第一篇：塑造企業(yè)文化從變革開始

塑造企業(yè)文化從變革開始

隨著中國加入WTO，中國企業(yè)不僅要與國內企業(yè)的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業(yè)的的競爭。國內一些企業(yè)把加強企業(yè)文化建設作為提高管理水平增強企業(yè)競爭力手段。但是大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作就是給企業(yè)做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業(yè)理念、信條。這是不是在做企業(yè)文化？到底企業(yè)文化要做些什么？

要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什么是企業(yè)文化。

文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現(xiàn)了一個行為過程?！拔摹笔钦f以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業(yè)文化中就是企業(yè)所倡導的企業(yè)精神、理念。實際上對企業(yè)來講“化”才是最重要的，要達到企業(yè)倡導的企業(yè)文化有一個進化的過程。

從目前對企業(yè)文化引用較多的定義來看，企業(yè)文化主要是指企業(yè)的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規(guī)范的總合。這里講的企業(yè)文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業(yè)在長期的經營活動中形成的。企業(yè)家所倡導的文化不一定是企業(yè)真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業(yè)真正的文化。大部分企業(yè)現(xiàn)在做的只是找出企業(yè)倡導的是什么，而忽略了企業(yè)的進化過程，導致了企業(yè)所倡導的和企業(yè)進化出來的實際的文化的偏差。企業(yè)作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業(yè)的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。企業(yè)所倡導的和表現(xiàn)出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現(xiàn)為企業(yè)文化的二重性，即實際行為和企業(yè)文化的脫節(jié)?，F(xiàn)在國內很多企業(yè)營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業(yè)如山東秦池、南德集團等企業(yè)，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業(yè)在經營中表理的（表現(xiàn)的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最后被市場淘汰。企業(yè)要取得快速、穩(wěn)定、長足發(fā)展，必須消除文化的二重性，而企業(yè)所倡導的企業(yè)精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業(yè)行為。企業(yè)只有通過不斷的企業(yè)變革，拋棄不利于企業(yè)成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發(fā)展的管理方法和制度，在此過程中形成企業(yè)真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業(yè)文化的形成：企業(yè)通過制度上的改變促進和培養(yǎng)員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業(yè)有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態(tài)度來看待企業(yè)，就會慢慢形成或接近企業(yè)提倡的理念。企業(yè)文化的形成是一個良性循環(huán)的過程，沒有盡頭，體現(xiàn)在企業(yè)中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

所以對企業(yè)來說，重塑企業(yè)文化不是組織一幫文人，研究和討論企業(yè)文化是什么，怎么做，而是將新的經營思想細化到企業(yè)生產中的每一個環(huán)節(jié)，通過不斷的企業(yè)變革來實現(xiàn)員工行為上的最初的行為改變，成功企業(yè)對文化的理解就表現(xiàn)在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現(xiàn)“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業(yè)最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發(fā)放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業(yè)文化與效效的關系一書中，所列出來的促進企業(yè)業(yè)績增長的文化，這些企業(yè)的文化有一個共同點就是企業(yè)文化不斷促進企業(yè)的變革，業(yè)績的增長來之于企業(yè)不斷的變革，企業(yè)的變革過程也就是企業(yè)文化形成的過程。

我國的企業(yè)海爾，其企業(yè)文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業(yè)變革，來實現(xiàn)企業(yè)的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創(chuàng)新的歷程，就是海爾個性的企業(yè)文化形成的過程。

前面講了企業(yè)文化要從變革開始，但是究竟要變革些什么呢？

一是變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恒的實踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是指導的是企業(yè)在優(yōu)勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業(yè)建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚，而是讓企業(yè)找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個人的最佳工作地點，真正企業(yè)文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優(yōu)秀，可以鼓勵他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。

四是變革利潤觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰(zhàn)略觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化所要指導的不是一個企業(yè)圍繞一個戰(zhàn)略目標苦苦掙扎，企業(yè)的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會后而保留的最后可行性的項目。企業(yè)無論何時都要遵循優(yōu)勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰(zhàn)略，或改變戰(zhàn)略計劃。六變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化不是萬能的，可以為企業(yè)解決任何問題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業(yè)能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第二篇：論企業(yè)文化“塑造”與“變革”

論企業(yè)文化“塑造”與“變革”

一般來說，企業(yè)文化具有5個方面的作用：導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的目標上來；約束作用，即成文的廠規(guī)或約定俗成的廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業(yè)上下團結；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；輻射作用，指企業(yè)文化不但對本企業(yè)，還會對社會產生一定的影響。企業(yè)文化的塑造與變革需要采取一定的措施。

（一）分析內外因素，提煉核心價值觀。

一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個企業(yè)選擇核心價值觀應考慮以下因素。

首先，要考慮企業(yè)的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業(yè)文化的形成。每一個人在進入企業(yè)以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業(yè)的核心價值觀相融、互補或互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業(yè)的價值觀能否為每一個成員所接受。企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業(yè)文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業(yè)的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業(yè)價值觀為全體員工所接受。因此，企業(yè)在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

其次，要考慮企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面，這些因素都會影響企業(yè)成員的思想意識和行為。例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業(yè)的關心程度和一體感，社會傳統(tǒng)文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響?？傊?，核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現(xiàn)企業(yè)特征，又為全體企業(yè)員工和社會所接受的價值觀。

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（二）進行培訓，讓員工接受新的企業(yè)文化。

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，使員工認識到企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。

另外，企業(yè)還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業(yè)的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業(yè)價值觀的氛圍之中，達到使企業(yè)文化漸入員工心中的目的。

（三）領導者身體力行，信守價值觀念。

企業(yè)領導者的模范行動是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。再次，領導者要注意與員工的感情溝通，重視感情的凝聚力量。要以平等的真誠友好的態(tài)度對待員工，取得他們的信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對員工來說，則會產生“士為知己者用”的效用。

（四）建立激勵機制，鞏固企業(yè)文化。

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經過肯定并強化，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業(yè)文化的具體化和形象化。員工晉升時，要考查其對企業(yè)文化理念的理解程度和行為外化的實際表現(xiàn)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么。給員工行為實施強化時，要注意幾點：應具有針對性，使員工能從中體會到更深更廣的意義。例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，員工就會有一種成就感，激勵他行為的再生；應考慮反饋的獲得；注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象；強化手段的選擇要因人而異，要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮員工的需求，這樣才能取得最佳效用。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是否要以強制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時又難以接受新的價值觀念，企業(yè)領導者也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力。

第三篇：論企業(yè)文化的塑造與變革

論企業(yè)文化的塑造與變革

2001-08-09

一、企業(yè)文化塑造與變革的必要性

新經濟時代的到來對企業(yè)的員工管理提出更高的要求：我們在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創(chuàng)造性地工作，只有這樣，企業(yè)才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優(yōu)化的組織結構，不斷完善的各種規(guī)章制度外，良好的企業(yè)文化也是營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢必不可少的基本要素。

企業(yè)文化是指企業(yè)員工在從事商品經營活動中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌、內顯于員工心靈中的以價值觀為核心的一種意識形態(tài)。一般來說，企業(yè)文化具有以下五個方面的作用：

1、導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的目標上來；

2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；

3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使用權整個企業(yè)上下團結；

4、融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；

5、輻射作用，指企業(yè)文化不但對本企業(yè)，還會對社會產生一定的影響。

從我國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀來看，只能說尚處于較底層次，“企業(yè)文化戰(zhàn)略”沒有得到應有的重視，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導，企業(yè)文化大多是傳統(tǒng)文化在企業(yè)中的縮影，從總體上看我國企業(yè)文化存在較多缺陷與錯誤現(xiàn)象，我國企業(yè)文化常見錯誤有：

（1）無文化現(xiàn)象。通常表現(xiàn)為企業(yè)有十分系統(tǒng)和嚴明的各種規(guī)章制度。這些制度規(guī)定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓。此類現(xiàn)象多產生于工業(yè)制造企業(yè)，產生的原因多數(shù)是因為領導人本身素質不高，或對企業(yè)文化缺乏認識。這樣的企業(yè)通?；盍Σ粔?，死氣沉沉，缺乏優(yōu)患意識，嚴重者可能離心現(xiàn)象嚴重。

（2）文化愚民現(xiàn)象。此類現(xiàn)象常見于那些領導人專權或者經營出現(xiàn)問題的企業(yè)。表現(xiàn)為領導人極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產生的原因多數(shù)是因為領導人希望在企業(yè)內部實現(xiàn)個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業(yè)通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況。

（3）文化理想現(xiàn)象。它常見于那些有年輕人作為創(chuàng)業(yè)主體力量的新興企業(yè)。表現(xiàn)癥狀為這些企業(yè)會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業(yè)范圍、改造世界的使命感?！按蠖铡钡目谔柺谷藗兛赏豢杉?；宏偉、統(tǒng)一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現(xiàn)象產生的原因多數(shù)是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業(yè)員工表現(xiàn)多數(shù)都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么。

另外，許多企業(yè)的企業(yè)文化抑制了人的個性，在企業(yè)中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創(chuàng)造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業(yè)的內聚力。

現(xiàn)在的競爭異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為游戲的新規(guī)則，我國企業(yè)的企業(yè)文化建設較美國、日本已落后許多，現(xiàn)在如不急起直追，在競爭中失敗將在所難免。所以，全新的企業(yè)文化的塑造與變革工程是我國企業(yè)的一項時不我待的新課題。

二、我國企業(yè)文化塑造與變革的思路

1、分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個企業(yè)選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業(yè)性質，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點如下圖所示：

高風險，反饋慢（攻堅文化）

石油、航空

仔細權衡、周密策劃、深思

熟慮、有遠大志向

高風險、反饋快（強人文化）

廣告、影視、出版

堅強、樂觀、進取心強

低風險，反饋慢（過程文化）

銀行、保險、公共事業(yè)

注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)定保守

低風險，反饋快（拼命干、盡情玩文化）

房地產、批發(fā)、餐飲

服務周到

不同行業(yè)中的企業(yè)，其企業(yè)文化有自己的特點，如低風險、反饋快型行業(yè)中的企業(yè)文化要體現(xiàn)服務周到的特點，像商場則可根據本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業(yè)則要體現(xiàn)堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業(yè)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)應不一樣，工廠可以從產品出發(fā)，樹立“向社會提供最優(yōu)產品”的價值觀，等等。

其次，要考慮企業(yè)的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業(yè)文化的形成。每一個人在進入企業(yè)成為企業(yè)一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業(yè)的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業(yè)的價值觀能否為每一個成員所接受。企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業(yè)文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業(yè)的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業(yè)價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業(yè)在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

再次，是考慮企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業(yè)成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業(yè)的關心程度和一體感，社會傳統(tǒng)文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響?？傊诵膬r值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現(xiàn)企業(yè)特征，又為全體企業(yè)員工和社會所接受的價值觀。

2．進行培訓，讓員工接受新的企業(yè)文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認識企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。

還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業(yè)的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業(yè)價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。

3．領導者身體力行，信守價值觀念

企業(yè)領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

4．建立激勵機制，鞏固企業(yè)文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導者也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力。

第四篇：“操作”企業(yè)文化從流程開始

“操作”企業(yè)文化從流程開始

真正有效的企業(yè)文化不是虛無縹緲的玄虛，不是道貌岸然的說教，更不是口不應心的標語，而應從實實在在的流程操作開始。

企業(yè)文化為何這樣“虛”？

十多年來縱觀中外企業(yè)文化的理論與實踐，我們不難發(fā)現(xiàn)其理論和實踐仍處于兩張皮狀態(tài)：有些教授的理論很好，但過于虛泛而不可執(zhí)行；有些企業(yè)的實踐不錯，但支離破碎而難于推廣。因此，相比坐而論道的理論家，企業(yè)文化操作有方的企業(yè)，往往更易于成為眾人膜拜的對象，又由于其操作無法復制，便更為企業(yè)文化增添了幾分神秘色彩。

企業(yè)文化是企業(yè)家和教授們常掛在嘴邊的一句話，似乎企業(yè)文化成了各界一致的共識。然而只要人們稍加深究，大家的理解便會千差萬別，于是乎企業(yè)文化成了虛而又虛的代名詞。長期以來，企業(yè)文化就像空氣一樣無處不在地彌漫著，同時又誰都看不見、摸不著地虛無著。企業(yè)文化為什么這樣虛？這是因為：操作有方的企業(yè)家忙于日常經營管理，無暇進行理論升華，導致眼下的企業(yè)文化理論大都不是企業(yè)家總結出來的，而是西方教授們的智慧結晶。這也就注定了這些理論不是著眼于實踐操作，而只能成為一個個理論框架。繼而，這些本就虛的企業(yè)文化框架經過本土教授翻譯后，便更虛了一層。最終，當這些已經很虛的企業(yè)文化理論被引入企業(yè)時，企業(yè)家們的不同理解使得落實企業(yè)文化幾乎成了畫鬼。

于是，在很多企業(yè)人士看來，企業(yè)文化只是一個看似非常有用而實際沒用的概念。企業(yè)文化究竟有用沒用？

西門豹治鄴是大家都十分熟悉的故事。西門豹走馬上任鄴縣縣令后，深入實際調查發(fā)現(xiàn)老百姓貧窮的根本原因是“苦于河伯取婦”，源于迷信落后的文化。于是破除迷信，取消了陋習，并興修水利，灌溉農田，植樹造林，采取了不少科學興農治理農業(yè)的富民政策。從此，鄴縣富足起來，并一直富足了千余年。隋末兵亂，一把戰(zhàn)火把鄴縣城給燒了，這些浸潤著西門豹時期科學文化的鄴縣人四散逃離。唐朝建立后，又有外鄉(xiāng)人遷居于此，由于沒有被科學文化所武裝，自此鄴縣就貧窮下來，一直到今天。

此事告訴我們：鄴縣在西門豹之前之所以貧窮是因為那里人秉持的是落后的文化，西門豹之后鄴縣興旺千余年，是由于西門豹把鄴縣人用科學文化武裝起來，科學文化代代相傳，使鄴縣興旺富足。而科學文化的失落，又使鄴縣再度貧窮。有好的文化興，無好的文化衰，任何組織均如此。人常言：好的環(huán)境能使壞人變好，壞的環(huán)境能使好人變壞。這里的環(huán)境指的就是文化。

正所謂：文化如風如水如海流。如風，風化百代；如水，水潤九州；如海流，既泥沙俱下，又蕩滌萬穢。

企業(yè)文化的層面架構如何？

所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為模式和氛圍。

而不同的企業(yè)有不同的做事方法，這些方法概括起來分為內外兩方面，內部可分為管理和領導兩部分，其中管理部分有做事的流程、制度、監(jiān)管、技術防范；領導部分是指育人和領導力；外部是指如何樹立企業(yè)形象問題，企業(yè)形象的樹立靠科學的CI，即企業(yè)識別，包括：視覺識別、行為識別、理念識別三部分。所以，企業(yè)文化操作應從流程、制度、監(jiān)管、技術防范、育人、領導力、視覺識別、行為識別、理念識別九個層面進行。要構建健康良好的企業(yè)文化，這九個層面必不可少，而且不同的層面之間有互相促進作用。

操作企業(yè)文化從何入手？

某總經理走馬上任一電器開關生產廠。他了解到該廠生產的開關合格率比較低，經常遭到顧客投訴和經銷商退貨。而產品不合格的原因是開關里面的螺絲釘經常少上。為了提高產品的合格率，歷任領導什么嚴厲的懲罰措施都用過，但效果總不明顯。于是新任總經理到車間觀察了解整個開關的生產操作流程后，就吩咐下去：在每個上螺絲的工人面前，放上一個小盤，并規(guī)定：改變過去那種直接從筐里拿螺絲、上螺絲的操作程序，必須先拿兩個螺絲放在盤子里，然后再從盤子里拿起螺絲一個個上，如果盤子里沒有螺絲了就表示上完了。只添加了這么一道程序，開關的合格率便大大提高。

為什么歷任總經理都沒有解決的問題，新任總經理卻解決了呢？差別在于過去的領導多是從處罰員工的監(jiān)管角度來解決問題，而沒有從根本的業(yè)務流程角度來考慮。如果業(yè)務流程不科學，再嚴厲的處罰也都是治標不治本。

一個企業(yè)之所以在正常運轉，首先是有各種各樣的操作程序做基礎保證。組織操作程序是一個企業(yè)最基礎、最核心的部分。這就像電腦，如果里面沒有各種運營程序，就什么也不能做。而程序的好壞也決定了企業(yè)的運營狀況。因而企業(yè)文化的操作，首先要從組織的操作流程入手，尊重客觀事實。這是一個企業(yè)構建企業(yè)文化的基礎，否則就都是紙上談兵。企業(yè)的業(yè)務操作程序，對應的是業(yè)務標準。企業(yè)的服務程序，對應服務標準。操作程序當中的每一個小環(huán)節(jié)都有服務規(guī)范要求，也就是服務標準。企業(yè)的管理程序，對應管理標準。沒有管理標準，就會隨意而為，就成了人治，就會走樣。所以企業(yè)文化最核心、最基礎的操作流程就是以上三個程序和三個標準。有了這些程序和標準，企業(yè)文化的特征也就有了基礎。設計操作程序最能體現(xiàn)一個企業(yè)的智慧。而國際企業(yè)巨頭，之所以令目前的中國企業(yè)難望其項背，最根本的原因是其現(xiàn)代化的、科學高效的業(yè)務操作流程。

流程再造都是好事嗎？

新官上任換下屬其實換的是操作流程、是文化。任何人都想改變別人而不想改變自己，自然是領導有權改變下屬而下屬無力改變上司，結果總是下屬被上司換掉。當新官上任后，由于懶惰的天性，習慣于自己過去單位的操作流程和工作方法，頒行政令，而員工習慣于本單位原來的操作流程，因而領導進行變革時必然會遇到員工心理上極大的抵觸和反感。在領導看來，這是下屬在故意給自己找麻煩，需要殺一儆百，于是就出現(xiàn)了一朝天子一朝臣的局面。

明白了新官換下屬的根本原因后，從企業(yè)文化操作的角度看，如果企業(yè)文化原來沒有什么大的毛病，就應該堅決杜絕這種事情發(fā)生。因為操作流程是企業(yè)前期人員長期摸索出來的操作經驗，是企業(yè)成員都應遵守的最根本的行為準則，甚至是同行幾代人努力的結果，是無數(shù)人智慧的結晶，是企業(yè)文化基礎的基礎、核心的核心，怎么新來一位“和尚”，隨便就能把操作流程改了呢？所以，即便是CEO，也不應輕言改變業(yè)務流程、服務流程和管理流程，如果要改變也請?zhí)峤唤浝磙k公會議討論，這就確保了企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展的大局和前提。否則人員如走馬燈一般換來換去，企業(yè)文化便無法形成。

前幾年流行企業(yè)流程再造，其實流程再造“造”的就是企業(yè)文化。當企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸需要戰(zhàn)略突破時，必然要和外部智慧、資源進行對接，這必然涉及到企業(yè)內部操作流程的變革，在一定程度上講就是企業(yè)的一場文化革命。聯(lián)想集團要國際化，于是好幾年前就上了ERP，耗費了巨大的人力、財力、物力、精力，而日前聯(lián)想的裁員**，其實也正是內部業(yè)務戰(zhàn)略轉型，企業(yè)尋求新的戰(zhàn)略突破帶來的，只不過是聯(lián)想在裁員時的做法和原有文化發(fā)生了沖突。這又印證了那句老話：不在于做什么，關鍵是怎么做。

近年來之所以有許多企業(yè)上ERP失敗，關鍵是企業(yè)在自身根本未到戰(zhàn)略突破時，就盲目揠苗助長上了ERP，結果或是反而把企業(yè)做下來了，或是低估了ERP帶來的對原有文化的沖擊從而引起震蕩。須知，流程再造，改變的不僅僅是操作流程，而是人們早已習慣的工作流程和工作方法，是企業(yè)文化最基礎的部分，是在向人們的懶惰天性挑戰(zhàn)，阻力之大可想而知。

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企業(yè)哲學可以分為三個層次，第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？”。問題是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業(yè)的使命(mission)、企業(yè)生存的價值或者說意義，它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關的。這個案例得出的結論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業(yè)剛剛成立時，更多地考慮到企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學境界了。杜拉克認為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個什么樣企業(yè)？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。正如《基業(yè)長青》中所說的“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對于很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤冰像是人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有他們，就沒有生命?！?/p>

企業(yè)哲學的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標”，就是“成為什么，what”，愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的、而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。如

·在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）

·成為全球最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象（索尼，50年代初）·成為迄今世界上最強大，最具服務意識，最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身1915年）

企業(yè)哲學的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內容最為廣泛，它根據企業(yè)的行業(yè)、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。

第五篇：塑造企業(yè)文化（范文模版）

企業(yè)的理念高度決定了企業(yè)經營思想高度，思想決定企業(yè)的文化和價值觀，價值觀決定企業(yè)的使命和品味，企業(yè)的品味決定企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化是一種組織文化 ,它是企業(yè)的靈魂 ,優(yōu)秀的企業(yè)文化是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。優(yōu)秀企業(yè)文化核心競爭力的重要部分 ,是企業(yè)常勝不衰的營養(yǎng)源泉 ,同時可以促進人類文明向前發(fā)展。要塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化首先要突出自身特點 ,借鑒國內外先進企業(yè)文化 ,取其精華 ,為我所用;要不斷創(chuàng)新 ,與時俱進 ,保持時代先進性;同時不要操之過急 ,要水到渠成;要摒棄錯誤觀念 ,完善文化內

涵。也就是說，如果缺乏了深邃的思想作為保障，任何組織、團隊，企業(yè)、機構，都將在一定程度上受阻，這就要求組織需要看到發(fā)展的本質，思想是發(fā)展的前提，擁有現(xiàn)代與時俱進思維模式，才能建立高效益、效率的現(xiàn)代經濟體。

企業(yè)文化是存在于企業(yè)之中的共同的價值觀和以共同的價值觀為核心形成的準則、企業(yè)形象的集合體。它是一個企業(yè)的靈魂和精神支柱，對企業(yè)發(fā)生凝聚作用、激勵、協(xié)調、約束和形象塑造作用。

企業(yè)的理念文化是用以指導企業(yè)開展生產經營活動的群體意識和價值觀念。

企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，簡言之，即對事物的判斷標準。因為有了這一判斷標準，所以，員工者知道什么是重要的，什么是可有可無的，什么是該做的，什么是不該做的，什么是可貴的，什么是要拋棄的。

打造優(yōu)秀的文化，是一個復雜而長期的系統(tǒng)工程。一般而言，企業(yè)文化需經歷5個發(fā)展階段，第一是生存階段，企業(yè)為生存奮斗，價值取向以目標為導向；第二是企業(yè)家代表企業(yè)文化階段，以規(guī)則為基礎；第三是團隊代表企業(yè)文化階段，以績效作為基礎，厚實的績效幫助企業(yè)構建系統(tǒng)能力；第四是員工代表企業(yè)文化，以創(chuàng)新為導向；第五是企業(yè)文化真正形成階段，這個階段以愿景為導向，企業(yè)具有了核心價值能力，可以用文化凝聚所有人，從而獲得強有力的競爭地位。

目前，我國大部分企業(yè)依然在企業(yè)家文化階段，也有少部分企業(yè)具有以業(yè)績?yōu)榛A的文化，更少的企業(yè)在第四階段，并且，我國還沒有企業(yè)具備競爭性文化。因此，打造優(yōu)秀企業(yè)文化需要立足現(xiàn)實、統(tǒng)籌考慮、長遠規(guī)劃、長期打造。

第一，要注重塑造企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團隊的精神，也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。企業(yè)文化的核心是價值觀，表現(xiàn)為行為，即：企業(yè)的凝聚力，員工對企業(yè)的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范。企業(yè)文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不變的法則。為此，應當注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經營風格，挖掘出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。二要著力博采

眾長。廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，揚長避短，為我所用。三要根據塑造形成的核心價值觀指導企業(yè)的實際行動。

第二，要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。企業(yè)產品或服務的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。

第三，要充分體現(xiàn)以人為本的理念?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設應當信守的重要原則。企業(yè)要在企業(yè)文化建設過程中牢固樹立“以人為本”的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針，把尊重人的個性、關注人的價值、激發(fā)人的潛能，作為企業(yè)文化建設的立足點。在企業(yè)文化建設中，應堅持以人為中心，用科學的機制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。要讓員工有榮譽感、成就感和歸宿感，有家的溫暖。

同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，在統(tǒng)一領導下，有步驟地發(fā)動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，群策群力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設的內容，認同企業(yè)的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。

第四，要強化企業(yè)文化建設中的領導責任。在建設優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領導是關鍵。

與此同時，企業(yè)要深入調研、制定規(guī)劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉化為企業(yè)文化規(guī)范，通過梳理完善相關管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業(yè)文化規(guī)范，以理念引導員工的思維，以制度規(guī)范員工的行為，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，做到員工與企業(yè)“風雨同舟、合力共贏”，真正實現(xiàn)“人企合一”，充分發(fā)揮核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的強大推動作用。

第五，加強企業(yè)和員工的融合，增強企業(yè)發(fā)展壯大的強大動力。企業(yè)和員工是實現(xiàn)企業(yè)共同價值的共同體。建設企業(yè)文化，要發(fā)揮企業(yè)領導和員工兩個積極性，做到心心相印、同心同德，形成“積極進取、團結向上、齊心協(xié)力、共同作為”的良好企業(yè)文化環(huán)境，使企業(yè)成為真正具有核心競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，在市場經濟的大潮中立于不敗之地。