第一篇：我國民營企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀與發(fā)展

我國民營企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀與發(fā)展 http://tieba.baidu.com/f?kz=6384173

322009-9-3 12:0

5眾所周知，民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比其他企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，但在勞動力市場日趨成熟的社會主義市場經(jīng)濟條件下，市場對人才這樣一種資源已形成自發(fā)的配置，所以人才的流動會更加頻繁，企業(yè)不可避免地會有人才的流動。但是一旦員工流動過于頻繁便會給企業(yè)造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響可想而知。目前，民營企業(yè)員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達25％；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

一、當今民企員工的管理現(xiàn)狀

l、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受

多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人加班按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，毫無疑問，員工的勞動強度遠比其他的企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據(jù)，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。

2、處罰嚴重、工作壓力大。

民營企業(yè)在管理狀態(tài)上；大致有兩種情況：一種缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個別企業(yè)員工的處罰扣款達當月工資總額的1／3。當然，適當?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

3、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)

一般來說，人們應聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關系。

4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂

這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，或因經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就離開了。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)從手及理會對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進。

二、今后員工管理發(fā)展對策

根據(jù)對民營企業(yè)管理現(xiàn)狀及員工流失的原由分析可知，要想留住人才，企業(yè)發(fā)展，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管區(qū)理念，構(gòu)政令政的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題，企業(yè)應采取一系列的應對措施，制定出相應的短期、中期、長期留人策略。

1、從短期來說企業(yè)應該采取果斷措施，防員工流失于未然。

首先，企業(yè)應第一時間介入員工流失事件深處，進行果斷干預。與員工面對面的交談，盡一切努力阻止離職的情況發(fā)生。這種面談中會出現(xiàn)一些難以解決的問題，但是會談的目的首先是把問題放在桌面上，然后逐步解決。如果企業(yè)確實在某種待遇方面具有競爭優(yōu)勢，那就不大可能會有其他企業(yè)提出本企業(yè)所不能及的優(yōu)厚待遇。只有當這名員工希望改變生活道路，徹底離開這一行業(yè)，企業(yè)才可能失敗。當然，企業(yè)還應表現(xiàn)出誠意來，證明自己有能力給予員工更好的物質(zhì)待遇和發(fā)展前途。最后，在面談結(jié)束前，仍應要求員工當面打電話回絕對手企業(yè)的邀請。調(diào)查表明，對于普通員工和普通情況來說，僅僅初期的步驟就已經(jīng)足夠了。但如果是企業(yè)中高級的重要人員，就要制定相應的更加具體、更加個性化的解決方案。面對員工流失的行為，企業(yè)大可不必不自信，坦然對待更能展現(xiàn)出企業(yè)寬博的胸懷，也才能收到良好的效果。員工的跳槽對企業(yè)來說是損失，但能坦然對待，正確處理，就會變被動為主動，使跳槽員工成為企業(yè)新的財富。

其次，及時及早的收集信息也是減少員工流失的短期解決方法。對諸如工作滿意度、進修機會、薪酬水平、內(nèi)部交流的質(zhì)量以及對管理的信任度等涉及員工利益的主要方面進行資料收集、分析，對分析結(jié)果進行量化，同市場正常情況進行對比，根據(jù)反饋結(jié)果采取必要措施進行改進，從而防員工流失于未然。

最后，留人從招聘員工開始，強調(diào)用人首重人品。通過事后干預來處理員工流失是許多企業(yè)不愿看到的方式，而留人實際上在企業(yè)進行招聘員工的活動中就已經(jīng)開始了。國泰航空

公司空中服務總經(jīng)理Tom Wright說：“選擇適當?shù)娜藛T承擔適當?shù)墓ぷ?，是長期成功的根本保證。”富大公司總裁袁立提出了人才使用“三可原則”，即可信、可服、可用，貫穿起來就是良好的品德修養(yǎng)、人際關系；為事業(yè)的奉獻精神、為企業(yè)的服務觀念；真正融合到企業(yè)文化中的適用人才。他更好的闡釋了用人重品、留人留心這樣的戰(zhàn)略思想。以往，企業(yè)招聘和評價員工，首先看重的是能力，這些固然重要，但是這種重才能輕人品的用人觀往往反映了企業(yè)經(jīng)營理念的滯后，跟不上時代和經(jīng)濟發(fā)展的要求。

在“德、能、勤、績”的考核原則中，把“德”放在首位，足可以說明員工的人品對企業(yè)的發(fā)展所具有的重要作用。隨著企業(yè)的成長，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來，決策管理層的官僚主義、主觀主義、員工對工作的不負責任，就可能使決策和決策的執(zhí)行出現(xiàn)失誤和錯誤情況。這種失誤和錯誤情況所造成的影響在時間和空間中的延長和放大，會給企業(yè)的秩序和運行帶來無法估量的損害，降低企業(yè)的信譽度，降低企業(yè)整體的凝聚力和整合力。對企業(yè)中忠誠員工的積極性產(chǎn)生消極影響，甚至對優(yōu)秀員工產(chǎn)生排擠效應，降低他們對企業(yè)的認同程度，出現(xiàn)企業(yè)所不愿看到的員工流失現(xiàn)象。這些忠誠員工的流失則會令企業(yè)的長遠發(fā)展目標難以實現(xiàn)，這是企業(yè)最大的損失。同時，重能力輕人品也會使員工在跳槽的時候，帶走或竊核心技術(shù)機密、另立“山頭”與原企業(yè)惡性競爭等。

2、從長期來說，企業(yè)應打造理性的企業(yè)團隊和幫助員工制定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使個人規(guī)劃融入企業(yè)的規(guī)劃之中，形成以人為本的企業(yè)文化，從根本上降低員工流失的可能性。

① 用理性打造企業(yè)團隊。企業(yè)團隊是有一群既有個性也有弱點的人聚合而成的利益共同體。他們在共同目標的指引和驅(qū)動下，共同奮斗創(chuàng)造社會財富，實現(xiàn)個人價值。企業(yè)團隊的凝聚力是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，也是企業(yè)對員工吸引力和結(jié)合力的統(tǒng)一。如果企業(yè)團隊缺乏凝聚力，人心渙散，一盤散沙，就會使企業(yè)組織系統(tǒng)失效，影響勞動集體的組織效力和目標的順利實現(xiàn)，喪失企業(yè)團隊的功能，以致無法維持下去。如果企業(yè)團隊的凝聚力相當強，成員們對企業(yè)團隊具有較強的歸屬感，自覺關心團隊，并愿意為企業(yè)承擔責任和貢獻力量，成員之間關系融洽，內(nèi)部溝通良好，就能夠促使企業(yè)團隊齊心協(xié)力，密切合作，共同努力實現(xiàn)集體目標，有利于增強企業(yè)團隊的生機和活力。用理性打造企業(yè)團隊應注意以下幾點：第一，不要忽略贊賞的作用。好勝心人皆有之，企業(yè)的每位員工若都有強烈的進取意識，這個企業(yè)一定充滿活力。人一般都有實現(xiàn)自我價值的愿望，十分注重領導和社會對自己的評價認可。特別是有些員工，他們往往能夠耐得住寂寞和清貧，卻耐不住被別人漠視。他們在工作中遇到挫折時總希望得到別人關愛，在困難時總希望的到別人的幫助。成功時更希望得到別人的贊賞。所以企業(yè)不必吝惜贊賞，有時一句話能勝過萬金。但贊賞也應有度，贊賞一定要起到一定的激勵效果。

第二，包容員工的個性。因為人成長的環(huán)境條件以及受教育的程度各不相同，所以人的個性也千差萬別。企業(yè)領導不能以個性相投作為對下屬親疏取舍的標準，古今中外不少有成就者他們都有自己的個性特長。因此我們應承認人的個性存在差異性；要有容人的大度，包容各種個性的人；要根據(jù)不同的個性，揚長避短，合理使用好每個員工；追求各種個性的相融。

第三，管理者要多承擔責任，少爭榮譽。在企業(yè)團隊目標一致的基礎上，團隊成員之間既有競爭性也有互補性，個人和組織間互相依存，共同發(fā)展。一個組織中由于各人能力有大小，崗位有高低，創(chuàng)造的績效也有多少。企業(yè)應將個人的成就融于組織之中，使組織和個人同步發(fā)展。任何時候管理者都應將榮譽讓給下屬員工，而自己多承擔必要的責任，這樣員工才會感到對自己的尊重，產(chǎn)生自豪感和安全感，增強對團隊的信心和向心力。

第四，與員工進行感情交流。企業(yè)要創(chuàng)造一種愉悅寬松的工作環(huán)境，首先必須對員工尊

重和信任。企業(yè)管理者要將員工視為自己的工作伙伴，利益與共的手足。美國的惠普公司堪稱尊重員工的典范，公司員工間不管職位高低都一律直呼其姓名，兩位創(chuàng)始人也一直堅持這一習慣，大大增強了企業(yè)的凝聚力。

②幫助員工制定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而與物質(zhì)手段相比它對人才會會產(chǎn)生更大的激勵作用。在美國的惠普公司匯集著大量素質(zhì)優(yōu)秀、訓練有素的科技人才，他們是企業(yè)發(fā)展與競爭力的主要源泉，被惠普視為公司最寶貴的財富?；萜詹粌H有豐厚的物質(zhì)待遇，而且還幫助每位員工制定令他們滿足、具針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展機會。所以惠普才能更好地吸引、留住并激勵這些高級人才。

幫助員工制定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，首先幫助員工借助于各種測試工具及其它手段進行個人特點的自我評估，員工根據(jù)評估結(jié)論結(jié)合自身工作環(huán)境，制定出符合自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。然后，企業(yè)拿它與企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃相比較，當企業(yè)對未來需要的預測結(jié)果與員工制定的職業(yè)發(fā)展目標相符時，企業(yè)可據(jù)此幫助該員工繪制出在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展升遷路徑圖，標明每一次發(fā)展前應接受的培訓或應增加的經(jīng)歷和能力。在具體的實施過程中，企業(yè)要不斷監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持，促進其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。

③ 形成以人為本的企業(yè)文化。寶潔公司一位高級官員曾對一群北京的高校畢業(yè)生說，在她的公司，企業(yè)會幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年，五年甚至二十年的未來。這種以人為本的企業(yè)文化對人才的吸引力可想而知。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業(yè)文化的建設對于企業(yè)的生存發(fā)展至關重要，其中企業(yè)文化的重要內(nèi)容就是思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，能夠激發(fā)員工的士氣，充分發(fā)掘企業(yè)的潛能。一個好的企業(yè)文化氛圍建立后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，可為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動力。更為企業(yè)吸引人才留住人才創(chuàng)造有利條件。

總之，目前我國的民營企業(yè)還處在發(fā)展的初級階段，還存在這樣那樣的問題，只要努力的轉(zhuǎn)變觀念，建立以人為本的管理理念，就能逐步的走出人員管理的各種誤區(qū)和阻礙，使企業(yè)茁壯的成長。

第二篇：我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

一、我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀

為了搞清我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，為做大做強我國民營企業(yè)出謀獻策，通過對我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀及其競爭力的實地調(diào)研，我國民營企業(yè)在管理上主要存在以下方面的問題：

（一）企業(yè)制度需要規(guī)范

1、是產(chǎn)權(quán)主體封閉，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)權(quán)界定不清晰。

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國的民營企業(yè)也不甘示弱，紛紛開始進行企業(yè)改制。目前，許多民營企業(yè)已建立了股份制有限公司、有限責任公司、股份合作制企業(yè)，使企業(yè)的組織形式更加符合市場發(fā)展的主流。然而，深入企業(yè)實際調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，我國許多民營企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡的進程中，由于業(yè)主或創(chuàng)業(yè)者擔心影響其在企業(yè)中的控股地位，一般不愿意稀釋股權(quán)，導致企業(yè)產(chǎn)權(quán)仍相對集中在家族成員或少數(shù)創(chuàng)業(yè)者手中，從而使股權(quán)主體相對封閉、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中的矛盾仍十分突出。

2、是法人治理結(jié)構(gòu)不合理。

改制后的我國民營企業(yè)大多相應地設立了公司的法人治理結(jié)構(gòu)，然而這種變革與其說是自身發(fā)展的需要而進行的自發(fā)行為，不如說是在發(fā)展進程中不得已而為之的一種選擇，因而離真正意義上的公司治理機制也就相距甚遠。由于實行家族式管理，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者及少數(shù)主要成員往往既是企業(yè)的股東又是董事，同時兼任企業(yè)總經(jīng)理或擔任企業(yè)的主要領導職位，他們擁有對企業(yè)的所有權(quán)，同時也掌握企業(yè)的主要決策權(quán)，但又是企業(yè)主要決策的執(zhí)行者。這種狀況既不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，也很難適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。如筆者調(diào)查的民營企業(yè)中，不少企業(yè)其股東雖至少是在2人以上，但持股者不外乎還是以家族成員或少數(shù)至親為主，所謂的董事會實際上主要是由父子、夫妻或兄弟姐妹及其它少數(shù)投資者組成。因此，企業(yè)的股東會往往就是董事會，而許多民營企業(yè)的董事會則形同虛設，未能真正成為企業(yè)的決策機構(gòu)，常常是以業(yè)主的個人決策為主，并沒有按照科學的決策程序進行，也未能運用現(xiàn)代的決策手段。企業(yè)的業(yè)主常同時身兼董事長、總經(jīng)理的職務，使企業(yè)的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)難以分開。有一些企業(yè)其董事長和總經(jīng)理雖然是分設的，但往往都是由夫妻、父子或兄弟分別擔任這兩個職位，可能是出于對“外人” 的信任危機或難于尋覓到合適人選，因而不愿或未能引進職業(yè)經(jīng)理人擔任總經(jīng)理一職?？梢?，許多民營企業(yè)即使改制了，但卻沒有真正做到所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,這也意味著真正意義的相互制衡機制尚未形成。

3、是企業(yè)管理機制不健全。

管理一直是制約我國民營企業(yè)做大做強的“軟肋”。我國大多數(shù)民營企業(yè)由于受家族式管理的影響，在管理機制上往往以感覺、經(jīng)驗管理替代科學管理;以人情、親情的信任關系替代制度約束；以家庭宗法、倫理規(guī)范替代經(jīng)濟規(guī)范；強調(diào)集權(quán)管理而忽略分權(quán)管理。因此，在許多民營企業(yè)中常常出現(xiàn)以下問題：其一是基礎管理不扎實。許多民營企業(yè)沒有建立完整規(guī)范、細致嚴密的基礎管理制度，在計量、標準化、定額、信息化、規(guī)章制度及基礎教育工作等方面都不夠健全。有些企業(yè)雖然也建立了一些相應的管理制度，但卻不重視制度的貫徹執(zhí)行，在實施中不能做到依法行事、秉公辦事，導致有令不行、執(zhí)法不嚴、獎懲不公、親疏有別，從而使企業(yè)的管理制度流于形式，成為一紙空文。其二是專業(yè)管理不規(guī)范。如在人力資源管理方面表現(xiàn)為任人唯親現(xiàn)象嚴重，人才培養(yǎng)的機制不健全而過多地考慮從外部“挖人墻角”企業(yè)也未建立科學合理的獎懲機制；財務管理方面表現(xiàn)為財務制度不健全甚至混亂；生產(chǎn)作業(yè)管理方面表現(xiàn)為質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理不夠到位；營銷管理方面表現(xiàn)為銷售人員或業(yè)務員整體素質(zhì)不高，加上“管不好”或“管不住”，尤其是銷售人員的考核體系和激勵體系不健全，從而影響企業(yè)市場的開拓和銷售業(yè)績的提升。

（二）經(jīng)營能力尚待提高

1、是戰(zhàn)略管理能力較弱。

近幾年來，我國許多民營企業(yè)為了求發(fā)展，也開始逐步重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，并制定了

相應的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃。然而筆者深入實際分析發(fā)現(xiàn)，許多民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題仍較突出，首先是缺乏明確而長遠的戰(zhàn)略目標。許多民營企業(yè)在戰(zhàn)略目標上往往比較短視或模糊，一般只考慮到企業(yè)近2-3年的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)5年、10年以后的戰(zhàn)略發(fā)展考慮較少，或是目標模糊不清，基本形同虛設，靠“摸著石頭過河”，走一步算一步。其次，是缺乏科學的戰(zhàn)略決策程序。在戰(zhàn)略決策過程中，許多民營企業(yè)還未能對企業(yè)外部環(huán)境的機會、威脅和內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢進行綜合分析，并運用科學的決策手段和方法，依靠集體的智慧和經(jīng)驗做出正確的決策，更多的是在決策中靠業(yè)主的主觀臆斷或經(jīng)驗判斷，憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷做出重大決策，從而導致決策的質(zhì)量低下甚至出現(xiàn)失誤。再者是戰(zhàn)略方案選擇隨意性大。許多民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時是“跟著感覺走”，對方案的評價和選擇較少考慮企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和資源限制，甚至把多角化當作是種“時髦”，對自己不熟悉的經(jīng)營領域未能加以深入調(diào)查和分析，看哪兒賺錢就往哪兒涌，結(jié)果往往可能由于盲目的跟進，導致企業(yè)的衰敗和損失。

2、是無形資產(chǎn)價值偏低。

我國許多民營企業(yè)主要是以從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主，從事技術(shù)密集型、知識密集型產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)較少,高科技型的民營企業(yè)更是鳳毛麟角。近年來，面對市場競爭日益激烈的態(tài)勢，我國許多民營企業(yè)為擴大企業(yè)規(guī)模和增強企業(yè)實力，開始注重在廠房、設備等方面的投入，使企業(yè)的有形資產(chǎn)價值在原有基礎上得到了一定的提升；也有部分民營企業(yè)開始重視創(chuàng)牌和技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品的技術(shù)含量也逐步開始提高。但是，我國不少民營企業(yè)對提升品牌、企業(yè)形象、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)等無形資產(chǎn)的價值還重視不夠，投入不足，宣傳力度也太小。因此，從總體上看，我國民營企業(yè)的無形資產(chǎn)價值偏低，表現(xiàn)為：一是技術(shù)開發(fā)能力較低，擁有的專利、專有技術(shù)少，主要靠技術(shù)模仿，導致產(chǎn)品的科技含量較低，市場競爭力不足；二是企業(yè)經(jīng)營的品牌雖多但名牌較少。

（三）基礎結(jié)構(gòu)不夠扎實

1、是高素質(zhì)人才匱乏。

我國民營企業(yè)目前人力資源的素質(zhì)整體較弱，尤其是高素質(zhì)人才匱乏的問題仍比較突出。據(jù)調(diào)查，雖有部分民營企業(yè)的業(yè)主及其高層管理人員具有較高的文化素質(zhì)，并擁有一定的韜略和能力。但是，相當一部分民營企業(yè)的業(yè)主及高層管理者文化程度仍比較低，尤其是缺乏經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)知識不懂得運用現(xiàn)代管理手段及方法。在創(chuàng)業(yè)初期，這些業(yè)主往往依靠自己的經(jīng)驗和勤勞使企業(yè)擁有了目前的業(yè)績。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大其自身的素質(zhì)和能力將越來越難適應現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展的需求。此外，部分民營企業(yè)雖開始重視引進職業(yè)化管理者，使“外人”在企業(yè)的發(fā)展空間越來越大。但是，許多民營企業(yè)在用人觀念上仍比較滯后，看似“求賢若渴”實則卻是“葉公好龍”。有的民營企業(yè)即使引進了一些有才華能力，懂經(jīng)營管理的專業(yè)管理人才，但卻往往認為“自家人”總比“外人”好，“熟人”總比“生人”強，尤其在關鍵崗位上，如財務、人事、倉儲等，更擔心外人染指。因此，在民營企業(yè)中，常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，引進的一些“能人”英雄無用武之地，而沒有真才實學的“庸親”卻占據(jù)企業(yè)的重要崗位，加上對外來的專業(yè)人員在待遇方面等問題處理不當，或家族成員依靠自己在企業(yè)的特殊地位，在與外來專業(yè)人員的正確意見發(fā)生相左或沖突時，卻往往占了上風，從而使引進的高素質(zhì)人才感到難于融入企業(yè)的“親緣圈”，正確的工作思路難以付諸于實施，個人的抱負得不到施展，無奈只好走為上策。這必然導致一流的人才很難長久留下，從而出現(xiàn)了許多民營企業(yè)“企盼人才、重視人才，又留不住人才”的怪圈。

2、是企業(yè)文化建設相對滯后。

在“親緣文化”氛圍中成長起來的我國民營企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)者，既從這種文化中汲取了養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。因此，無論是企業(yè)的制度安排還是行為模式，都透出民

營企業(yè)特有的文化底蘊。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分民營企業(yè)的文化建設滯后，尤其是在人本管理等方面還跟不上時代發(fā)展的需要。如員工對高層管理者提出的各種管理方案，較少有機會參與決策或討論，往往習慣于服從，也不愿發(fā)表自己的意見。而管理者在實施方案的過程中也只是要求員工全盤接受，并強調(diào)嚴密監(jiān)督和控制，可見員工參與溝通的意識較差，企業(yè)內(nèi)部的交流被阻隔。有的民營企業(yè)業(yè)主還喜歡事必躬親，事無巨細都管，不僅使自己陷入日常瑣事而顧此失彼，而且使員工無所適從。此外，雖然有些民營企業(yè)也構(gòu)建了企業(yè)文化體系，但文化建設基本停留在形式上，并沒有形成具有自身特色的核心經(jīng)營理念，也沒有建立相應的企業(yè)制度和行為規(guī)范加以保障，從而減弱了員工對企業(yè)的認同感、向心力和凝聚力，難免“身在曹營心在漢”，難以真正發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。

3、是管理組織協(xié)調(diào)力弱化。

受“家族式管理”影響的我國民營企業(yè)，其管理組織是輻射式的，即創(chuàng)業(yè)家長權(quán)力至上，以其為中心實行集權(quán)管理；以業(yè)主或少數(shù)近親為主的核心成員組成企業(yè)的決策層，負責企業(yè)的重大決策；以遠親和朋友組成的管理層負責企業(yè)主要部門的管理運作；再往外遞推就是企業(yè)的專業(yè)管理人員、技術(shù)人員和一般員工，由此組成一個親疏遠近的管理組織系統(tǒng)。這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，在民營企業(yè)的發(fā)展初期，能發(fā)揮親緣、人情的作用，在企業(yè)內(nèi)部形成親和力及忠誠度，使全體成員自覺自愿地服從業(yè)主的權(quán)威，并為企業(yè)的發(fā)展同心協(xié)力。但隨著企業(yè)完成了原始積累，需要進一步擴大規(guī)模和開拓市場，或向高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這種組織系統(tǒng)就會成為制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。此外，許多民營企業(yè)的機構(gòu)設置仍然是按照金字塔式的科層組織形式設置，以直線職能制為主，部分規(guī)模較大的改制企業(yè)則采用事業(yè)部制，但企業(yè)部門的設置不盡合理，從而導致企業(yè)部門職責含混不清，信息流通不通暢，越級管理現(xiàn)象頻頻發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制未能形成。加上民營企業(yè)在具體問題上過分重集權(quán)輕分權(quán)，從而造成整個企業(yè)上下溝通受阻，市場應變速度緩慢，員工的積極性和參與性下降。

二、我國民營企業(yè)的發(fā)展思路

關于民營企業(yè)的發(fā)展，很多學者從外部環(huán)境的分析比較多，包括融資環(huán)境、制度環(huán)境、政策環(huán)境、法律環(huán)境等。然而，在知識經(jīng)濟時代，我國民營企業(yè)要做大做強，真正成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主體，最根本的途徑還是要從企業(yè)創(chuàng)新入手提高企業(yè)自身的整體素質(zhì)與綜合競爭力。為此，針對我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，從以下幾個方面探討了我國民營企業(yè)的發(fā)展思路

（一）企業(yè)制度創(chuàng)新

企業(yè)制度創(chuàng)新是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然選擇。我國民營企業(yè)要克服家族式管理和經(jīng)驗管理帶來的局限性，就必須從以下幾方面實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新：

1、產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。

在血緣、親緣、地緣這“三緣”基礎上發(fā)展起來的我國民營企業(yè)，要擺脫在“人治”基礎上和“人緣”氛圍下的經(jīng)營模式，獲得進一步的發(fā)展，首先必須通過企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改造，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的開放化及多元化。

2、治理機制創(chuàng)新。

我國民營企業(yè)在處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的前提下，必須建立和完善制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。一要實現(xiàn)企業(yè)的決策層、管理層、監(jiān)督層的權(quán)力分立，減少各層級之間的角色錯位現(xiàn)象。二要使董事會真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的常設機構(gòu)，并實現(xiàn)決策程序的制度化、規(guī)范化。三要處理好企業(yè)內(nèi)部代理問題，通過制度規(guī)范和機制約束，實現(xiàn)對企業(yè)職業(yè)高層管理者的有效制衡，并通過建立有效的激勵機制，提高職業(yè)高層管理者經(jīng)營企業(yè)的積極性。

3、管理模式創(chuàng)新。

在建立現(xiàn)代法人制度的前提下，我國民營企業(yè)必須形成和完善與之相匹配的現(xiàn)代管理機制，首先要改革“家族式管理”的經(jīng)營模式，代之以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”的經(jīng)營模式,使我國民營企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變到科學管理、現(xiàn)代化管理的軌道上來。

為此，企業(yè)要構(gòu)建現(xiàn)代管理的支持平臺，一方面要規(guī)范基礎管理，另一方面，要健全專業(yè)管理制度。此外，民營企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，有選擇地推廣應用現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，作為推動企業(yè)管理創(chuàng)新的有效工具。

（二）經(jīng)營能力創(chuàng)新

企業(yè)經(jīng)營能力的強弱將影響到企業(yè)未來的發(fā)展進程，決定企業(yè)的獲利能力、競爭能力和應變能力。因此，我國民營企業(yè)發(fā)展的關鍵就是要迅速提高企業(yè)的經(jīng)營能力

1、戰(zhàn)略創(chuàng)新。

必須從戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析產(chǎn)業(yè)態(tài)勢和自身競爭地位，用動態(tài)的觀點尋求消費者的新需求、技術(shù)的新變化、經(jīng)濟社會變化產(chǎn)生的新商機，而后從長遠著眼，通觀全局地分析可能出現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新市場，從中選擇具有發(fā)展前景和利潤潛力的產(chǎn)業(yè)及市場，并運用市場細分，根據(jù)企業(yè)自身的實力選擇所要進入的目標市場，進而實施企業(yè)新戰(zhàn)略。

2、技術(shù)創(chuàng)新。

企業(yè)一方面要重視自身科技隊伍的建設，力爭提高企業(yè)的自主技術(shù)開發(fā)能力，以培育自己的關鍵技術(shù)、核心技術(shù)，并建立核心技術(shù)的保護機制和產(chǎn)品的國際認證，形成企業(yè)的技術(shù)壁壘。同時在產(chǎn)品設計、技術(shù)特征、產(chǎn)品形象、服務方式、銷售方式等方面形成自己的特色定位。另一方面可以靈活運用合作、聯(lián)盟等方式，借助科研機構(gòu)、高等院校以及其它企業(yè)的技術(shù)力量進行產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新。

3、營銷創(chuàng)新。

首先要變革營銷模式，在注重營銷組合即產(chǎn)品、價格、分銷、促銷決策的基礎上，更加注重考慮顧客的需求、估計滿足顧客需求的成本、盡可能為顧客提供購買和使用的便利，并通過傳遞產(chǎn)品及企業(yè)的信息，與顧客建立良好的溝通。其次應實施品牌戰(zhàn)略，通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量、重視全程服務、豐富品牌文化內(nèi)涵、加強品牌管理和宣傳等創(chuàng)建企業(yè)自己的名牌，并靠名牌占領市場，擴大市場份額，擊敗競爭對手。

（三）基礎結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

企業(yè)的經(jīng)營活動離不開基礎結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的人力資本、企業(yè)文化、組織機制等的支持。因此，我國民營企業(yè)必須基礎結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

1、人力資本創(chuàng)新。

一是要提高企業(yè)高層管理者的能力。我國民營企業(yè)家要帶領企業(yè)再創(chuàng)輝煌，就應該樹立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，打破“小富即安”、“小成即滿”的守舊意識，對照自身的不足和差距，通過各種方法實現(xiàn)自我充電，強化自我修煉并超越自我，從而立足當前，著眼長遠，帶領企業(yè)走向未來。二是建立合理的用人機制。首先要轉(zhuǎn)變用人觀念，創(chuàng)建一個信任和尊重員工、培養(yǎng)和重用員工的機制和環(huán)境。其次要建立科學的人才選拔機制，大刀闊斧地“炒庸親”、“用賢能”，按照市場選拔機制舉賢納才，并真正做到知人善任、合理授權(quán)，達到責權(quán)利的統(tǒng)一；做到一視同仁，以德為先，唯才是用。再者是形成有效的激勵機制，從物質(zhì)和精神兩方面雙管齊下：一方面建立合理的人力資本薪酬體系，充分尊重人力資本的價值，使高層管理者及其員工的付出能得到合理的經(jīng)濟回報。另一方面注重通過表揚、尊重、提升、培訓、參與、工作的豐富化等精神激勵方式，使員工的精神和心理得到充分的滿足，對企業(yè)產(chǎn)生認同感和忠誠度。

2、企業(yè)文化創(chuàng)新。

首先是確立“以人為本”的經(jīng)營理念。對內(nèi)尊重員工，通過追求共識，強調(diào)參與，廣泛聽取員工對企業(yè)的意見和建議，為員工創(chuàng)造一個無拘無束、溝通順暢的工作環(huán)境。對外做到一切讓顧客滿意，通過提供價廉物美的產(chǎn)品和快速優(yōu)質(zhì)的服務，千方百計地滿足顧客的需求，并與顧客建立長期良好的關系，提高顧客的滿意度和忠誠度。其次是建立一套完整的行為規(guī)范。在企業(yè)運作的各環(huán)節(jié)，包括物料管理、質(zhì)量控制、售后服務、生產(chǎn)運作、市場營銷

等方面，都制定具體翔實的行為規(guī)范并真正成為員工的行動準則。再者是強調(diào)企業(yè)的文化識別。在建立企業(yè)理念識別、行為識別的基礎上，運用形象性的標識加以表現(xiàn)和傳播，以創(chuàng)造一個鮮明、獨特的形象。

3、組織體制創(chuàng)新。

首先要注重組織結(jié)構(gòu)的變革，實現(xiàn)組織系統(tǒng)分工明確、職責清晰、分權(quán)得當、溝通順暢，從而能快速對市場做出反應，并充分發(fā)揮下屬的潛能和積極性。今后要通過變革，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐步向扁平化、柔性化、團隊化、網(wǎng)絡化、虛擬化等方向轉(zhuǎn)變。其次要建立組織學習機制。鼓勵個人學習和組織學習相結(jié)合,通過創(chuàng)建學習型組織，在企業(yè)內(nèi)部形成以團隊學習為主體，注重知識生成、交流、驗證、更新的創(chuàng)新環(huán)境從而提高組織效率，贏得競爭優(yōu)勢。綜上所述，在風云變幻的市場競爭中，我國的民營企業(yè)憑著“愛拼才會贏”的創(chuàng)造精神，敢想、敢拼、敢闖、敢贏，勇為天下先，在遭遇了各種挫折和經(jīng)歷了很多風雨后生存下來。展望未來我們相信，我國民營企業(yè)只要遵循市場規(guī)則，依靠科學管理，按照開拓、創(chuàng)新、求實、誠信、團結(jié)的精神，不屈不撓地繼續(xù)努力，就將迎來更加輝煌的明天。

[ 1 ]陳祥槐 ,戚永紅.民營企業(yè)的制度與管理創(chuàng)新 — — — 珠江三角洲部分民營企業(yè)的調(diào)研報告 [ J ].管理現(xiàn)代化 , 2002,(1).[ 2 ]呂政 ,郭朝先.我國民營企業(yè)的新發(fā)展 [ J ].國家行政學院學報 , 2002,(1).[ 3 ]許經(jīng)勇 ,張一力 ,張玲玲.溫州民營企業(yè)體制演變軌跡剖析 [ J ].社會科學戰(zhàn)線 , 2001,(1).[ 4 ]李京文.新經(jīng)濟與中國企業(yè)創(chuàng)新之路 [ J ].現(xiàn)代財經(jīng) , 2000,(11).[ 5 ] Gary Hamel, C.K.Prahalad.Strategic.Flexibility— — —Managing in a Turbulent Envir onment[M ].JohnWiley & Sons L td ,1998.[ 6 ] C.K.Prahalad, Gary Hamel.The core competence of the cor porati on[ J ].Harvard Business Review, 1990.

第三篇：我國中小型民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀論文

改革開放三十年，在中國經(jīng)濟領域，出現(xiàn)了一股耀眼的新勢力，它不是改革開發(fā)前十年的國有企業(yè)，也不是改革開放后十年時的合資或外商獨資企業(yè)，而是近幾年民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。特別是第十六屆全國代表大會關于“發(fā)展非公有制經(jīng)濟形式，促進民營企業(yè)的快速發(fā)展，實現(xiàn)全面小康社會”的精神，為民營企業(yè)的發(fā)展提供了更為廣闊的發(fā)展空間。但是，在任何時候都是機遇與挑戰(zhàn)并存，當今時代，企業(yè)的綜合實力是以人力資源為核心的競爭，它已經(jīng)成為企業(yè)變革圖強的關鍵。這就要求作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的開發(fā)和管理。特別是中小型民營企業(yè)，雖然經(jīng)受了市場競爭血與火的洗禮，現(xiàn)在正處于快速發(fā)展的階段，但其發(fā)展的道路并不是坦途。它們中的絕大部分都在管理上存在著這樣那樣的缺點，尤其是在人力資源競爭上受到了極大的挑戰(zhàn)。

一、人力資源與企業(yè)發(fā)展

人力資源(Human Resource)是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標，是一種無形的國民經(jīng)濟資源。由于人力資源具有主觀創(chuàng)造性，是一種能動的智力資源，在知識經(jīng)濟時代，人的因素在價值創(chuàng)造和財富生產(chǎn)中的決定性作用越來越明顯。戴爾·卡耐基說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但是把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”這充分說明人是企業(yè)生存的第一資源。人力資源對企業(yè)的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的。

1.人力資源是中小型民營企業(yè)沖破自身發(fā)展束縛的重要因素

中小型民營企業(yè)中有很多非常成功的例子，這些企業(yè)雖然規(guī)模不大，但通常在所屬行業(yè)中已有一席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，具備了大踏步前進的條件和能力?？纱藭r他們所固有的許多問題往往會暴露出來，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，甚至危及企業(yè)的生存，演繹著中小型民營企業(yè)“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。到底制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸是什么呢?我們又應該怎么樣突破這個瓶頸呢?在諸多的問題中，人是關鍵。解決好人力資源問題對企業(yè)的發(fā)展具有決定性的意義。對中小型民營企業(yè)來說，資本很重要，但運用資本的人更重要。

2.人力資源是中小型民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵

21世紀是人力資源導向時代，企業(yè)面對資源全球化的競爭，人力資源就成為了企業(yè)核心競爭力的關鍵，因為高質(zhì)量的人力資源具有不可復制和模仿性。資本、勞動力和技術(shù)進步是企業(yè)經(jīng)濟增長的三要素，而三者可以說都是人力資源不同側(cè)面的表現(xiàn)。各個資源要素的協(xié)調(diào)發(fā)展是企業(yè)生存的條件，面對有限的自然資源和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的形勢下，中小型民營企業(yè)在解決其他問題的同時，一定要做好人力資源的開發(fā)和管理工作，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要條件。

二、我國中小型民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的問題及原因

1.有求賢若渴的意識，但宗族觀念強烈

中小型民營企業(yè)的快速發(fā)展使得人力資源供不應求，中高級管理人員和技術(shù)骨干的匱乏，使得企業(yè)發(fā)展的后勁不足。為了改變面臨的困境，企業(yè)急需從外部選聘人才。但因改革開放后第一代民營企業(yè)的老板大都文化程度不高，且深受社會傳統(tǒng)文化的影響，宗族觀念嚴重，招進的企業(yè)員工基本都是自家的親戚，這些人沒有先進的管理理念，沒有高超的技術(shù)，不但沒有給企業(yè)帶來活力，反而成為企業(yè)發(fā)展的負擔。

2.有相對豐富的人力資源，但缺乏人力資源的管理理念

大多數(shù)民營企業(yè)為了發(fā)展招進了大批高學歷、高技能，具有專業(yè)的知識和技能的人才，但受各種因素的制約，我國民營企業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)沒有設立人力資源開發(fā)與管理部門，對人力資源缺乏完整科學的開發(fā)計劃，沒有對人力資源管理的工作進行分析和說明，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退全憑企業(yè)主的經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，造成崗位設置與人員配備不合理，造成企業(yè)人力資源浪費。

3.有挽留企業(yè)人才的要求，但漠視人力資本的投入

許多中小型民營企業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺少必要的、必需的培訓，不給人才提供學習、“充電”的機會，忽視人力資源的增值。即使有培訓，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能。有的企業(yè)為了避免人才流失，通過扣押工資等方法來阻止人才流動，更是對人才積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，也違背等價公平的原則，其后果是造成人才流失，極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

4.有建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的愿望，但擺脫不了家族模式的管理方式

每一個企業(yè)主都渴望把自己的企業(yè)做大做強，成為建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的大企業(yè)。在尋求民營企業(yè)發(fā)展過程中，不少中小型民營企業(yè)對公司進行管理改造，但是大多數(shù)民營企業(yè)擺脫不了家族式企業(yè)管理模式，擔心從外部選聘的人才不能忠于自己，忠于企業(yè)。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)的核心部門都由本家族人士掌管，這種近親繁殖的形式難以擔當現(xiàn)代人力資源管理的重任，同時使得引進的外來人才得不到重用。

5.有積極響應國家號召的行動，但缺乏良好的人力資源管理外部環(huán)境

第十六屆全國代表大會為民營企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間，各民營企業(yè)也憋足勁要抓住發(fā)展的大好時機。但由于我國的人才市場發(fā)育較晚，滯后于社會經(jīng)濟的發(fā)展，不足以滿足企業(yè)與人才雙方的現(xiàn)實需要。另外，我國人才市場的立法不完善，缺乏符合人才市場自身特點的有力的監(jiān)督手段，使人才市場的誠信度不高，以至于人才市場出現(xiàn)諸多發(fā)布虛假招聘信息、偽造文憑、價格欺詐等不規(guī)范行為。人才市場的不完善制約中小型民營企業(yè)的招聘，影響其人力資源管理水平的提高。

三、發(fā)展和完善中小型民營企業(yè)人力資源管理的應對策略

1.轉(zhuǎn)變觀念，加大人力資本投資

國家應為中小型民營企業(yè)老板創(chuàng)造有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓，提高他們的的素質(zhì)，培育他們

全方位把握的思考方式，尊重每一個員工的人格，相信員工的智慧，在目前家族式管理模式的基礎上進行創(chuàng)新，創(chuàng)造各種條件鼓勵員工參與管理，激發(fā)出企業(yè)活力，從而吸引大批優(yōu)秀人才的加盟。另外企業(yè)老板要把企業(yè)培訓當作一項投資而不是消費，加大企業(yè)資本投入，把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領導業(yè)績考核重要指標。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識。對普通員工要實行在崗培訓，通過培訓提高員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工整體素質(zhì)，增加企業(yè)產(chǎn)出的效率和價值，既使企業(yè)受益，也提高員工本人的素質(zhì)和能力，使員工受益，從而增強企業(yè)的凝聚力。

2.完善公司制度，實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變

中小型民營企業(yè)制度在實踐的過程中有了很大的改進，但與現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求還存在著不少差距。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，必要時要擯棄傳統(tǒng)的家族式觀念，從根本上實現(xiàn)企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制，把“一人制”的企業(yè)變換為合乎市場規(guī)范的企業(yè);另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責，促進各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。

3.塑造企業(yè)文化，建立科學的人才激勵機制

一是要對員工進行科學的招聘、選拔和任用。做到人盡其才，避免人力資源浪費，增加企業(yè)成本。二是要建立科學的業(yè)績考核體系。建立客觀的評估績效標準和切實可行的評估方法及獎懲制度。使每位員工明確知道自己的權(quán)利和義務，使技術(shù)分工條理化、明確化，這有利于員工對企業(yè)的認同，有利于生產(chǎn)效率的提高。三是要營建企業(yè)文化。加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成企業(yè)群體精神，成為促進企業(yè)發(fā)展的無形力量。

4.積極發(fā)揮政府引導和監(jiān)督作用，培育完善的人才市場體系

政府在經(jīng)濟發(fā)展過程中，要加強宏觀調(diào)控和服務職能，要合理制定人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才結(jié)構(gòu)布局和隊伍建設措施，要抓好公共人才市場基礎設施，如修建公共人才交流場所及人才信息發(fā)布中心、配備現(xiàn)代化的辦公設備組建信息發(fā)布設備、媒介物等，創(chuàng)造良好的人才成長發(fā)展環(huán)境，培育人才市場體系，監(jiān)管人才市場的運行，調(diào)節(jié)人才的社會分配，保證人才與經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展。為企業(yè)發(fā)展提供良好的社會化服務。

進入21世紀，中小型民營企業(yè)，為了應對這些挑戰(zhàn)，民營企業(yè)就必須重視人力資源的開發(fā)，在充分尊重和滿足員工個人發(fā)展和精神的基礎上，達到企業(yè)與個人的“雙贏”

總之，只有結(jié)合我國中小型民營企業(yè)的實際，積極應對人力資源開發(fā)與管理的挑戰(zhàn)，采取積極有效的人力資源管理策略，完善民營企業(yè)的人才管理，把員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍，留住人才，提高企業(yè)人才的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人力資源最佳配置，中小型民營企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

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第四篇：淺談民營企業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)狀

淺談民營企業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)狀

[摘要]我國民營經(jīng)濟起步較晚，起點比較低，改革開放以來，我國民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮了越來越大的作用，支撐起我國經(jīng)濟社會發(fā)展的一片藍天。本文以浙江省金華市金東區(qū)為例，探討該市民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

一、民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及作用

1、民營經(jīng)濟的發(fā)展促進了國民經(jīng)濟的穩(wěn)定增長。近幾年，該市GDP、固定資產(chǎn)投資和財政收入的增長都始終保持在二位數(shù)以上，這其中有民營經(jīng)濟的重要貢獻。據(jù)統(tǒng)計，2007年末，全區(qū)個體工商戶已達16000戶，民營企業(yè)500多家，其中規(guī)模和限額以上企業(yè)60家，近5家企業(yè)年產(chǎn)值突破億元；民營經(jīng)濟的注冊資本14億多元，完成固定資產(chǎn)投資占社會總投資的70%以上，所創(chuàng)造的財富超過我區(qū)經(jīng)濟的“半壁江山”，提供的稅收是全區(qū)財政收入的重要財源，并涌現(xiàn)出了一批民營企業(yè)的納稅大戶。

2、民營經(jīng)濟的發(fā)展促進了我區(qū)經(jīng)濟體制改革和對外開放的不斷深化。民營經(jīng)濟既是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，更是建立和完善市場經(jīng)濟體制的重要推動力量，對促進市場發(fā)育、提高市場化程度作用巨大。近幾年來，我區(qū)90多家國有和集體企業(yè)的成功改制，在很大程度上得益于民營經(jīng)濟的大力參與，得益于民營企業(yè)發(fā)揮的重要作用。同時，民營經(jīng)濟發(fā)揮自身優(yōu)勢，加強與省內(nèi)外、境內(nèi)外的聯(lián)系，一些企業(yè)走出益陽、湖南，甚至國境，提高了我區(qū)經(jīng)濟的外向度。

3、民營經(jīng)濟的發(fā)展促進了我區(qū)經(jīng)濟素質(zhì)的提高。民營經(jīng)濟是我區(qū)經(jīng)濟增長的亮點，是充滿活力的新的增長因素，是科技創(chuàng)新和高新技術(shù)發(fā)展的重要生力軍，直接推動了全區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，培育了一批具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)龍頭企業(yè)和名牌產(chǎn)品。

4、民營經(jīng)濟的發(fā)展擴大了就業(yè)面，改善了城鄉(xiāng)人民生活。據(jù)統(tǒng)計，到2007年末，全區(qū)民營經(jīng)濟從業(yè)人員達26000多人，如果算上短期或季節(jié)性的農(nóng)民工，這支隊伍還將更大。在為城鄉(xiāng)勞動力提供大量就業(yè)崗位的同時，民營經(jīng)濟的發(fā)展還為增加城鄉(xiāng)居民收入做出了重要貢獻?？梢哉f，我區(qū)民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，有力支持了我區(qū)城鄉(xiāng)居民生活整體實現(xiàn)小康，維護了全區(qū)社會的穩(wěn)定。

二、民營企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題

1、注冊資本普遍偏低，規(guī)模擴張難度很大。全區(qū)民營企業(yè)400家，注冊資本總和為1.7億元，每戶企業(yè)平均為44.53萬元。其中500萬元以上的企業(yè)5家，千萬元以上的僅有2家。由于注冊資本較少，一方面使企業(yè)在市場競爭中抗御風險的能力較差，經(jīng)不起大的坎坷；另一方面企業(yè)在經(jīng)濟交往活動中的信任度明顯偏低，爭取資金往來的信譽度較差，制約了企業(yè)的快速發(fā)展。

2、產(chǎn)品科技含量低，缺乏市場競爭力。400戶企業(yè)中，多數(shù)為銻品廠、電子元件廠、磚廠、服裝廠、食品加工廠等，屬于較為低級的粗加工，產(chǎn)品的科技含量不高，也談不上傳統(tǒng)產(chǎn)品或特色產(chǎn)品，更談不上能夠代表我區(qū)形象、在市場上有競爭力的全國知名品牌。

3、缺乏高級管理人員和科技人員，家族式管理偏多。在現(xiàn)有的民營企業(yè)中，家族式管理占90%以上，作坊式生產(chǎn)占70%，企業(yè)負責人中初、高中文化程度的占75%，初中以下占21%，大專以上文化僅有4%。同時，多數(shù)企業(yè)家學習現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念的意識不強，思想不夠解放、開拓精神不足、洞察市場走勢的前瞻性預測能力欠缺。這些都從根本上制約著其進一步發(fā)展壯大。

4、科技創(chuàng)新能力不強。一是技術(shù)創(chuàng)新所需的技術(shù)、設備、人才、信息缺乏，設備、技術(shù)、人才、信息等方面不具備優(yōu)勢，嚴重制約企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。二是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量標準體系不

健全。企業(yè)家本身產(chǎn)品質(zhì)量意識比較淡薄，企業(yè)產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)滯后，檢驗檢測體系不健全，因而在產(chǎn)品質(zhì)量標準化生產(chǎn)和檢驗中很難達標，致使產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響了企業(yè)的聲譽和市場競爭力。

5、民營企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境較差。民營企業(yè)最不滿意的是資金籌措、稅收咨詢、市場信息方面的中介服務，個別執(zhí)法部門的“三亂”問題時有發(fā)生；企業(yè)在用地上和項目建設方面受地方群眾干擾太大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，雖經(jīng)有關部門協(xié)調(diào)解決，但影響極壞，損害了我區(qū)的整體形象。

6、民營企業(yè)發(fā)展所需資金嚴重短缺。企業(yè)僅靠銀行貸款，籌資渠道狹窄。近年來國有商業(yè)銀行貸款權(quán)限上收，除農(nóng)行外，工、中、建三行的企業(yè)貸款對縣支行不予授權(quán)，而民營企業(yè)主要集中在縣域，縣支行無法提供信貸支持；另外，國有商業(yè)銀行實行嚴格的企業(yè)準入制度，對達不到一定信用等級的企業(yè)，銀行不予受理。近幾年來工、中、建行對民營企業(yè)的信貸投入不大，據(jù)調(diào)查，我區(qū)金融部門的存款已達35億元，每年遞增30%以上，而各類貸款只有10億元，其中對企業(yè)的貸款不到1億元，加之企業(yè)自有資金嚴重不足，這些因素造成了民營企業(yè)發(fā)展所需資金嚴重不足。

三、促進民營企業(yè)發(fā)展的幾點建議

1、堅持與時俱進，掃除思想障礙，堅定不移地支持民營企業(yè)大力發(fā)展。大力發(fā)展民營企業(yè)，是實現(xiàn)“富民強區(qū)”奮斗目標的必然選擇，是全面建設小康社會的重要途徑。黨的十七大明確提出了“堅持和完善公有制為主體、各種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本制度”，為我們放手放膽發(fā)展非公有制經(jīng)濟提供了政治保障。因此，我們各級政府、各有關部門都要轉(zhuǎn)變思想觀念，強化服務意識，搶抓發(fā)展機遇，力促民營企業(yè)大發(fā)展。

2、解放思想，開闊思路，要按照“不禁止則允許”的思路，進一步放寬條件、降低門檻，為民營企業(yè)提供公平競爭、寬松發(fā)展的成長空間。政府要大力支持民營企業(yè)向國有企業(yè)退出領域、向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領域擴展。鼓勵民營企業(yè)對現(xiàn)有企業(yè)通過兼并、聯(lián)合、租賃等形式，實現(xiàn)資金、人才、技術(shù)、資產(chǎn)的優(yōu)化配置。同時，要加大硬件設施投入和軟件環(huán)境建設，改變對外形象，積極落實各項優(yōu)惠政策，寬口徑向外招商引資，只要有意來我區(qū)投資辦廠，不問企業(yè)性質(zhì)和類型，只要法律、法規(guī)未禁止，都應熱烈歡迎，努力形成百花齊放、爭奇斗研的民營企業(yè)格局。

3、在企業(yè)家隊伍建設上要有新突破。企業(yè)家隊伍整體素質(zhì)的高低，直接影響到一地企業(yè)的綜合發(fā)展前景。所以，要進一步加大對企業(yè)領導人和現(xiàn)有各層次人員的培訓力度，千方百計提高他們的綜合素質(zhì)，鍛煉他們積極應對市場經(jīng)濟的能力。同時，在人才的引進、開發(fā)、培育上要有創(chuàng)新，對外地企業(yè)家及技術(shù)人才愿意到本地來的從事產(chǎn)業(yè)開發(fā)的，可從工資、住房、子女就業(yè)、交通工具等方面給予優(yōu)惠；對在職干部自愿領辦、創(chuàng)辦企業(yè)或到民營企業(yè)工作的，可采取職務不變、工資待遇不變、工作單位不變等優(yōu)惠政策，讓干部放心地、大膽地在民營企業(yè)中充分展示自己的才華。

4、創(chuàng)造高效優(yōu)質(zhì)的民營企業(yè)發(fā)展環(huán)境。要下大氣力遏制“三亂”行為，完善并加強重點企業(yè)掛牌保護制度和企業(yè)特派員制度，對企業(yè)的各項檢查要嚴格實行糾風部門審核和稅費公示制度，堅決杜絕重復檢查、無章違規(guī)檢查和對同一問題執(zhí)法主體多元化的現(xiàn)象；要大力開展信用環(huán)境建設，在全社會樹立“守信獲譽、失信失利”的信用觀念，努力打造“誠信資陽”，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造寬松的投資環(huán)境。

5、對勞務輸出工作賦予新的職能，在大批勞務輸出人員中挑選并培養(yǎng)一批思想活躍、善于經(jīng)營、有創(chuàng)新精神的有為青年，迅速將他們培植并成長為本地的企業(yè)經(jīng)營主體。同時，政府應在強化服務中，積極引導勞務輸出工作形成特色，輸出前進行必要的崗位培訓，讓務工者掌握一定的勞動技能，使他們在賺錢的同時，更重要的是解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，經(jīng)受市場的洗禮，完成最初的資本積累，返哺家鄉(xiāng)，為家鄉(xiāng)的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

6、建立和完善面向民營企業(yè)的社會服務體系，大力推動和完善面向民營企業(yè)的社會服務體系，為企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)輔導、提供咨詢、管理診斷、產(chǎn)品設計、人才培訓、市場開拓策劃、產(chǎn)品推廣、信貸擔保等中介服務，從而減少企業(yè)的投資成本，提高企業(yè)的生存和發(fā)展能力。

7、切實解決民營企業(yè)發(fā)展過程中的資金不足。要緩解民營企業(yè)融資難的問題，主要從企業(yè)、銀行和政府三方面著手。

（1）從企業(yè)方面來看：

一是強化信用意識，提升信用等級。企業(yè)要想獲得融資支持，必須增強信用意識，重塑還貸形象，應靠自身的綜合水平、經(jīng)濟實力和良好信用取信于社會，取信于公眾，取信于銀行。在內(nèi)部要規(guī)范企業(yè)管理和會計報表制度，能夠提供真實、充分地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的會計報表。

二是確保產(chǎn)品質(zhì)量、提高經(jīng)營效益。企業(yè)要努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，依靠科技進步開發(fā)朝陽產(chǎn)品，不斷推出高質(zhì)量的新產(chǎn)品，走小而專、小而特的發(fā)展之路；同時必須健全企業(yè)制度，強化內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)經(jīng)營的透明度，保證會計信息的合法性、真實性和連續(xù)性。

三是充分挖掘自身潛力，分流融資需求。具體說來：一要敢于利用企業(yè)內(nèi)部股權(quán)融資，在我國資金市場不發(fā)達的情況下，這一融資渠道能迅速籌措資金用于企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，有效緩解資金緊缺的矛盾；二要善于開展表外融資，這是企業(yè)在資產(chǎn)負債表中未反映的籌資行為，即企業(yè)在融入資金時，無須改變原表中資產(chǎn)、負債的現(xiàn)狀，例如租賃、應收賬款出售、應收票據(jù)貼現(xiàn)等；三要注意融資與融物相結(jié)合，例如采用融資租賃方式。

（2）從銀行的角度看：

一是加大信貸資金的投放力度，完善信貸資金投向結(jié)構(gòu)。目前，在達觀調(diào)控政策下，商業(yè)銀行的信貸投放力度實際上在減弱，在這個過程中，民營企業(yè)受到的影響最大。因而要加大信貸資金的投放力度。

二是建立一套與民營企業(yè)的特點相匹配的信貸組織體制和信貸管理機制。銀行應科學制定信貸管理制度，既要建立嚴格的信貸責任追究制度，避免盲目放貸造成損失，也要相應建立信貸激勵機制，改變不敢貸、不愿貸的現(xiàn)狀，并適當下放信貸權(quán)限。

三是擴寬金融服務領域，完善信用評級標準，逐步放松利率管制。商業(yè)銀行應積極介入和參與中小企業(yè)各種形式的改制，為其提供相關的輔助決策服務。由于中小企業(yè)融資難的原因之一在于信用評級體制不健全，銀行要統(tǒng)一制定科學合理的評級標準，適當增加資本利潤率、資本負債率、人均利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等對中小企業(yè)相對有利的評級指標。同時，由于銀行受利率管制無法通過提高利率來覆蓋對中小企業(yè)貸款的風險，應逐步放松利率管制。

（3）從政府角度看：

一是民營企業(yè)在解決就業(yè)、維護社會穩(wěn)定、保持社會經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展及活力等方面都具有重要作用，但其融資相對于大型企業(yè)總是要困難些。政府也應給予一定的支持。應從稅收、財政支出、貸款援助和直接融資等方面予以支持，建立和完善中小企業(yè)資金扶持政策體系。二是為民營企業(yè)創(chuàng)造良好的市場經(jīng)營環(huán)境。一要規(guī)范市場經(jīng)濟秩序，切實解決企業(yè)間的相互拖欠；二要堅決制止各種亂收費行為，減輕企業(yè)的負擔；三要完善社會保障制度，解決企業(yè)離退休人員過多，冗員嚴重的問題，提高企業(yè)資金的使用效率。

三是進一步完善民營企業(yè)融資擔保體系。應建立起“政府為主、社會為輔、多元募集、滾動發(fā)展”的融資擔保體制

第五篇：淺談民營企業(yè)員工流失與管理

淺談民營企業(yè)員工流失與管理

第一章 民營企業(yè)概述

§1.民營企業(yè)的涵義

民營只與國有資本企業(yè)相對，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國 有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

§2.民營企業(yè)的特點

1）、競爭壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神企業(yè)主個人強烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)決策

我國民營企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進取與創(chuàng)新精神。企業(yè)的設立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專長而定的他 的個人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

2)、組織結(jié)構(gòu)靈活但管理制度不完善。

民營企業(yè)在其組織結(jié)構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少，技術(shù)人員與非技術(shù)人員之間，生產(chǎn)人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信 息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經(jīng)營機制，能對各種信息迅速做出反應并集中力量進行研究開發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。在管理中缺 1 乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行?，F(xiàn)有的制度也常是雙重標準，親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。企業(yè)主與合伙人之間關系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經(jīng)營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經(jīng)營行為隨意化，產(chǎn)品質(zhì)量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。

3）、人才培養(yǎng)力度不夠。

企業(yè)為了企業(yè)生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業(yè)的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養(yǎng)體系，導致民 營企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場環(huán)境。當市場環(huán)境無法借力時，民營企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進。

§3.民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀

1、員工流失率高

據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應。

針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難留。究竟如何破解民營企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為 2 眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵課題。

2、人才流失中的骨牌效應

對于任何一個企業(yè)來講，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，也就是我們經(jīng)常說的人才流失中的骨牌效應，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機密的外泄，進而導致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應，導致企業(yè)發(fā)生信譽危機、信息危機、財務危機和經(jīng)營危機。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

3、員工非正常離職成本高

美國<<財富>>雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找到新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

第二章 我國民營企業(yè)員工流失的原因

§1.人員招聘時寬進寬出的方法。

1）一是任人唯親，而非任人唯賢。

這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)很多是家族企 3 業(yè)，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員 又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。

2）寬進寬出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表現(xiàn)，具體來講有以下幾方面。Ａ沒有做好職位分析致使找不到合適的人員，一般職位分析的任職資格要包括學歷，工作經(jīng)歷，工作技 能，個人愛好特征等，但一般的企業(yè)并沒有做好這項工作。Ｂ僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應聘者是否能勝任的 系統(tǒng)的有針對性的試題，不能考察應聘者的價值觀等職位所必備的知識和能力。

選用人才指導思想和方法的失誤。在聘用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。這些在招聘時出現(xiàn)的問題都是導致員工日后離開企業(yè)的原因

§2.員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)

在人才市場上謀求職位的人一般是３５歲以下的年輕人，他們一般不但看重物質(zhì)待遇也看重公司的發(fā)展前景和自己在公司的發(fā)展機會，看公司是否具有明確的晉升 機制。另外公司是否擁有實現(xiàn)自己職業(yè)理想的條件，公司是否提供學習培訓和發(fā)展機會以實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃。在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本 沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。公司按資排輩，許多元老級的人物即使現(xiàn)在創(chuàng)造利潤不 4 多依舊身居要職，而有能力想 向上攀升的人卻看不到提升的希望。公司員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn),公司缺少對員工的正確引導沒有為其未來做好發(fā)展規(guī)劃，只是一味的索取 勞動力，沒有為員工提供發(fā)展空間，必然造成員工流失。報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，除此之外的發(fā)展空間和發(fā)展機會以及為其確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 等都是影響員工去留的重要依據(jù)。事實也表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄目前高于同行業(yè)的報酬。

§3.企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂

1）有些民營企業(yè)管理混亂現(xiàn)象嚴重。

老板不懂得授權(quán)，自己又應付不過來導致各部門管理權(quán)責不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務，大家都不放在心 上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內(nèi)達到客戶的要求，就開始了無休止 的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都 疲于應付，最終導致員工離開

2）民營企業(yè)人際復雜是有目共睹的。

我在很早就聽說過一句話“大公司里學做事，小公司里學做人”而民營企業(yè)大多是中小型企業(yè)，這句話足以顯現(xiàn)現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)的人際關系多么的復雜了，而 搞定人際 5 關系也就搞定了你的工作，在民營企業(yè)中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢 公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業(yè)務也抵 不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業(yè)務工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內(nèi)部公平性，這與績效考核也密切相關，民營企業(yè)的不公平性問題多出現(xiàn)在內(nèi)部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所 得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應 付了事者和兢兢業(yè)業(yè)者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內(nèi)部不公平性還表現(xiàn)在研發(fā)人員與 一般員工相同的待遇致使研發(fā)員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業(yè)缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導致的。

此外很多民營企業(yè)不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人 6 與企業(yè)利益聯(lián)系起來，從而冷了員工的心，導致其缺乏工作熱情，企業(yè)應建立起企業(yè)利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權(quán)，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業(yè)認識不到職業(yè)經(jīng)理人的價值，老板常常欺騙職業(yè)經(jīng)理人為他工作，等工作結(jié)束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現(xiàn)承諾，例如，企業(yè)制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業(yè)經(jīng)理人五百萬的分紅，而如果職業(yè)經(jīng)理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由 把應該給的錢減下來。所以這種說話不算數(shù)的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

§5.缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，使員工沒有歸屬感。

很多企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工感到無法融入企業(yè)而離開，企業(yè)沒有統(tǒng)一的文化和團結(jié)合作的良好風氣，溝通和協(xié)調(diào)都有問題，許多有關工作的信息不能良好 的傳遞，員工間協(xié)調(diào)合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現(xiàn)，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因 為無法適應企業(yè)，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業(yè)因為制度沒有實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責分明”企業(yè)的擁有者往往左右職業(yè)經(jīng)理人的決策，親屬員工往往成 為優(yōu)秀文化形成的障礙，久而久之，職業(yè)經(jīng)理人因無法正常開展工作而選擇離開。

第三章 民營企業(yè)的員工流失的重大影響

§1.民營企業(yè)員工流失率高、增加重置成本

美國財富雜志曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：一個員工從離職以后，從找尋新員工到員工可以替換離職員工工作的替換成本就是老員工薪資的1.5倍.這其中包括招聘時的成本 如招聘準備成本，篩選簡歷成本，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本，還有在培訓階段的成本：崗前培訓準備成本，培訓資料，培訓管理成本等，以及 需要內(nèi)部員工填補空缺的成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本最后就是老員工離職前三心二意和新員工上手期效率低下所造成的損失 和所要支付的工資成本。

§2.民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力

民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力，影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠心。

共同的價值觀對于企業(yè)有重大的影響，企業(yè)員工的流失特別是優(yōu)秀員工的流失常常引起其他員工強烈的心理沖擊，這會導致員工對企業(yè)領導管理能力產(chǎn)生懷疑，導 致內(nèi)部人心渙散從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣。嚴重時還可產(chǎn)生多米諾骨牌效應，導致更大規(guī)模的人員流失。在一個員工流失率較高的企業(yè)不斷有老員 工離開新員工進來很難形成共同的價值觀，而一個企業(yè)如果沒有形成固定的企業(yè)文化和價值觀就不可能具有強大的凝聚力。一部分員工的流失帶給其他在職員工的心 理沖擊將影響這些員工的穩(wěn)定性和忠誠心。這是因為一部分員工的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失，它直接提示還有其他的選擇機會存在。特別 8 是當人們看到 流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。嚴重影響到企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定性和員工的忠誠心。

§3.人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞

如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，離開企業(yè)的員工自然會對企業(yè)存在的問題有些負面的個人意見和評價，而這些評價、猜忌和傳言會逐漸被謠傳繼而破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面，從而增加因聲譽被破壞的招聘成本。

§4.知識型員工優(yōu)秀員工流失造成的危害

一個企業(yè)里，越是市場短缺的人才越容易流失，通常，在人員流失率高的企業(yè)，技術(shù)研發(fā)人員，中高層管理人員等知識型人員流失嚴重，這無疑削弱了企業(yè)力量增 強了競爭對手的實力，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。他們的離開不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失也 降低了企業(yè)的競爭力?？梢哉f能否留住企業(yè)優(yōu)秀人才是一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展在市場上立于不敗之地的關鍵。

第四章 民營企業(yè)的員工培育和管理的重要性

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，更立學習力的競爭。

§1.培訓的重要性：

培訓對企業(yè)管理工作 的重要性是不言而喻的。企業(yè)必須必須不斷鞏固人才基礎，培養(yǎng)骨干人才，具有綜合素質(zhì)，能保證各項生產(chǎn)經(jīng)營任務。逐步增加骨干人才的數(shù)量，優(yōu)化骨干人才的結(jié) 構(gòu)，提高骨干人才的素質(zhì)，是使企業(yè)從勞動密集型向技術(shù)密集型，管理型轉(zhuǎn)變的關鍵。通過培訓可以提高員工的創(chuàng)新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個 人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現(xiàn)，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。任何希望強大的企業(yè)，都必須為員工支 付一大筆培訓費。這是提升企業(yè)價值的必由之路。通過培訓，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業(yè)文化，讓員工更多地了解企業(yè)的意圖與信息，理解企業(yè)的 行為，與企業(yè)取得一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓讓員工的腦子里深深地打下企業(yè)的烙印，奠定員工今后的行為準則和思維模式，把自己的 成長與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起。員工能力提高的同時即實現(xiàn)了其自身價值，也就對企業(yè)多了一份認同感，這就會從根本上增加企業(yè)的價值。千萬要記住一條規(guī)律：凡 是優(yōu)秀的公司，它所培養(yǎng)的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓、進修機會或大量削減培訓經(jīng)費的企業(yè)，其結(jié) 果只會加速員工的流失。

要適應多經(jīng)發(fā)展和管理創(chuàng)新需要，培養(yǎng)特色人才。企業(yè)為了拓展市場，需要大量復合型人才和特色人才。我們要有計 劃，有目標的培養(yǎng)一批人才，使他們在某個領域，某個 10 方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權(quán)威。企業(yè)根據(jù)需要，尋求各自的發(fā)展方向，要在企業(yè)有所作為必 須上好第一線和基層鍛煉的基礎課。

1.建立完善的教育培訓機制

-優(yōu)化教育內(nèi)容

有效把握培訓進度；有效組織課 堂；提供課堂大綱；5強調(diào)基本概念的理解；有效組織講座，使學員易于把握其大綱；使學員易于把握其大綱 把講座同課程的其他方面聯(lián)系起來；清晰而全面地回答問題；應用事例，設置有一定難度，但又能達到目標的案例鼓勵學員應用他們的才能完成任務、向?qū)W員指出，他們學習的內(nèi)容多么有用、鼓勵課堂討論；充分利用課堂時間通過測驗，發(fā)現(xiàn)學員的優(yōu)、缺點 解釋課程的各個主題是怎么相關聯(lián)的，設計課程使學員能夠展示他們已經(jīng)學的內(nèi)容。允許學員說出與課程有關的問題，鼓勵學員們共同分享相關的知識與閱歷、課堂 中引用更多的知識和信息、能夠有效地運用黑板和其他視聽輔助設備、鼓勵學員學習課程內(nèi)容、能夠完成課程的目的和目標、調(diào)動學員對課程的熱情及興趣、利用課 外時間思考。

2.完善培訓開發(fā)體系

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立健全的職業(yè)資格考核，堅定，評價制度。新入社員 工 ：《培訓→考核→評價→再教育錄用或直接使用》通過使用期的表現(xiàn)再定其工資待遇。老員工教育：《職務能力評價→針對職務進行教育 →考核→ 評價 》對技能人才要合理使用，將他們的培訓效果與 11 工作業(yè)績作為生緊急的依據(jù)。

3.建立培訓評價機制

為確保 培訓的質(zhì)量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。

1）監(jiān)督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監(jiān)督與指導，重點做好課程內(nèi) 容先后次序的安排與協(xié)調(diào)。

2)分析和修正評價標準。根據(jù)信息反饋，對原定評價標準進行分析和修正，以便客觀公正地評價培訓效果。

3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義，即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現(xiàn)的行為。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側(cè)重于對培訓課程內(nèi)容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成 績。第三階段，在培訓結(jié)束后，通過考核受訓者的工作表現(xiàn)來評價培訓的效果。如可對受訓者前后的工作態(tài)度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。

§2.根據(jù)自身的能力實施業(yè)務分配

企業(yè)目前暴露出來的問題已經(jīng)深刻地說明了各個部門、管理者之間協(xié)調(diào)的重要性。雖然企業(yè)此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部獨立制定的計劃，并沒有真正意義上的部門合作。只有建立科學的員工評估適應企業(yè)的高素質(zhì)員工。針對企業(yè)目前存在的“看走眼了”問題，人事 行政部可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立適合企業(yè)的人員評估模 12 式。

合理配置的基本標準是量才為用。比較而言，人與人的優(yōu)化組合較為困難，不僅應考慮工作結(jié)構(gòu)和權(quán)責關系，還應該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨 合。應當指出的是，合理配置過程應當是在廣泛征求和充分考慮員工個人意見的基礎上來完成的，因為只有經(jīng)過個人參與的決定，執(zhí)行起來才更為順利。

每個人的氣質(zhì)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)都是不一樣的，因而企業(yè)應該根據(jù)每個人具體的特點進行安置。員工配制做到“以人為本”既可以調(diào)用起工作的積極性，又保證工作任務 的順利完成。給予員工相應的權(quán)利，以便員工可以最大程度的發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。鼓勵公平競爭，建立內(nèi)部流動機制，促進全體員工素質(zhì)的提升。實行有計劃的員 工輪崗，讓員工能得到多種工作經(jīng)驗。很多企業(yè)的經(jīng)驗都表明，有計劃的員工輪崗可以明顯提高生產(chǎn)效率以及員工滿意度。

§3.設計合理的管理模式

對員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程 設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認同的 同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠 13 出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創(chuàng) 造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認同與組織認同的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。對員工進行有效的溝通，建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡，加強對非正式溝通網(wǎng)絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活 上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

第五章 民營企業(yè)員工流失管理對策

根據(jù)對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

§1 確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調(diào)尊重員工需求。關心員工成長和發(fā)展，重視員工約主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產(chǎn)約“工兵”，而是強調(diào)人是有多重需求的“社會人”：從前面約分析可以看出。不重視人本身。是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”束管理，認為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到約是給予更高約報酬。當然物質(zhì)激勵是必要約、是基礎性約東西，但不是唯一的：我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠比同類企業(yè)高，但卻仍有較高約員工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把員工視為“經(jīng)濟人”，認為你勞動、我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關：有的企業(yè)員工工作場所——食堂——宿舍三點一線。企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要有不順意的事，就離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神 應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓，工作設計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施。多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結(jié)果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)。真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

§2 建立制度化約束機制

一方面，企業(yè)委為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度。對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)。否則，違約方須向另一方交納違約賠償全：其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不 15 敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外。還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔。有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用。有“全手鍺”之譽。

§3 內(nèi)部管理規(guī)范化

企業(yè)管理混亂。員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此。要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內(nèi)容：

1、是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。

2、是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學管理中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。

要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃：企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制 約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而在這些規(guī)劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的 機會，有助于提高員工留任率：

要進行工作分析。明確每個崗位的職責、權(quán)力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而互通過 科學設計、綜合平衡。可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)：

幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。位員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所 需一致。使員工有明確的發(fā)展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的 組織：

§4 培養(yǎng)文化凝聚力

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用：企業(yè)文化通過一系列管理行為宋體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇性。內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀：企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范制度里。繼 而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境。對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的。因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加員工對企業(yè)的忠誠度。人是感情的動物，企業(yè)領導必須能細微的了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業(yè)組織目標的實現(xiàn)?？梢?17 采用如下情感留人手段：

1）、員工生日會：公司將該月過生日的員工集中起來進行一次生日會，花的時間也不用太多，下班前15分鐘就好了。這種做法既增加了公司員工之間的感情，促進員工之間溝通與交流；又可以讓員工感覺到家的溫暖，增強企業(yè)的凝聚力。

2）、開展員工活動：以部門為單位組織各種比賽，比如球類、田徑、卡拉OK等。這樣既能豐富員工的業(yè)余文化生活，同時也能夠使員工之間彼此了解各自的興趣，增強團隊的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司員工生小孩或結(jié)婚時，為其提供高級花車、精美禮品或現(xiàn)金賀禮等。在特別的日子，為員工送上這種特別的禮物，不只是獲得了員工的感激，更是增強了員工家屬對員工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引導和宣傳

為了加大高素質(zhì)，高技能員工的引進和培養(yǎng)力度，造就一支高素質(zhì)人才隊伍，為科技創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執(zhí)行，著力營造優(yōu)良的人才環(huán)境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉(zhuǎn)。出臺相關各項有利于民企今后發(fā)展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩(wěn)定人們的心態(tài)，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉(zhuǎn)向于有利于 18 民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

人才流失最終都會歸結(jié)為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到寶貴人才的流失和更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠是企業(yè)的生存與發(fā)展的根本。

第六章 結(jié)語

在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)迅速崛起，并得到快速發(fā)展和壯大，已經(jīng)在國民經(jīng)濟中占舉足輕重的地位。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，越來越多的民營企業(yè)面臨著人才匱乏的瓶頸，特別是人才的高流動率的困擾，許多民營企業(yè)家發(fā)出了“培養(yǎng)人才難，聘請人才難，留住人才更難”的感慨。據(jù)有關統(tǒng)計，不少民營企業(yè)的人才流動率接近50%，大大高于正常15%的人才流動率。這表明，相當一部分民營企業(yè)對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認同感。民營企業(yè)留不住人才，不僅增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性，最終將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭力。本文就民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀進行分析的基礎上,提出一些管理策略。

在應對知識性員工流失這一新問題時，作為中小民營企業(yè)，資金實力是其最大的軟肋，在物質(zhì)報酬上無法和其他性 19 質(zhì)大中型企業(yè)抗衡的前提下，認清自身優(yōu)劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業(yè)知識型員工的最大滿足度。此外，政府也應發(fā)揮其應有的效用，助民企一臂之力。

不同的企業(yè)應根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式。都應注意“留人先留心”。當今心理學已廣泛運用于企業(yè)人力 資源管理?；ヮH有成效，也說明了這一點：只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

當然，政府的政策引導和宣傳是一項非常重要的措施。為了加大知識型員工的引進和培養(yǎng)力度，造就一支高素質(zhì)人才隊伍，為科技創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為知識型員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執(zhí)行，著力營造優(yōu)良的人才環(huán)境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉(zhuǎn)。出臺相關各項有利于民企今后發(fā)展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩(wěn)定人們的心態(tài)，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉(zhuǎn)向于有利于民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

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