突出問題作初步的探討分析：

（1）人力資源流失，制約企業(yè)發(fā)展隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，國有企業(yè)人力資源的流失逐年加劇。據(jù)調(diào)查，國有企業(yè)流失的人員中絕大多數(shù)都是人力資本含量高的中高級管理人員和技術(shù)人才。然而這些企業(yè)上層管理及技術(shù)骨干人員大量流失的同時又缺少補充，無疑已成為國有企業(yè)管理中一個相當嚴重的問題。這不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報，而且重新招聘、培養(yǎng)相應人員所花費的成本還要更高。同時，人力資源的外流又會造成企業(yè)商業(yè)機密外泄等后果，這都直接削弱了企業(yè)的競爭力。

人力資源的大量流失主要是國有企業(yè)對人力資源開發(fā)的認識不足所導致的。先，國有企業(yè)管理者在企業(yè)管理中的一些陳舊觀念一直沒有改變，對人力資源的作用和影響力認識不足、不科學,而使國有企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理 , 一直采用的是一系列粗放的、放任自流式的方式，缺乏對人力資源管理深入細致的研究。同時,國有企業(yè)對人力資源這種特殊的資產(chǎn)的增值與保值意識淡薄，對企業(yè)人力資源的規(guī)劃也未曾給予過足夠的重視；對待人力資源的流失，不認為是企業(yè)資本的流失，忽視了對人力資源的開發(fā)和利用。

（2）人員結(jié)構(gòu)失調(diào)，工作效率低下由于多種歷史原因造成了國有企業(yè)簡單易替代崗位人員富余、高級管理及技術(shù)人才稀缺的人力資源結(jié)構(gòu)失調(diào)現(xiàn)象。形成了企業(yè)“普通型”人滿為患，“專業(yè)型”人明顯不足，“高、精、尖”人鳳毛麟角的狀況。國有企業(yè)中“富余”人員已經(jīng)占到企業(yè)員工的20% 左右，他們在自己工作崗位上已經(jīng)不能再為企業(yè)創(chuàng)造利潤。而技術(shù)和產(chǎn)品的研究開發(fā)的科技人員、中高層管理人員和技術(shù)工人普遍缺乏，他們的人力資源難以轉(zhuǎn)化為大量人力資本，從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)工作效率。同時這種冗員嚴重、企業(yè)人浮于事的現(xiàn)狀，也導致了企業(yè)內(nèi)耗嚴重、效率低下,人員的積極性遭到嚴重挫傷。

（3）人力資源投入過低，整體素質(zhì)不高

我國多數(shù)國有企業(yè)在人才的開發(fā)與培養(yǎng)上還缺少明確的長遠規(guī)劃，忽視了人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)

發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃，而是等到實際崗位缺員時才臨時抱佛腳，到人才市場上去招聘，企業(yè)沒有任何人才儲備，更談不上有什么遠大目標。還有相當一部分國有企業(yè)，在員工培訓方面，并未建立完善的科學分工和配置機制，人力資源開發(fā)投入明顯不足，甚至是停止投入。一般只是臨時由業(yè)務

部門對個別業(yè)務員工進行短期培訓，而很多工作都由員工在以后的工作中去自行摸索。還有很多專業(yè)技術(shù)人員知識陳舊老化現(xiàn)象嚴重，不能及時了解新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和掌握先進科學技術(shù)，致使企業(yè)整體人力資源素質(zhì)低下。

（4）人才選拔不當，資源利用率低國有企業(yè)因為缺乏發(fā)揮才華的人才選拔機制，缺乏人才健康成長的育人機制和成才環(huán)境，導致現(xiàn)有人力資源得不到發(fā)揮和挖掘。當前國有企業(yè)管理者的培養(yǎng)和選拔仍是內(nèi)部一條龍式的管理體系 ,大多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導人仍由國家行政機關(guān)直接任命，他們不少人缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，缺乏改善企業(yè)經(jīng)營的理念，不能保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的延續(xù)性。而國有企業(yè)在選拔職工時仍然主要靠領(lǐng)導“相馬制”, 缺乏一整套科學的人力資源評判標準如能力測試、業(yè)績考核、性格測試等，缺乏公平競爭性 , 選人不透明，職工能上不能下 ,任人唯親、唯資輩而非唯賢。這樣難以做到公平公正選拔人才，大量人才沒有發(fā)揮潛能的機會與平臺，人力資源利用率低。而這樣招聘和提拔的人往往也不符合企業(yè)發(fā)展的需要 ,這已成為國有企業(yè)人力資源管理的主要問題之一。

（5）缺乏科學合理的激勵機制

國有企業(yè)原有的薪酬制度缺乏激勵作用，工資雖然有固定、浮動之分 ,但是勞動投入和經(jīng)濟報酬基本不對等，工資水平偏低。在調(diào)動職工積極性的方式上, 缺乏科學有效的激勵手段。多數(shù)企業(yè)僅以工資、獎金、福利、住房和提升等激勵手段為主 ,突出貨幣激勵的作用，忽視了非物質(zhì)的激勵手段，導致盡管投入了大量的人力、財力還是沒有達到預期的目標。而甚至有些企業(yè)雖然制定了一系列的薪酬制度，使員工工資與績效掛鉤，但大多數(shù)崗位貨幣激勵的差距難以真正拉開 ,使分配中的平均主義現(xiàn)象嚴重

幣激勵效果蕩然無存，反而還極大地挫傷了員工工作的積極主動性。

３、加強人力資源管理的對策及建議

（1）樹立以人為本的觀念，將企業(yè)的人力資源管理提升到戰(zhàn)略管理的高度企業(yè)管理者要把人力資源的理和開發(fā)納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略, 作為企業(yè)遠景、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的重要組成。首先，要強調(diào)“以人為本”的管理理念，以人為中心開展各項工作，把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，挖掘個人潛能，使人力資源發(fā)揮更大的效用，創(chuàng)造更大的收益。其次，要尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關(guān)心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。第三、管理者要幫助每位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務完成情能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，通過事業(yè)來留住人才。

（2）優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，建立科學的人才選拔機制

國有企業(yè)要制定科學合理的企業(yè)用人機制和內(nèi)部競爭機制，企業(yè)人員選聘必須是公開透明的、程序必須是公正嚴明的,真正實現(xiàn)國有企業(yè)呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。同時企業(yè)要建立一套公正合理的人員選拔評價機制，實施高素質(zhì)的人才培養(yǎng)計劃,有目的地選派有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才進行深造,尤其是要重在能力和水平上培養(yǎng)人才。還要通過建立科學合理的人力資源測評體系,樹立“精英治企”的理念，培養(yǎng)造就一批以高素質(zhì)、高層次精英人才為龍頭的人才隊伍,推動整個企業(yè)人才隊伍的不斷發(fā)展壯大。

（3）加強員工培訓工作，最大限度的發(fā)揮員工潛能

國有企業(yè)要有針對性的制定人才儲備計劃，在人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)方面，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。加大職工的培訓金費的投入，科學、合理地利用好這些培訓資金，使之產(chǎn)生良好的收益。并將所有員工的培訓工作納入到整個企業(yè)人力資源管理的鏈條中，制訂科學、合理的長期、中期、短期規(guī)劃和計劃。在培訓的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上，既有微觀的，又有宏觀的；既有現(xiàn)實急需的，又有前瞻性、開拓性的培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部形成濃郁健康的學習氛圍，形成講學習、講知識、看才干、重能力的價值取向，有效形成鼓勵鉆研、鼓勵創(chuàng)造的企業(yè)共識, 最大限度的發(fā)揮員工潛能，真正使企業(yè)人力資源管理開發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的強大動力。

（4）建立績效考評體系，創(chuàng)新激勵機制

企業(yè)可以通過建立科學的員工工作績效評價體系，激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神, 推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效的工作團隊。首先，要制定合理的薪酬政策，使員工薪酬與其工作績效和貢獻直接掛鉤，讓員工明白自己的差距和努力的方向，使員工的價值在薪酬中得到充分的體現(xiàn)。其次，薪酬已經(jīng)不再

是激勵員工積極性的唯一手段，績效考評的結(jié)果要直接影響到員工的切身利益和企業(yè)人力資源的深遠發(fā)展,要成為員工晉升和降職、調(diào)職、離職的主要依據(jù)，真正達到業(yè)績考評的激勵作用。

（5）創(chuàng)建適合本企業(yè)的企業(yè)文化國有企業(yè)要塑造具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化模式，樹立企業(yè)明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀，用員工認可的企業(yè)文化來管理，使之真正融入每個員工個人的價值觀，使每位員工把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標 ,充分地發(fā)揮每個人的智慧和創(chuàng)新精神，激發(fā)員工熱情，潛移默化地把企業(yè)文化變成所有員工的自覺行動，使企業(yè)文化成為企業(yè)的長遠發(fā)展的動力。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)人力資源改革的關(guān)鍵在于通過各種手段，釋放員工的潛能來提高企業(yè)競爭力。當前的人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，所以人力資源管理的好壞，在很大程度上決定了一個企業(yè)的“興衰”和“命運”。在國際競爭日趨激烈的今天，國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟發(fā)展重要的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，在深化經(jīng)濟體制改革的同時，必需高度重視人力資源管理方面存在的問題，使其不斷改進和完善，這樣才能保證企業(yè)平穩(wěn)興旺的發(fā)展區(qū)域人力資源總監(jiān)

職位描述:

1、新項目人力資源調(diào)研與談判。本區(qū)域內(nèi)新項目的前期人力資源調(diào)研，完成人力資源調(diào)研報告，并參與人員接收、安置方案的制定和談判。

2、參與組織機構(gòu)、崗位設(shè)定。協(xié)助企業(yè)管理部確定新建企業(yè)的組織機構(gòu)、職能定位、崗位設(shè)置等工作。

3、人力資源管理各項工作的輔導、支持與監(jiān)督。按照現(xiàn)行人力資源工作分解模塊對各成員企業(yè)的人力資源工作定期進行指導、檢查。

4、制度建設(shè)。根據(jù)集團和控股公司人事政策，協(xié)助成員企業(yè)制訂本公司人力資源相關(guān)規(guī)章制度，并督促各企業(yè)推廣實施。

5、人力資源調(diào)配。根據(jù)各成員企業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合公司現(xiàn)有人員儲備情況，合理調(diào)配人力資源，給企業(yè)正常運營提供保障

。任職要求： 1、40歲以下，本科及以上學歷，人力資源管理、工商管理等相關(guān)專業(yè)；

2、具有人力資源從業(yè)經(jīng)歷五年以上，二年以上同等職位工作經(jīng)驗；

3、具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟悉國家相關(guān)勞動人事政策。

第二篇：我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（1）人事管理過于關(guān)注操作，而忽略戰(zhàn)略性。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯(lián)系到一起，即那是人事部門的事，與我關(guān)系不大。

（3）人事管理者素質(zhì)低。

（4）人事管理不科學、不規(guī)范。

第三篇：淺析我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及其對策

淺析我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及其對策

【內(nèi)容摘要】伴隨商品經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入，社會各方對機關(guān)事業(yè)單位職能轉(zhuǎn)換的要求日益急迫與強烈。知識經(jīng)濟與人本管理時代，人力資源無疑是機關(guān)事業(yè)單位的核心資源，人力資源開發(fā)管理狀況直接影響其職能履行效果。本文介紹了當前事業(yè)單位人力資源開發(fā)和管理存在的一些不足，并且提出了一些解決的方法與措施。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位改革人力資源管理

事業(yè)單位是社會公益性部門，計劃經(jīng)濟體制下形成的人力資源開發(fā)與管理體制存在諸多與市場經(jīng)濟不相適應之處。從20世紀80年代中期開始，我國的事業(yè)單位改革一直沒有間斷過?？萍肌⑿l(wèi)生、工程設(shè)計等事業(yè)單位陸續(xù)開始嘗試逐步推進本系統(tǒng)向企業(yè)機制過渡的改制進程，從中摸索并積累了許多成功的經(jīng)驗。尤其是90年代后期開始，隨著部分領(lǐng)域的改革逐步深化，如何更好的開發(fā)管理人力資源潛力，建立與市場經(jīng)濟相適應的人才機制是亟待解決的問題。

一、我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀存在不足之處：

（一）人力資源管理理念落后，模式僵化，制度不全

1、長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理員大多由黨組織指定的同志擔任。事業(yè)單位的高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，對人力資源管理的理念、方法、作用等認識不充分，缺乏先進的人力資源理念和相應的管理知識以及必備的管理技能，因此我國事業(yè)單位一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，以“事”為中心，要求人去適應“事”，始終強調(diào)個人服從組織，沒有從“資源”的角度來認識人事管理。觀念的落后限制了事業(yè)單位人力資源管理能力的提高，已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

2、人力資源開發(fā)模式僵化，干部權(quán)力過分集中，公開民主機制不完善?；旧鲜前凑丈霞壷鞴軝C關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性的、科學的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術(shù)和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。這樣的委任方式大大限制了人力資源的有效利用。

3、制度的制定缺少從實際出發(fā)的要求，不是根據(jù)業(yè)務特點、技術(shù)類型、管理協(xié)調(diào)的需要，從體現(xiàn)單位特點出發(fā)，更多的時候，是針對某個特殊的事物而制定的。許多制度缺乏長遠目標，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先進性，無法具體落實以致束之高閣。

（二）用人機制與配置混亂，忽視人才的合理開發(fā)和利用

1、事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，領(lǐng)導干部單一委任制，組織機構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導—處—科室—職工，職工只能服從組織分配。這種人才委任方式，缺少競爭機制，不能合理的選拔和使用人力資源。

2、事業(yè)單位在人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進過程中，沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序，忽視擬錄用員工的專業(yè)技能。而且大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，缺少專業(yè)技術(shù)，甚至因為事業(yè)單位“鐵鍋飯”的管理體制，蜂擁而至的人員流入導致超編嚴重，造成人員配置結(jié)構(gòu)不合理，人才短缺與積壓并存，需要的高科技人才進不來，不需的人員出不去，人才梗阻現(xiàn)象嚴重。

3、事業(yè)單位在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才。而且這些職工個人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，在人才配置上缺乏和市場結(jié)合優(yōu)化的觀念，不能做到職能匹配。

人力資源配置上不能充分發(fā)揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

（三）人力資源培訓體系不完善，缺乏針對性，效果不明顯

我國事業(yè)單位當前的培訓管理制度落后于企業(yè)，有些單位根本沒有完整的培訓管理制度，即使有，培訓制度的制定也只局限于某一個培訓項目或某一項培訓要求，忽視培訓制度的戰(zhàn)略性，長遠性和適用性。由于培訓制度的缺乏，員工職業(yè)生涯發(fā)展就成為一句空話，員工只能長時期地呆在一個崗位，年復一年重復同一種簡單勞動，喪失他們努力創(chuàng)新的興趣，結(jié)果是員工無法進取向上，組織發(fā)展緩慢。

我國事業(yè)單位人力資源培訓主要以下幾個誤區(qū)：（1）盲目選擇課程。很多事業(yè)單位的管理者往往不注意課程與本組織的切身適用程度，選擇了不適合本組織的課程，使職員培訓難見實效。（2）忽視“高管”的培訓需求。一個高層管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。一些事業(yè)單位的最高領(lǐng)導人錯誤地認為：培訓只是針對基層管理人員和普通職員的，而高層管理人員不需要培訓。（3）對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資,企事業(yè)單位的管理者往往錯誤地認為培訓是一種成本,認為應該盡量降低，能省則省。（4）培訓過程過于枯燥。事業(yè)單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓。（5）不重視職員后續(xù)努力。一些組織對職員后續(xù)努力不夠重視，職員接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統(tǒng)地實施，甚至產(chǎn)生負面作用。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵機制缺失，績效考評形式化

1、薪酬分配“大鍋飯”問題突出。當前我國事業(yè)單位的工資分配仍然采用高度統(tǒng)一模式，存在以下不足：一是不能完全體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，活津貼，死分配；二是崗位工資只體現(xiàn)簡單的崗位價值，不能體現(xiàn)同崗位上人的能力的大??；三是內(nèi)部分配不平衡，同一個崗位上人的能力有強有弱，但工資卻完全相同，造成干與不干一個樣，干好干壞一個樣，不能真正體現(xiàn)個人的能力價值，造成內(nèi)部分配不公，挫傷優(yōu)勞者的積極性、創(chuàng)造性。

2、激勵機制不健全。在考核上過分注重形式，重資歷和學歷，輕能力和業(yè)績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。眾所周知，這種惟學歷、惟職稱、惟資歷、惟身份的非科學人才觀，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知應對書本知識的片面的“人才”。依據(jù)這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。

3、績效管理薄弱，績效考評無標準，形式化。我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關(guān)系不夠密切?？己藘?nèi)容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问剑匾暢潭炔粔?。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

二、優(yōu)化人力資源管理的對策：

（一）轉(zhuǎn)變管理理念和模式，淡化“權(quán)利”理念，增強“服務”理念

1、我們必須把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理理念，需要引入先進、科學的人力資源管理理論和方法，提升組織管理能力，從繁雜的事務性工作中脫離出來，有效地落實和執(zhí)行事業(yè)單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從而體現(xiàn)出人力資源管理部門所做的貢獻。

2、我們必須把以“事”為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽钡墓芾砟Ｊ健默F(xiàn)代的人力資源管理角度看，職工是一種人力資源。在錄用、安置、調(diào)動、退職和教育訓練方面，重點都要放在工作效率的提高上。要把挑選和招募第一流的專業(yè)技術(shù)人員，培訓職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學地調(diào)配和使用職工，正確進行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內(nèi)容。

3、優(yōu)化人力資源管理的“權(quán)利”觀念，增強“服務”觀念。既然是人力資源管理，管理的重點就在“人”，那么，管理的重點就應該有所變革，要從過去的“權(quán)力中心”的思想束縛中跳出來，向“服務中心”轉(zhuǎn)變。在當今時代，人才已成為競爭的根本，人才在現(xiàn)實中已經(jīng)有了更多的就業(yè)選擇和自主權(quán)。擺脫過去那種“管人”的傳統(tǒng)思想，建立起全新的思維方式去為員工提供需要的服務。并把怎樣提供服務，以滿足員工的需求為自己的工作目標樹立人力資源管理新理念，提升事業(yè)單位人力資源管理水平。事業(yè)單位的發(fā)展必須以人為本、以人為核心、以人為基礎(chǔ)，不斷強化人本管理的思想，從人的本性出發(fā)進行管理，把促進人的健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首位。

（二）完善用人機制，調(diào)整組織與人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置體系

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應事業(yè)單位發(fā)展的需要。完善事業(yè)單位領(lǐng)導體制，按照干部管理權(quán)限和一定程序，逐步實行事業(yè)單位行政領(lǐng)導人員由職務終身制、傳統(tǒng)的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任、考任、委任等多種任用形式過渡，建立健全領(lǐng)導班子和領(lǐng)導人員任期目標責任制，加強對任期目標完成情況的考核，并將考核結(jié)果與任用、獎懲掛鉤。我們要按照專業(yè)技術(shù)或工種類別設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，同時根據(jù)新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產(chǎn)。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。

2、完善用人機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。在人才的考核、獎勵、晉升等環(huán)節(jié)中全面引入競爭機制，努力建立公平公開，擇優(yōu)錄取的用人機制；實現(xiàn)人力資源使用的市場化，增加人力資源開發(fā)過程中的資金投入，提高本單位人力資源價值；建立和完善適應市場經(jīng)濟需要的人力資源流動機制，優(yōu)化人力資源配置體系。

3、全面推行聘用制，實行崗位管理

對事業(yè)單位的所有人員，包括領(lǐng)導人員、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤人員都推行聘用制，實行崗位管理。所有事業(yè)單位與職工都要按照國家有關(guān)法律、法規(guī)，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，通過簽定聘用合同，確定單位和個人的人事關(guān)系，明確單位和個人的義務和權(quán)利。一是事業(yè)單位的行政領(lǐng)導人員要與主管部門簽定聘用合同，明確其崗位職責和工作目標，按照政事分開的原則，賦予其必要的內(nèi)設(shè)機構(gòu)和中層人事管理的自主權(quán)，使其成為自主管理、自行發(fā)展、自我約束的法人實體。二是實行專業(yè)技術(shù)人員聘用制，事業(yè)單位在合理定編、定崗、定責的基礎(chǔ)上，可自主聘任專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，所聘人員按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，實行競爭上崗，簽定聘約，建立單位和被聘人員之間的工作關(guān)系，明確單位和被聘人員的責、權(quán)、利。三是建立以崗用人制度，根據(jù)市場需要和事業(yè)的發(fā)展要求，科學設(shè)置崗位，明確不同崗位的職責、權(quán)限和聘用條件，實行崗位管理，依崗用人，實現(xiàn)能力與崗位的匹配，通過聘用制，由以人定崗向以崗用人轉(zhuǎn)變，建立人員能上能下問題。四是建立解聘辭聘制度，事業(yè)單位可以按照聘用合同解聘職工，職工也可以按照聘用合同辭聘職務。通過建立解聘制度，疏通事業(yè)單位人員出口渠道，增加用人制度的活力，解決人員能進能出問題。五是實現(xiàn)人事代理，通過人事代理直接把人才與用人單位推向市場化，打破原有的行業(yè)、部門、所有制的限制，實現(xiàn)人、檔分開，用人單位只負責對人才的使用，使人才也由“單位人”變?yōu)椤吧鐣恕?。六是嚴格考核制度。加強考核是激發(fā)內(nèi)在動力、加大工作壓力的有效舉措。按照一級考核一級、一級對一級負責的要求，對事業(yè)單位人員德、能、勤、績定期考核，考核結(jié)果與晉升、分配等個人利益相掛鉤，并作為續(xù)聘、解聘、辭聘的重要依據(jù)和加強聘后管理的重要手段。

（三）完善的培訓管理制度和員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃

事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓。（1）對培訓有全面的計劃和系統(tǒng)的安排。人事管理部門首先要進行培訓需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。（2）建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，從而可以提高員工參加培訓的積極性。（3）要重視管理人員開發(fā)的工作。從目前看，一般性的培訓和補充知識性的培訓比較多，而專門針對中、高層管理人員的培訓因為要求高、特殊性強而開展的比較少。其實這類培訓是關(guān)系到單位能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身訂做開發(fā)項目，從而提高他們的管理技能。在實施這項工作時，對人事管理部門本身也提出了更高的要求。（4）要對培訓項目加強評估和總結(jié)，并不斷修正和優(yōu)化培訓計劃。培訓評估的首要工作是確定評估標準。通過對培訓進行評估，有利于總結(jié)經(jīng)驗，并及時修正培訓項目，改進教育培訓工作，以提高教育培訓實效。

（四）深化績效評估，建立具體的激勵性的薪酬體系 我國在設(shè)計績效評估指標時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關(guān)鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權(quán)重設(shè)置方法，一級指標的權(quán)重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權(quán)重，與公務員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。

根據(jù)管理的責任大小，崗位責任的評估，采用適合事業(yè)單位特點的薪酬管理制度。在具體工作中，要對一般員工采取技能工資和崗位工資為基礎(chǔ)的組合型薪酬制度；對中層管理人員實行職能工資制，增加崗位津貼和月度獎金，以體現(xiàn)中層管理人員的特點；對招用的特殊人員，實行聘用工資和崗位工資制，以體現(xiàn)特殊貢獻。積極落實技術(shù)、專利、品牌、管理等要素參與分配的各種實現(xiàn)方式，積極探索股權(quán)、虛擬股、特殊貢獻分紅、協(xié)議工資、項目工資、年薪制、利潤分享、獎勵、風險收入、補充保險、福利待遇等多元化的分配形式，從分配上充分體現(xiàn)人的價值和崗位價值，實現(xiàn)勞動報酬和單位效益掛鉤，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又使集體和個人利益都得到較好的體現(xiàn)。總之，薪酬制度要實現(xiàn)激勵功能，效率功能和其他功能，要保證3E薪酬的實現(xiàn)，即外部均衡、內(nèi)部均衡和個體均衡三方面。薪酬制度只有做到這三個公平，才能真正達到戰(zhàn)略薪酬的作用。同時，一套科學、合理的薪酬體系的著眼點應放在崗位評價上，因為崗位評價是人力資源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、績效等各個模塊。

對于離退休人員，可以建立專門的財政經(jīng)費渠道，并實行單獨核算管理，將他們的工資與福利保障費用從所在單位的事業(yè)費中剝離。在尚未建立健全社會保障制度的情況下，作為過渡性政策，可以考慮在原單位設(shè)立獨立賬戶對經(jīng)費進行單獨核算管理，或成立專門機構(gòu)，對事業(yè)單位離退休人員進行集中管理。加速建立事業(yè)單位的社會養(yǎng)老保險保障制度，建立社會保障制度之后，再將離退休人員的工資關(guān)系轉(zhuǎn)入社會保障中心。

完善各崗位人員的績效考核體系。在具體工作中，要從以下幾個方面完善績效考核體系的：一是完善工作分析、崗位評估，通過周密的調(diào)查，確定每個崗位組織的價值及其在社會中的價值，使得每個崗位都有相應的職責和要求、任職條件、崗位職責，包括工資、薪酬的標準都要公布，切實做到對內(nèi)公平和對外公平。二是明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內(nèi)容應以其承擔現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。具體操作時，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，硬化指標，量化打分，增強操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。三是完善績效考核的各個環(huán)節(jié)。選擇與本單位相適宜的考核方法、考核策略，加強信息溝通，做到目標第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導第四，從各個環(huán)節(jié)保證員工的考核結(jié)果與組織的目標一致，實現(xiàn)組織和員工利益的雙贏。6．

確定多樣化的績效考評目的，應對多元激勵與組織發(fā)展新要求；設(shè)置先進、貼切的績效考評體系原則，保證考評體系有效性；設(shè)計明晰的績效考評思路，保證績效考評方案系統(tǒng)有效性與動態(tài)適應性；建立科學、合理的績效考評指標體系，全面、客觀地反映機關(guān)中層的績效；合理設(shè)置考評標準、主體及權(quán)重，增強績效考評的可操作性與多目的兼顧性。機關(guān)中層績效考評事關(guān)多元激勵與人力資源開發(fā)管理有效性，有效的績效考評需要設(shè)計科學合理的績效考評目的、原則與思路設(shè)計，構(gòu)建具有充分適應性的考評指標體系，選擇有效的考評主體；除此之外，考評程序的設(shè)置、周期的設(shè)計、方式方法的選擇，績效考評基礎(chǔ)工作的完善，考評體系的動態(tài)改進也是績效考評有效的重要保證。

中國的社會主義市場經(jīng)濟正在蓬勃的發(fā)展，尤其是在中國加入WTO之后，發(fā)展更加深入。經(jīng)濟的迅猛發(fā)展決定了作為上層建筑的政府機構(gòu)必須拋棄以往陳舊的管理思想和觀念，建立科學、合理、高效的人事制度。政府部門人事的現(xiàn)狀決定了，改革是一個長期系統(tǒng)的過程，需要循序漸進，但是這并不等于要放慢改革步伐，相反我們的政府更應加速改革的進程，使人力資源的開發(fā)和管理更為合理有效。

事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。在“留人”環(huán)節(jié)，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是事業(yè)單位面臨的嚴重問題，大多事業(yè)單位傾向于物質(zhì)激勵，但忽視文化建設(shè)和員工對贊賞、委以重任以及柔性管理、參與式管理的需求，不結(jié)合組織特性簡單選用一些營利性組織的管理經(jīng)驗，加之不透明的晉升制度，致使員工忠誠度低、歸屬感差。人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業(yè)績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。依據(jù)這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。提出“四個不惟”的科學人才觀。即“不惟學歷，不惟職稱，不惟資歷，不惟身份。在人才工作的理念上，要樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才”。績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一。機關(guān)事業(yè)單位績效考評存在以下問題：（1）績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關(guān)聯(lián)性不強，考評指標權(quán)重設(shè)置不合理，考評指標操作性不強，指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持，使得考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評信度。（2）績效考評方法主觀性強。由于機關(guān)事業(yè)單位內(nèi)部目標管理基礎(chǔ)不健全，指標評價標準過于簡單、粗廓，評價過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行，考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然。（3）績效考評主體民主而不科學?？荚u過程民主性較強，但與被考評者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個體參加考評，評價結(jié)果信度不高。（4）績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受機關(guān)事業(yè)單位薪酬管理體制影響，與考評結(jié)果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調(diào)動機關(guān)中層的積極性。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應用到事業(yè)單位的績效考核當中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價?？冃гu價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素

四是完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評定、總評的考核備案制度，加大對考核工作的規(guī)范化建設(shè)。同時，加快考核工作信息化建設(shè)，實現(xiàn)考核參數(shù)采集制度化、規(guī)范化、自動化。并通過現(xiàn)代化信息技術(shù)、加強對職工隊伍狀況預測研究，執(zhí)行決策責任落實、業(yè)績貢獻等科學評估，從而增強可靠的決策依據(jù)，和考核工作的準確性、效益的最大化。五是有效運用考核成果。根據(jù)崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進,鞭策后進；形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優(yōu)者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進取的惰性 心理受到撞擊，形成“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好氛圍

第四篇：我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

改革開放之初的企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。隨著體制改革的深化，許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及國有企業(yè)、集體企業(yè)，經(jīng)體制產(chǎn)權(quán)改革后成為私營企業(yè)或企業(yè)，這部分企業(yè)在機制靈活等優(yōu)勢下也得到了發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟體系日趨完善，企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而取得企業(yè)的成功不復存在。因此企業(yè)發(fā)展除保持原有優(yōu)勢的同時，需要企業(yè)家的視野更加開闊，眼光更遠大，需要開始培育新的競爭能力，如提高組織能力、制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略能力、技術(shù)水平等，而人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更需要進一步的鞏固和加強。從總體來看我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀不容樂觀，其表現(xiàn)為

1、對人力資源管理缺乏正確認識

企業(yè)人力資源管理大多沒有擺脫傳統(tǒng)的人事管理觀念的影響，還處于傳統(tǒng)的行政性事務管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成消費部門或行政部門對人力資源管理理論和方法缺乏深刻的認識，管理上仍處于以事務為中心把人力資源開發(fā)作為生產(chǎn)成本來看待，不注重對人才的培養(yǎng)，從而人力資源開發(fā)落后于企業(yè)的發(fā)展速度。

2、選人基礎(chǔ)工作薄弱

人力資源招聘是企業(yè)補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優(yōu)質(zhì)人才增強企業(yè)核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規(guī)劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎(chǔ)。然而，當前我國大多數(shù)企業(yè)在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現(xiàn)在：招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求，而是采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才，儲備人才；其次，企業(yè)招聘標準不是依據(jù)崗位說明書，而是招聘人員根據(jù)人才市場的供求情況隨意調(diào)整招聘條件，招聘沒有依據(jù)，很難做到為企業(yè)職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎(chǔ)工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業(yè)發(fā)展的需要，缺少提升企業(yè)核心競爭力的動力源泉。

3、用人缺乏科學性

目前我國企業(yè)的人力資源配置普遍存在以下幾種現(xiàn)象：一是關(guān)系配置，按關(guān)系的遠近進行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)，不利于任人唯賢；二是資歷配置，以資歷的深淺安排在企業(yè)中的位置，誰進入企業(yè)早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利于調(diào)動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什么年齡可以達到什么級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利于對員工的長期激勵；四是專業(yè)配置，員工最初學的什么專業(yè)就得一輩子在本專業(yè)內(nèi)工作，而不考慮其實際具備什么能力，不利于用人所長；五是高學歷配置，不管什么崗位，企業(yè)都喜歡任用高學歷者，人才浪費現(xiàn)象嚴重，人才流動頻繁，企業(yè)為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業(yè)人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發(fā)揮潛能的積極性，進而阻礙了企業(yè)核心競爭力的提升。

4、人力資源管理工作具有很大的隨意性

企業(yè)的人力資源管理工作普遍缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏完整而系統(tǒng)的人力資源管理體系。比如在人力資源匾乏時才組織員工招聘，在員工知識老化嚴重時才投入少量的資金進行培訓，不能采取有效的激勵措施最終導致人力資源的流失。而人力資源的流失導致投入無法回收，更為嚴重的是產(chǎn)生企業(yè)領(lǐng)導與員工之間缺乏信任性，形成人力資源管理的惡性循環(huán)，給企業(yè)帶來巨大的損失。其根源是沒有系統(tǒng)的人力資源管理體系，工作具有隨意性。

5、管理人員素質(zhì)不高

除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分企業(yè)的管理人才學歷偏低。許多企業(yè)領(lǐng)導層不追求自身能力的提高，如有的技術(shù)出身的管理人

員沒有系統(tǒng)學習管理、營銷、資本運營的知識，往往片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)的學習。企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。

6、企業(yè)主對人力資源投入有限

中新人才產(chǎn)業(yè)有限公司在2005年的調(diào)查顯示：大多數(shù)中小企業(yè)主還是對培訓比較重視，表示重視培訓的比例達72%，但實際操作狀況卻并非如此，其中有的92%企業(yè)沒有完善的培訓體系，僅有42%的企業(yè)有自己的培訓部門，在其它諸如培訓設(shè)施的配備、培訓計劃的制定、培訓時間及經(jīng)費等的調(diào)查都表明了中小企業(yè)人力資源培訓多流于口頭承諾和形式化?？傊?，我國企業(yè)的人力資源管理工作，總體上表現(xiàn)出人力資源建設(shè)缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎(chǔ)。企業(yè)家對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為我所用，企業(yè)家只是把人才看成成本，而不是一種資源。

7、育人不到位

1．人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經(jīng)濟效益。然而，當前在我國企業(yè)界普遍存在培訓“無用論” 的思想，即便有些企業(yè)進行培訓也僅是把培訓當作一種“企業(yè)在不斷追求進步”的形象宣傳，而沒有實際的投入。據(jù)南京財經(jīng)大學的調(diào)查顯示，我國企業(yè)培訓支出占工資總額的比重，高于3％以上的僅占20％，而這一水平遠低于美國企業(yè)平均培訓水平的近50％。相對于加入WTO后對我國人力資源質(zhì)量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業(yè)核心競爭力提升的瓶頸。

2．沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：第一培訓內(nèi)容脫離實際，培訓內(nèi)容僅僅依據(jù)培訓教師的經(jīng)驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內(nèi)容與企業(yè)實際情況嚴重脫節(jié)，培訓不能促進企業(yè)和員工績效的提升；第二培訓方式單一，培訓多數(shù)仍然處在“填鴨式”教學方式上，員工被動的接受培訓內(nèi)容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業(yè)進行培訓評估，評估內(nèi)容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業(yè)為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業(yè)整體的競爭力下降。

3．留人方式單一。隨著社會的發(fā)展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，對員工激勵也應采用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業(yè)支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企業(yè)的核心人力資源。企業(yè)核心人力資源的流失，為提升企業(yè)核心競爭力設(shè)置巨大障礙。

第五篇：當前我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

當前我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（1）人事管理過于關(guān)注操作，而忽略戰(zhàn)略性?，F(xiàn)在雖然已有許多企業(yè)將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數(shù)仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應，它對業(yè)務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯(lián)系到一起，即那是人事部門的事，與我關(guān)系不大。正是這種指導思想使得企業(yè)人事管理的作用很難真正發(fā)揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現(xiàn)，缺乏內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，無法體現(xiàn)出企業(yè)的中心目的。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，在塑造企業(yè)與員工的關(guān)系時，人力資源管理更多的是事后反應性的而非事前反應性的。

（3）人事管理者素質(zhì)低。在傳統(tǒng)觀念中，人們往往認為人事管理無專業(yè)可言，什么人都能干，企業(yè)的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導致人事管理人員的素質(zhì)與組織中其它職能相比是較低的，是無關(guān)緊要的。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經(jīng)驗，不了解業(yè)務，有的人在企業(yè)人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業(yè)的業(yè)務流程及對業(yè)務人員的資格要求，難以起到支持業(yè)務發(fā)展的作用。

（4）人事管理不科學、不規(guī)范。這反映在人事管理的各個環(huán)節(jié)上。例如，不少企業(yè)在招聘員工時，對于大專以上學歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學歷越高越好。很多企業(yè)只重培訓過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了。考核是我國企業(yè)存在問題最多的環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)根本不知道為什么要考核，考核的結(jié)果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”等等