第一篇：公司戰(zhàn)略管理診斷分析及方案建議

公司戰(zhàn)略管理診斷分析及方案建議

報(bào)告提綱

姓名：王陽(yáng)輝班級(jí)：1103班得分：

選題：

7、您覺(jué)得目前公司在戰(zhàn)略管理方面最大的問(wèn)題是什么？

回答：目前公司在戰(zhàn)略管理方面最大的問(wèn)題是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源管理不匹配，企業(yè)人力資源管理規(guī)劃執(zhí)行力不強(qiáng)。

我公司為特級(jí)資質(zhì)施工總承包企業(yè)，目前除施工主業(yè)外、還涉及房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、勞務(wù)、商貿(mào)、酒店服務(wù)等行業(yè)，采用了多元化發(fā)展的集團(tuán)管控模式。但公司在戰(zhàn)略管理方面與企業(yè)人力資源管理及規(guī)劃不匹配，影響了企業(yè)的發(fā)展。

無(wú)論采取何種發(fā)展模式，企業(yè)發(fā)展的最終決定因素還是人的因素，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源規(guī)劃匹配合理，人力資源規(guī)劃的切實(shí)執(zhí)行，決定了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的核心推動(dòng)力量，人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分；在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)與工作推動(dòng)和執(zhí)行過(guò)程中，人的能動(dòng)性、技能保證和團(tuán)隊(duì)協(xié)作成為其得以有效達(dá)成的關(guān)鍵因素；人力資源的管理實(shí)際上是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵(lì)、組織與發(fā)展四個(gè)部分，只有將這四個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，才能

實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的盈利能力。

第二篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補(bǔ)的是用人這一課

?保持管理高效率的關(guān)鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競(jìng)爭(zhēng)分析及策略設(shè)計(jì)

近年來(lái)，隨著價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。2007年空調(diào)銷(xiāo)售形勢(shì)大好，國(guó)美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷(xiāo)售計(jì)劃。而隨著人們消費(fèi)需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時(shí)尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場(chǎng)的主流產(chǎn)品。由于市場(chǎng)傳播機(jī)制日益完善，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也逐步提高，多年來(lái)，憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢(shì)。

在如今的空調(diào)市場(chǎng)上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個(gè)市場(chǎng)，其中格力以超強(qiáng)的實(shí)力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強(qiáng)大的廣告宣傳推廣攻勢(shì)銷(xiāo)量位列前茅。海爾則一直致力塑造國(guó)際化知名品牌的形象，憑借過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識(shí)躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國(guó)家電品牌國(guó)際化 縱觀中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國(guó)最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動(dòng)了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當(dāng)前，中國(guó)制造的各類家電走進(jìn)了千家萬(wàn)戶，成為提升人們物質(zhì)生活不可缺少的必需品。然而，在當(dāng)今家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)和形象。品牌國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分,國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際化的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程?？v觀國(guó)際知名的家電行業(yè)跨國(guó)公司成長(zhǎng)與發(fā)展的歷史,品牌國(guó)際化是家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長(zhǎng)久不衰和保持旺盛市場(chǎng)生命力的最有效的手段之一。

在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒(méi)有實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個(gè)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)合理科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動(dòng)蕩的市場(chǎng)只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對(duì)手的一舉一動(dòng)，才有反擊的機(jī)會(huì)。海爾最大的對(duì)手是格力和美的：格力從產(chǎn)品、宣傳、渠道和服務(wù)四個(gè)方面樹(shù)立了簡(jiǎn)單時(shí)尚的品牌風(fēng)格。首先，格力自始至終的將產(chǎn)品品質(zhì)擺在首位，在保證卓越品質(zhì)的基礎(chǔ)上，塑造了“簡(jiǎn)約實(shí)用”的產(chǎn)品形象。以顧客為主導(dǎo)，打造家具流行風(fēng)尚。在宣傳策略上，格力空調(diào)也在著力塑造簡(jiǎn)單時(shí)尚這一品牌風(fēng)格。用一句話來(lái)形容，那就是堅(jiān)持宣傳“好空調(diào)，格力造”。另外，格力成功的因素還來(lái)自其獨(dú)有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷(xiāo)售公司，對(duì)格力空調(diào)進(jìn)行專營(yíng)這種簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)模式。此外，格力的“簡(jiǎn)單營(yíng)銷(xiāo)”還表現(xiàn)在強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力上。格力嚴(yán)格地控制著產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)生產(chǎn)的每一套空調(diào)實(shí)行“明碼標(biāo)價(jià)”，避免在城市流通中出現(xiàn)價(jià)格不一致。使消費(fèi)者能夠得到明明白白的消費(fèi)。在服務(wù)方面，格力空調(diào)仍然堅(jiān)持“簡(jiǎn)單”的營(yíng)銷(xiāo)思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來(lái)生活可以更美的”可以看出美的的品牌內(nèi)涵——和諧的生活。在所有的空調(diào)品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時(shí)，美的通過(guò)創(chuàng)新尋找產(chǎn)品的差異性，抓住產(chǎn)品的靈魂，進(jìn)而樹(shù)立起品牌并贏得了市場(chǎng)。面對(duì)如此強(qiáng)勁的對(duì)手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)。

首先我們必須想對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。海爾的企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢(shì)是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢(shì)

海爾的人力資源中心通過(guò)面向員工的以人為本的人生設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)SST市場(chǎng)鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營(yíng)自我；海爾大學(xué)對(duì)各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過(guò)輪崗培養(yǎng)，提高各級(jí)管理人員的管理水平；通過(guò)加強(qiáng)與國(guó)際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國(guó)際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制。

無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)

無(wú)形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道、顧客的忠誠(chéng)、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。長(zhǎng)期形成的無(wú)形資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常難以追趕和超越的，海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期下大力培育自身優(yōu)勢(shì)。

海爾集團(tuán)本著先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌的理念下，海爾品牌走出國(guó)門(mén)，在世界各國(guó)注冊(cè)海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)?。為了大踏步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不僅率先在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)通過(guò)了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國(guó)GS、EMC，美國(guó)UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國(guó)際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國(guó)CCEE，韓國(guó)安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國(guó)UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過(guò)了ISO14001國(guó)際環(huán)境管理認(rèn)證。

海爾人認(rèn)識(shí)到，在產(chǎn)品質(zhì)量差異日趨縮小的情況下，服務(wù)已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，推出了顧客至上的三全服務(wù)：全天候24小時(shí)服務(wù)、全方位登門(mén)服務(wù)、全免費(fèi)義務(wù)服務(wù)。海爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在國(guó)內(nèi)外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”。

海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1999年就開(kāi)發(fā)出582項(xiàng)專利技術(shù)，平均每天就有2．3項(xiàng)專利問(wèn)世，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)287項(xiàng)，商品化率達(dá)90％以上，當(dāng)年 80％的銷(xiāo)售收入來(lái)自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項(xiàng)專利達(dá)2200多項(xiàng)，中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已具備了超前10年的能力。強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場(chǎng)需求的技術(shù)創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機(jī)和小小神童洗衣機(jī)，其中小小神童洗衣機(jī)已開(kāi)發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷(xiāo)售200萬(wàn)臺(tái)。海爾人學(xué)習(xí)了美國(guó)、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神，在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成了極其豐富的海爾文化。對(duì)于企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題、錯(cuò)誤，海爾人習(xí)慣于通過(guò)各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問(wèn)題、錯(cuò)誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的海爾作風(fēng)；“東方亮了、西方再亮”的資本運(yùn)營(yíng)觀；“先難后易” 開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的理念；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” 服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來(lái)的” 質(zhì)量觀；市場(chǎng)觀念為“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“市場(chǎng)唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與員工的惰性會(huì)形成下滑力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，球體便會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體

不會(huì)自行上升，因此需要一個(gè)向上的拉動(dòng)力，企業(yè)才能發(fā)展，這個(gè)拉動(dòng)力就是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式?？傊髽I(yè)文化的灌輸，對(duì)保持與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)

海爾集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)。首先，海爾的發(fā)展順應(yīng)了宏觀經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時(shí)機(jī)，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國(guó)加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國(guó)際市場(chǎng)；其次，海爾地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的山東省，尤其是位于以孕育全國(guó)著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團(tuán)外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國(guó)內(nèi)名牌企業(yè)?？梢?jiàn)，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時(shí)地利的優(yōu)勢(shì)。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢(shì)，但激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問(wèn)題仍須我們?nèi)ソ鉀Q、去面對(duì)。

由于當(dāng)代科技發(fā)展如此之迅速，保護(hù)環(huán)境和節(jié)能成為了時(shí)代的主題，因此產(chǎn)品朝這個(gè)方向發(fā)展成了一個(gè)順應(yīng)時(shí)代的趨勢(shì)，空調(diào)，被喻為最后的貴族家電。從這個(gè)比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場(chǎng)正處于上升期的產(chǎn)業(yè)。我國(guó)居民每百戶空調(diào)保有量比起彩電、冰箱、洗衣機(jī)這些大家電來(lái)要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺(tái)左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長(zhǎng)迅速，競(jìng)爭(zhēng)激烈。市場(chǎng)價(jià)格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個(gè)日益被人民接受的產(chǎn)品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢(shì)所趨了。在提高自己的同時(shí)，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一行業(yè)的企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。風(fēng)扇和空調(diào)都可以用來(lái)消暑，那空調(diào)會(huì)被風(fēng)扇取代嗎？一切皆有可能，據(jù)說(shuō)有一種加冰的風(fēng)扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來(lái)涼爽與愜意的自然風(fēng)，這一點(diǎn)剛好是空調(diào)的死穴，而且價(jià)格比空調(diào)實(shí)惠得多，容易得到大數(shù)消費(fèi)者的接受，重要的是它達(dá)到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個(gè)新興行業(yè)中，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長(zhǎng)虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢(shì)，海爾也不能自滿，海爾集團(tuán)要想具有較強(qiáng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須注重以下5個(gè)方面的實(shí)施和落實(shí)，保證競(jìng)爭(zhēng)力均衡發(fā)展。

海爾的競(jìng)爭(zhēng)力不是僅僅源于某一方面的單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，而是均衡發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的各方面。在國(guó)內(nèi)，雖然海爾有不少超群的領(lǐng)域，可在國(guó)際市場(chǎng)中，海爾并沒(méi)有非常突出的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也沒(méi)有明顯的劣勢(shì)。因此海爾在競(jìng)爭(zhēng)力各因素上要保持了相對(duì)均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢(shì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢(shì)背后的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

復(fù)固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導(dǎo)下，海爾要給導(dǎo)致球體移動(dòng)的兩種力量以高度重視。一方面用嚴(yán)密的制度、精細(xì)化的基礎(chǔ)管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動(dòng)球體上升，從而使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在管理中得以復(fù)固的同時(shí)，獲得來(lái)自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場(chǎng)觀、質(zhì)量觀、服務(wù)觀、用人觀等理念和價(jià)值觀。內(nèi)有文化、外有市場(chǎng)不僅從根本上統(tǒng)一了指導(dǎo)人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進(jìn)取心，極大地激發(fā)了工作的主動(dòng)性。培育了自己的品牌

只有靠過(guò)硬的質(zhì)量樹(shù)起了自己的品牌，才有可能成為國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者信賴的好品牌，這些寶貴的無(wú)形資源會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚而持久的收益。

競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)

海爾的決策者不只能關(guān)注眼前競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠正確預(yù)見(jiàn)外部環(huán)境的未來(lái)變化。這樣，海爾就可以爭(zhēng)得寶貴的時(shí)間，提前備戰(zhàn)，并進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)與組織的調(diào)整，從而使海爾始終領(lǐng)先，牢牢把握著競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

海爾要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，那么營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略將會(huì)起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對(duì)手”。

海爾總裁張瑞敏多年來(lái)的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說(shuō)“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競(jìng)爭(zhēng)模型（它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來(lái)的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男?，才有可能?zhàn)勝“對(duì)手”。

2、先難后易：先攻占制高點(diǎn)再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場(chǎng)選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來(lái)之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國(guó)范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場(chǎng)。在國(guó)際范圍則先攻打德國(guó)、美國(guó)市場(chǎng)，然后再拓展到其它國(guó)際市場(chǎng)，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說(shuō)來(lái)，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結(jié)勝利經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：要打勝仗，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動(dòng)作。張瑞敏之“先難后易”實(shí)質(zhì)上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細(xì)節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個(gè)1／3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，即在這樣一個(gè)國(guó)家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國(guó)海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國(guó)際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；（2）可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘?、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗(yàn)一再證明，干企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買(mǎi)不來(lái)的；能從市場(chǎng)上買(mǎi)來(lái)的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長(zhǎng)大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個(gè)重要的論點(diǎn)是：向上的東西表現(xiàn)在質(zhì)上；向下的東西表現(xiàn)在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現(xiàn)為在其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強(qiáng)”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開(kāi)始就貫徹張首席的“賣(mài)信譽(yù)不賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際中的地位也在與日俱增，越來(lái)越多的外國(guó)企業(yè)開(kāi)始把中國(guó)企業(yè)當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這時(shí)，海爾要想在外國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競(jìng)爭(zhēng)力，更能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力才能在動(dòng)蕩的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中屹立于不敗之地。

第四篇：公司戰(zhàn)略管理

《公司戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題（2012年10月）83.將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單52.矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（不確定性高的和比較標(biāo)市場(chǎng)）上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品

一、單項(xiàng)選擇題 位的管理人員按橫向排列的組織結(jié)構(gòu)是（矩陣型組織結(jié)構(gòu)）復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境、具有幾種產(chǎn)品類型或項(xiàng)目的大企業(yè)、各部門(mén)的和服務(wù)。

1.最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作是（安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》84.下列各種組織結(jié)構(gòu)中，其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)性與適應(yīng)性較強(qiáng)的技術(shù)是非常規(guī)的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為54.如果經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)能力都很強(qiáng)，則可以考慮在生產(chǎn)

2.被美國(guó)著名管理學(xué)家波特解釋為“公司為之奮斗的終點(diǎn)”的管是（矩陣型組織結(jié)構(gòu)）企業(yè)目標(biāo)）上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷(xiāo)售上采?。ú町惢瘧?zhàn)略）。

理內(nèi)容是（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）85.矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是（雙重領(lǐng)導(dǎo)）53.組織變革的主要推動(dòng)力量有（市場(chǎng)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、55.按照波特的說(shuō)法，未能在成本領(lǐng)先、差異化、重點(diǎn)集中三方

3.美國(guó)著名管理學(xué)家波特將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解釋為（公司為之奮斗的終86.根據(jù)對(duì)優(yōu)秀公司組織結(jié)構(gòu)的研究，彼得斯和沃特曼提出對(duì)應(yīng)等級(jí)制度的摧毀、信息技術(shù)）面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略屬于（中庸戰(zhàn)略）。

點(diǎn)）于不斷革新需要的原則是（企業(yè)家精神原則）54.組織變革的趨勢(shì)包括（大企業(yè)內(nèi)部小企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、醫(yī)治“大56.對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)

4.下列戰(zhàn)略學(xué)派中不屬于說(shuō)明性戰(zhàn)略學(xué)派的是（認(rèn)識(shí)學(xué)派）87.有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)選擇的戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)是（提前性變革）企業(yè)病”、組織柔性化、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)踐日趨繁榮、崇尚扁平式組劣評(píng)價(jià)，是根據(jù)市場(chǎng)占有率和（盈利性）二者存在的可能關(guān)系來(lái)

5.計(jì)劃學(xué)派的代表人物是（安索夫）88.一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程在很大程度上取決于（領(lǐng)導(dǎo)者的能力）織）做出的6.定位學(xué)派的代表人物是（邁克爾·波特）89.領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的（行為規(guī)律）55.組織變革的典型形式有（企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、公司重組、企業(yè)集團(tuán)）57.成功的企業(yè)必須不斷保持與（顧客需求）的聯(lián)系，并預(yù)測(cè)其

7.把心理學(xué)作為學(xué)科基礎(chǔ)的實(shí)踐性戰(zhàn)略學(xué)派是（認(rèn)識(shí)學(xué)派）90.根據(jù)PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析，生產(chǎn)量最低的領(lǐng)導(dǎo)模式是（pm型領(lǐng)導(dǎo)56.一般講，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有（提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)將來(lái)可能的變化。

8.把戰(zhàn)略形成視為一個(gè)反應(yīng)過(guò)程的戰(zhàn)略管理學(xué)派是（環(huán)境學(xué)派）模式）性變革）58.價(jià)值鏈展示了總價(jià)值是由（價(jià)值活動(dòng)）和（毛利）構(gòu)成。

9.一個(gè)組織關(guān)于未來(lái)的期望戰(zhàn)略包含了組織的意圖、政策、以及91.認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境因素或條件的理57.瓦倫·本尼斯研究美國(guó)最杰出和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們59.對(duì)于生產(chǎn)消費(fèi)品的經(jīng)營(yíng)單位，一般采用地理、人口特征、消用于實(shí)現(xiàn)這些意圖的（劃）論是（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論）共同的能力表現(xiàn)在（令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)意識(shí)、能夠清晰地表費(fèi)者行為等因素作為（市場(chǎng)細(xì)分化）的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。

10.企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略是（公司層戰(zhàn)略）92.交際型的總經(jīng)理一般不能起作用的戰(zhàn)略類型是（劇增戰(zhàn)略）述這一目標(biāo)并使下屬明確理解、了解自己的實(shí)力并以此作為資60.市場(chǎng)細(xì)分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的市場(chǎng)，制

11.公司在目前所處行業(yè)中應(yīng)戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)的作戰(zhàn)方案是（事業(yè)層戰(zhàn)93.戰(zhàn)略杠桿的力臂是（經(jīng)營(yíng)資源的擁有量）本、對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致和全身心的投入）定出有效的（市場(chǎng)戰(zhàn)略）。

略）94.戰(zhàn)略杠桿的支點(diǎn)是（內(nèi)在能力）58.依照領(lǐng)導(dǎo)行為偏向的不同，可將其分為（目標(biāo)達(dá)成型、團(tuán)體61.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的目的是為了更好地服務(wù)于（目標(biāo)市場(chǎng)）。

12.與事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略相比，公司層戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性（更高）95.商標(biāo)、公司品牌和企業(yè)形象等無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)的（信譽(yù)資源維持型、目標(biāo)達(dá)成與團(tuán)體維持兼?zhèn)湫停?2.公司的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)作為生產(chǎn)或作業(yè)戰(zhàn)略的（指導(dǎo)）原則。

13.戰(zhàn)略的生成與評(píng)估實(shí)質(zhì)上就是（戰(zhàn)略決策過(guò)程）96.一味追求成長(zhǎng)速度和規(guī)模，公司戰(zhàn)略管理者的思想和行為就59.在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中，人們經(jīng)常使用的情境因素或中間變量有63.準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存，或叫（看板管理），即努力達(dá)到使生產(chǎn)量達(dá)到運(yùn)送

14.隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)發(fā)展最重要的資源是（技術(shù)可能滑入戰(zhàn)略的陷阱，即（決策的誤區(qū)）（工作的結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)量的理想狀況，使庫(kù)存水平接近于零。

15.企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)包括惟一性和是(變化性）

二、多項(xiàng)選擇題 力、下屬角色的清晰度、下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度）64.企業(yè)要想保持其經(jīng)營(yíng)的有效性，必須使人力資源管理政策與

16.由原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和對(duì)用戶的忠誠(chéng)所形成的1.安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略》一書(shū)中把決策區(qū)分為（業(yè)務(wù)決策、管理60.弗萊德·費(fèi)德勒所提出的綜合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中重要的情境因（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）相聯(lián)系。

進(jìn)入阻礙稱為(產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì))決策、戰(zhàn)略決策）素有（職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者65.一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)目的：一是（獲利），17.同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組2.被安索夫列為公司戰(zhàn)略構(gòu)成要素的有（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)向量、的關(guān)系）二是（求穩(wěn)定）。

企業(yè)稱為(戰(zhàn)略集團(tuán))競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用）61.根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)特征等因素，企業(yè)66.非關(guān)稅壁壘是指除（關(guān)稅）以外的限制商品進(jìn)口的各種措施。

18.市場(chǎng)信號(hào)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的(公開(kāi)行動(dòng))3.說(shuō)明性戰(zhàn)略學(xué)派包括（設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派）戰(zhàn)略可劃分為（劇增戰(zhàn)略、擴(kuò)充戰(zhàn)略、連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、67.出口代理人和出口經(jīng)紀(jì)人之間的相同之處是都不擁有產(chǎn)品的19.反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)是（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）4.下列戰(zhàn)略學(xué)派中屬于實(shí)踐性戰(zhàn)略學(xué)派的有（企業(yè)家學(xué)派、權(quán)力投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）（實(shí)際所有權(quán)）。

20.公司協(xié)調(diào)資源并使其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能是指（企業(yè)能力）學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派）62.開(kāi)拓型的部經(jīng)理很難發(fā)揮作用的戰(zhàn)略類型是（鞏固戰(zhàn)略、收68.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的合同進(jìn)入方式與出口進(jìn)入方式的區(qū)別是前

21.任何獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力最終都是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，模仿的關(guān)5.一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的戰(zhàn)略層次包括（公司層總戰(zhàn)略、事業(yè)層縮戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）者主要輸出的是（技術(shù)和工藝）。

鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)者（模仿所花費(fèi)的時(shí)間）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略）63.企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力源包括（人力資源、技術(shù)資源、信息資源、69.企業(yè)一旦決定走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)后，它首先選擇（風(fēng)險(xiǎn)最小）

22.“經(jīng)驗(yàn)效益”中的“經(jīng)驗(yàn)”一詞有著特殊含義，它是指到目6.一個(gè)規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程可分為（戰(zhàn)略環(huán)境的分析、關(guān)系資源、企業(yè)信譽(yù)資源）的市場(chǎng)進(jìn)入方式。

前為止的（累積產(chǎn)量或服務(wù)量）戰(zhàn)略的生成與評(píng)估、戰(zhàn)略的實(shí)施及控制）64.公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略陷阱有（利潤(rùn)陷阱、目標(biāo)陷70.企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的組成部分，并在世界范圍內(nèi)以這

23.若企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)要獲7.一個(gè)企業(yè)如果能夠樹(shù)立良好的形象，可以形成的優(yōu)勢(shì)有（阱、多元化擴(kuò)張陷阱、財(cái)務(wù)陷阱、組織陷阱）個(gè)特定的部分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略稱為（國(guó)際集中化得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，只有靠（多生產(chǎn)多銷(xiāo)售）資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、合作優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)企業(yè)克

三、填空題 戰(zhàn)略）。

24.追求基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是最終要求企業(yè)獲服危機(jī)的能力）1.眾多的事實(shí)表明，企業(yè)的成敗得失主要取決于（管理行為）而71.企業(yè)建立國(guó)際戰(zhàn)略同盟最普遍的動(dòng)因是（開(kāi)拓市場(chǎng)）。得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)（較高的市場(chǎng)占有率）8.一般來(lái)說(shuō)，公司的戰(zhàn)略管理者主要包括（董事會(huì)、不是外部環(huán)境。72.戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定有著復(fù)雜的（制約）關(guān)系。

25.確認(rèn)行業(yè)成功關(guān)鍵因素的方法有比較法和（市場(chǎng)解剖法）職能部門(mén)管理者、專職計(jì)劃人員、各事業(yè)部經(jīng)理）2.從決策理論的觀點(diǎn)看，管理就是（決策）。73.戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工，而是企業(yè)重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣勢(shì)）9.影響公司戰(zhàn)略管理的宏觀環(huán)境因素主要有(政治—法律因素、3.美國(guó)管理史學(xué)家錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中，首先把管理74.戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的任務(wù)過(guò)程，將其（計(jì)劃）分為不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（機(jī)會(huì)）經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)因素)決策分為（戰(zhàn)略決策）和（戰(zhàn)術(shù)決策）兩個(gè)層次。任務(wù)階段對(duì)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的成功的十分有效。

28.外部環(huán)境中任何有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的因素均可稱為（機(jī)會(huì)10.決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、4.戰(zhàn)略的核心是公司的發(fā)展方向與對(duì)未來(lái)環(huán)境的（適應(yīng)性）。75.戰(zhàn)略實(shí)施模式有指令型、轉(zhuǎn)化型、合作型、（文化型）和增長(zhǎng)

29.外部環(huán)境中妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素被視為（威脅）銷(xiāo)售渠道、資金需求、轉(zhuǎn)換成本）5.企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性包括揚(yáng)長(zhǎng)避短、（創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)）和改造環(huán)境三型等五種。

30.廣泛、全面并具有前瞻性的公司意圖范疇是指（公司愿景）11.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間采用的競(jìng)爭(zhēng)手段主要有（價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、個(gè)層次。76.控制可以定義為監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正

31.確定公司的戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場(chǎng)性）引進(jìn)產(chǎn)品、增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修）6.安索夫認(rèn)為公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）、（成長(zhǎng)向各種重要（偏差）的過(guò)程。

32.企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任是12.需要重點(diǎn)考察的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力包括（快速反擊能力、增長(zhǎng)能量）、（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）和（協(xié)同作用）。77.戰(zhàn)略控制必須關(guān)心兩個(gè)方面：一是內(nèi)部績(jī)效能否達(dá)到既定目指（企業(yè)使命）力、持久力、核心能力、適應(yīng)變化能力）7.把戰(zhàn)略形成看成是一個(gè)(協(xié)商過(guò)程)的是權(quán)力學(xué)派，它起源于20標(biāo)；二是確立戰(zhàn)略目標(biāo)的（外部關(guān)鍵因素）是否發(fā)生了變化。

33.制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮到它的先進(jìn)13.影響公司戰(zhàn)略的內(nèi)部因素有（企業(yè)文化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、管理、世紀(jì)70年代。78.按控制的對(duì)象，控制方法和控制系統(tǒng)可分為（行為控制）和性，這是制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的（激勵(lì)性原則）生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)狀況）8.結(jié)構(gòu)學(xué)派從兩方面解釋?xiě)?zhàn)略，一方面是將組織及其環(huán)境的狀態(tài)（產(chǎn)出控制）。

34.如果對(duì)當(dāng)前的績(jī)效感到滿意，公司就會(huì)選擇（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）14.確定行業(yè)成功關(guān)鍵因素的方法有（比較法、市場(chǎng)解剖法）描述為（結(jié)構(gòu)），另一方面是把戰(zhàn)略形成過(guò)程描述為（轉(zhuǎn)變）。79.戰(zhàn)略控制過(guò)程有三項(xiàng)基本要素：確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)工作程

35.“麥當(dāng)勞”專注于快餐，“假日旅館”專注于飯店經(jīng)營(yíng)，這體15.所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的（價(jià)9.為了幫助組織實(shí)現(xiàn)其期望的目的所擬定的計(jì)劃或是已經(jīng)采取序、（反饋）。

現(xiàn)的是（集中化戰(zhàn)略）值觀、態(tài)度、信念、行為準(zhǔn)則）的行動(dòng)稱為（公司戰(zhàn)略）。80.7S要素模型展示了影響組織變革能力的各要素的（多面性）

36.試圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使公司16.一個(gè)好的使命說(shuō)明書(shū)應(yīng)包括的內(nèi)容有（10.期望戰(zhàn)略中的指導(dǎo)方針可劃分為兩種互為補(bǔ)充的類型：計(jì)劃和（相互關(guān)聯(lián)性），沒(méi)有起始點(diǎn)或隱含的等級(jí)關(guān)系。

能夠渡過(guò)危機(jī)所采取的戰(zhàn)是（調(diào)整戰(zhàn)略）企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)將進(jìn)行貿(mào)易的市場(chǎng)、企業(yè)將使用和（政策）。81.戰(zhàn)略的約束條件有：組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，文化、風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值觀，37.防御戰(zhàn)略中通過(guò)拍賣(mài)資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司的的技術(shù)、市場(chǎng)將如何獲得）11.SBU是指（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位），是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)（技能和資源）。

存在的戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）17.貝葉斯將企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（盈利能力、職工的需要和立事業(yè)單位。82.許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是長(zhǎng)時(shí)間形成的，這個(gè)形成的結(jié)構(gòu)應(yīng)是

38.最無(wú)吸引力的公司層防御戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）福利、社會(huì)責(zé)任、為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)）12.戰(zhàn)略管理過(guò)程可分為三個(gè)步驟，即戰(zhàn)略環(huán)境的分析、戰(zhàn)略的合理的、有效率的，它給我們帶來(lái)了（專門(mén)化）的好處。

39.企業(yè)選擇最適宜戰(zhàn)略的前提條件和基礎(chǔ)是（鑒別出可用的戰(zhàn)18.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因主要有（組織對(duì)當(dāng)前的績(jī)效感到（生成與評(píng)估）、戰(zhàn)略的實(shí)施及控制。83.加農(nóng)的五階段發(fā)展模型包括的五個(gè)階段是（創(chuàng)業(yè)）階段、（職略方案）滿意，總體環(huán)境看上去還會(huì)保持穩(wěn)定、管理層不希望承擔(dān)大幅度13.公司堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)向的根本目的是確保企業(yè)的（長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能發(fā)展）階段、（分權(quán)）階段、（參謀激增）階段與（再集權(quán)）階

40.制定公司層戰(zhàn)略廣泛流行的方法是（波士頓矩陣）改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略改變所需要的資源配置難以實(shí)力）。段。

41.波士頓矩陣的衡量指標(biāo)是（相對(duì)市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)增長(zhǎng)率）現(xiàn)、發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理能力）14.企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)有兩個(gè)：一是（唯一性），一是變化性。84.企業(yè)規(guī)模對(duì)組織的影響主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，即（規(guī)范化程

42.波士頓矩陣中，能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但未來(lái)增長(zhǎng)前景有限的戰(zhàn)19.典型的發(fā)展戰(zhàn)略主要有（集中化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略）15.企業(yè)分析和確定環(huán)境的狀況，一是看環(huán)境的復(fù)雜性，二是看度）、分權(quán)程度和復(fù)雜性。

略經(jīng)營(yíng)單位是（金牛類）20.多樣化戰(zhàn)略是最為復(fù)雜的發(fā)展戰(zhàn)略，它主要有（環(huán)境的（動(dòng)蕩程度）或穩(wěn)定性。85.職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)各單位所工作的（性質(zhì)）來(lái)構(gòu)造的。

43.波士頓矩陣中，高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略事業(yè)單位屬于（明縱向一體化、橫向一體化、復(fù)合多樣化）16.政治—法律因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有（現(xiàn)存）的和（潛86.馬克斯·韋伯認(rèn)為（官僚制度）是最有效率的組織形式。星類）21.防御戰(zhàn)略一般包括（抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、在）作用與影響的政治力量。87.組織變革的趨勢(shì)之一是拋棄等級(jí)森嚴(yán)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，44.在通用電氣/麥肯錫模型中，業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)弱、行業(yè)吸引力低的戰(zhàn)清算戰(zhàn)略）17.反映宏觀經(jīng)濟(jì)總體狀況的關(guān)鍵指標(biāo)是國(guó)民生產(chǎn)總值（增長(zhǎng)崇尚（扁平式）組織。

略事業(yè)單位應(yīng)采用（收成戰(zhàn)略）22.阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙主要來(lái)自于（結(jié)構(gòu)上的障礙、率）。88.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是一些小型企業(yè)以（協(xié)作）的方式形成的廣泛的聯(lián)

45.企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是（技術(shù)條件）內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙、管理方面的障礙）18.變化中的（社會(huì)）因素影響企業(yè)對(duì)社會(huì)產(chǎn)品或分工的需要，合，目的是為了改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

46.當(dāng)行業(yè)處于投入期和成長(zhǎng)期時(shí)，經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略23.公司在運(yùn)用戰(zhàn)略組合時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題有（也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。89.為了減少不確定性，節(jié)約交易成本，若干個(gè)企業(yè)之間通過(guò)某是（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì)、明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系）19.替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣（功能）的其他產(chǎn)些非正常的市場(chǎng)交易手段或方式彼此聯(lián)結(jié)時(shí)，就形成了（企業(yè)集

47.規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)單位生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)能力比較薄弱，應(yīng)選擇的競(jìng)24.公司層組合戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法主要有（波士頓矩陣、通用電氣/品。團(tuán)）。

爭(zhēng)戰(zhàn)略是（重點(diǎn)集中戰(zhàn)略）麥肯錫模型、產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣、PIMS分析）20.戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度影響著整體產(chǎn)業(yè)的（潛在利90.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)通常有（依附型）、（獨(dú)立型）、（股份型）

48.對(duì)于一次購(gòu)買(mǎi)、經(jīng)久耐用的耐用消費(fèi)品，應(yīng)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略25.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣中，其縱坐標(biāo)按產(chǎn)品/市場(chǎng)的演化階段潤(rùn)）。三種。

是（差異化戰(zhàn)略）劃分為（開(kāi)發(fā)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟階段、衰退階段21.偏離產(chǎn)業(yè)常規(guī)的行為通常是一種（侵略信號(hào)）。91.公司重組就是為了獲取關(guān)鍵的（績(jī)效指標(biāo)），諸如成本、質(zhì)量、49.在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中同時(shí)存在許多行業(yè)，但沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有26.經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的選擇需要考慮的因素有（產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)22.當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域開(kāi)展一項(xiàng)活動(dòng)，而其競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)是服務(wù)和速度方面同步取得顯著的實(shí)質(zhì)性改進(jìn)，對(duì)企業(yè)過(guò)程根顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)果具有重大影細(xì)分化、特殊競(jìng)爭(zhēng)力）在對(duì)發(fā)起者有影響的另一領(lǐng)域中采取行動(dòng)，這種情況叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新設(shè)計(jì)）。

響，這樣的產(chǎn)業(yè)是（分散型產(chǎn)業(yè)）27.企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要原因有（形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)回避）。92.孔茨和奧唐奈認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是（影響力）。

50.在衰退階段的早期出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)可以獲得該項(xiàng)業(yè)務(wù)中討價(jià)還價(jià)能力、降低替代品的威脅、保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位）23.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是確認(rèn)、預(yù)見(jiàn)、創(chuàng)造和滿足（顧客需求）的過(guò)程。93.領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)（動(dòng)態(tài)）的過(guò)程，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、最高賣(mài)價(jià)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（快速放棄戰(zhàn)略）28.經(jīng)營(yíng)單位基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇需考慮的因素有（產(chǎn)品的市場(chǎng)24.企業(yè)所具有的資源不一定構(gòu)成其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，只有獨(dú)特的指導(dǎo)與先行。

51.價(jià)值鏈中價(jià)值活動(dòng)包括主要活動(dòng)和（支持活動(dòng)）壽命周期、自身的生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)能力、產(chǎn)品類別、外部環(huán)境的生產(chǎn)和（有價(jià)值）的資源才能成為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。94.領(lǐng)導(dǎo)的目的是（指引和影響）個(gè)體、群體或組織去完成所期

52.通常會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略是（反應(yīng)者戰(zhàn)略）力與科技發(fā)展水平）25.所謂獨(dú)特資源是指其（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）所不具有的資源。望的目標(biāo)。

53.追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)解決開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)到自己29.一般說(shuō)來(lái)，在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)考慮的戰(zhàn)略選擇包括（盡26.所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨95.領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，必須具有這個(gè)過(guò)程的主體，即（領(lǐng)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是（防御者戰(zhàn)略）快促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型、進(jìn)入新興行業(yè)時(shí)間的選擇）著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的（成本下降）。導(dǎo)者）。

54.公司為追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，應(yīng)采用的適應(yīng)戰(zhàn)略是（探30.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇類型有（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、27.經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，（單位產(chǎn)品成本96.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的（個(gè)性品質(zhì)）決定著領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程索者戰(zhàn)略）改革工藝和革新制造方法、購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)資產(chǎn)）降低。的有效性。

55.對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智選擇，試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最31.價(jià)值鏈中的主要活動(dòng)一般包括（進(jìn)貨后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服28.對(duì)處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的97.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有一成不變的和適用于一切情況的大化的戰(zhàn)略是（分析者戰(zhàn)略）務(wù)）（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略是一條可取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者所處的（情境）因

56.經(jīng)營(yíng)單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)獲得更大的控制權(quán)，32.價(jià)值鏈的價(jià)值活動(dòng)中，支持行動(dòng)主要包括（采買(mǎi)、29.基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最終要求企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)素或條件。

這種市場(chǎng)戰(zhàn)略稱為（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）人力資源管理、企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)）爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)較高的（市場(chǎng)占有率）。98.在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中，具有代表性的是弗萊德·費(fèi)德勒所提出

57.屬于短期資金籌集方式的是（商業(yè)信用）33.適應(yīng)戰(zhàn)略的類型有（防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、29.以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的（內(nèi)向的（綜合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型）。

58.屬于長(zhǎng)期資金籌集方式的是（留存收益）反應(yīng)者戰(zhàn)略）型戰(zhàn)略），即追求成本—價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。99.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，費(fèi)德勒確定了兩大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（任務(wù)導(dǎo)向）的59.改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是(保護(hù)型戰(zhàn)略）34.企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類型包括(革新型戰(zhàn)略、保護(hù)型戰(zhàn)略、30.SWOT矩陣是一個(gè)以外部環(huán)境中的（機(jī)會(huì)威脅）為一個(gè)維度，風(fēng)格和（關(guān)系導(dǎo)向）的風(fēng)格。

60.公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)遭遇的關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘問(wèn)題，屬于環(huán)追趕型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略)企業(yè)內(nèi)部條件的（優(yōu)勢(shì)）為另一個(gè)維度的二維度矩陣。100.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論對(duì)于戰(zhàn)略管理具有重要的意義，它指出有效境因素的(國(guó)際貿(mào)易體制）35.哈佛的研究者們提出的人力資源成果的4CS模型包括（全心全31.環(huán)境分析的起始點(diǎn)和指導(dǎo)思想是（SWOT分析）。的領(lǐng)導(dǎo)與（情境）的重要中間環(huán)節(jié)。

61.最常用的非關(guān)稅壁壘措施是（進(jìn)口配額）意、能力、成本效用、一致性）32.確立戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場(chǎng)性），即愿景能夠涵101.在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中（能力相互匹配）

62.工業(yè)一般占國(guó)民生產(chǎn)總值的10%～20%的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)形式是（產(chǎn)36.公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)考慮的主要環(huán)境因素有（國(guó)際貿(mào)易蓋足夠的市場(chǎng)。的原則。

業(yè)發(fā)展中經(jīng)濟(jì)）體制、政治—法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、地理、社會(huì)、人文環(huán)境）33.公司愿景如果能通過(guò)（使命說(shuō)明）加以陳述，就會(huì)更加明確102.有效的經(jīng)理人員激勵(lì)計(jì)劃不僅要激勵(lì)他們出色地完成事先

63.在國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入戰(zhàn)略中采用許可證貿(mào)易或特許經(jīng)營(yíng)的方37.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司應(yīng)考慮的政治—法律環(huán)境因素有（對(duì)外國(guó)34.企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，設(shè)定的目標(biāo)，而且還應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)管理者對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行式，屬于（合同進(jìn)入方式）企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿(mào)易或投資條約稱為（企業(yè)使命）。（評(píng)審）和及時(shí)修正。

64.技術(shù)許可方和被許可方在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)有制造、使用和銷(xiāo)售和協(xié)定）35.一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面，即（企業(yè)哲學(xué)）和（企

四、名詞解釋的權(quán)利，但許可方不得將此種權(quán)利給予第三者，此種許可證貿(mào)易38.非直接出口方式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在（投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、不利業(yè)宗旨）1.戰(zhàn)略管理：是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件方式為（排他許可）于了解國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境、適合于出口量不大但缺乏出口經(jīng)營(yíng)能力的36.企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，65.技術(shù)許可方給予被許可方在規(guī)定地區(qū)內(nèi)有制造、使用和銷(xiāo)售企業(yè)）性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，稱為（企業(yè)宗旨）。并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)的權(quán)利，而許可方仍保留自己或轉(zhuǎn)讓給第三者在這個(gè)地區(qū)內(nèi)制39.根據(jù)轉(zhuǎn)讓方授權(quán)大小程度的不同，可將許可證貿(mào)易分為（獨(dú)37.企業(yè)的宗旨只有一個(gè)定義，那就是（創(chuàng)造顧客）。程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

造、使用和銷(xiāo)售的權(quán)利。此種許可證貿(mào)易方式稱作（普通許可）占許可、排他許可、普通許可、可轉(zhuǎn)讓許可、交換許可）38.所謂戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到2.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基

66.如果目標(biāo)國(guó)家是分散型競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，則企業(yè)應(yīng)選擇的國(guó)際經(jīng)40.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的缺點(diǎn)主要包括（投資風(fēng)險(xiǎn)大、的(成果)。本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。

營(yíng)方式是（出口進(jìn)入方式）容易被目標(biāo)國(guó)政府排斥、目標(biāo)國(guó)的優(yōu)惠較少而限制較多）39.短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是（執(zhí)行性目標(biāo)），是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)3.戰(zhàn)略管理者：是公司戰(zhàn)略管理的主體，他們是公司內(nèi)外環(huán)境的67.對(duì)生產(chǎn)成本低的目標(biāo)國(guó)家，企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)應(yīng)采用（投資進(jìn)入41.影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的外部因素有（目標(biāo)國(guó)的環(huán)境因計(jì)的，其時(shí)限通常在一個(gè)會(huì)計(jì)內(nèi)。分析者，公司戰(zhàn)略的制定者，戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，戰(zhàn)略方式）素、目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)因素、目標(biāo)國(guó)的生產(chǎn)因素、本國(guó)的市場(chǎng)、40.采取集中化戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)就是所在行業(yè)的衰落或被（競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。

68.如果企業(yè)生產(chǎn)的是技術(shù)密集度的產(chǎn)品，則企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)可優(yōu)環(huán)境等因素）對(duì)手）所控制。4.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降先采用（技術(shù)許可證貿(mào)易方式）42.一般說(shuō)來(lái)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有（契約性協(xié)議、41.公司通過(guò)合并、兼并等手段涉足到另外某一個(gè)或某幾個(gè)行業(yè)低。

69.美國(guó)可口可樂(lè)公司開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)采用的是（典型的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)參與、合資經(jīng)營(yíng)）中謀求發(fā)展，這種做法稱為（多樣化戰(zhàn)略）。5.經(jīng)驗(yàn)效益：是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累化戰(zhàn)略）43.國(guó)際企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右蛴校ㄩ_(kāi)拓市場(chǎng)、42.多樣化戰(zhàn)略可以分為兩種：（相關(guān)多樣化）和（不相關(guān)多樣化）積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

70.由兩家或兩家以上的國(guó)際企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利有利競(jìng)爭(zhēng)、分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)）43.實(shí)施多樣化戰(zhàn)略的公司要通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或（資源共享）來(lái)創(chuàng)6.企業(yè)使命：就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)臐?rùn)而建立的獨(dú)立企業(yè)是（合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)）44.戰(zhàn)略實(shí)施的模式主要包括（指令型、轉(zhuǎn)化型、合作型、文化造價(jià)值，就必須對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位加以協(xié)調(diào)。角色和責(zé)任。

71.國(guó)際戰(zhàn)略同盟最普遍的動(dòng)機(jī)是（開(kāi)拓市場(chǎng)）型、增長(zhǎng)型）44.防御戰(zhàn)略的目的不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過(guò)（調(diào)整7.企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以

72.在戰(zhàn)略變化分析中，最難實(shí)施的戰(zhàn)略是（組織的重新定向）45.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中常用的控制方法有（預(yù)算、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察、來(lái)縮減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。

73.直接對(duì)人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的審計(jì)）45.一般的戰(zhàn)略組合方式有（順序組合）和（同時(shí)組合）兩種形8.戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到個(gè)人觀察，這是指（行為控制）46.控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求包括（節(jié)約、有意義、有利于式。的成果。

74.檢驗(yàn)活動(dòng)成果是否符合戰(zhàn)略計(jì)劃或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的采取行動(dòng)、簡(jiǎn)單、適時(shí)地提供信息）46.波士頓矩陣區(qū)分出四類不同的SUB：處于低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份9.集中化戰(zhàn)略：就是公司把全部力量集中于某一行業(yè)或某一種經(jīng)控制稱作（產(chǎn)出控制）47.戰(zhàn)略的約束條件有（組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)、文化、額領(lǐng)域的是（金牛類）；處于高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額領(lǐng)域的是（明營(yíng)活動(dòng)上。

75.以財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件是技能和資源）星類）；處于高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額領(lǐng)域的是（問(wèn)題類）；處于低增10.多樣化戰(zhàn)略：公司可以通過(guò)合并，兼并等手段涉足到另外某

（預(yù)算）58.研究表明，企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在（規(guī)范化長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額領(lǐng)域的是（瘦狗類）。一個(gè)活某幾個(gè)行業(yè)中謀求反戰(zhàn)，這種做法就稱為多樣化戰(zhàn)略。

76.最廣泛使用的控制方法或工具是（預(yù)算）程度、分權(quán)程度、復(fù)雜性）47.波士頓矩陣得以運(yùn)用的基本前提是高市場(chǎng)份額與高投資回報(bào)11.放棄戰(zhàn)略：是指賣(mài)掉公司的一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)

77.客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和事項(xiàng)的論據(jù)，通過(guò)評(píng)價(jià)弄清所得49.職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（不確定性低的穩(wěn)定的率和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)所引起的（低成本）密切相關(guān)。略經(jīng)營(yíng)單位，一條生產(chǎn)線，或者是一個(gè)事業(yè)部。

論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度，并將結(jié)果報(bào)知有關(guān)方面的過(guò)程，稱戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模、D.各職能部門(mén)的技48.通用電氣/麥肯錫模型的兩個(gè)坐標(biāo)軸是：（行業(yè)吸引力）和（業(yè)12.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究為（審計(jì)）術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)、企業(yè)的目標(biāo)集中了內(nèi)部效率、務(wù)優(yōu)勢(shì)）。開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告燈領(lǐng)域里把成本降到最低限度，78.在組織效能的7S要素模型中，體現(xiàn)組織核心所在的要素是（首技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量）49.在通用電氣/麥肯錫模型中，最典型的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略有三種：（擴(kuò)成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

要目標(biāo)）50.產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（大型的企業(yè)規(guī)張戰(zhàn)略）、（維持戰(zhàn)略）和（收成戰(zhàn)略）。13.差別化戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服

79.職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是（部門(mén)內(nèi)部的專業(yè)化）模、變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境、各事業(yè)部所采50.通過(guò)分析不僅可以確定戰(zhàn)略組合方案，還可以發(fā)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)層務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

80.能夠使部門(mén)內(nèi)部專業(yè)化，簡(jiǎn)化對(duì)管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)用的技術(shù)獨(dú)立程度較高甚至互不相關(guān)、公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)次上的戰(zhàn)略要求，這是（產(chǎn)品—市場(chǎng)演化）矩陣的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)14.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目過(guò)程，提高工作效率的組織結(jié)構(gòu)是（職能型組織結(jié)構(gòu)）性和顧客滿意的目標(biāo)）51.A公司和B公司聯(lián)合組成第三個(gè)公司C，A和B兩公司不再存標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和

81.各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，有損于整個(gè)企業(yè)的利益，這樣51.區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（各地顧客需求處于變?cè)冢@種公司組合方式稱為（聯(lián)合統(tǒng)一）。服務(wù)。的組織結(jié)構(gòu)是（產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)）化中的、不確定性為中等或高等程度、公司重視地區(qū)效用、靈活52.戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成15.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：是指一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

82.生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在性和區(qū)域內(nèi)部組織效率、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不本領(lǐng)先戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略和（差別化戰(zhàn)略）。市場(chǎng)上獲得更大的控制權(quán)。

一起，這樣的組織結(jié)構(gòu)是（區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)）是很高的技術(shù)、大型的企業(yè)規(guī)模）53.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定（目16.許可證貿(mào)易：是指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產(chǎn)權(quán)（專

利權(quán)、技術(shù)秘密或訣竅、注冊(cè)商標(biāo)等）轉(zhuǎn)讓給國(guó)外法人，而許可有非常高的固定成本或庫(kù)存成本。

4、行業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別或沒(méi)證接受者須向提供許可證者支付一定的報(bào)酬和專利權(quán)使用費(fèi)。有行業(yè)轉(zhuǎn)換陳本。

5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。

17.特許經(jīng)營(yíng)：是由特許授予人準(zhǔn)許被授予人使用他的企業(yè)商號(hào)

6、競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬(wàn)別。

7、行業(yè)注冊(cè)商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理制度與推銷(xiāo)方法等從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，被授對(duì)企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性越大，行業(yè)中企業(yè)予人給特許授予人一定代價(jià)。之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈而反復(fù)無(wú)常。

8、退出行業(yè)的障礙很大。

18.國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的，潛在的或?qū)嶋H的國(guó)3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰(zhàn)略要素。

際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。答：PIMS即市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響。因素：

1、投資強(qiáng)度。

2、勞

19.控制：可以定義為監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾動(dòng)生產(chǎn)率。

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

4、市場(chǎng)增長(zhǎng)率。

5、產(chǎn)品或服務(wù)正各種重要偏差的過(guò)程。的質(zhì)量。

6、革新或差異化。

7、縱向一體化。

8、成本因素。

9、20.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：是一些小型企業(yè)以協(xié)作的方式形成的廣泛的聯(lián)合現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向。除此之外，PIMS研究還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的特目的是為了改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。點(diǎn)與企業(yè)業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系，而起決定作用的是如上所述的經(jīng)營(yíng)單位

21.公司重組：通過(guò)審視自己“為什么我們要做正在做的事情”的特點(diǎn)，無(wú)論是生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)單位，還是生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品或來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)，并果斷地實(shí)施了“外科大手術(shù)”，這就是美化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)單位，如果它們的特點(diǎn)基本相似，他們就會(huì)有相國(guó)人宣稱的管理革命宣言——公司重組。似的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

22.領(lǐng)導(dǎo)：是影響人們自動(dòng)為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的一種行為，4.試述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件及存在的弱點(diǎn)。

即行使權(quán)威與決定，影響一個(gè)集體走向并達(dá)到目標(biāo)的能力，是組答：動(dòng)因：

1、形成進(jìn)入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強(qiáng)織賦予某一個(gè)人權(quán)利，以領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)完成組織目標(biāo)。討價(jià)還價(jià)能力。

4、防止替代品威脅。

五、簡(jiǎn)答題實(shí)施條件一般從兩個(gè)方面考慮，一是考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源

1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的含義及其特點(diǎn)。與技能，二是組織落實(shí)的必要條件。

答：含義：是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)弱點(diǎn)具體講：

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)防范。

2、競(jìng)爭(zhēng)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并對(duì)手采取模仿的方法。

3、顧客需求的改變。企業(yè)在采用成本領(lǐng)依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程先戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意這些問(wèn)題，及早采取防范措施。

中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。5.試述重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的動(dòng)因及實(shí)施條件。

特征：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含答：采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)是在特定的目標(biāo)市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)著對(duì)制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此事一個(gè)全過(guò)程的管理。略企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不在其他的細(xì)分市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中地企業(yè)由于其市場(chǎng)賣(mài)弄小，可以更好地的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。這種戰(zhàn)略可以抵御行

2.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須符合的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收答：

1、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營(yíng)益。實(shí)施條件：

1、購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。

2、在范圍。

2、在經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。

3、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司中的其

3、企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲得能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)他經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說(shuō)或哥哥戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。

4、本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊或相互間有很大的依賴求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。

性。

4、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營(yíng)單位6.試述價(jià)值鏈的基本構(gòu)成。的活動(dòng)。答：價(jià)值鏈展示了總價(jià)值是由價(jià)值活動(dòng)和毛利構(gòu)成。主要活動(dòng)分

3.簡(jiǎn)述樹(shù)立企業(yè)良好形象所形成的優(yōu)勢(shì)。為：

1、進(jìn)貨后勤。有關(guān)的活動(dòng)的接收，存儲(chǔ)，散發(fā)，輸入物資答：

1、銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)。

2、資金優(yōu)勢(shì)。

3、人才優(yōu)勢(shì)。

4、合作優(yōu)勢(shì)。到生產(chǎn)中（包括入貨、存貨控制、車(chē)輛安排）。

2、操作。有關(guān)把

5、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

6、增強(qiáng)企業(yè)克服危機(jī)的能力。進(jìn)入物品轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動(dòng)（加工、包裝、裝配、檢驗(yàn)、設(shè)

4.簡(jiǎn)述決定行業(yè)新加入者進(jìn)入障礙大小的因素。備維護(hù)）。

3、出貨后勤。收集、貯存、和散發(fā)成品給買(mǎi)主。

4、答：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。

3、資金需求。

4、轉(zhuǎn)換成市場(chǎng)和銷(xiāo)售。有關(guān)的活動(dòng)室提供買(mǎi)主認(rèn)識(shí)產(chǎn)品的方法，并引導(dǎo)他本。

5、銷(xiāo)售渠道。

6、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。們?nèi)ベI(mǎi)（做廣告，銷(xiāo)售，選擇渠道，定價(jià)，促銷(xiāo)）。

5、服務(wù)。提

5.簡(jiǎn)述經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源。供服務(wù)以維護(hù)或增加產(chǎn)品的價(jià)值（安裝、培訓(xùn)、配件供應(yīng)、維修答：

1、勞動(dòng)效率的提高。

2、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法。3和保養(yǎng)）。

新的生產(chǎn)工藝。

4、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。

5、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)7.試述影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的外部因素。

品的重新設(shè)計(jì)。

6、有效地利用資源。答：

1、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素。主要有：（1）目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模

6.簡(jiǎn)述一個(gè)好的使命說(shuō)明書(shū)應(yīng)包括的內(nèi)容。的大小。（2）目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

2、目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因答：

1、信念和價(jià)值觀的說(shuō)明。

2、企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務(wù)。（最素。

3、目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素。

4、本國(guó)因素。

好是企業(yè)能滿足的需求）。

3、企業(yè)將進(jìn)行貿(mào)易的市場(chǎng)。

4、市場(chǎng)8.試述影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素。

將如何獲得。

5、企業(yè)將使用的技術(shù)。

6、對(duì)增長(zhǎng)和籌措資金的態(tài)答：

1、公司的產(chǎn)品因素。包括：（1）產(chǎn)品的獨(dú)特性。（2）產(chǎn)品度。所要求的服務(wù)。（3）產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密度。（4）產(chǎn)品適應(yīng)性。

2、7.簡(jiǎn)述制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的基本原則。企業(yè)的資源投入要素。（1）資源豐裕度。（2）投入愿望。答：

1、關(guān)鍵性原則。

2、可行性原則。

3、定量化原則。

4、一致9.企業(yè)應(yīng)從哪些方面去尋求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源？

性原則，又稱平衡性原則。

5、激勵(lì)性原則。

6、穩(wěn)定性原則。答：

1、速度、時(shí)間。

2、靈活性。

3、質(zhì)量、設(shè)計(jì)。

4、聯(lián)盟、網(wǎng)

8.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因。絡(luò)。

5、快速更新改進(jìn)。

6、技能更新。

7、服務(wù)增值、8、大企業(yè)答：

1、管理者不希望承擔(dān)大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部的小企業(yè)化。

9、分包。

10、全球化。上述這些對(duì)企業(yè)組織

成功企業(yè)的管理者也會(huì)堅(jiān)持他們認(rèn)為行之有效的方法。2提出了新的要求，要求將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在企業(yè)組織的基礎(chǔ)戰(zhàn)略的改變所需要的資源配置難以實(shí)現(xiàn)，也會(huì)觸及既有的上，組織變革已成為一股勢(shì)不可擋的潮流。配置格局，導(dǎo)致利益失衡。

3、發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理能力和資源，進(jìn)而導(dǎo)致低效率。

9.防御戰(zhàn)略的目的（含義）及其類型。

答：防御戰(zhàn)略的目的不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過(guò)調(diào)整來(lái)縮

減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。一般包括抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略，放

棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。

10.公司采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的幾種情況。

答：

1、企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中。

2、企

業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高，或

者市場(chǎng)占有率雖然很高，但要維持，會(huì)花費(fèi)愈來(lái)愈多的費(fèi)用。3企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來(lái)滿意的利潤(rùn)，甚至還帶來(lái)虧損。

4、如

減少投資，銷(xiāo)售額下降的幅度不會(huì)太大。

5、公司如減少該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑散資源。

6、企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司

經(jīng)營(yíng)中的主要部分。

11.企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動(dòng)因。

答：

1、形成進(jìn)入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強(qiáng)討價(jià)還

價(jià)能力。

4、防止替代品威脅。

12.差別化戰(zhàn)略存在的弱點(diǎn)。

答：

1、企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者難以承

受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差

別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。4購(gòu)買(mǎi)者不再需要本企業(yè)長(zhǎng)期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化得因素。13.簡(jiǎn)述公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的及動(dòng)因。

答：目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定。動(dòng)因：

1、利用技術(shù)領(lǐng)先的地位。

2、利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱。

3、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

4、利用低成本的資源。

14.簡(jiǎn)述公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。

答：

1、經(jīng)營(yíng)空間廣泛。

2、經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜。

3、競(jìng)爭(zhēng)激烈。

4、信

息管理難度大。

5、計(jì)劃和組織要周密。

15.簡(jiǎn)述公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的合同進(jìn)入方式（種類）。

答：

1、許可證貿(mào)易。

2、特許經(jīng)營(yíng)。

3、合作生產(chǎn)。

4、管理合同

5、建筑或交鑰匙工程合同。

16.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施的意義。

答：

1、付諸行動(dòng)時(shí)優(yōu)秀企業(yè)的第一特點(diǎn)，退而結(jié)網(wǎng)永遠(yuǎn)比坐而

論道有價(jià)值，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于追求一個(gè)逐漸發(fā)展的不易被對(duì)手模仿的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略的形成是短時(shí)的、抽象的，而實(shí)施則是漸進(jìn)的，具體的。

3、戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工，而是

企業(yè)重要的管理能力。

4、有效的實(shí)施過(guò)程也是生成戰(zhàn)略的評(píng)估

和完善過(guò)程。

17.簡(jiǎn)述控制的含義（內(nèi)容）與控制過(guò)程的步驟。

答：可以定義為監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種

重要偏差的過(guò)程。步驟：

1、衡量實(shí)際績(jī)效。

2、將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行比較。

3、采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。

18.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制關(guān)心的主要問(wèn)題。

答：

1、現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問(wèn)題，這是一般管理控制也要完

成的任務(wù)。

2、制定戰(zhàn)略的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù)測(cè)等問(wèn)題的可

靠性問(wèn)題；普通計(jì)劃的控制顯然沒(méi)有那么多來(lái)自外界的可變因

素。

3、早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問(wèn)題和優(yōu)化的可能性問(wèn)

題，戰(zhàn)略框架給人們提供了更大的創(chuàng)新和修正空間。

4、有無(wú)引

起對(duì)戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評(píng)價(jià)的問(wèn)題，重大的環(huán)境

變革可能要求企業(yè)改變方向和目標(biāo)，避開(kāi)打擊和捕捉新的機(jī)會(huì)。19.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的約束條件。

答：

1、組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

2、文化、風(fēng)格和價(jià)值觀。

3、技能和

資源。

20.成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)該包括哪些方面的內(nèi)容？

答：

1、制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)模，即企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排

3、建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。

4、在這個(gè)協(xié)作體系中，有

一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將攝像變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。

六、論述題

1.試述現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

答：

1、社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向?，F(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)是社會(huì)的（1）社會(huì)責(zé)任來(lái)源于社會(huì)權(quán)利。（2）公司是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，公

司的投入來(lái)自于社會(huì)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是面對(duì)社會(huì)的。（3）公

司是由社會(huì)公民經(jīng)營(yíng)與管理的。（4）公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與其盈利

目標(biāo)并不沖突。

2、企業(yè)形象導(dǎo)向。企業(yè)形象導(dǎo)向是社會(huì)各界對(duì)

企業(yè)的認(rèn)知。一個(gè)企業(yè)如果能樹(shù)立良好的形象，贏得社會(huì)各方面的信任，至少可以形成如下幾種優(yōu)勢(shì)：（1）銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)。（2）資金

優(yōu)勢(shì)。（3）人才優(yōu)勢(shì)。）（4）合作優(yōu)勢(shì)。（5）增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。（6增強(qiáng)企業(yè)克服危機(jī)的能力。

3、技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)向。

4、國(guó)際化導(dǎo)向。

堅(jiān)持戰(zhàn)略的國(guó)際化導(dǎo)向，有以下幾方面的含義：（1）從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。（2）積極開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)。（3）把

增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期方針。

2.試述現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的具體情況。

答：

1、競(jìng)爭(zhēng)者眾多或勢(shì)均力敵。

2、行業(yè)增長(zhǎng)緩慢。

3、行業(yè)具

第五篇：A公司管理診斷報(bào)告

A公司管理診斷報(bào)告

公司簡(jiǎn)介：作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)C產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)一體化企業(yè)，A公司現(xiàn)有

三個(gè)制造工廠，員工400人左右。公司有較強(qiáng)的新產(chǎn)品研發(fā)能力，產(chǎn)品質(zhì)量受到行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度。年銷(xiāo)售額接近1億元，企業(yè)正處于由中小型企業(yè)向中型企業(yè)邁進(jìn)的關(guān)鍵階段。第一部分

公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念

一個(gè)公司的理念對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，公司理念是整個(gè)公司日常管理行為的綱領(lǐng)，是整個(gè)公司日常運(yùn)營(yíng)的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業(yè)才得以長(zhǎng)足、健康、快速發(fā)展。

公司理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的關(guān)系、企業(yè)對(duì)待人才的理念、企業(yè)對(duì)待消費(fèi)者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)與員工的關(guān)系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關(guān)系。是繼續(xù)堅(jiān)持以前資本家與員工的雇傭關(guān)系還是秉承社會(huì)發(fā)展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發(fā)展戰(zhàn)略中核心要素，所有的公司經(jīng)營(yíng)行為都充分考慮如何與人才、員工共同發(fā)展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應(yīng)該為我做事，沒(méi)理由講任何條件”，企業(yè)與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，所以不能簡(jiǎn)單把企業(yè)與員工關(guān)系描述為雇傭關(guān)系，更應(yīng)該是合作共贏的關(guān)系。在日新月異的今天，人、財(cái)、時(shí)間已成為新時(shí)期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展必將受到阻礙。企業(yè)與員工相處關(guān)系中，具體來(lái)講處理好如下三個(gè)方面問(wèn)題即可：

1、企業(yè)與員工能否形成共同價(jià)值觀，比如企業(yè)所有的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃、所有的采取的管理變革活動(dòng)、所有的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新能否站在同一平臺(tái)與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問(wèn)題上，企業(yè)需要員工能夠理解公司所有的行為，進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展，而員工所關(guān)注的是企業(yè)的管理行為能為員工帶來(lái)什么樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關(guān)注利益，區(qū)別在于是公司的“大利益”和員工的“小利益”，大小利益如何轉(zhuǎn)化，這就是這個(gè)問(wèn)題核心所在。

2、企業(yè)能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實(shí)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，一方面是精神層面的需求：企業(yè)能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開(kāi)心。第二是物質(zhì)待遇方面的需求，這很簡(jiǎn)單，給予員工行業(yè)平均水平以上的薪酬才有競(jìng)爭(zhēng)力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業(yè)發(fā)展空間的需求，員工除了物質(zhì)待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業(yè)發(fā)展空間的需求，此類員工的一大顯著特點(diǎn)是不大可能在一個(gè)崗位上干三年以上，不喜歡重復(fù)性的、機(jī)械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發(fā)展的平臺(tái)，如果此類員工在職業(yè)發(fā)展上提供不了足夠的發(fā)展空間的話，此類員工的流失也是必然的。

3、企業(yè)能否將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展高效整合。

員工有自己的職業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)也同樣有發(fā)展需求，員工有自己的職業(yè)生涯發(fā)展曲線，企業(yè)也有自己的發(fā)展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時(shí)、有計(jì)劃的將公司發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展變革、以及企業(yè)的近、中、遠(yuǎn)期目標(biāo)及時(shí)向員工貫徹，并力求讓員工充分理解并支持公司的苦衷，避免發(fā)生上下信息不對(duì)稱的情況：上面雷聲很大，可下面無(wú)人響應(yīng)；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業(yè)發(fā)展而協(xié)同作戰(zhàn)。

企業(yè)對(duì)待消費(fèi)者的理念要明確的是，企業(yè)能為消費(fèi)者帶來(lái)什么利益，消費(fèi)者的需求是否公司全部滿足，消費(fèi)者的消費(fèi)便利性、產(chǎn)品功能性要求、產(chǎn)品款式要求等公司應(yīng)如何滿足或者創(chuàng)造，消費(fèi)者的投訴應(yīng)如何處理等。關(guān)于對(duì)待消費(fèi)者的理念，有不少這樣的論調(diào)“顧客是上帝”“顧客的需求我們?nèi)σ愿啊?，不管顧客是“上帝”還是“魔鬼”，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經(jīng)營(yíng)行為中，貫徹到公司為終端消費(fèi)者服務(wù)上，真正體現(xiàn)出“顧客是上帝”這樣的理念。

企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系要明確的是，企業(yè)本著什么樣的態(tài)度和原則與合作伙伴共處，雙方合作共贏的平臺(tái)如何搭建，企業(yè)將合作伙伴處于公司發(fā)展價(jià)值鏈中的什么環(huán)節(jié)，企業(yè)將如何處理與合作伙伴間的分歧和摩擦等。明確企業(yè)與合作伙伴關(guān)系不等同于視合作伙伴為自己兄弟，也不等同與視合作伙伴為自己將來(lái)的潛在敵人，要真正從公司整體戰(zhàn)略的高度來(lái)審視與合作伙伴的關(guān)系，仔細(xì)確定與合作伙伴的關(guān)系，所有的合作政策以及雙方的商業(yè)行為都應(yīng)該以此確定的關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，從而真正打造合作共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任需要明確的是，企業(yè)在發(fā)展自己的同時(shí)，如何回報(bào)社會(huì)。這反映一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，社會(huì)責(zé)任與企業(yè)大小沒(méi)有關(guān)系，不是說(shuō)企業(yè)小就不用承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)大就多承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。是否承擔(dān)社會(huì)責(zé)任取決于企業(yè)主的價(jià)值取向。

總之，企業(yè)理念的明確不是將員工關(guān)系概括成文字張貼于公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關(guān)系做為公司與員工、公司與戰(zhàn)略合作伙伴、公司與消費(fèi)者、公司與社會(huì)相處的準(zhǔn)則，所有的管理行為以此作為準(zhǔn)繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費(fèi)者信任的企業(yè)。

作為高速發(fā)展中的A公司公司，目前尚沒(méi)有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒(méi)有處理員工關(guān)系、處理同事關(guān)系、處理顧客關(guān)系、處理商業(yè)合作伙伴關(guān)系的非常清晰的標(biāo)準(zhǔn)或者概念，這在某種程度上對(duì)于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來(lái)講是非常危險(xiǎn)和致命的。必將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)序、人浮于事、員工無(wú)歸屬感、客戶不滿意、消費(fèi)者不滿意、公司品牌也無(wú)法塑造。

公司現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

何謂戰(zhàn)略？簡(jiǎn)單來(lái)講公司戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來(lái)，要往哪里去。

企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢？一是企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景

。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個(gè)人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報(bào)社會(huì)，這決定了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠(yuǎn)景就是企業(yè)對(duì)企業(yè)將來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領(lǐng)袖，10年進(jìn)入世界500強(qiáng)等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個(gè)行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準(zhǔn)備從事哪個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)（市場(chǎng)定位）、企業(yè)針對(duì)該目標(biāo)市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)突圍成功（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是采用成本領(lǐng)先、還是差異化、或是聚焦一點(diǎn)策略）、以及企業(yè)各個(gè)職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方向、生產(chǎn)管理方向、財(cái)務(wù)管理方向、倉(cāng)儲(chǔ)管理方向、人力資源發(fā)展方向）。

常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅、機(jī)會(huì)）、波特五力模型（供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、替代品的威脅、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅、潛在對(duì)手）。

如果企業(yè)比作一個(gè)生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計(jì)劃細(xì)節(jié)就是生命體的血肉。無(wú)靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)，為企業(yè)各個(gè)作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)沒(méi)有明確的目標(biāo)，企業(yè)行為沒(méi)有方向、公司上下無(wú)法形成統(tǒng)一的價(jià)值觀、公司各個(gè)作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混亂等。

作為A公司公司當(dāng)前在戰(zhàn)略上一樣模糊不清。A公司從業(yè)于B行業(yè)接近10年，由于大多是訂單加工性質(zhì)，所以無(wú)法形成品牌；更無(wú)法形成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、系列化；服務(wù)于什么層次和哪種目標(biāo)市場(chǎng)也并無(wú)法介定；目標(biāo)市場(chǎng)不清晰導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品品類、長(zhǎng)度、寬度也無(wú)從介定，一方面產(chǎn)品品類和型號(hào)上萬(wàn)種，另一方面各種都無(wú)法形成較大市場(chǎng)份額。這是惡性循環(huán)，由于戰(zhàn)略定位不清晰，不清楚自己的目標(biāo)市場(chǎng)、無(wú)法形成核心業(yè)務(wù)模式、更無(wú)法提供絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的產(chǎn)品。導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)任何優(yōu)勢(shì)可言，自然面對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)、客戶的討價(jià)還價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對(duì)手的威脅，目前經(jīng)營(yíng)上相對(duì)被動(dòng)。

第一、A公司公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價(jià)值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來(lái)不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會(huì)這么認(rèn)為：“我可以無(wú)比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國(guó)家繁榮富強(qiáng)”等等?？赡苁姑r(jià)值觀、遠(yuǎn)景是一句話表達(dá)出來(lái)，但這句話卻應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實(shí)實(shí)在在總結(jié)出來(lái)，而且這句話所表達(dá)的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該隨時(shí)能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景是否切實(shí)能指引公司前進(jìn)還是成為一張紙，在于綜合營(yíng)運(yùn)過(guò)程中企業(yè)主的價(jià)值觀、決心、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。

第二、A公司公司戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確公司現(xiàn)在和將來(lái)公司發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國(guó)內(nèi)）？從事于哪個(gè)行業(yè)？服務(wù)于哪種層次的目標(biāo)市場(chǎng)？為滿足目標(biāo)市場(chǎng)需求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢？

當(dāng)然可能我們現(xiàn)在立足B產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)C產(chǎn)品，理論上我們的這種轉(zhuǎn)型可能屬于行業(yè)的上下游間的過(guò)度，一沒(méi)有涉足差異性很大的行業(yè)，二是在新的轉(zhuǎn)入行業(yè)上我們可能擁有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。但作為公司高層我們需要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：

一是公司現(xiàn)有B行業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況、行業(yè)客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)品牌優(yōu)劣勢(shì)、我司品牌優(yōu)劣勢(shì)等，這些我們了解到什么程度，是因?yàn)樾袠I(yè)萎縮，還是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，還是我司產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，還是我司營(yíng)銷(xiāo)管理粗放導(dǎo)致市場(chǎng)客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統(tǒng)五金配件行業(yè)沒(méi)發(fā)展前景，那我們必須要轉(zhuǎn)型另一個(gè)行業(yè)，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上優(yōu)勢(shì)、繼續(xù)塑造本行業(yè)的優(yōu)勢(shì)、將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，保持行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業(yè)優(yōu)勢(shì)不明顯、新的行業(yè)更是從零開(kāi)始，而且公司資源有限的前提下，我個(gè)人建議立足傳統(tǒng)五金配件，做專、做精、做強(qiáng)，確保本行業(yè)優(yōu)勢(shì)，任何行業(yè)的領(lǐng)袖位置境況都不差。

二是C項(xiàng)目是否真的有市場(chǎng)容量？這個(gè)市場(chǎng)容量不是道聽(tīng)途說(shuō)，也不是聽(tīng)了幾個(gè)生意伙伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對(duì)整個(gè)行業(yè)清晰全面的把握。

三是這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料（產(chǎn)品組合、品牌定位、營(yíng)銷(xiāo)模式、渠道網(wǎng)絡(luò)、資金實(shí)力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品組合和款式，甚至從某種程度上來(lái)講，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品組合、款式、其系列化方向、其產(chǎn)品研發(fā)方向都未必能全面了解，更不用講競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌定位、營(yíng)銷(xiāo)模式、渠道網(wǎng)絡(luò)、資金實(shí)力、其品牌優(yōu)劣勢(shì)。

四是市場(chǎng)需求層次我們真的了解嗎？消費(fèi)者對(duì)于B產(chǎn)品的需求層次是什么樣？各個(gè)層次的市場(chǎng)需求總?cè)萘坑卸啻?？消費(fèi)者對(duì)于材料、工藝、款型、外觀都有什么樣的觀點(diǎn)？哪種需求層次是我們切入的方向。

五是該行業(yè)渠道商動(dòng)態(tài)我們了解嗎？現(xiàn)有市場(chǎng)存在的品牌渠道商他們經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、推廣難題、關(guān)注要點(diǎn)、現(xiàn)有品牌渠道商對(duì)B產(chǎn)品心理動(dòng)態(tài)是持反對(duì)還是支持，是興趣全無(wú)還是信心大增。這些我們沒(méi)有做任何渠道商的調(diào)查所以無(wú)從談起了解。而這些也正是產(chǎn)品能否切入市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。我們?cè)诖朔矫媸菓?yīng)該確定幾家行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)品牌（高、中、低端）三家，對(duì)其全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)查，比如確定廣州、上海、北京、西安、沈陽(yáng)、武漢、長(zhǎng)沙等地，將這些品牌渠道商對(duì)該行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、品牌宣傳、服務(wù)等進(jìn)行全面走訪調(diào)查，以期能充分洞察該渠道商對(duì)該產(chǎn)品心理動(dòng)態(tài)，從而能為企業(yè)將來(lái)轉(zhuǎn)型提供充分的一手資料。

第三、公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)清晰嗎？公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由兩大部分構(gòu)成：一是財(cái)務(wù)目標(biāo)，也即根據(jù)公司的歷史營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，以及公司財(cái)力、人力資源狀況制定出切合實(shí)際的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以確保公司能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標(biāo)，也即公司的管理目標(biāo)，公司的管理提升、制度化建設(shè)、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲(chǔ)備、內(nèi)部服務(wù)水平的提升等。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)由此可派生出各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位、各個(gè)區(qū)域、各個(gè)客戶的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而定性指標(biāo)則是衡量企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位工作素養(yǎng)提升的標(biāo)尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。

總之公司目前，戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠(yuǎn)。公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃勢(shì)在必行。

公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系。

全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時(shí)俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說(shuō)云云，法治是大勢(shì)所趨，“法治“的基礎(chǔ)就是制度化。

作為一個(gè)企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個(gè)內(nèi)容：

1、企業(yè)職能體系：包括公司整個(gè)組織結(jié)構(gòu)、公司各個(gè)部門(mén)職能、各崗位職能、權(quán)限；各企業(yè)崗位上下級(jí)隸屬關(guān)系，公司匯報(bào)體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無(wú)條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門(mén)以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個(gè)部門(mén)以及員工的工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作流程：各部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來(lái)講，按照部門(mén)來(lái)分為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購(gòu)工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測(cè)工作流程、倉(cāng)儲(chǔ)工作流程、公司財(cái)務(wù)審批流程、部門(mén)間工作協(xié)作流程（營(yíng)銷(xiāo)部與生產(chǎn)部、營(yíng)銷(xiāo)部與財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)與采購(gòu)部、生產(chǎn)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)）

工作流程是整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條，沒(méi)有明晰、可行、高效的工作流程，一個(gè)企業(yè)組織是無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實(shí)現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來(lái)規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來(lái)作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。

4、公司績(jī)效管理制度：各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位執(zhí)行績(jī)效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的職能，也即讓各位員工明確了個(gè)人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著員工個(gè)人的獎(jiǎng)懲?？?jī)效管理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個(gè)公司是否實(shí)行績(jī)效管理制度，是否堅(jiān)決執(zhí)行績(jī)效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動(dòng)企業(yè)變革的決心。

5、財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的資本運(yùn)營(yíng)體系：樹(shù)立財(cái)務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析的功能，真正做到財(cái)務(wù)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供可行性的科學(xué)指導(dǎo)，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

6、各個(gè)職能部門(mén)管理制度：作為一個(gè)公司各個(gè)職能部門(mén)的管理制度是規(guī)范各個(gè)部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作、工作規(guī)范、達(dá)成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個(gè)企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門(mén)管理制度、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理制度、采購(gòu)部門(mén)管理制度、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度、物料控制制度等。

制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達(dá)成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門(mén)間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財(cái)務(wù)為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時(shí)也是監(jiān)控各個(gè)職能部門(mén)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保證措施。

公司可能已經(jīng)有相關(guān)制度，但由于在建設(shè)制度時(shí)候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策，制度本身也就無(wú)從發(fā)揮其應(yīng)有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)什么狀況呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的人際關(guān)系怪圈，圈外的人永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開(kāi)展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)。

2、公司總體目標(biāo)與各自部門(mén)目標(biāo)脫節(jié)。公司總體目標(biāo)是由各個(gè)職能部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才得以實(shí)現(xiàn)，可無(wú)制度管理，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標(biāo)，可忽視企業(yè)各職能目標(biāo)達(dá)成，各職能部門(mén)由于高層并沒(méi)給自己部門(mén)明確的目標(biāo)和相關(guān)的績(jī)效管理，工作處于無(wú)壓力、無(wú)動(dòng)力狀態(tài)，自然職能部門(mén)目標(biāo)也是浮于水面而已。

3、公司部門(mén)目標(biāo)與部門(mén)員工目標(biāo)脫節(jié)。由于公司部門(mén)目標(biāo)只是“鏡中花”、“水中月”，部門(mén)內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不清晰、更談不上工作績(jī)效管理，員工工作無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)壓力、無(wú)動(dòng)力是自然而然了。

4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動(dòng)性。出現(xiàn)“當(dāng)天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時(shí)，但八小時(shí)工作效率、效果如何，無(wú)人追查、無(wú)人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停留表面，無(wú)真正切實(shí)有效的監(jiān)控舉措。

5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)重。各個(gè)部門(mén)之間工作由于無(wú)明晰的流程，各個(gè)崗位人員工作自然處于重復(fù)、效率低下、一事多人負(fù)責(zé)等于無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。

6、由于缺乏強(qiáng)有力的行政規(guī)范，無(wú)企業(yè)文化、無(wú)價(jià)值觀，員工舉止粗俗、隨意、無(wú)明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

7、由于沒(méi)有確立財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準(zhǔn)、帳款管理混亂、無(wú)規(guī)范的應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理制度、公司投資性活動(dòng)無(wú)財(cái)務(wù)根據(jù)、現(xiàn)金流量無(wú)序等，為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不規(guī)律、不可預(yù)見(jiàn)、不可控的經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

公司現(xiàn)狀之四：缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃管理

公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個(gè)企業(yè)能立即建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。戰(zhàn)略反映的是對(duì)整個(gè)企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成，計(jì)劃作用將尤為重要。

公司計(jì)劃工作實(shí)際是企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的管理過(guò)程。企業(yè)總體目標(biāo)根據(jù)各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行分解、最終落實(shí)到個(gè)人，各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)崗位人員要將企業(yè)的目標(biāo)分解為季度、月度、周、日計(jì)劃，并確保各項(xiàng)計(jì)劃的達(dá)成。計(jì)劃分解過(guò)程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作為參考，確保計(jì)劃的可行性和有效性。計(jì)劃一旦確定，所有部門(mén)、崗位無(wú)條件執(zhí)行，確保計(jì)劃達(dá)成。

計(jì)劃工作的兩大體系是：目標(biāo)制訂體系和預(yù)算體系。目標(biāo)制訂體系是制定各部門(mén)、崗位目標(biāo)，而預(yù)算體系是確保在達(dá)成不同目標(biāo)前提下的費(fèi)用控制目標(biāo)，缺一不可。

公司相對(duì)缺乏計(jì)劃管理，主要表現(xiàn)形式為：

1、整個(gè)企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無(wú)明確的部門(mén)概念、無(wú)明確的崗位職能概念、無(wú)清晰的授權(quán)體系，工作粗放、臨時(shí)抱佛腳、鞭子抽一下才動(dòng)一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、缺乏有清晰的工作目標(biāo)。各部門(mén)不是很清楚各自部門(mén)工作目標(biāo)，各崗位不清楚各自崗位工作目標(biāo)，從上至下缺乏清晰的目標(biāo)管理和控制，導(dǎo)致火燒眉毛才會(huì)動(dòng)一下的工作狀況。

3、缺乏計(jì)劃管理體系的建立。公司對(duì)各個(gè)部門(mén)工作計(jì)劃缺乏強(qiáng)力、有效監(jiān)控，各個(gè)部門(mén)也未必切實(shí)監(jiān)控各個(gè)崗位的工作計(jì)劃。計(jì)劃流于形式，甚至是用“計(jì)劃趕不上變化”作為計(jì)劃未達(dá)成的借口。如果真是計(jì)劃趕不上變化，一定是在制訂計(jì)劃的時(shí)候太隨意，沒(méi)有充分考慮工作變化。此計(jì)劃也只能算是無(wú)效計(jì)劃。

4、缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立。計(jì)劃工作做的再細(xì)致、科學(xué)、客觀，都難免有紕露，這時(shí)應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案。特別在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系。在制定各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，必須根據(jù)預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或者變動(dòng)，將導(dǎo)致原計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動(dòng)情況下的營(yíng)銷(xiāo)管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測(cè)的情況立即無(wú)條件按照預(yù)案執(zhí)行，盡量減少突發(fā)事件。

5、缺乏月計(jì)劃、周計(jì)劃監(jiān)控措施，各個(gè)部門(mén)將各自目標(biāo)按照月度、周度分解，并以此嚴(yán)格作為月度、周度工作目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人無(wú)月計(jì)劃和周計(jì)劃，更無(wú)月報(bào)表和周報(bào)表，公司各個(gè)部門(mén)也沒(méi)明確的月度、周度會(huì)議，其實(shí)會(huì)議是檢驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行的最好手段，是檢驗(yàn)各個(gè)部門(mén)乃至于各個(gè)崗位執(zhí)行與計(jì)劃的差距，分析原因，盡力彌補(bǔ)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況是非常有效的監(jiān)控手段。

公司現(xiàn)狀之五：缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控管理。

監(jiān)控跟計(jì)劃是對(duì)孿生兄弟，有計(jì)劃，無(wú)監(jiān)控，計(jì)劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無(wú)計(jì)劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

如果公司的計(jì)劃體系過(guò)于粗放，細(xì)節(jié)缺失，沒(méi)有明確的職能體系和授權(quán)體系，對(duì)于部門(mén)計(jì)劃工作的執(zhí)行過(guò)程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力，其結(jié)果是計(jì)劃工作隨意、執(zhí)行效果無(wú)力。缺乏明確的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)管理，一些工作開(kāi)展要么滯后，要么執(zhí)行起來(lái)敷衍馬虎。

高效的監(jiān)控體系是由兩個(gè)部分組成，一是計(jì)劃節(jié)點(diǎn)管理系統(tǒng)，二是各自部門(mén)崗位職能授權(quán)體系。前者是目標(biāo)，后者是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施。二者缺一不可。無(wú)節(jié)點(diǎn)管理，關(guān)鍵性工作也無(wú)法按照計(jì)劃完成；只有節(jié)點(diǎn)沒(méi)有充分的職能、授權(quán)體系，各個(gè)部門(mén)、崗位不明確在整個(gè)計(jì)劃體系中各自的工作目標(biāo)、職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限等，計(jì)劃工作也同樣無(wú)法執(zhí)行。

公司現(xiàn)狀之六：缺乏高效營(yíng)銷(xiāo)管理體系。

營(yíng)銷(xiāo)管理變革的歷程是這樣的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)為導(dǎo)向的，因?yàn)楣┎粦?yīng)求，貨品奇缺，消費(fèi)者圍繞商家轉(zhuǎn)，商家圍繞生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)，所以企業(yè)不用做營(yíng)銷(xiāo)。到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，供大于求，此時(shí)，所有生產(chǎn)企業(yè)要主動(dòng)去關(guān)注商家、終端消費(fèi)者，商家主動(dòng)關(guān)注終端消費(fèi)者，企業(yè)必須要有明確的營(yíng)銷(xiāo)思路，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以營(yíng)銷(xiāo)為中心，營(yíng)銷(xiāo)以市場(chǎng)需求、商家動(dòng)態(tài)、消費(fèi)者心理需求為核心。

進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)變革是這樣的，80年代流行的以王志為代表的點(diǎn)子大師階段，以出點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)，這是營(yíng)銷(xiāo)策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的爆增，然后是以可口可樂(lè)、哇哈哈等快消品龍頭企業(yè)的“渠道為王”，依靠遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入，再發(fā)展到“決勝終端”，也就是全國(guó)所有終端售賣(mài)點(diǎn)統(tǒng)一VI和服務(wù)流程，靠密集的終端網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入，然后發(fā)展“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”，將服務(wù)作為營(yíng)銷(xiāo)的核心元素的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，再發(fā)展到“整合營(yíng)銷(xiāo)”，將主要從顧客購(gòu)買(mǎi)的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營(yíng)銷(xiāo)所考慮的核心元素，再發(fā)展到現(xiàn)在的多元化營(yíng)銷(xiāo)，也即營(yíng)銷(xiāo)渠道、模式是以上營(yíng)銷(xiāo)模式的組合，不再拘泥于某種單一銷(xiāo)售渠道，根據(jù)不同的區(qū)域、不同消費(fèi)需求采用不同的營(yíng)銷(xiāo)模式。

A公司營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀呢？

一是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不是非常清晰，當(dāng)然營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標(biāo)市場(chǎng)選擇。公司產(chǎn)品品類眾多，但并不成系列化、也并沒(méi)明確的市場(chǎng)細(xì)分，無(wú)法明確我A公司產(chǎn)品主要服務(wù)于什么類型的客戶、服務(wù)什么區(qū)域市場(chǎng)，我A公司品牌營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)、劣勢(shì)無(wú)法提煉。

二是營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃管理體系相對(duì)缺乏。由于公司沒(méi)有健全的市場(chǎng)客戶資料，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)無(wú)法做出準(zhǔn)確的計(jì)劃，由此無(wú)法做出季度、月度、周度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工作處于放任自流的自然銷(xiāo)售狀態(tài)，無(wú)法真正有效實(shí)現(xiàn)公司的計(jì)劃。整體營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)無(wú)計(jì)劃，導(dǎo)致我們?cè)趯?duì)客戶管理上也沒(méi)有任何計(jì)劃性和指導(dǎo)性，對(duì)于客戶的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)無(wú)法了解、對(duì)于顧客對(duì)我司品牌合作無(wú)真實(shí)心理把握、對(duì)于顧客其自身經(jīng)營(yíng)需求無(wú)法做出有效預(yù)測(cè)，整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較模糊、整個(gè)計(jì)劃執(zhí)行比較混亂。無(wú)計(jì)劃造成什么現(xiàn)狀呢？整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)工作無(wú)序、混亂、沒(méi)有任何市場(chǎng)、客戶存檔資料，最終導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)混亂無(wú)序，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)無(wú)計(jì)劃、導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃、波動(dòng)性很大，生產(chǎn)無(wú)序?qū)е聨?kù)存無(wú)序，營(yíng)銷(xiāo)高峰來(lái)時(shí)生產(chǎn)極度緊張，營(yíng)銷(xiāo)低谷來(lái)時(shí)，生產(chǎn)設(shè)備停滯、工人閑散。

三是客戶管理不是非常精細(xì)?？蛻艄芾砉苁裁?？

渠道客戶

1、其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌控。就是了解其經(jīng)營(yíng)了哪些品牌產(chǎn)品、我A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營(yíng)中占據(jù)多大份額、其對(duì)A公司產(chǎn)品、銷(xiāo)售服務(wù)、品牌推廣有什么意見(jiàn)和建議，如何才能提升A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營(yíng)份額的比重等。

2、對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理能力上的提升培訓(xùn)，增強(qiáng)其銷(xiāo)售能力和商業(yè)管理能力。

3、三是幫助其庫(kù)存以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，幫助其制定區(qū)域市場(chǎng)拓展方案，并嚴(yán)格監(jiān)督其滿足公司營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

廠—廠客戶管理主要包括：

1、定期對(duì)其采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行管理，判斷其生產(chǎn)能力和對(duì)相應(yīng)規(guī)格產(chǎn)品的采購(gòu)需求，根據(jù)以往合作數(shù)據(jù)資料，盡量在內(nèi)部自行制訂這些客戶的采購(gòu)計(jì)劃，用這些采購(gòu)計(jì)劃與其實(shí)際采購(gòu)計(jì)劃相對(duì)照，作為客戶管理分析的根據(jù)；

2、分析客戶采購(gòu)動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)其采購(gòu)頻率和數(shù)量進(jìn)行分析，以此判斷其是否有向其他品牌轉(zhuǎn)移采購(gòu)等，若發(fā)生采購(gòu)轉(zhuǎn)移，公司要立即采取措施，要么高層回訪客戶進(jìn)行深入溝通，了解轉(zhuǎn)移原因，并作好改進(jìn)措施和方案，確保老客戶忠誠(chéng)度。

3、對(duì)客戶詳實(shí)的建檔管理。

沒(méi)有深入細(xì)致的客戶管理必然造成新開(kāi)發(fā)客戶緩慢、老客戶不斷流失、開(kāi)發(fā)的新客戶無(wú)法彌補(bǔ)流失的老客戶。

四是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工作規(guī)范化、系統(tǒng)化尚需提升等。

主要表現(xiàn)為：

1、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、崗位職能不清晰。營(yíng)銷(xiāo)部的工作職能主要為兩項(xiàng)：一是銷(xiāo)售，即將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，如何銷(xiāo)售，就需要營(yíng)銷(xiāo)策劃、品牌塑造、客戶服務(wù)等等一系列手段來(lái)確保產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，二是應(yīng)收帳款管理，確保銷(xiāo)售的產(chǎn)品能夠收回貨款?！百u(mài)產(chǎn)品”“收賬款”基本概括了營(yíng)銷(xiāo)部職能，但具體職能體系細(xì)化到操作層面仍然不明確。

2、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工作沒(méi)有明晰的計(jì)劃?；臼恰邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作沒(méi)有前瞻性，整體工作相對(duì)混亂無(wú)序。

3、營(yíng)銷(xiāo)流程不清晰。整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)工作流程為分定單處理流程、定發(fā)貨流程、客戶詢價(jià)流程、郵寄品流程、新老客戶開(kāi)發(fā)維護(hù)流程、退換貨流程、標(biāo)準(zhǔn)電話服務(wù)流程等，基本沒(méi)有，一方面是憑口頭指揮，另一方面各自為戰(zhàn)---以自己的習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理，完全沒(méi)有統(tǒng)一。

4、缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)。營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)至少要包括：(1)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)表(季度月度),有條件的話做到周度營(yíng)銷(xiāo)報(bào)表,區(qū)域客戶月度周度營(yíng)銷(xiāo)明細(xì),(2)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)效比,毛利計(jì)算等.(3)貨品倉(cāng)儲(chǔ)銷(xiāo)售周期。營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)應(yīng)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn),營(yíng)銷(xiāo)報(bào)表應(yīng)以財(cái)務(wù)為主導(dǎo),營(yíng)銷(xiāo)文員協(xié)助定期每月5號(hào)向營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理提交。

缺乏有效、及時(shí)、準(zhǔn)確的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)，整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)是沒(méi)有任何可供分析和整改的基礎(chǔ)，無(wú)數(shù)據(jù)就好比大軍團(tuán)作戰(zhàn)，卻突然電子系統(tǒng)被摧毀，所有軍隊(duì)將如盲人一樣。營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)建設(shè)是一個(gè)企業(yè)最基本的管理資料。

5、缺乏營(yíng)銷(xiāo)診斷和整改。一方面數(shù)據(jù)缺失，但或許也有局部數(shù)據(jù)，但對(duì)數(shù)據(jù)沒(méi)有做任何診斷分析。通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)客戶的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、客戶的采購(gòu)曲線、客戶的偏好、客戶是否轉(zhuǎn)移采購(gòu)、公司的營(yíng)業(yè)成本、公司的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)整方向等。

5、缺乏建檔管理。一方面是客戶檔案、客戶、月度銷(xiāo)售資料。二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)售模式、品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)等。三是大客戶資料，四是我公司幾個(gè)辦事處（嚴(yán)格意義經(jīng)銷(xiāo)商）其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、其客戶資料的建檔管理。建檔管理的目的是為了對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)分類管理，提高客戶管理和服務(wù)的效率。

6、營(yíng)銷(xiāo)部缺乏職業(yè)化服務(wù)素養(yǎng)。

企業(yè)品牌的塑造的三大要素：一是靠產(chǎn)品品質(zhì)、二是靠營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作、三是靠公司服務(wù)。而消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品或者品牌的接受過(guò)程是先認(rèn)可你個(gè)人才會(huì)接受的你的品牌和產(chǎn)品，而作為一個(gè)品牌企業(yè)人的服務(wù)水平是企業(yè)品牌塑造的先決條件。

A公司公司現(xiàn)狀是：缺乏標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)服務(wù)體系、缺乏職業(yè)的服務(wù)素養(yǎng)、缺乏基本的營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)、沒(méi)有真正站在企業(yè)、顧客雙方的角度來(lái)處理與顧客的異議和糾紛。很多時(shí)候表現(xiàn)出的是一種菜市場(chǎng)的討價(jià)還價(jià)的銷(xiāo)售方式。這對(duì)企業(yè)將來(lái)的品牌塑造將是致命的損害。第二部分現(xiàn)狀之原因診斷公司現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結(jié)如下：

一、公司創(chuàng)業(yè)歷程決定的。公司從無(wú)到有，從小到大，從無(wú)品牌到稍具一定品牌知名度，整個(gè)發(fā)展壯大過(guò)程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗(yàn)、朋友幫助、親戚無(wú)私奉獻(xiàn)走到今天。在整個(gè)公司管理過(guò)程中，不可避免打上了“管理相對(duì)粗放”、“經(jīng)驗(yàn)主義”“家族制”等烙印。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，營(yíng)業(yè)目標(biāo)也不復(fù)雜，員工隊(duì)伍不龐大，沒(méi)有清晰和明顯的部門(mén)設(shè)置，此時(shí)企業(yè)需要的是靈活的市場(chǎng)應(yīng)變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團(tuán)隊(duì)打造，因?yàn)檫@時(shí)候大多是親朋、好友，沒(méi)有任何管理、沒(méi)有任何團(tuán)隊(duì)能與親友組成的公司架構(gòu)去比忠誠(chéng)，去比奉獻(xiàn)，這時(shí)候可以一對(duì)一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進(jìn)行溝通。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個(gè)企業(yè)按照規(guī)模來(lái)劃分的話，產(chǎn)值在5千萬(wàn)以下，確實(shí)可以繼續(xù)奉行這種模式，這時(shí)管理規(guī)范化對(duì)經(jīng)營(yíng)的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在5千萬(wàn)以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會(huì)成為企業(yè)前進(jìn)的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺(jué)良好，沒(méi)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，認(rèn)為目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)終極目標(biāo)，無(wú)須前行，當(dāng)然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當(dāng)然不能按照企業(yè)的管理方式來(lái)對(duì)待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。

二、公司目前營(yíng)業(yè)模式?jīng)Q定的。

（一）行業(yè)營(yíng)業(yè)模式?jīng)Q定的。由于B行業(yè)一直是屬于低附加值的行業(yè)、整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)基本也都是粗放模式，行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)也基本屬于低層次營(yíng)銷(xiāo)水平，整個(gè)行業(yè)實(shí)行品牌化運(yùn)作的幾乎沒(méi)有，大多是諸侯雄霸一方的區(qū)域性品牌，基本沒(méi)有全國(guó)性品牌，在這種行業(yè)大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無(wú)論是生產(chǎn)模式，還是營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)管理模式等都不可避免帶有行業(yè)的屬性。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)模式?jīng)Q定的。由于公司一直從事定單加工，而且公司產(chǎn)品線集中于D配件，產(chǎn)品線長(zhǎng)且凌亂，很難形成系統(tǒng)和規(guī)?；?。而且五金加工制造行業(yè)是勞動(dòng)力集中的的行業(yè)，很難形成流水線或自動(dòng)化作業(yè)，這也跟公司的管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)，可能不象其他有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)，相對(duì)產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動(dòng)化、流水線式作業(yè)。由于公司這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了企業(yè)的管理現(xiàn)狀不可能多規(guī)范。

（三）銷(xiāo)售模式?jīng)Q定的。由于公司在營(yíng)銷(xiāo)上一直實(shí)行的是依賴展會(huì)招商、依賴朋友加親戚的商業(yè)合作伙伴合作，在整體營(yíng)銷(xiāo)模式上，基本還處于自然銷(xiāo)售狀態(tài)，沒(méi)有真正意義的銷(xiāo)售人員，也沒(méi)有真正意義的營(yíng)銷(xiāo)。這種營(yíng)銷(xiāo)模式對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)規(guī)劃、市場(chǎng)拓展、客戶管理、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)都無(wú)法真正做到精益化，表現(xiàn)的很突出的特點(diǎn)就是“無(wú)法真正掌控市場(chǎng)，無(wú)法真正管理客戶，無(wú)法實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)”，公司目前采取的銷(xiāo)售模式在很大程度上也影響了企業(yè)的管理現(xiàn)狀。

三、人力資源架構(gòu)決定的。由于以上諸多原因，勢(shì)必也影響整個(gè)公司的人力資源結(jié)構(gòu)。發(fā)展初期遺留下來(lái)的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進(jìn)理念、力度尚不明晰。

企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)、高效、反應(yīng)快捷的執(zhí)行型人才；成長(zhǎng)期需要的擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃、開(kāi)疆拓土、善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關(guān)處理、國(guó)際化視野的創(chuàng)新管理型人才。

創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，大量使用親朋沒(méi)問(wèn)題，一方面親朋對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達(dá)到較高素養(yǎng)的親朋友當(dāng)然繼續(xù)沿用，達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋就應(yīng)該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。

當(dāng)然這里面的焦點(diǎn)是：“親朋或許思維意識(shí)、能力未必達(dá)到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題或者這種理念，癥結(jié)并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實(shí)“忠心”“吃里扒外”也都是相對(duì)的，如果一個(gè)員工對(duì)崗位工作無(wú)貢獻(xiàn)，不能提升工作業(yè)績(jī)，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個(gè)員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應(yīng)該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機(jī)制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒(méi)有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當(dāng)然不對(duì)，但作為企業(yè)更應(yīng)該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應(yīng)該著眼于提升公司管理機(jī)制，杜絕吃里扒外現(xiàn)象產(chǎn)生。這從機(jī)制上保證了員工的忠誠(chéng)。因?yàn)椴恢艺\(chéng)的成本比忠誠(chéng)的成本要大很多的話，沒(méi)有任何員工愿意去冒不忠誠(chéng)的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然還有個(gè)問(wèn)題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說(shuō)：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過(guò)七七四十九天煉爐，其實(shí)這個(gè)都是方法、形式，引進(jìn)外腦一定是靠機(jī)制約束而非個(gè)人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒(méi)有尊重、沒(méi)有基本的信任，設(shè)置無(wú)謂的信任障礙，外來(lái)戶最終會(huì)出走。當(dāng)然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關(guān)鍵在于靠機(jī)制去識(shí)別，靠制度去約束。

當(dāng)然這種人力資源理念達(dá)到的高度也決定了企業(yè)將來(lái)達(dá)到的高度。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的18元老只有一人做到子公司總經(jīng)理，其他很多在做部門(mén)經(jīng)理，甚至是基層銷(xiāo)售經(jīng)理，而毅然花重金聘請(qǐng)百安居中華區(qū)總裁衛(wèi)哲任集團(tuán)公司CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。

作為A公司目前處于成長(zhǎng)期或者是二次創(chuàng)業(yè)期，在人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整上勢(shì)必也要加快步伐，21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有足夠的人力資源儲(chǔ)備，就很難在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

四、公司企業(yè)文化氛圍決定的。公司經(jīng)過(guò)近十年的滾雪球式的發(fā)展，發(fā)展過(guò)程中也經(jīng)歷了不少波折，但并未形成顯著的企業(yè)文化，當(dāng)然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)掛鉤的。

公司目前沒(méi)有核心企業(yè)文化，比如強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)，那就應(yīng)該有一套打造企業(yè)員工忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將無(wú)時(shí)不刻不在影響著員工，最終達(dá)成忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化氛圍；比如強(qiáng)調(diào)激情、創(chuàng)新，那就有一套打造企業(yè)員工激情洋溢、充滿創(chuàng)新精神的機(jī)制，而不是靠一兩個(gè)人在振臂高呼“激情、創(chuàng)新”。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)理念，二是靠人力資源部門(mén)建立相應(yīng)機(jī)制，三是靠管理人員的引導(dǎo)塑造，四是靠員工的自覺(jué)遵守和提升。

由于公司核心文化相對(duì)缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢(shì)必形成兩大陣營(yíng)：圈子內(nèi)的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無(wú)法進(jìn)入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進(jìn)入到圈子外。這種陣營(yíng)的形成，對(duì)企業(yè)的整體管理效率將是非常大的挑戰(zhàn)，由此也成為公司目前這種經(jīng)營(yíng)管理狀況一大形成因素。第三部分

SWOT戰(zhàn)略分析

公司在目前內(nèi)部狀況之下，在行業(yè)大背景之下，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)氛圍之下，在企業(yè)管理高速發(fā)展的今天，A公司公司具備什么樣的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，面臨著什么樣的威脅、機(jī)會(huì)呢？

一、公司優(yōu)勢(shì)：

1、公司多年經(jīng)營(yíng)積累，有一定的資金實(shí)力。

2、公司具備一定的C產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)。

3、企業(yè)在B行業(yè)擁有一定知名度，在國(guó)內(nèi)流通批發(fā)市場(chǎng)上擁有一定市場(chǎng)份額。

4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具備一定的戰(zhàn)略眼光，具備相對(duì)開(kāi)放的經(jīng)營(yíng)理念。

5、企業(yè)通過(guò)多年的原始積累，具備了一定的資金實(shí)力。

二、公司劣勢(shì)：

1、由于企業(yè)多年以來(lái)主攻配件的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，主要以流通批發(fā)渠道為主，因而企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系及營(yíng)銷(xiāo)組織的運(yùn)營(yíng)機(jī)制一直未能得到良好的建立，因此新產(chǎn)品與新品牌的市場(chǎng)推廣運(yùn)作基礎(chǔ)幾乎為空白。

2、企業(yè)雖有成熟的C產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)，但所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品尚未得到市場(chǎng)的充分驗(yàn)證，同時(shí)由于以往客戶群體為批發(fā)商及廠商為主，缺乏終端消費(fèi)者品牌認(rèn)知。

3、公司還沒(méi)建立起規(guī)范的品牌傳播與推廣體系，對(duì)品牌體系沒(méi)有進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)品牌傳播與推廣的策略以及活動(dòng)的安排和選擇缺乏系統(tǒng)思考。

4、公司整體管理、服務(wù)水平與品牌化運(yùn)作尚有距離，企業(yè)品牌化運(yùn)作的前提是必須盡快提升公司管理、服務(wù)水平，以能夠與品牌化運(yùn)作相匹配。

5、公司營(yíng)銷(xiāo)力度相對(duì)薄弱，沒(méi)有真正意義的銷(xiāo)售人員，也沒(méi)有真正意義的經(jīng)銷(xiāo)商管理經(jīng)驗(yàn)。

6、缺乏品牌化運(yùn)作的服務(wù)體系的構(gòu)建，包括服務(wù)流程、供貨周期、技術(shù)安裝指導(dǎo)等，缺乏明確和有效的保證措施。

7、缺乏相對(duì)完善的市場(chǎng)調(diào)查，缺乏行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)的了解，對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模、實(shí)力、營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局等缺乏準(zhǔn)確的了解。

8、缺乏擬進(jìn)入行業(yè)渠道商經(jīng)營(yíng)情況、心理、經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)的了解，有可能對(duì)新品牌渠道擴(kuò)張帶來(lái)無(wú)法預(yù)料的阻礙。

三、面臨威脅：

1、隨著行業(yè)的高速發(fā)展，許多從事C配件的企業(yè)也都逐步壯大，也都在爭(zhēng)奪B行業(yè)市場(chǎng)這份蛋糕。

2、行業(yè)門(mén)檻低，為上游供應(yīng)商、下游廠家提供了進(jìn)入本行業(yè)的可能性。

3、B行業(yè)終端消費(fèi)者的抵制，因?yàn)樵撔袠I(yè)現(xiàn)有品牌在品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)格等方面可能與消費(fèi)者期望有偏差，造成消費(fèi)者對(duì)該行業(yè)的抵觸。

4、替代品的威脅。

5、各個(gè)品牌生產(chǎn)商技術(shù)、功能、工藝、材料使用的創(chuàng)新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運(yùn)作帶來(lái)沖擊。

四、面臨的機(jī)會(huì)：

1、中國(guó)家居裝飾行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

2、地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房?jī)r(jià)的快速上漲，帶動(dòng)了高檔裝飾材料需求，提升了C產(chǎn)品的市場(chǎng)空間。

3、消費(fèi)觀念的改變以及個(gè)性化消費(fèi)需求，使得歐洲簡(jiǎn)約風(fēng)格的裝飾產(chǎn)品的接受和普及更為容易。

4、居民收入的提高，形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力。

5、該行業(yè)現(xiàn)品牌良莠不齊，整個(gè)行業(yè)尚處于混亂期，行業(yè)架構(gòu)尚不明顯，要么高不可攀、要么品質(zhì)低劣，缺乏準(zhǔn)確市場(chǎng)定位的品牌出現(xiàn)。

6、消費(fèi)者需求多樣化，特別是80后新新人類將在未來(lái)逐步成長(zhǎng)為家居消費(fèi)主體，這必將給家居包括我公司欲進(jìn)入的行業(yè)帶來(lái)持續(xù)的發(fā)展。

7、該行業(yè)的主要生產(chǎn)商整體而言，在資金、規(guī)模、管理上并沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，基本處于軍閥混戰(zhàn)的局面，并沒(méi)有很高的進(jìn)入壁壘，這給公司的進(jìn)入和發(fā)展都帶來(lái)了機(jī)會(huì)。