第一篇：優(yōu)秀的企業(yè)文化二（推薦）

人都有精神活動，但精神卻有高尚與卑下、積極與消極、健康與不健康、科學與反科學等等之別。當前社會上的確有一些人不明是非、不知榮辱、不辨善惡、不分美丑、把腐朽當神奇，把庸俗當高尚，把謬誤當真理，背離了中華民族傳統(tǒng)美德和時代要求。胡錦濤同志提出的以“八榮八恥”為主要內(nèi)容的社會主義榮辱觀，關(guān)系到基層單位和企業(yè)的價值取向和經(jīng)營作風，它不僅是思想政治教育的任務(wù)，也是企業(yè)在發(fā)展過程中必須解決好的現(xiàn)實問題。員工有什么樣的精神狀態(tài)影響著企業(yè)形成什么樣的團隊文化

做社會主義榮辱觀的模范實踐者，這是企業(yè)精神文明建設(shè)的重要內(nèi)容，也是新時期唱響主旋律的客觀要求。用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊，是經(jīng)營管理的現(xiàn)實任務(wù)，是企業(yè)生存與發(fā)展的迫切需要。其目的是讓所有員工認同所在企業(yè)，這種認同不僅是身體的依附，更重要的是文化上的認同，找到一種歸屬感，讓每一個員工在企業(yè)經(jīng)營活動中形成合力，從而增強企業(yè)的核心競爭力。

實現(xiàn)的途徑就是從大處著眼，從小處著手。主要通過經(jīng)營文化的引導，讓企業(yè)員工真切意識到企業(yè)利益的最大化是實現(xiàn)員工利益的根本保證，因此主動地為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而努力工作。當然空洞的說教是無濟于事的，企業(yè)應(yīng)真正從工作、生活的角度，努力營造一個有自己特色的文化氛圍，讓員工從內(nèi)心對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

在企業(yè)經(jīng)營管理中，用高尚的精神塑造員工與用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊是聯(lián)系在一起的，用高尚的精神塑造員工為創(chuàng)建優(yōu)秀團隊奠定思想基礎(chǔ)。

我們說的高尚精神，就是指崇高的理想和信念、優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風，包括中華民族幾千年形成、發(fā)展起來的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和美德。企業(yè)員工具備這樣的精神素質(zhì)，才能始終保持奮發(fā)有為、昂揚向上的精神狀態(tài)。這是任何單純利己的、個人主義的驅(qū)動力所無法比擬和企及的。

在市場經(jīng)濟條件下，市場經(jīng)濟大潮的沖擊波，特別是市場的某些負面影響，會使一些人把對利益的追求單純看作物質(zhì)私欲的滿足，淡薄了理想信念，以致逐漸滑入極端個人主義、拜金主義、享樂主義的泥潭，失去了抵制誘惑的能力，致使企業(yè)偏離了正確的經(jīng)營發(fā)展方向。

在改革開放和大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的條件下，是不是堅持理想信念教育，這關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的大問題。

企業(yè)的員工保持著什么樣的精神狀態(tài)對于企業(yè)的發(fā)展十分重要。企業(yè)員工有什么樣的精神狀態(tài)影響著企業(yè)形成什么樣的團隊文化。因此，企業(yè)的員工是否始終保持良好精神狀態(tài)，其關(guān)鍵是員工隊伍中要有高尚的精神境界。人乃萬物之靈，是有思想、有靈魂、有精神追求的。毛澤東和鄧小平都曾經(jīng)講過：“人是要有一點精神的”。無論是對一個國家、一個民族，一個企業(yè)，還是對一個人來說，保持什么樣的精神狀態(tài)都是十分重要的。無數(shù)成功企業(yè)的發(fā)展事實證明，一個企業(yè)的員工隊伍缺乏高尚精神境界，優(yōu)秀文化也很難在這個企業(yè)立足，這就很難形成優(yōu)秀的企業(yè)團隊，這個企業(yè)絕不可能從小到大，從弱到強地發(fā)展起來。

在當前社會主義市場經(jīng)濟條件下，一個企業(yè)要在激烈的競爭中發(fā)展壯大，從根本上說，就是必須堅持用高尚的精神塑造員工，為用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊奠定思想基礎(chǔ)。因此說來，企業(yè)要善于用思想政治工作為企業(yè)文化建設(shè)提供正確的發(fā)展方向，只有這樣的企業(yè)，才會在社會主義市場經(jīng)濟中獲得持久的發(fā)展力。

一個企業(yè)就是一個團隊，組織框架是骨骼，文化是其靈魂

一個企業(yè)就是一個團隊，在這個團隊里，組織框架是骨骼，文化是其靈魂，沒有靈魂的團隊，好比一部缺少潤滑劑的機器，故障多，效率低、內(nèi)耗大、管理成本高，難以形成強大的核心競爭力。因此，一個成功的企業(yè)，總是致力于用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊。缺乏高尚的精神，就缺乏足夠的動力支持，就難以成就任何偉大事業(yè)，也難以形成一個有拓展力的團隊。團隊并不是自然而然形成的，怎樣才能把松散的工作小組轉(zhuǎn)變?yōu)閳F結(jié)高效的工作團隊，這對企業(yè)的發(fā)展極為重要。用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊，這是打造優(yōu)秀企業(yè)團隊的根本途徑。首先，共同的目標、共同的期望是形成一個團隊的首要條件，而這也正是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式。共同的目標、共同的期望是達成員工對一個團隊、一個企業(yè)的忠誠的重要方式。員工是否忠誠奉獻的關(guān)鍵問題是：員工是否了解并且認同企業(yè)的發(fā)展目標？員工是否明確并且履行自己的職責？傳統(tǒng)的命令加控制模式對確保企業(yè)成功已顯得蒼白無力，因

為企業(yè)的關(guān)鍵資源就存在于你員工的頭腦中。惟有切實了解員工的期望和需求，發(fā)展新型的員工與企業(yè)關(guān)系，才能讓員工樂意釋放出，而不是被擠出自己的能量。只有這樣，一個團隊、一個企業(yè)才能夠茁壯成長，不斷地走向成功。

其次，優(yōu)秀的文化可以從制度中得以體現(xiàn)，因此，通過制度體系的建立可以表達出團隊的價值取向：支持什么，反對什么。用什么樣的人？如何用人？贊許什么行為？反對什么行為？如何管理，用制度管理還是人情管理？一個優(yōu)秀的團隊，可以把企業(yè)帶到成功經(jīng)營的至高境界；一個優(yōu)秀的團隊，可以更好地達成企業(yè)的經(jīng)營和質(zhì)量方針，可以能更好地達成企業(yè)的質(zhì)量目標；一個優(yōu)秀的團隊，可以更好地達成顧客的滿意度。這對于一個優(yōu)秀的團隊來說，其影響力是深遠的。

此外，團隊內(nèi)部良好的溝通協(xié)調(diào)是形成一個優(yōu)秀團隊不可或缺的重要條件，具有創(chuàng)新能力的團隊才能稱其為優(yōu)秀團隊，用高尚的精神去塑造員工，有利于促進團隊內(nèi)部良好的溝通協(xié)調(diào)，有利于員工創(chuàng)造性地開展工作。然而，培育高尚的精神十分需要有一個文明環(huán)境，企業(yè)只有不斷地用優(yōu)秀的文化營造文明環(huán)境，才能更有成效地用高尚的精神去塑造員工。在一定的條件下，環(huán)境可以改造人。企業(yè)堅持用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化環(huán)境，是塑造文明員工的重要條件。文明企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在于員工的思想，在于員工隊伍的志氣和士氣，只有一流的人品，才會創(chuàng)造一流的產(chǎn)品；有了一流的產(chǎn)品，才會創(chuàng)造一流的效益。用優(yōu)秀的文化創(chuàng)建團隊，最終有利于在員工中倡導高尚的精神，提升境界、激發(fā)活力，昭示以榮為榮，以恥為恥的價值判斷標準，使優(yōu)秀的企業(yè)文化如夜路明燈、春風雨露一樣，滋潤到每一個員工心田，形成推動企業(yè)不斷發(fā)展的強大合力

第二篇：招商銀行企業(yè)文化(二)

三、招銀管理理念

（一）招銀中期的三步走

●信息（網(wǎng)絡(luò)化）

能否適應(yīng)信息化潮流是招商銀行能否生存和發(fā)展的條件。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)階段銀行已經(jīng)進入水泥加鼠標的時代，但這個階段還是一個過渡階段，未來銀行可以利用網(wǎng)絡(luò)資源做更多的事情。銀行可以成為網(wǎng)絡(luò)資源的整合者，即通過銀行，可以廣泛地發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)的作用。一提招商銀行就是網(wǎng)絡(luò)銀行，一提網(wǎng)絡(luò)銀行就是招商銀行。信息化的建設(shè)不僅為招商銀行樹立了很好的社會形象，還做出了區(qū)別傳統(tǒng)銀行的個性化服務(wù)。

●資本市場化

與發(fā)達國家資本市場已經(jīng)取代商業(yè)銀行成為金融體系的核心相比，中國的商業(yè)銀行仍是企業(yè)融資的主要渠道，招商銀行通過上市，可以利用資本市場，通過買賣有價證券實現(xiàn)各種資產(chǎn)的有效組合，這既可以減少銀行的風險，又能拓展業(yè)務(wù)范圍。

●國際化

國際化應(yīng)包括股權(quán)國際化、機構(gòu)國際化、產(chǎn)品服務(wù)國際化、管理國際化、人才國際化。國際化推進應(yīng)堅持“依托整體業(yè)務(wù)，謹慎發(fā)展，規(guī)模適度”的原則，加快海外分支機構(gòu)建設(shè)，加大外匯業(yè)務(wù)拓展力度，大力發(fā)展與國際金融機構(gòu)和外國金融機構(gòu)的合作關(guān)系。

管理國際化戰(zhàn)略的工作重點：

首先，要切實加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展，這既是解決資本充足率問題的有效途徑,也是實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的必然要求。

其次，逐步建立科學的資本管理機制，通過“開源”和“節(jié)流”兩條途徑解決資本充足率的問題。

此外，將通過穩(wěn)。

聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工自覺地防范風險。

發(fā)展與管理:發(fā)展是招商銀行永恒的主題。對于招商銀行來說，發(fā)展的本質(zhì)并不在于數(shù)量規(guī)模的擴展，而在于高質(zhì)量的增長，在于建立管理提升基礎(chǔ)上的資產(chǎn)質(zhì)量的提高和贏利能力的增強。有管理地發(fā)展才是有效的發(fā)展，可持續(xù)的發(fā)展；強化管理是為了更好地發(fā)展，更好地發(fā)展是必須要有嚴格的管理。

質(zhì)量與速度：銀行業(yè)是一個具有規(guī)模經(jīng)濟特質(zhì)的行業(yè)，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，需要有一定的發(fā)展速度。但是，如果速度發(fā)展過快，超過一定的“度”，則往往會伴隨大量的經(jīng)營風險。所以，招商銀行在經(jīng)營過程中一定要處理好質(zhì)量與速度的關(guān)系，發(fā)展速度必須恰當，不能超越自身的風險管理能力，必須保證資產(chǎn)質(zhì)量為基本前提。

短期利益與長期利益：兩者是對立統(tǒng)一的關(guān)系。一定條件下的短期利益，是長期利益的基礎(chǔ)，與長期利益是一致的。長期利益寓于短期利益之中，短期利益是長期利益的階段性實現(xiàn)形式。能否處理好長期利益和短期利益的關(guān)系，是檢驗一個企業(yè)成熟與否的一個重要標準。在任何時候，任何條件下，招商銀行的短期利益都必須服從、服務(wù)于長期利益，所有的努力都必須以長期利益的實現(xiàn)為出發(fā)點。

股東利益、客戶利益和員工利益的關(guān)系：客戶利益最大化是股東利益最大化的前提；員工利益最大化是客戶利益最大化的動力。這三者是招商銀行三個基本的利益群體，其中，時下股東利益最大化是銀行的經(jīng)營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的利益，而要實現(xiàn)客戶利益最大化，必須充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)員工利益最大化。擺正好股東、客戶、員工三者的關(guān)系，使之形成良性互動的關(guān)系。

制度建設(shè)與文化建設(shè)的關(guān)系：制度和文化是決定社會進步、經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成長的兩個關(guān)鍵因素。其中，制度建設(shè)是銀行發(fā)展的客觀要求，文化建設(shè)是構(gòu)建核心競爭力的根本保障。有效的管理就是優(yōu)秀的文化加上科學的制度。招商銀行在抓制度建設(shè)的同時，應(yīng)進一步加強企業(yè)文化建設(shè)，特別是有針對性地營造風險文化和管理文化。

（三）招銀風險文化

銀行因為承擔風險而生存和繁榮，而承擔風險正是銀行最重要的經(jīng)濟職能，是銀行存在的原因。

金融風險具有隱蔽性、滯后性和長期性的特點，商業(yè)銀行只有控制和管理好了風險，才能形成利潤。尤其是，銀行的利潤必須是經(jīng)過風險調(diào)整后的利潤，是覆蓋了未來風險以后的利潤，而不是一般財務(wù)意義上的賬面利潤或當期利潤。所以銀行利潤要受到銀行風險管理能力的約束，而銀行風險管理能力的高低則集中體現(xiàn)為資產(chǎn)質(zhì)量。

如何有效地控制風險，并實現(xiàn)風險控制與效益增進的協(xié)調(diào)均衡是招商銀行常抓不懈的關(guān)鍵問題。逐步建立決策系統(tǒng)控制、執(zhí)行系統(tǒng)控制和監(jiān)督反饋控制在內(nèi)的分層次內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，基本構(gòu)建起了責權(quán)分明的管理體制框架和規(guī)范化、標準化的內(nèi)控體系。

●執(zhí)行系統(tǒng)控制

一級法人、多級經(jīng)營、集中領(lǐng)導、分級管理

●風險控制體系

一是通過分行資產(chǎn)負債管理委員會和貸款審查委員會，將各項風險控制指標分解下達給各級機構(gòu)，嚴格控制大額貸款和多頭融資，通過資產(chǎn)負債分析會和內(nèi)部資金市場，適時進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)。二是實行“審貸分離、分級審批、彈性授權(quán)”的信貸制度；堅持貸款“貸前調(diào)查、貸時審查、貸后檢查”三查制度；三是推廣審貸官制度、貸款風險度管理、首筆貸款及洪審批制和項目預(yù)審制，不斷完善各項貸款、進出口押匯、貿(mào)易融資、對外擔保、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)等辦法；四是建立不良資產(chǎn)管理、監(jiān)測、催收、轉(zhuǎn)化制度與工作關(guān)系；五是建立對分支機構(gòu)全面彈性授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)體制，明確規(guī)定和定期調(diào)整個分支行與經(jīng)營權(quán)限與決策程度。

●處理好企業(yè)風險收益與員工收益的關(guān)系

把企業(yè)的風險利益量化到每個人身上，要把“利益共享，風險共擔”這樣一個價值理念變成每個人的自覺行動。

質(zhì)量是商業(yè)銀行的生命線。招商銀行必須始終堅持“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題”的理念，在保證質(zhì)量的前提下使各項業(yè)務(wù)保持適度的發(fā)展速度。

●信貸原則

四“不”原則：

政治新貴，靠背景靠機遇發(fā)展起來的不給貸款

靠資本市場，買空賣空玩起來不給貸款

拼命擴張，不是做強而是做大的不給貸款

軍警憲特，不給貸款

三原則：

原則上不短貸長用，堅持收回再貸；

原則上循序漸進，堅持適度授信；

原則上不鋪底，堅持進退自如

各地信貸管理特色：

跪著放貸，站著收息（濟南分行）

五看：“不看表面”“不看頭銜”,“要看遠”，“要看方向”,“看階段”（北京分行）

十大嚴禁“鐵律”

（四）團隊觀

領(lǐng)導班子：穩(wěn)定、團結(jié)、敬業(yè)務(wù)實，積極進取，專家治行

干部隊伍：懂業(yè)務(wù)、會管理、善配合、嚴律己

（五）人才觀

（品質(zhì)+業(yè)績）x學習=人才

強化“以人為本”原則，不斷深化人事激勵機制改革，進一步加強領(lǐng)導班子和員工隊伍建設(shè)，以充分調(diào)動人的積極性，最大限度地優(yōu)化人力資源配置和發(fā)揮銀行員工的潛能。

第三篇：企業(yè)文化宣傳材料(二)（推薦）

員工思想教育宣傳學習材料

2企業(yè)文化講解要點

一、企業(yè)基本法

以市場為導向，持續(xù)增強企業(yè)贏利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業(yè)價值；以顧客為導向，持續(xù)增強企業(yè)的控制能力，重目標、重執(zhí)行、重結(jié)果，追求更高的顧客滿意，矢志不移、持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌。

蘇寧企業(yè)基本法體現(xiàn)了蘇寧長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標和策略目標：蘇寧的戰(zhàn)略目標是打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌，蘇寧的兩大策略目標是企業(yè)盈利能力和用戶滿意度。

為什么說打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌是蘇寧最終的戰(zhàn)略目標。首先，蘇寧發(fā)展的主業(yè)定位在商業(yè)流通環(huán)節(jié)，商業(yè)流通的本質(zhì)在于服務(wù)，蘇寧的核心競爭力必將體現(xiàn)和最終落實在服務(wù)上。其次，做空調(diào)起步的蘇寧，在多年的零售和服務(wù)發(fā)展中，不僅把服務(wù)作為保障銷售和培育品牌的手段，眾多的客戶和已售商品的社會保有量已成為蘇寧獲取利潤的第二來源。從贏利角度看，蘇寧不僅有必要做好服務(wù)，更有必要做大服務(wù)。第三，未來商業(yè)零售終端將會進一步朝著低成本、高效率的方向發(fā)展，但不論今后的商業(yè)業(yè)態(tài)如何變遷，家電產(chǎn)品的物流配送、設(shè)計調(diào)試、安裝維修等服務(wù)要素都是不可或缺的。抓好服務(wù)能力建設(shè)，練好內(nèi)功將贏得未來。

蘇寧提出獲得利潤是企業(yè)的經(jīng)營目標。贏利是企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件，是企業(yè)投資者、企業(yè)員工的必然要求，是企業(yè)的價值所在。任何一家企業(yè)都要或多或少地占用社會的人力、物力和資金等資源，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能無償?shù)卣加蒙鐣Y源。

企業(yè)贏利模式根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)背景和行業(yè)自身特點，有不同的選擇。蘇寧處于傳統(tǒng)的商業(yè)流通領(lǐng)域，贏利的模式只能是薄利多銷，規(guī)模經(jīng)營，集約管理，以降低運營成本。針對蘇寧必須采取規(guī)模經(jīng)營

1實現(xiàn)企業(yè)的價值的經(jīng)營策略，蘇寧提出多元化、連鎖化、信息化三個具體經(jīng)營手段，切實保證企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和盈利能力。

所謂多元化是指立足主營領(lǐng)域，循序漸進地朝相關(guān)的多個產(chǎn)業(yè)門類順勢發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互補、資源共享、效益倍增。蘇寧反對單純以贏利為目的的投機性的多元化策略，反對那種東方不亮西方亮尋求保險的多元化策略。

所謂連鎖化是指把一種成功的經(jīng)營模式，不斷地在更大更廣的市場空間上延伸，獲得空白市場和市場占有空間的提升。商業(yè)作為一種簡單重復(fù)性的活動，其價值所在就在于能否把看似簡單的經(jīng)營活動放大到更為廣闊的市場上。在不同的地區(qū)、憑借不同的人員把簡單的東西無限地重復(fù)放大，放大以后不走樣，這就是連鎖的真諦。

所謂信息化是指蘇寧要借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營協(xié)調(diào)以及外部商務(wù)協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)化、自動化。圍繞管理流程化、流程表單化、表單電腦化、電腦網(wǎng)絡(luò)化的信息化進程，蘇寧已成功地實施了采購、倉儲、銷售、財務(wù)、配送、售后的全國計算機實時網(wǎng)絡(luò)。

好的企業(yè)管理體現(xiàn)在兩個方面，首先是嚴格的制度管理體系，其次是制度的執(zhí)行力度。為實現(xiàn)發(fā)展的目標，蘇寧提出重目標、重執(zhí)行、重結(jié)果的管理思想。

所謂重目標，是指管理要以市場為導向、適應(yīng)市場競爭的變化，制定和完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度流程，讓接受蘇寧服務(wù)的顧客獲得滿意。大企業(yè)追求盈利，但不能以盈利作為眼前的、直接的目的。對于大企業(yè)而言，只要顧客滿意，企業(yè)就擁有永不枯竭的利潤源泉。

所謂重執(zhí)行，是指管理要以企業(yè)制度為依據(jù)，切實執(zhí)行企業(yè)的制度流程，通過準確到位地運作企業(yè)內(nèi)部的制度體系，讓顧客滿意。蘇寧提出重執(zhí)行是要求員工執(zhí)行企業(yè)的制度和決定。對今天的蘇寧來說，由于眾多的員工加盟企業(yè)的時間不長，缺乏對企業(yè)歷史、企業(yè)個性的認識了解，或者是憑借自己已有的經(jīng)驗或者是憑借自己的主觀判斷，理解和執(zhí)行企業(yè)的制度流程。這樣一來，軟抗軟頂不執(zhí)行、斷章取義亂執(zhí)行就成為管理執(zhí)行中的最大問題。管理重在執(zhí)行，執(zhí)行貴在上下同心同德、步調(diào)一致。

所謂重結(jié)果，是指管理的最終結(jié)果是切實做到讓顧客滿意，管理要以顧客滿意為根本，而不能以企業(yè)制度為根本。在落實和執(zhí)行企業(yè)制度的經(jīng)營管理實踐中，常常會遇到兩種似是而非的傾向：一種是以維護企業(yè)利益為由，拒不滿足顧客的利益；一種是以企業(yè)內(nèi)部制度規(guī)定為由，拒不滿足顧客要求。從長遠來講，顧客的利益就是蘇寧的利益，損害顧客的利益最終還是危及企業(yè)的利益。雖然我們不盲目地主張 “顧客總是對的”，但顧客到蘇寧購物總是沒有錯的，顧客提出自己的要求也是沒有錯的。因此，不合法的要求我們可以尋求執(zhí)法和職能部門介入；不合理的要求，我們可以曉知以理、動知以請，創(chuàng)造條件去滿足；合情合理的要求，我們不僅要滿足，而且要心存感激地盡快滿足。

二、企業(yè)管理理念

“制度重于權(quán)力，同事重于親朋”是蘇寧的管理理念。

這一管理理念闡述了這樣一個道理：蘇寧作為一個社會化的企業(yè)，其管理決不依賴哪一個人，但企業(yè)又是由人組成的，企業(yè)必須依賴每一個人的努力。制度約束與情感紐帶相結(jié)合，成為蘇寧管理的個性和特色。

蘇寧是一個原生性的民營企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中創(chuàng)業(yè)者的所思所想、所作所為直接代表企業(yè)的利益和企業(yè)未來的發(fā)展遠景。蘇寧規(guī)模小的時候，事無巨細，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者都是個人親歷親為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者完全可以憑借個人的靈活操作來體現(xiàn)公司的管理。十幾年下來，今天的蘇寧已經(jīng)是擁有員工上萬名、產(chǎn)業(yè)多元化、事業(yè)連鎖化的大集團，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者已不可能再親自了解每一個員工的真實表現(xiàn)，靠企業(yè)創(chuàng)業(yè)者個人來決定蘇寧的各項具體政策，決定對每一個蘇寧員工的獎懲是不切實際的。今天的蘇寧不可避免的要依賴一種組織結(jié)構(gòu)、制度體系來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)進一步做大、做強。

在蘇寧，每一個員工由于崗位職責的要求都相應(yīng)地擁有一定的資源支配權(quán)力，問題的關(guān)鍵在于如何理解、運用我們手中的權(quán)力。首先，權(quán)力是企業(yè)賦予某一崗位的職責以及相對應(yīng)的權(quán)限，而不是一種特權(quán)。其次，運用權(quán)力要服從企業(yè)的利益，而不能依據(jù)個人的經(jīng)驗?zāi)芰团d

趣好惡。

蘇寧是私營企業(yè)，但蘇寧堅決反對家族式管理，提倡家庭式氛圍。所謂家庭式氛圍就是分工不分家，每個人在忠于職責的同時，要互相支持、互相幫助。不管每個部門、每個人的職責是什么，大家都要為了企業(yè)的共同目標、共同價值而努力。同事之間是共同事業(yè)的合作伙伴、是共同拼搏的戰(zhàn)友。所以，同事之間不僅有利益的紐帶，更有感情的紐帶。下級尊重上級，領(lǐng)導關(guān)心員工是企業(yè)文化的一貫傳統(tǒng)，也是蘇寧家庭式氛圍的一種體現(xiàn)。在企業(yè)的經(jīng)營管理中需要團隊之間的分工與協(xié)作，需要員工之間扮演不同的角色共同完成任務(wù)。同事之間默契配合，是心有靈犀一點通的意會，是無需言表的領(lǐng)悟。

三、企業(yè)的經(jīng)營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠?！?是蘇寧的經(jīng)營理念。

蘇寧定位在流通服務(wù)行業(yè)，決定了蘇寧必須和供應(yīng)商、顧客建立良好的關(guān)系，才有可能取得成功。對于供應(yīng)商來說，蘇寧為其提供展示商品的平臺、銷售商品的通路，是廠家與顧客聯(lián)系的橋梁。

“滿足顧客需要，至真至誠”，是我們對顧客的承諾。蘇寧提供給顧客的服務(wù)是物超所值的，但至真至誠并不意味著我們在任何時候都對顧客實話實說，正確的做法是引導顧客，去滿足顧客的需求，在提供服務(wù)的同時實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

三、企業(yè)價值觀

“做百年蘇寧，國家企業(yè)員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協(xié)助，責任共當”是蘇寧的價值觀。

企業(yè)做大了，就不再是某個人的企業(yè)，蘇寧是所有蘇寧人的企業(yè)，也是社會和國家的企業(yè)。蘇寧通過納稅、吸收就業(yè)人口、饋贈錢物給社會機構(gòu)等方式來維護國家和社會利益；同時政府也給蘇寧各種優(yōu)惠政策，扶持蘇寧的發(fā)展。蘇寧提出專業(yè)化分工，但講究部門的相互配合與支持。蘇寧內(nèi)部講究上下級的關(guān)系，下級必須服從上級，但相對應(yīng)的，上級對下級給予幫助和指導，共同把工作做好。

四、企業(yè)人才觀

“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”是蘇寧的人才觀?！叭似穬?yōu)先”指的是在引進人才時，首先考慮與企業(yè)價值觀是否融合，企業(yè)員工的職務(wù)行為是否符合企業(yè)的根本利益。如果員工不能為企業(yè)忠誠服務(wù)，這樣的員工即使是再有能耐都不能用。

“能力適度”指的是蘇寧在引進人才時以崗位的要求為依據(jù)，不盲目追求高學歷。蘇寧發(fā)展到今天，不是憑某個能力很強的人就能把企業(yè)做好，需要的是一支優(yōu)秀的管理團隊。個人的能力即使很突出，如果不能融入企業(yè)，這樣的員工只會把事情搞砸。蘇寧需要的人才必須有能力，但又符合企業(yè)價值觀的，只有這種員工才有可能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

“敬業(yè)為本，團隊第一”指的是蘇寧要求員工有很高的敬業(yè)精神，能為企業(yè)創(chuàng)造價值。蘇寧強調(diào)團隊的合作，因為我們的企業(yè)做的是商業(yè)，并且有自己的服務(wù)體系，整個銷售和服務(wù)的環(huán)節(jié)非常多，如果沒有團隊的精誠合作，我們就不可能把事情做好。

五、企業(yè)服務(wù)觀

“至真至誠，蘇寧服務(wù)，服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標”是蘇寧的服務(wù)觀。

蘇寧是做空調(diào)起家的，從一開始，蘇寧就非常重視產(chǎn)品的售后服務(wù)，正是因為服務(wù)做得好，蘇寧才贏得消費者的信賴，才得以從激烈的市場競爭中脫穎而出。目前蘇寧服務(wù)的外延和內(nèi)涵都有了很好的延伸，包括豐富的產(chǎn)品線、良好的購物環(huán)境、優(yōu)質(zhì)快捷的售后服務(wù)等等。

蘇寧通過各種服務(wù)措施讓顧客得到滿足，在此基礎(chǔ)上我們實現(xiàn)利潤的最大化。

六、企業(yè)競爭觀

“創(chuàng)新標準，超越競爭”是蘇寧的競爭觀。

這是指蘇寧在發(fā)展的過程中經(jīng)常面臨對手的競爭。蘇寧的態(tài)度是希望有強大的對手與我們競爭，只有經(jīng)過競爭才能使我們逐步走向強大。在競爭的過程中，蘇寧不會簡單的和對手拼價格，而是通過整個完整的銷售服務(wù)體系為消費者提供服務(wù)，從而逐步樹立在消費者心目中的地位。蘇寧在發(fā)展的過程中，不斷提高服務(wù)的標準，從而提高行

業(yè)準入門檻，使我們經(jīng)常成為對手模仿的對象。

七、企業(yè)精神

“執(zhí)著拼搏，永不言敗”是蘇寧的企業(yè)精神。

企業(yè)精神是蘇寧的創(chuàng)建者張近東董事長親自提出來的。這體現(xiàn)了蘇寧一貫的作風和精神。蘇寧從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在經(jīng)歷了太多的坎坷和不平，面對困難和挫折，蘇寧的表現(xiàn)一直很強悍，從而一次又一次地戰(zhàn)勝困難，取得今天的成就。

在2002年開始，蘇寧連鎖擴張的步伐再次提速，可以想象，我們肯定會遭遇很多的波折和困難，但我們只要堅定信心，眾志成城，肯定能排除萬難，取得我們連鎖偉業(yè)的最終勝利。

集團辦公室

2004年10月18日

第四篇：招商銀行企業(yè)文化（二）

三、招銀管理理念

（一）招銀中期的三步走

●信息（網(wǎng)絡(luò)化）

能否適應(yīng)信息化潮流是招商銀行能否生存和發(fā)展的條件。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)階段銀行已經(jīng)進入水泥加鼠標的時代，但這個階段還是一個過渡階段，未來銀行可以利用網(wǎng)絡(luò)資源做更多的事情。銀行可以成為網(wǎng)絡(luò)資源的整合者，即通過銀行，可以廣泛地發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)的作用。一提招商銀行就是網(wǎng)絡(luò)銀行，一提網(wǎng)絡(luò)銀行就是招商銀行。信息化的建設(shè)不僅為招商銀行樹立了很好的社會形象，還做出了區(qū)別傳統(tǒng)銀行的個性化服務(wù)。

●資本市場化

與發(fā)達國家資本市場已經(jīng)取代商業(yè)銀行成為金融體系的核心相比，中國的商業(yè)銀行仍是企業(yè)融資的主要渠道，招商銀行通過上市，可以利用資本市場，通過買賣有價證券實現(xiàn)各種資產(chǎn)的有效組合，這既可以減少銀行的風險，又能拓展業(yè)務(wù)范圍。

●國際化

國際化應(yīng)包括股權(quán)國際化、機構(gòu)國際化、產(chǎn)品服務(wù)國際化、管理國際化、人才國際化。國際化推進應(yīng)堅持“依托整體業(yè)務(wù)，謹慎發(fā)展，規(guī)模適度”的原則，加快海外分支機構(gòu)建設(shè)，加大外匯業(yè)務(wù)拓展力度，大力發(fā)展與國際金融機構(gòu)和外國金融機構(gòu)的合作關(guān)系。

管理國際化戰(zhàn)略的工作重點：

首先，要切實加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展，這既是解決資本充足率問題的有效途徑,也是實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的必然要求。

其次，逐步建立科學的資本管理機制，通過“開源”和“節(jié)流”兩條途徑解決資本充足率的問題。

此外，將通過穩(wěn)步實施組織管理體制改革，積極應(yīng)用國際化管理技術(shù)，抓緊實施國際化人力資源戰(zhàn)略等手段,全面提升該行的管理素質(zhì)。

（二）立命之本：一三五定律

●“一”是指堅持一個思想，就是在經(jīng)營和發(fā)展過程中，必須堅持效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想。

商業(yè)銀行是高風險的企業(yè)，追求長期穩(wěn)定增長是根本目的，效益好壞是檢驗一家銀行經(jīng)營水平高低的根本標志，是判斷商業(yè)銀行經(jīng)營好壞的最終標準。但銀行的風險具有隱蔽性、滯后性和長期性，銀行利潤的最大化通常要受到風險管理能力的約束，銀行利潤最大化不是賬面利潤的最大化，更不是短期利潤的最大化，而是經(jīng)過風險調(diào)整、質(zhì)量過濾以后的利潤最大化，所以，堅持效益最大化必須以質(zhì)量為前提。當然，效益最大、質(zhì)量最好，也要以規(guī)模為前提，三者需要動態(tài)性地協(xié)調(diào)。招商銀行董事會對經(jīng)營者的考核采用總資產(chǎn)利潤率為指標，總行對分行長的考核指標中，效益、質(zhì)量、規(guī)模三者協(xié)調(diào)發(fā)展是重要內(nèi)容。

●“三”：理性地對待市場、理性地對待同業(yè)、理性地對待自己。

金融市場是高風險市場，要以穩(wěn)健的態(tài)度對待，做到市場熱時不亂、冷時不怨，有效地防范風險。

理性地對待市場：在波動起伏的經(jīng)濟形勢和復(fù)雜嚴峻的市場環(huán)境中，需要招商銀行經(jīng)營者保持足夠清醒，穩(wěn)健經(jīng)營，堅定審慎的發(fā)展理念。一方面，認真分析形勢，加強風險管理，營造風險文化，注重資產(chǎn)質(zhì)量；另一方面善于把握好發(fā)展的機遇，深入開拓市場，推進金融創(chuàng)新，實現(xiàn)商業(yè)銀行更快、更好的發(fā)展。

理性地對待同業(yè)：體現(xiàn)在日常工作中，就是善于學習同業(yè)有益的經(jīng)驗，識別和摒棄那些不好的方面；就是遵循銀行自身的發(fā)展規(guī)律來經(jīng)營招商銀行，而不從眾，不盲從別人的做法。因此，要做到理性地對待同業(yè)，關(guān)鍵是能善于向競爭對手學習，同時保持求真務(wù)實的態(tài)度。

理性地對待自己：一家銀行如同一個人，有優(yōu)勢，也有劣勢，需要理性地對待自己，不驕不躁，揚長避短。要有危機意識，不斷追求卓越。

●“五”：把握好五個方面的關(guān)系。

具體說來，就是在經(jīng)營和發(fā)展過程中，要正確把握和處理好管理與發(fā)展、質(zhì)量與速度、長遠利益和短期利益、股東客戶與員工利益、制度建設(shè)和文化建設(shè)之間的關(guān)系。管理水平從根本上決定發(fā)展速度，如果管理水平跟不上，發(fā)展速度再快也會進一步、退兩步。制度是滯后的、有漏洞的和被動的，所以光靠制度控制不了風險，與制度相輔相成的企業(yè)文化能夠讓人在有可能出現(xiàn)風險的時候能夠主動規(guī)避風險。把銀行的風險與每個員工的利益聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工自覺地防范風險。

發(fā)展與管理:發(fā)展是招商銀行永恒的主題。對于招商銀行來說，發(fā)展的本質(zhì)并不在于數(shù)量規(guī)模的擴展，而在于高質(zhì)量的增長，在于建立管理提升基礎(chǔ)上的資產(chǎn)質(zhì)量的提高和贏利能力的增強。有管理地發(fā)展才是有效的發(fā)展，可持續(xù)的發(fā)展；強化管理是為了更好地發(fā)展，更好地發(fā)展是必須要有嚴格的管理。

質(zhì)量與速度：銀行業(yè)是一個具有規(guī)模經(jīng)濟特質(zhì)的行業(yè)，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，需要有一定的發(fā)展速度。但是，如果速度發(fā)展過快，超過一定的“度”，則往往會伴隨大量的經(jīng)營風險。所以，招商銀行在經(jīng)營過程中一定要處理好質(zhì)量與速度的關(guān)系，發(fā)展速度必須恰當，不能超越自身的風險管理能力，必須保證資產(chǎn)質(zhì)量為基本前提。

短期利益與長期利益：兩者是對立統(tǒng)一的關(guān)系。一定條件下的短期利益，是長期利益的基礎(chǔ)，與長期利益是一致的。長期利益寓于短期利益之中，短期利益是長期利益的階段性實現(xiàn)形式。能否處理好長期利益和短期利益的關(guān)系，是檢驗一個企業(yè)成熟與否的一個重要標準。在任何時候，任何條件下，招商銀行的短期利益都必須服從、服務(wù)于長期利益，所有的努力都必須以長期利益的實現(xiàn)為出發(fā)點。

股東利益、客戶利益和員工利益的關(guān)系：客戶利益最大化是股東利益最大化的前提；員工利益最大化是客戶利益最大化的動力。這三者是招商銀行三個基本的利益群體，其中，時下股東利益最大化是銀行的經(jīng)營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的利益，而要實現(xiàn)客戶利益最大化，必須充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)員工利益最大化。擺正好股東、客戶、員工三者的關(guān)系，使之形成良性互動的關(guān)系。

制度建設(shè)與文化建設(shè)的關(guān)系：制度和文化是決定社會進步、經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成長的兩個關(guān)鍵因素。其中，制度建設(shè)是銀行發(fā)展的客觀要求，文化建設(shè)是構(gòu)建核心競爭力的根本保障。有效的管理就是優(yōu)秀的文化加上科學的制度。招商銀行在抓制度建設(shè)的同時，應(yīng)進一步加強企業(yè)文化建設(shè)，特別是有針對性地營造風險文化和管理文化。

（三）招銀風險文化

銀行因為承擔風險而生存和繁榮，而承擔風險正是銀行最重要的經(jīng)濟職能，是銀行存在的原因。

金融風險具有隱蔽性、滯后性和長期性的特點，商業(yè)銀行只有控制和管理好了風險，才能形成利潤。尤其是，銀行的利潤必須是經(jīng)過風險調(diào)整后的利潤，是覆蓋了未來風險以后的利潤，而不是一般財務(wù)意義上的賬面利潤或當期利潤。所以銀行利潤要受到銀行風險管理能力的約束，而銀行風險管理能力的高低則集中體現(xiàn)為資產(chǎn)質(zhì)量。

如何有效地控制風險，并實現(xiàn)風險控制與效益增進的協(xié)調(diào)均衡是招商銀行常抓不懈的關(guān)鍵問題。逐步建立決策系統(tǒng)控制、執(zhí)行系統(tǒng)控制和監(jiān)督反饋控制在內(nèi)的分層次內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，基本構(gòu)建起了責權(quán)分明的管理體制框架和規(guī)范化、標準化的內(nèi)控體系。

●執(zhí)行系統(tǒng)控制

一級法人、多級經(jīng)營、集中領(lǐng)導、分級管理

●風險控制體系

一是通過分行資產(chǎn)負債管理委員會和貸款審查委員會，將各項風險控制指標分解下達給各級機構(gòu)，嚴格控制大額貸款和多頭融資，通過資產(chǎn)負債分析會和內(nèi)部資金市場，適時進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)。二是實行“審貸分離、分級審批、彈性授權(quán)”的信貸制度；堅持貸款“貸前調(diào)查、貸時審查、貸后檢查”三查制度；三是推廣審貸官制度、貸款風險度管理、首筆貸款及洪審批制和項目預(yù)審制，不斷完善各項貸款、進出口押匯、貿(mào)易融資、對外擔保、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)等辦法；四是建立不良資產(chǎn)管理、監(jiān)測、催收、轉(zhuǎn)化制度與工作關(guān)系；五是建立對分支機構(gòu)全面彈性授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)體制，明確規(guī)定和定期調(diào)整個分支行與經(jīng)營權(quán)限與決策程度。

●處理好企業(yè)風險收益與員工收益的關(guān)系

把企業(yè)的風險利益量化到每個人身上，要把“利益共享，風險共擔”這樣一個價值理念變成每個人的自覺行動。

質(zhì)量是商業(yè)銀行的生命線。招商銀行必須始終堅持“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題”的理念，在保證質(zhì)量的前提下使各項業(yè)務(wù)保持適度的發(fā)展速度。

●信貸原則

四“不”原則：

政治新貴，靠背景靠機遇發(fā)展起來的不給貸款

靠資本市場，買空賣空玩起來不給貸款

拼命擴張，不是做強而是做大的不給貸款

軍警憲特，不給貸款

三原則：

原則上不短貸長用，堅持收回再貸；

原則上循序漸進，堅持適度授信；

原則上不鋪底，堅持進退自如

各地信貸管理特色：

跪著放貸，站著收息（濟南分行）

五看：“不看表面”“不看頭銜”,“要看遠”，“要看方向”,“看階段”（北京分行）

十大嚴禁“鐵律”

（四）團隊觀

領(lǐng)導班子：穩(wěn)定、團結(jié)、敬業(yè)務(wù)實，積極進取，專家治行

干部隊伍：懂業(yè)務(wù)、會管理、善配合、嚴律己

（五）人才觀

（品質(zhì)+業(yè)績）x學習=人才

強化“以人為本”原則，不斷深化人事激勵機制改革，進一步加強領(lǐng)導班子和員工隊伍建設(shè)，以充分調(diào)動人的積極性，最大限度地優(yōu)化人力資源配置和發(fā)揮銀行員工的潛能。在人力資源配置上，在數(shù)量上“適度從緊”、在質(zhì)量上“適度超前”，在結(jié)構(gòu)上動態(tài)地調(diào)整和優(yōu)化的策略，逐步培養(yǎng)、引進一批適合綜合化經(jīng)營要求、高素質(zhì)的智力型金融服務(wù)人才。不拘一格，德才兼?zhèn)洌瑯I(yè)績論英雄的干部任用原則，以及多渠道發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、造就人的人才培養(yǎng)觀。做到:

事業(yè)留人、待遇留人、感情留人

把最合適的人放在最合適的位置上。

三種人：選拔合適的人；提拔主動的人；培養(yǎng)成長的人

（六）激勵機制

以薪酬分配制度為重點，通過干部選拔、任用的公平、透明和員工“職業(yè)生涯規(guī)劃”、“安居樂業(yè)計劃”使員工更多地關(guān)注自身素質(zhì)的提高、潛能的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)，重塑“六能”機制的生機與活力。

●六能

在人事管理上實行全員合同聘用制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；干部職務(wù)能上能下，沒有終身制度和鐵交椅；收入能多能少，依工作績效上下浮動。能者上，平者讓，庸者下。

（七）學習觀

不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷增強適應(yīng)環(huán)境能力、永不墨守成規(guī)的學習型組織。

（八）工作觀

既有加油站，又有咖啡屋

（九）溝通觀

建立無障礙溝通機制，縱向溝通，橫向溝通，交叉溝通。

五大渠道反饋信息:

監(jiān)管部門

中介部門

輿論

員工（內(nèi)部評審會）

客戶

（十）營銷觀

整合營銷全員營銷。改變傳統(tǒng)被動型的顧客上門的消極經(jīng)營模式，建立總行、分行、支行三級營銷組織體系，將招商銀行作為體托市場需求，打破坐守柜臺意識，主動了解市場需求，開發(fā)、生產(chǎn)和銷售金融產(chǎn)品的企業(yè)來經(jīng)營。

（十一）合作觀

●與新興商業(yè)銀行合作制度化需遵循的原則：

第一，守法、自律；

第二，務(wù)實、高效；

第三，互利，互惠

●與國外銀行或非金融機構(gòu)合作需遵循原則（需提供）：

科技和金融共同發(fā)展：

第一，對高等院校、科研機構(gòu)進行貸款給與支持；

第二，積極向高新技術(shù)企業(yè)提供貸款支持，支持他們進行科研開發(fā)，提高產(chǎn)品的科技含量和核心競爭力；

第三，對一般企業(yè)，高度重視企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力、知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品的技術(shù)先進性。

●與電信的合作原則：

誠實守信、平等互利、優(yōu)勢互利、共同發(fā)展。

（十二）行長視察分行必做的五件事

一竿子插到底:

管理層討論匯報

全體員工大會（招商銀行發(fā)展趨勢、招商銀行理念）

視察各地分行支行網(wǎng)點

拜會省市高層領(lǐng)導

拜訪大客戶

（十三）一把手的任務(wù)

制定戰(zhàn)略

內(nèi)部制度建設(shè)

人才選用，尤其是干部的任用

企業(yè)文化的建設(shè)

大客戶的公關(guān)

第五篇：企業(yè)文化學習心得體會(二)

打破僵硬思維

——企業(yè)文化心得

今天我們進行了企業(yè)文化培訓，主題是“打破僵硬思維”。改變命運就要先改變思維，不要自我設(shè)限，在我們沒有做出任何努力之前不要自我封閉，不要憑想當然辦事。你頭腦中的不可能只是你自己想出來的不可能??

有一個奇異的小村莊，村莊里除了雨水沒有任何水源，為了解決這個問題，村里的長者決定對外簽訂一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村子里。有兩個人愿意接受這份工作，于是村里的長者把這份合同同時給了這兩個人。得到合同的兩個人中有一個叫艾德，他立刻行動了起來，每日奔波于1公里以外的湖泊和村莊之間，用他的兩只桶從湖中打水并運回村莊，再把打來的水倒在由村民們修建的一個結(jié)實的大蓄水池中。盡管這是一項相當艱苦的工作，但是艾德很高興，因為他能不斷地掙錢。

另外一個獲得合同的人叫比爾。令人奇怪的是，自從簽訂合同后比爾就消失了，幾個月來，人們一直沒有看見過比爾。這點更令艾德興奮不已，由于沒人與他競爭，他掙到了所有的水錢。

比爾干什么去了呢？他做了一份詳細的商業(yè)計劃，并憑借這份計劃書找到了4位投資者，和他一起開了一家公司。6個月后，比爾帶著一個施工隊和一筆投資回到了村莊?；苏荒陼r間，比爾的施工隊修建了一條從村莊通往湖泊的大容量的不銹鋼管道。

在競爭日趨激烈的今天，成功的人士更需要借助于不合常規(guī)的思維方式。我們需要能夠把握競爭中的主動，從而擺脫尷尬，取得最好的結(jié)果。因此必須學會依靠逆向的思考。在工作中，會出現(xiàn)許多我們無法通過正常思維方式和方法來解決的問題，即使能夠解決，也會因為耽誤大量的時間而減低效率。因此如何快速有效地解決問題就成為提高工作效率的關(guān)鍵。而逆向思維會成為你的最佳選擇之一。

當你遇到難題的時候，請不要陷在定勢思維的泥沼中浪費時間和精力，不妨換一個角度，換一個立場來看待問題，也許你會得到意想不到的答案，從而減少你的工作時間，進而提升你的工作效率。如果你能夠掌握這種方法，你會發(fā)現(xiàn)工作簡單而輕松，你可以付出最少的時間和精力，但卻能夠完成過去那些曾讓你苦惱不堪的工作。毫無疑問，你借助這種方式提高了工作效率，改善了工作質(zhì)量，而工作的高效率會幫助你在成功的路上節(jié)省大量的時間，少走許多的彎路。

經(jīng)過這次企業(yè)文化培訓，我受益匪淺，在今后的工作中也要積極思考，開拓創(chuàng)新，走出新路。