第一篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路摘要：企業(yè)按性質(zhì)可以分為國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)三種，文章提出了不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理的主要問(wèn)題，進(jìn)而給出了各自的解決思路和方法。關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)文化

中國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題到底有哪些，如何解決，我認(rèn)為不能一概而論，而應(yīng)分企業(yè)性質(zhì)來(lái)討論，因?yàn)椴煌再|(zhì)的企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題不盡相同。以下，我將企業(yè)分為國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)，分別討論。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中曾起到過(guò)決定性作用。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)額逐年下降。同時(shí)，一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國(guó)公司的大量涌入，又對(duì)國(guó)有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，國(guó)有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來(lái)。但是在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問(wèn)題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國(guó)企的人力資源現(xiàn)狀確實(shí)令人堪憂。同時(shí)，冗員又是國(guó)企最棘手的問(wèn)題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)人員編制過(guò)于繁冗，只見(jiàn)編制，不見(jiàn)績(jī)效，“一個(gè)人的活幾個(gè)人干”是典型的國(guó)企特征。同時(shí)，人員的進(jìn)出機(jī)制不完善，基本上出現(xiàn)了只進(jìn)不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)是目前中小型國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問(wèn)題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開(kāi)發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動(dòng)，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來(lái)國(guó)企人才流失比較嚴(yán)重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，企業(yè)凈人力資源相對(duì)減少。

3．人才選拔機(jī)制不夠完善，能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國(guó)企的人才選拔機(jī)制在于通道的建設(shè)不完善上，能進(jìn)不能出及沒(méi)有引入競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵所在。很多國(guó)企甚至相對(duì)封閉，完全與外界隔離，只通過(guò)“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補(bǔ)充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開(kāi)發(fā)。

4．重視高級(jí)人才開(kāi)發(fā)管理，輕視基層員工培訓(xùn)。企業(yè)認(rèn)為一線員工與管理者相比不那么重要，同時(shí)盲目強(qiáng)調(diào)向管理要效益，于是忽視對(duì)員工培訓(xùn)，導(dǎo)致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)諸多負(fù)面效益。

5．激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵(lì)不

足是目前國(guó)企中存在的最大問(wèn)題。國(guó)企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國(guó)企不僅正激勵(lì)不足，而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者只負(fù)贏不負(fù)虧，沒(méi)有建立起真正對(duì)國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制。

6．企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒(méi)有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國(guó)有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵(lì)不足的問(wèn)題，首先應(yīng)該從轉(zhuǎn)變觀念開(kāi)始。國(guó)有企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些嚴(yán)重的問(wèn)題；其次是機(jī)制的調(diào)整，包括人員進(jìn)出機(jī)制、有效地人才培養(yǎng)機(jī)制、有效地競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善，才是解決問(wèn)題的根本所在。然后是有效地準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，找出問(wèn)題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動(dòng)計(jì)劃，為企業(yè)變革做好充分的準(zhǔn)備；最后是執(zhí)行。只有周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行才可能帶來(lái)成效。

（三）方法

針對(duì)以上突出的問(wèn)題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對(duì)性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專門的研討，使國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者們多學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。國(guó)企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)革新。

2．嚴(yán)明制度，嚴(yán)格執(zhí)行。要解決國(guó)企的效率問(wèn)題應(yīng)該先從制度的完善開(kāi)始，先嚴(yán)明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過(guò)員工參與的方式提出意見(jiàn)，完善企業(yè)制度。同時(shí)執(zhí)行是個(gè)大問(wèn)題，要有專門的部門來(lái)監(jiān)督執(zhí)行，如果沒(méi)有專人負(fù)責(zé)，可從設(shè)立專門的監(jiān)督部門做起，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做文章，爭(zhēng)取制度能支持績(jī)效實(shí)現(xiàn)。

3．完善人員運(yùn)動(dòng)機(jī)制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵(lì)是保證國(guó)企提高效率的有效手段，有效激勵(lì)的對(duì)象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運(yùn)動(dòng)問(wèn)題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開(kāi)放用人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓人員能上能下，引導(dǎo)員工用實(shí)力說(shuō)話，同時(shí)保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵(lì)政策。企業(yè)最終的動(dòng)力來(lái)源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵(lì)人員，就要有一套科學(xué)合理的分配機(jī)制作保障。通過(guò)向成功的企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒成熟的模式，利用先進(jìn)的激勵(lì)方式保證企業(yè)變革的成功和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

5．加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。不要讓企業(yè)文化的建設(shè)只是停留在喊口號(hào)上，要深入分析企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實(shí)際情況的文化綱領(lǐng)，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動(dòng)力驅(qū)動(dòng)作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家制定了大量的政策法規(guī)，保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法利益，鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中仍然存在不少問(wèn)題。

1．家族中心式管理。民營(yíng)企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇、膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；

（2）缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；

（3）家族利益糾紛復(fù)雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義。對(duì)人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。目前，民管企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：

（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；

（2）經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性；

（3）激勵(lì)手段的單一。

4．人員流失快，人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問(wèn)題突出。由于民營(yíng)企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專行，集權(quán)過(guò)多，分權(quán)過(guò)少；對(duì)人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過(guò)于嚴(yán)格、環(huán)境緊張；過(guò)分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營(yíng)企業(yè)難以留住人才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的所有權(quán)問(wèn)題與國(guó)有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國(guó)有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機(jī)制；最后是人力資源專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實(shí)施員工持股計(jì)劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會(huì)作為法人托管運(yùn)作，集中管理。員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司管理。員工集勞動(dòng)者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對(duì)工作的態(tài)度，有助于提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對(duì)經(jīng)營(yíng)者和核心科技人員實(shí)行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵(lì)不僅有激勵(lì)作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)把期望理論的努力—績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中的“績(jī)效”變?yōu)殚L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，約束了民營(yíng)企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2．構(gòu)建科學(xué)的治理主體，建立有效的制衡機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。在制衡機(jī)制完善方面，一是完善董事會(huì)，二是完善股東大會(huì)。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開(kāi)發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該通過(guò)授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機(jī)會(huì)，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。

（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營(yíng)企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部，將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別?？梢酝ㄟ^(guò)微機(jī)測(cè)評(píng)、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵(lì)制度、約束機(jī)制等方式進(jìn)行。

4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進(jìn)行保障，最終形成制度和先進(jìn)的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃；

（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；

（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)；

（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放二十幾年來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。但隨著我國(guó)家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其在人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題。

1．缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程中沒(méi)有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重。“用人唯親”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來(lái)人員的正確意見(jiàn)乃至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來(lái)員工對(duì)企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對(duì)匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境相對(duì)偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。

4．人力資本投資嚴(yán)重不足，人員流動(dòng)性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長(zhǎng)的員工的流失，給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機(jī)制是解決家族企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)。首先應(yīng)該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)模式，然后開(kāi)放用人機(jī)制，可以保留家族企業(yè)的文化特點(diǎn)，但是要開(kāi)放家族人員的血緣用人文化，最終從個(gè)人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應(yīng)該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來(lái)為組織工作服務(wù)。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望，匯聚到一個(gè)共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供必須的人力資源。

3．投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點(diǎn)，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn)，不但可以提高員工的知識(shí)、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對(duì)員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對(duì)職業(yè)生涯的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機(jī)制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治?？茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序運(yùn)行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關(guān)系融洽，可以使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

第二篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中曾起到過(guò)決定性作用。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)額逐年下降。同時(shí)，一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國(guó)公司的大量涌入，又對(duì)國(guó)有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，國(guó)有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來(lái)。但是在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問(wèn)題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國(guó)企的人力資源現(xiàn)狀確實(shí)令人堪憂。同時(shí)，冗員又是國(guó)企最棘手的問(wèn)題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)人員編制過(guò)于繁冗，只見(jiàn)編制，不見(jiàn)績(jī)效，“一個(gè)人的活幾個(gè)人干”是典型的國(guó)企特征。同時(shí)，人員的進(jìn)出機(jī)制不完善，基本上出現(xiàn)了只進(jìn) 不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)是目前中小型國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問(wèn)題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開(kāi)發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動(dòng)，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來(lái)國(guó)企人才流失比較 嚴(yán)重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，企業(yè)凈人力資源相對(duì)減少。

3．人才選拔機(jī)制不夠完善，能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國(guó)企的人才選拔機(jī)制在于通道的建設(shè)不完善上，能進(jìn)不能出及沒(méi)有引入競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵所在。很多國(guó)企甚至相對(duì)封閉，完全與外界隔離，只通過(guò)“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補(bǔ)充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開(kāi)發(fā)。

4．重視高級(jí)人才開(kāi)發(fā)管理，輕視基層員工培訓(xùn)。企業(yè)認(rèn)為一線員工與管理者相比不那么重要，同時(shí)盲目強(qiáng)調(diào)向管理要效益，于是忽視對(duì)員工培訓(xùn)，導(dǎo)致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)諸多負(fù)面效益。

5．激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵(lì)不足是目前國(guó)企中存在的最大問(wèn)題。國(guó)企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國(guó)企不僅正激勵(lì)不足，而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者只負(fù)贏不負(fù)虧，沒(méi)有建立起真正對(duì)國(guó)有資產(chǎn) 負(fù)責(zé)任的機(jī)制。

6．企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒(méi)有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國(guó)有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵(lì)不足的問(wèn)題，首先應(yīng)該從轉(zhuǎn)變觀念開(kāi)始。國(guó)有企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些嚴(yán)重的問(wèn)題；其次是機(jī)制的調(diào)整，包括人員進(jìn)出機(jī)制、有效地人才培養(yǎng)機(jī)制、有效地競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善，才是解決問(wèn)題的根本所在。然后是有效地準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，找出問(wèn)題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動(dòng)計(jì)劃，為企業(yè)變革做好充分的準(zhǔn)備；最后是 執(zhí)行。只有周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行才可能帶來(lái)成效。

（三）方法

針對(duì)以上突出的問(wèn)題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對(duì)性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專門的研討，使國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者們多學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。國(guó)企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)革新。

2．嚴(yán)明制度，嚴(yán)格執(zhí)行。要解決國(guó)企的效率問(wèn)題應(yīng)該先從制度的完善開(kāi)始，先嚴(yán)明法令。有法可依，才能依法行事?？梢酝ㄟ^(guò)員工參與的方式提出意見(jiàn)，完善企業(yè)制度。同時(shí)執(zhí)行是個(gè)大問(wèn)題，要有專門的部門來(lái)監(jiān)督執(zhí)行，如果沒(méi)有專人負(fù)責(zé)，可從設(shè)立專門的監(jiān)督部門 做起，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做文章，爭(zhēng)取制度能支持績(jī)效實(shí)現(xiàn)。

3．完善人員運(yùn)動(dòng)機(jī)制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵(lì)是保證國(guó)企提高效率的有效手段，有效激勵(lì)的對(duì)象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運(yùn)動(dòng)問(wèn)題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開(kāi)放用人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓人員能上能下，引導(dǎo)員工用實(shí)力說(shuō)話，同時(shí)保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵(lì)政策。企業(yè)最終的動(dòng)力來(lái)源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵(lì)人員，就要有一套科學(xué)合理的分配機(jī)制作保障。通過(guò)向成功的企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒成熟的模 式，利用先進(jìn)的激勵(lì)方式保證企業(yè)變革的成功和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

5．加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。不要讓企業(yè)文化的建設(shè)只是停留在喊口號(hào)上，要深入分析企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實(shí)際情況的文化綱領(lǐng)，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動(dòng)力驅(qū)動(dòng)作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家制定了大量的政策法規(guī)，保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法利益，鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中仍然存在不少問(wèn) 題。

1．家族中心式管理。民營(yíng)企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇、膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企

業(yè) 的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；（2）缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；（3）家族利益糾紛復(fù)雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義。對(duì)人才只使用不培 訓(xùn)，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。目前，民管企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀 念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；（2）經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性；（3）激勵(lì)手段的單一。

4．人員流失快，人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問(wèn)題突出。由于民營(yíng)企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專行，集權(quán)過(guò)多，分權(quán)過(guò)少；對(duì)人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過(guò)于嚴(yán)格、環(huán)境緊張；過(guò)分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營(yíng)企業(yè)難以留住人 才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的所有權(quán)問(wèn)題與國(guó)有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國(guó)有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機(jī)制；最后是人力資源專 業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實(shí)施員工持股計(jì)劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會(huì)作為法人托管運(yùn)作，集中管理。員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司管理。員工集勞動(dòng)者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對(duì)工作的態(tài)度，有助于提升員工對(duì)企 業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對(duì)經(jīng)營(yíng)者和核心科技人員實(shí)行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵(lì)不僅有激勵(lì)作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)把期望理論的努力—績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中的“績(jī)效”變?yōu)殚L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，約束了民營(yíng)企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2．構(gòu)建科學(xué)的治理主體，建立有效的制衡機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。在制 衡機(jī)制完善方面，一是完善董事會(huì)，二是完善股東大會(huì)。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開(kāi)發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該通過(guò)授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機(jī)會(huì)，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營(yíng)企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部，將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別?？梢酝ㄟ^(guò)微機(jī) 測(cè)評(píng)、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵(lì)制度、約束機(jī)制等方式進(jìn)行。

4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進(jìn) 行保障，最終形成制度和先進(jìn)的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃；（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)；（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放二十幾年來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。但隨著我國(guó)家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其在 人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題。

1．缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程中沒(méi)有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒(méi) 有企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重?！坝萌宋ㄓH”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來(lái)人員的正確意見(jiàn)乃至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來(lái)員工對(duì)企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對(duì)匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境 相對(duì)偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。

4．人力資本投資嚴(yán)重不足，人員流動(dòng)性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長(zhǎng)的員工的流失，給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機(jī)制是解決家族企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)。首先應(yīng)該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)模式，然后開(kāi)放用人機(jī)制，可以保留家族企業(yè)的文化特點(diǎn)，但是要開(kāi)放家族人員的血緣用人文化，最終從個(gè)人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應(yīng)該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃 更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來(lái)為組織工作服務(wù)。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望，匯聚到一個(gè)共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供必須的人力資源。3．投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點(diǎn)，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn)，不但可以提高員工的知識(shí)、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對(duì)員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對(duì)職業(yè)生涯 的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機(jī)制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治。科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序運(yùn)行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關(guān)系融洽，可以使員工 對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

第三篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理

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中國(guó)企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的雙重洗腦之后，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長(zhǎng)期性，但國(guó)內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問(wèn)題依然是非常明顯的，中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：

管理現(xiàn)狀1.兩極分化嚴(yán)重。

一些國(guó)內(nèi)著名企業(yè)已實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。

管理現(xiàn)狀2.人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)低。

大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。

管理現(xiàn)狀3.信息技術(shù)在企業(yè)管理中滲透不足，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。

很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了與萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級(jí)管理者和員工還不習(xí)慣通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動(dòng)內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價(jià)值沒(méi)有得到充分發(fā)揮。對(duì)這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無(wú)法集中在核心事務(wù)上，效率不高。中國(guó)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展

我國(guó)已加入WTO，如何提升我國(guó)企業(yè)人力資源管理水準(zhǔn)，留住核心員工，已成為一個(gè)焦點(diǎn)話題。如何把握發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部中高級(jí)管理人員進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)、推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程，積極“補(bǔ)課”以實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國(guó)企業(yè)家群體所面臨的當(dāng)務(wù)之急。

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多一個(gè)渠道，多一個(gè)選擇

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第四篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

前言： 我國(guó)企業(yè)在近20年的社會(huì)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，整體實(shí)力有所增強(qiáng)，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進(jìn)，開(kāi)放力度不斷地加大，企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對(duì)性、有效性的對(duì)策。

1.我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實(shí)際空間。我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革已推進(jìn)30年，成果頗豐，世人矚目。但相應(yīng)的一些體制改革遠(yuǎn)未與之配套，還沒(méi)有形成一個(gè)更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間，我們從政府對(duì)企業(yè)高級(jí)人力資源或多或少的直接干預(yù)可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國(guó)有企業(yè)改制中的過(guò)多干預(yù)，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和負(fù)擔(dān)，特別是模式、時(shí)間、過(guò)程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應(yīng)有的權(quán)力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對(duì)未來(lái)的期望值降低，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的持久追求自然弱化。

2、市場(chǎng)的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動(dòng)舞臺(tái)。我國(guó)建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不到20年時(shí)間，在市場(chǎng)體制的建設(shè)中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關(guān)系、政企職能的分開(kāi)上、資本市場(chǎng)的構(gòu)建以及問(wèn)題的解決上，對(duì)人力資源市場(chǎng)的建設(shè)，重點(diǎn)不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級(jí)指導(dǎo)，公共信息平臺(tái)的構(gòu)建，人才的開(kāi)發(fā)教育，相關(guān)法律法規(guī)的制定，市場(chǎng)秩序的規(guī)范等諸方面都存在太多的問(wèn)題，這些理應(yīng)由政府去認(rèn)真打造的環(huán)境條件，由于還沒(méi)理順、到位，從而使企業(yè)很難有效地與市場(chǎng)機(jī)制共振，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機(jī)制。我國(guó)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制初建的國(guó)家，社會(huì)主義初級(jí)階段這個(gè)最大的國(guó)情決定了國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的宏觀管理的必要。一般而言，國(guó)家為了保證經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對(duì)經(jīng)濟(jì)政策適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)針對(duì)國(guó)家政策的變化，在自我調(diào)節(jié)機(jī)制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)，導(dǎo)致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)受到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。

在我國(guó)，中小企業(yè)當(dāng)前面臨的最主要的任務(wù)就是人才的問(wèn)題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴(yán)重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。

我國(guó)中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制

約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點(diǎn)，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對(duì)策。

3、社會(huì)主流價(jià)值觀的失重，影響企業(yè)人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。我國(guó)是一個(gè)正在推進(jìn)工業(yè)化的國(guó)家，把經(jīng)濟(jì)迅速搞上去是解決我國(guó)一切矛盾和問(wèn)題的根本和關(guān)鍵，而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的主體是企業(yè)，這是毋庸置疑的事實(shí)。但是，我國(guó)是一個(gè)官本位思想影響較深的國(guó)家，搞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，收入不穩(wěn)定。因此，一些能人在企業(yè)干上一段時(shí)間，有些經(jīng)歷后，隨即想方設(shè)法擠入公務(wù)員隊(duì)伍、擠進(jìn)事業(yè)單位，尤其是高學(xué)歷的人才，更是熱衷于當(dāng)公務(wù)員，出現(xiàn)了3－4千人報(bào)考一個(gè)公務(wù)員位置的激烈競(jìng)爭(zhēng)局面，由此造成社會(huì)對(duì)企業(yè)價(jià)值判斷的嚴(yán)重偏失，企業(yè)留不住人。企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機(jī)制的建立，都由于價(jià)值觀的失衡而變得無(wú)所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進(jìn)入行業(yè)以來(lái)，公司以其獨(dú)特的商業(yè)眼光，敏銳的市場(chǎng)洞察力，在方興未艾的中國(guó)市場(chǎng)引領(lǐng)著時(shí)尚。在多年的經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場(chǎng)營(yíng)銷、管理體系，積累了豐富的中國(guó)市場(chǎng)服飾推廣銷售經(jīng)驗(yàn),建立了良好的市場(chǎng)推廣網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了一批具備專業(yè)技能，富有活力及創(chuàng)新精神的高素質(zhì)人才。在公司絢麗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下，公司人力資源部卻時(shí)常面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題，就是招聘成本高壓力大，社保錯(cuò)亂，關(guān)鍵崗位員工離職率高。

分析：經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致關(guān)鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)單一與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機(jī)制不健全。4，人事管理流程不規(guī)范。5，人力資源管理的作用沒(méi)有充分發(fā)揮?？傊瑢?dǎo)致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問(wèn)題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關(guān)系至上。加大執(zhí)行力度，獎(jiǎng)罰分明，堅(jiān)持公平、公正，堅(jiān)持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。堅(jiān)持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。

2，制度應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，重點(diǎn)考慮人力因素，重視人才的價(jià)值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺(tái)，將員工的個(gè)人理想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于對(duì)自己的地位和未來(lái)發(fā)展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動(dòng)都要及時(shí)面向全公司人員公布，作出簡(jiǎn)明扼要的解釋，同時(shí)，在實(shí)施過(guò)程中，不斷與員工進(jìn)行溝通，避免因較大變革引起過(guò)大優(yōu)秀人才的流失，必要時(shí)可順應(yīng)時(shí)宜向上級(jí)申請(qǐng)作出調(diào)整。

4，規(guī)范人事管理流程。對(duì)于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進(jìn)和完善，例如簡(jiǎn)化手續(xù)辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級(jí)溝通障礙，提高運(yùn)營(yíng)效率。

5，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，以及為員工安排合適的公休和活動(dòng)，不至于使員工對(duì)公司感到枯燥無(wú)味，這也是導(dǎo)致那些高薪高學(xué)歷的關(guān)鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當(dāng)然，作為正在學(xué)習(xí)人力資源管理的我，人力資源管理的專業(yè)知識(shí)還不夠扎實(shí)，建議還有很多不足，并且書(shū)本學(xué)來(lái)的東西，終究是要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的，實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的嚴(yán)峻形勢(shì),中小企業(yè)需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對(duì)策。以求突破性地開(kāi)拓人力資源開(kāi)發(fā)與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻(xiàn)：

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［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強(qiáng).電子工業(yè)出版社.2006

［4］《企業(yè)人力資源管理叢書(shū)——培訓(xùn)管理》.趙永樂(lè) 汪群.上海交通大學(xué)出版社.2006

第五篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告

中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國(guó)企業(yè)董事會(huì)的決策作用明顯增強(qiáng)，但國(guó)有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級(jí)或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策者、組織者與指揮者，承擔(dān)著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責(zé)任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無(wú)建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項(xiàng)目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項(xiàng)目，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會(huì)聘任和上級(jí)或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(zhǎng)期激勵(lì)，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式

總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會(huì)聘任”和“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會(huì)招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（19.7%）。可以看出，董事會(huì)的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例也很高。

從企業(yè)性質(zhì)看，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)主要由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”（70.4%）；董事會(huì)的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責(zé)任公司以及外資、港澳臺(tái)資企業(yè)，主要通過(guò)董事會(huì)決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會(huì)聘任”的分別占64.6% 和48%。私營(yíng)企業(yè)任用高層管理人員的市場(chǎng)化程度最高，由“社會(huì)招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國(guó)有 及國(guó)有控股企業(yè)的“社會(huì)招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例較高，均為56%以上。制造業(yè)、社會(huì)服務(wù)、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會(huì)聘任”的比例相對(duì)較高，均為44%以上。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會(huì)招聘”的比例相對(duì)較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業(yè)上市情況看，境內(nèi)境外都上市的企業(yè)采用“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業(yè)這一比例最低（25.0%）。境內(nèi)境外都上市企業(yè)選擇“社會(huì)招聘”比例最低（4.0%），這與單獨(dú)在境外上市企業(yè)采用“社會(huì)招聘”的比例最高（21.8%）形成了對(duì)比。擬上市企業(yè)采用“董事會(huì)聘任”的比例最高（49.4%），這說(shuō)明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會(huì)的決策作用，力求完善公司治理。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會(huì)招聘”比例越高。

選擇“董事會(huì)在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的中部企業(yè)（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業(yè)；選擇“社會(huì)招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況

企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調(diào)查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒(méi)有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險(xiǎn)行業(yè)，為52.3%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達(dá)38%以上，高于國(guó)內(nèi)上市企業(yè)（28.5%）和未上市企業(yè)（25%）。從銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個(gè)人工作對(duì)組織的價(jià)值和個(gè)人履行職責(zé)的表現(xiàn)來(lái)確定的。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎(jiǎng)金”等四項(xiàng)組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業(yè)有“技能工資”項(xiàng)目；設(shè)立“長(zhǎng)期激勵(lì)”的企業(yè)占32.3%?？磥?lái)，根據(jù)我國(guó)企業(yè)收入分配制度改革的要求，應(yīng)積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。

從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務(wù)工資”方面，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎(jiǎng)金”上，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺(tái)資企業(yè)最低（36.3%、72.4%）；在“長(zhǎng)期激勵(lì)”上，集體企業(yè)最高（42.9%），而國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)最低（24.2%）。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項(xiàng)目，尤其是公用事業(yè)最高（97.6%）；在其他各項(xiàng)目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長(zhǎng)期激勵(lì)”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務(wù)工資”項(xiàng)目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個(gè)百分點(diǎn)；在“年功工資”、“技能工資”、“獎(jiǎng)金”項(xiàng)目上，境內(nèi)外都上市的企業(yè)最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長(zhǎng)期激勵(lì)”方面，擬上市企業(yè)比例最高。從銷售和資產(chǎn)規(guī)模看，大部分項(xiàng)目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設(shè)置“年功工資”的比例越高。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒(méi)有太大的差別。

四、不同背景企業(yè)對(duì)高層管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)的方式

企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的目的在于：為公司的長(zhǎng)期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)管理人員，并使高級(jí)管理人員在決策時(shí)更注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。被調(diào)查企業(yè)中有608家對(duì)高層管理人員實(shí)施了“長(zhǎng)期激勵(lì)”，占32.3%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。

從企業(yè)性質(zhì)看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)通過(guò)改制，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)加大，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰，一部分經(jīng)營(yíng)管理者成為企業(yè)的股東或通過(guò)“虛擬股票”獲得了分紅權(quán)。集體企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司采用“股票”的比例高于其他性質(zhì)的企業(yè)，分別為14.3%和14.0%；國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)采用“股票期權(quán)”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營(yíng)企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司高于其他性質(zhì)企業(yè)，分別是14.9%和12.8%?！肮善薄?、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”對(duì)高層管理人員雖然是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，但國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)受國(guó)家政策限制，采用的相對(duì)較少。

從行業(yè)分布看，IT業(yè)在“股票”（12.0%）、“股票期權(quán)”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運(yùn)儲(chǔ)郵業(yè)在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權(quán)”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產(chǎn)業(yè)（11.6%）、社會(huì)服務(wù)業(yè)（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業(yè)采用“股票”和“股票期權(quán)”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業(yè)在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業(yè)采用“股票期權(quán)”（20.0%）方式最多。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業(yè)。

從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權(quán)”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。

五、不同背景企業(yè)高層管理人員的考核主體

對(duì)企業(yè)高層管理人員的考核，董事會(huì)和主管部門是最主要的業(yè)績(jī)考核主體。選擇“董事會(huì)考核”的企業(yè)1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，占41.9%；選擇“群眾評(píng)議”的企業(yè)385家，占20.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺(tái)資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會(huì)的考核外，更主要是由主管部門進(jìn)行考核，分別占61.8%和60.7%；同時(shí)，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)選擇“群眾評(píng)議”也比較高，占32.5%。

從不同行業(yè)看，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險(xiǎn)業(yè)、公用事業(yè)選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業(yè)和公用事業(yè)選擇“群眾評(píng)議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來(lái)看，擬上市企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”（68%）的比例最高；境內(nèi)外都上市企業(yè)采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評(píng)議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，1.5億元~3000萬(wàn)元的企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時(shí)選擇“群眾評(píng)議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會(huì)的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監(jiān)督。

從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會(huì)考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評(píng)議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業(yè)。

六、不同背景企業(yè)高層管理人員首要被考核內(nèi)容

對(duì)“高層管理人員首要考核內(nèi)容”，從總的結(jié)果來(lái)看，更注重利潤(rùn)和資產(chǎn)保值增值率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的企業(yè)1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個(gè)人品質(zhì)”作為高管考核內(nèi)容的企業(yè)比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個(gè)人品質(zhì)”比例低的特點(diǎn)。集體企業(yè)選擇“個(gè)人品質(zhì)”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業(yè)與此相反。

從行業(yè)分布來(lái)看，金融保險(xiǎn)業(yè)選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的比例最高，占84.4%，同時(shí)選擇“個(gè)人品質(zhì)”（11.1%）的比例不但高于各行業(yè)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業(yè)無(wú)論是否上市都選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”作為高層管理人員的首要考核內(nèi)容，隨著企業(yè)由未上市到境內(nèi)境外都上市，對(duì)“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的要求比例也越來(lái)越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說(shuō)明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個(gè)人能力。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，規(guī)模越大，對(duì)高層管理人員“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的要求比例越高；規(guī)模越小，對(duì)高層管理人員“個(gè)人品質(zhì)”和“能力”的要求越高。表明大企業(yè)主要關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，而能人對(duì)小企業(yè)的影響至關(guān)重要。

從地區(qū)分布看，對(duì)高層管理人員的考核內(nèi)容約四分之三以上企業(yè)以“業(yè)績(jī)目標(biāo)”為主、以“能力”和“個(gè)人品質(zhì)”為輔，沒(méi)有太大差別。

七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式

隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的快速變化，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，高層管理人員對(duì)新知識(shí)的需求加大；企業(yè)更加重視對(duì)高層管理人員的開(kāi)發(fā)，采取多種形式提升管理水平。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實(shí)踐的學(xué)習(xí)方式，不僅注重在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學(xué)習(xí)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，出國(guó)或到其他公司考察學(xué)習(xí)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。企業(yè)對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)方式，主要以“工作實(shí)踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國(guó)或到其他公司考察”（44.7%）、“自學(xué)”（43.2%）、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，除外資、港澳臺(tái)資企業(yè)將“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓(xùn)方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國(guó)有及國(guó)有控股公司選擇“出國(guó)或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺(tái)資企業(yè)而高于其他性質(zhì)的企業(yè)；除私營(yíng)企業(yè)（29.7%）外，其他性質(zhì)企業(yè)將“出國(guó)或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國(guó)際商務(wù)意識(shí)在加強(qiáng)，更加注重學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。

從行業(yè)分布看，社會(huì)服務(wù)業(yè)最注重“工作實(shí)踐”，占總樣本的72.9%；金融保險(xiǎn)業(yè)“出國(guó)或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學(xué)”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和“自學(xué)”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內(nèi)外都上市企業(yè)選擇“出國(guó)或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，不同規(guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與壯大，參與全球商業(yè)活動(dòng)與聯(lián)盟的擴(kuò)展，更加需要高素質(zhì)管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對(duì)高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國(guó)或到其他公司考察”進(jìn)行學(xué)習(xí)的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。

從地區(qū)分布看，企業(yè)對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)方式略有差異，中部企業(yè)在選擇“工作實(shí)踐”、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”、“出國(guó)或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業(yè)選擇“自學(xué)”的比例高于東部。

八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬制度經(jīng)過(guò)20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報(bào)酬制度有了很大改變?？傮w上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對(duì)集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業(yè)151家，占總樣本企業(yè)的8.7%；20~25倍的企業(yè)92家，占總樣本企業(yè)的5.3%；25~50倍的企業(yè)128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業(yè)111家，占總樣本企業(yè)的6.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，不同類型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業(yè)總經(jīng)理與員工的倍數(shù)相對(duì)集中在3~15倍之間；非國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理的收入高于國(guó)有企業(yè)；除集體企業(yè)外，不同類型企業(yè)之間總經(jīng)理的收入存在較大差距。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責(zé)任公司及私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入也比較高，與員工的倍數(shù)在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國(guó)有及國(guó)有控股公司總經(jīng)理的收入相對(duì)比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國(guó)家關(guān)于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導(dǎo)政策相吻合。

從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，上市企業(yè)比例為38.1%，而非上市企業(yè)僅為14.3%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內(nèi)上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達(dá)32%，境內(nèi)外都上市企業(yè)達(dá)21.3%。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)者的收入相對(duì)越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達(dá)到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。1.5億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入相對(duì)集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業(yè)總經(jīng)理的收入相對(duì)集中在3~15倍之間。

從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個(gè)百分點(diǎn)。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對(duì)比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。

中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告（白皮書(shū)）課題組

課題發(fā)起組織：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所

總顧問(wèn)：陳清泰

特邀顧問(wèn)：魯志強(qiáng)謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領(lǐng)導(dǎo)：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長(zhǎng)：林澤炎

問(wèn)卷調(diào)查合作方：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)

問(wèn)卷設(shè)計(jì)：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數(shù)據(jù)處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報(bào)告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 王玉叢