第一篇：淺談國企如何留住人才

淺談國有企業(yè)如何留住人才

【摘要】： 隨著改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)已經(jīng)改制，然而改制后的國企人才流失嚴(yán)重，XX公司也是有20多年歷史的國有企業(yè)，2008年改制，改制后人員流動(dòng)較大，新招來的也干不到一年就紛紛辭職，雖然跟上了改制的步伐，但相應(yīng)的制度還未健全和完善，所以國有企業(yè)如何留住人才，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。本文主要從國企人才流失原因進(jìn)行分析，并提出國企留住人才的對策。

【正文】: 企業(yè)的人才?總量包括經(jīng)營人才、管理人才、技術(shù)人才和技能人才。經(jīng)營人才指企業(yè)的單位負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人；管理人才、技術(shù)人才是具有中級及以上專業(yè)技術(shù)資格?或本科及以上學(xué)歷的人員；技能人才是在生產(chǎn)技能崗位工作，具有高級工及以上技能等級?或具有專業(yè)技術(shù)資格的人員。

隨著改革開放和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)期，國有企業(yè)的人才已逐漸在流失，特別是高學(xué)歷、高職稱、技術(shù)性人才流失特別嚴(yán)重，個(gè)別還表現(xiàn)在30歲以下的低齡階段。人才流向主要是民營企業(yè)，這使得國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓(xùn)基地，也使得國企無法正常保有自身的技術(shù)和商業(yè)秘密，同時(shí)也極大地挫傷了國企人才投資和培訓(xùn)的積極性。

一、企業(yè)人才現(xiàn)狀

XX公司是XX國有集團(tuán)下屬的國有企業(yè)，2008改制，目前員工總共35人，重慶外派的9人，其他均是在成都本地招聘的員工。公司女職工較多，大學(xué)本科及其以上文憑2人，高中及以下文化程度6人。銷售部門人員占總?cè)藬?shù)的1/3。

公司人才現(xiàn)狀的問題一是在于缺乏人員問題，無論是管理人員還是工人，精于本專業(yè)的都相對較少。工作時(shí)間因而就顯得不夠用，造成頻繁加班。尤其是當(dāng)部門協(xié)同工作出現(xiàn)延遲，下一環(huán)節(jié)的部門工作就只能等待；等到之后又是人員缺乏，工作進(jìn)一步延遲。這樣一環(huán)一環(huán)輪下來，工作變得緩慢。部分人員緊缺，部分人員閑散各部門都喊缺人，但是人 到底是在干什么。有時(shí)候不是人數(shù)不夠，而是素質(zhì)不到位，素質(zhì)高低決定了工作質(zhì)量和工作效率。二是員工的文化程度不高，本科畢業(yè)的僅有兩人，還有一些是高中以下的文化程度，三是公司有部分老職工，為公司發(fā)展壯大立下汗馬功勞，但由于歷史原因，這些老職工普遍文化程度不高，理論知識跟不上，在評聘技術(shù)職稱上出現(xiàn)困難。還有部分新職工因?yàn)楝F(xiàn)下青年人普遍好逸惡勞，考不上職稱還老是對別人取得職稱憤憤不平，投射到現(xiàn)實(shí)中就是消極怠工、更加不思進(jìn)取，這都使工作質(zhì)量和完成速度受到影響。人員增加渠道太少，與發(fā)展趨勢不相適應(yīng)

二、企業(yè)人才流失的原因

對當(dāng)前國企而言人才流失是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會(huì)轉(zhuǎn)型特定歷史時(shí)期的特殊產(chǎn)物，既有必然性，也有偶然性；既有企業(yè)內(nèi)部自身的管理原因，也有人才自身的原因?？偟恼f來最主要的原因還是在于企業(yè)自身建設(shè)的不足，突出表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)自身建設(shè)不夠?qū)θ瞬挪痪邆洹拔Α?/p>

改制的國企，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響還很深，改制后各項(xiàng)措施不到位，企業(yè)自身建設(shè)未跟上改制的步伐，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，老的員工覺得企業(yè)是鐵飯碗可以混一輩子，新的員工對企業(yè)的認(rèn)同感又不強(qiáng)，就造成了員工個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，企業(yè)也就失去了“吸引力”，人才也就隨之外流。

（二）企業(yè)工作環(huán)境無法讓有些人才發(fā)揮更好的作用 國企雖然改制，但在某種程度上來說，給人們的直接感覺還是穩(wěn)定的國家企業(yè)，大家都是在固定的模式思維工作，未明確工作責(zé)任、崗位職責(zé)，不按工作流程做事，一旦出了差錯(cuò)大家都是在推卸責(zé)任，互相職責(zé)，都不愿意責(zé)任落到自己身上。在這樣的環(huán)境中，能做事的人已經(jīng)很少了，大部分的人都已經(jīng)養(yǎng)成了“庸”、“懶”、“散”有才能的人還能在這樣的環(huán)境呆嗎，也就只有選擇跳槽。我們公司曾經(jīng)很多專業(yè)技術(shù)人才，改制后環(huán)境并沒有改變，領(lǐng)導(dǎo)的辦事效率、工作作風(fēng)等還是停留在國有企業(yè)階段，沒有和市場接軌，這就使得很多有技術(shù)的人才相繼投入了其他企業(yè)的懷抱，給我們公司造成了人才流失的損失。

（三）企業(yè)薪酬、福利待遇相對較差

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動(dòng)力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵(lì)手段。但國企吃大鍋飯的想象普遍存在，做好做差一個(gè)樣，兌現(xiàn)薪酬時(shí)沒有拉開差距，加上其他企業(yè)花費(fèi)很大的代 價(jià)尋求人才、挖掘人才，這樣在國企的人才都被外企業(yè)吸走了，國企的人才也就流失了。

（四）用人機(jī)制尚不夠靈活，人才引進(jìn)渠道狹窄，信息的傳遞具有延遲性，對信息作出反應(yīng)也具有延遲性。之前我們企業(yè)的都是熟人托關(guān)系介紹進(jìn)來，因?yàn)槎际恰耙粋€(gè)蘿卜一個(gè)坑”的狀態(tài)，干得不好的，因?yàn)槭抢蠁T工也沒有辦法不要他辭退他，而僅有的崗位就這樣被“庸才”占了，新的也沒法進(jìn)來。

（五）國企復(fù)雜的人際關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)不高造成人才流失

現(xiàn)在有很多國企在用人上，領(lǐng)導(dǎo)的家族親戚或親朋好友占據(jù)絕大部分領(lǐng)導(dǎo)崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時(shí)也難以得到更好的發(fā)展。而在一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身的素質(zhì)并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動(dòng)不動(dòng)就找員工的麻煩，罵這個(gè)罵那個(gè)的，搞得全企業(yè)上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領(lǐng)的人安排在高位，而把那些有真才實(shí)學(xué)的人晾在一邊，搞得企業(yè)里人心背離。這些問題的存在就必然導(dǎo)致人才流失。

（六）缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)人才開發(fā)和培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，缺少人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的概念，使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然。特別是不注重人才的開發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓(xùn)看成是得不到回報(bào)的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。

三、留住人才的對策

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，用積極的思想留住人才

企業(yè)要留住人才，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先轉(zhuǎn)變思維，深刻認(rèn)識其對企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性，通過各種會(huì)議、座談、活動(dòng)途徑持續(xù)的向員工進(jìn)行宣傳，引導(dǎo)員工積極思考，激發(fā)員工參與主動(dòng)性；要樹立主動(dòng)意識，重視自身職業(yè)生涯規(guī)劃，積極接受組織的職業(yè)生涯管理，在與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對接的過程中，實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。思想觀念的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要一個(gè)長期、持續(xù)、循序漸漸的宣導(dǎo)過程，這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度顯的更加重要，有了組織的引導(dǎo)，才會(huì)有員工的積極跟進(jìn)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，用文化留住人才

公司有些員工干了很久還不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展規(guī)劃，也不 會(huì)為此追求而發(fā)展自我，完善自我。公司必須擁有自身的企業(yè)文化,充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能及約束工恩呢該，使員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。最大限度地釋放蘊(yùn)藏在員工心中對事業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能量，增強(qiáng)企業(yè)對人才吸引力并增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。XX國有集團(tuán)緊扣打造千億級旗艦企業(yè)建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施，制定了企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展目標(biāo)、愿景和實(shí)名，提升行為文化，打造形象文化。一是在利用晨會(huì)、總結(jié)會(huì)等會(huì)議方式宣講公司的價(jià)值觀念，并定期讓員工按照企業(yè)文化的內(nèi)容對照自己的行為，自我判斷是否做到了企業(yè)要求，又如何改進(jìn)。二是在公司張貼宣傳企業(yè)文化的標(biāo)語，如企業(yè)文化的核心理念，日常學(xué)習(xí)的一些主體活動(dòng)等。三是給員工樹立一種形象化的行為標(biāo)準(zhǔn)和觀念標(biāo)志，通過典型員工可形象具體地明白“什么是敬業(yè)精神”、“什么是高效工作”等。四是通過網(wǎng)絡(luò)宣傳學(xué)習(xí)公司企業(yè)文化，例如在公司的官網(wǎng)上把企業(yè)文化的精髓貫穿進(jìn)入，每周或每月要有學(xué)習(xí)及其新的體會(huì)，并在網(wǎng)上發(fā)布，寫得好的體會(huì)公司給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)等。五是把員工日常參與的活動(dòng)納入企業(yè)建設(shè)的重點(diǎn)，廣泛開展以自己品牌冠名的文藝演出、體育比賽、勞動(dòng)技能競賽，攝影、書法、美術(shù)、征文、演講等特色的文化活動(dòng)既滿足了員工自身的精神需求，也宣傳了企業(yè)，達(dá)到了對內(nèi)提升員工精氣神，對外展示企業(yè)形象。

（三）建立科學(xué)合理的薪酬制度，用待遇留住人才

薪酬是留住人才的重要原因之一。大量的研究資料和無數(shù)的事實(shí)證明，任何其他留人方式都很難替代它的魅力。毫無疑問，在目前的社會(huì)環(huán)境中，薪酬，對員工和企業(yè)核心人才來講是非常重要的。它不進(jìn)可以使員工和企業(yè)核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活質(zhì)量時(shí)有物質(zhì)上的保證，同時(shí)它也可以使員工和企業(yè)核心人才由于自己的價(jià)值得到社會(huì)上的承認(rèn)而感到自身的滿足和驕傲。

1、建立合理科學(xué)的薪酬制度

要建立合理科學(xué)的薪酬制度必須要注意五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬制度的公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性。

（1）公平性

當(dāng)員工為企業(yè)努力工作，做出巨大貢獻(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)管理者應(yīng)該不管其是企業(yè)的骨干還是一般的員工，不管他是來之哪一個(gè)部門，也不應(yīng)該過多地在乎學(xué)歷、資歷等外在因素，而應(yīng)該一視同仁地論功行賞。這 就是薪酬設(shè)計(jì)中的公平原則，也是設(shè)計(jì)薪酬體系和進(jìn)行薪酬管理時(shí)首要考慮的。

（2）競爭性

競爭性是指在社會(huì)上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，有吸引力才能招到企業(yè)所需人才，達(dá)到吸引和穩(wěn)定企業(yè)人才隊(duì)伍的目的。企業(yè)時(shí)刻要向員工傳遞競爭的信息，讓員工明白只有努力，積極的工作才不能在競爭中被淘汰。

（3）激勵(lì)性

激勵(lì)性是指要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，并且與員工工作職責(zé)掛鉤，完成得好的工資就高些，完成得不好的工資就低些，這就能體現(xiàn)按勞分配的原則，實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從而提高員工工作的積極性。我公司是以銷售業(yè)務(wù)為主的公司，員工的激勵(lì)機(jī)制尤其重要。

（4）經(jīng)濟(jì)性

薪酬水平高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即慮企業(yè)的實(shí)際承受能力。員工工資總額增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度、員工平均實(shí)際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。

（5）合法性

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須遵守國家和地方關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低工資標(biāo)準(zhǔn)等。

2、建立貼心的福利激勵(lì)

福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加員工對公司的忠誠，還能提高公司的社會(huì)聲望。對強(qiáng)制性福利項(xiàng)目，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，最好的辦法是采用自助式，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，如人身意外保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等，并規(guī)定一定的福利數(shù)額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個(gè)人的額度為止。這是一種達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的方案。據(jù)了解，上海三槍集團(tuán)就建立了條件優(yōu)越的人才保健制度，在三槍集團(tuán)，有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才經(jīng)職工代表大會(huì)、等級評定委員會(huì)評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫(yī)療服務(wù)。長虹集團(tuán)公司采取高標(biāo)準(zhǔn)住房待遇留人的制度對留住優(yōu)秀人才也起到了較好的激勵(lì)效果，公司設(shè)有專家住宅樓獎(jiǎng)勵(lì)，高、中檔住宅樓獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)人才的貢獻(xiàn)大小決定其所應(yīng)獲得的住宅樓獎(jiǎng)勵(lì)等級與檔次。

我公司是以銷售為主的企業(yè)，合理的薪酬制度顯得尤其重要。之前我公司是按照國企的檔案工資發(fā)放，績效也是吃大鍋飯，做多做少一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣，流失了很多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員。后來公司領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)決定要打破國企的薪酬制度，以體現(xiàn)員工自身能力為依據(jù)，做的多做得好工資就高，實(shí)現(xiàn)基本公司+績效的工資方案，而且每個(gè)員工的崗位都有相應(yīng)的考核指標(biāo)。比如，業(yè)務(wù)員的基本工資按最低標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，績效則按實(shí)際銷量提成，每月還有額外的考核工資，就是考核業(yè)務(wù)員的工作態(tài)度，客戶的滿意度等。除業(yè)務(wù)員之外的內(nèi)勤人員的績效而是以公司整個(gè)銷量為基數(shù)。這樣不管是業(yè)務(wù)人員還是內(nèi)勤人員的工作積極性得到很大程度上的提高，也為企業(yè)增加了實(shí)效。所以薪酬對于吸引人才、留住員工仍然起著至關(guān)重要的作用。

（三）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，用制度留住人才

我們企業(yè)在諸多環(huán)節(jié)，很多方面都存在管理不善的問題，甚至管理一塌糊涂、一片混亂。因此企業(yè)要想做好，必須要實(shí)行企業(yè)規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，建立和完善一系列制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門職能職責(zé)和員工崗位責(zé)任制建設(shè)。嚴(yán)格定崗、定員、定責(zé)，量化工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作質(zhì)量和勞動(dòng)效率。并制定好獎(jiǎng)懲制度，讓員工能認(rèn)真工作。

1、建立和完善各項(xiàng)規(guī)章管理制度，領(lǐng)導(dǎo)帶頭實(shí)行嚴(yán)于律己，在工作上秉公執(zhí)政，誰違反了制度一視同仁處理，不搞“近我者親，遠(yuǎn)我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權(quán)術(shù)、有意整人。國企中存在很多是“靠關(guān)系”來工作的，有些人根本不服管理，若是公司建立了完善的管理體制，用制度管人，而不是用人去管人，相信管理上能解決很多問題了。

2、建立有效的人才機(jī)制

制定人才的招聘，甄選，培訓(xùn)，晉升等一系列的人才開發(fā)機(jī)制。首先在人才招聘和甄選上要建立制度，把握嚴(yán)格的面試，專業(yè)技術(shù)技能的考試等入門，使得公司能招攬到賢才而不是庸才。其次要建立人才培訓(xùn)體系，包托培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、方式等。目前我公司就依托大中專院校及其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，分層次對中層干部、專業(yè)技術(shù)人才、普通員工進(jìn)行培訓(xùn)。并鼓勵(lì)員工自己深造，多學(xué)技術(shù)，采取了員工拿到崗位相關(guān)的技術(shù)職稱，職業(yè)資格，學(xué)歷證書等給于獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方式，每月工資也有所增加。這樣公司員工都會(huì)很積極很自覺地“充電”學(xué)習(xí)，員工憑自己的 工作表現(xiàn)，專業(yè)知識技能等參與公平的晉升，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)“能者上、庸者下”的用工局面。

3、建立民主制度

提倡員工為企業(yè)出謀劃策，提意見，并把員工好的意見和建議運(yùn)用到實(shí)際工作中體現(xiàn)民主，創(chuàng)建透明制度平臺，企業(yè)任何時(shí)候都要以員工為主人，任何事情都要提供員工參與的平臺，只有這樣，才能體現(xiàn)員工民主。我公司利用工會(huì)組織的平臺，凡是公司的大事、小事，都要召開工會(huì)，或者職工代表大會(huì)，會(huì)上大家各抒已見為公司的發(fā)展出謀劃策，民主得到了很好的體現(xiàn)。

四、結(jié)語

人才的聚集，可使企業(yè)得到發(fā)展，人才在企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要做好尊重人才，以企業(yè)文化、薪酬待遇、制度管理留住人才，使他們在工作或其他方面的需要都能得到滿足，他們必將為企業(yè)的發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，在工作中推陳出新，最終，為企業(yè)贏得市場競爭的主動(dòng)權(quán)。

【注釋】：

?是指具有一定專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對社會(huì)做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。

?又稱為職稱，是指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平、能力、以及成就的等級稱號，反映專業(yè)技術(shù)人員額學(xué)術(shù)和技術(shù)水平、工作能力的工作成就。

?是指員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個(gè)工作任務(wù)單位或者一種工作職能?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】：

（1）臧成君，《怎樣選人、留人、調(diào)人、辭人》，企業(yè)管理出版社，2007年8月第1版。

（2）楊東，《員工激勵(lì)》，中國輕工業(yè)出版社，2010年1月第1版。（3）顧英偉，《績效考評》，電子工業(yè)出版社，2006年（4）楊磊，《加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),提升核心競爭力》，科技經(jīng)濟(jì)市場;2006年06期（5）高拾慶，《國有企業(yè)薪酬管理的幾點(diǎn)思考》，陜西建筑, 2009年03期（6）趙曙明，《人力資源管理研究》，中國人民大學(xué)出版社，2001年

第二篇：怎樣留住人才

關(guān)鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價(jià)值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價(jià)值“認(rèn)可感”、受“信任感”；二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎(jiǎng)勵(lì)有重大貢獻(xiàn)的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進(jìn)人才時(shí)要有真情實(shí)意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點(diǎn)企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實(shí)際上是對人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會(huì)念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負(fù)相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責(zé)備，容不得人一點(diǎn)過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅(qū)逐。

企業(yè)在管理上要嚴(yán)格、規(guī)范、精細(xì)化，為人才構(gòu)筑出施展抱負(fù)的平臺，并能健全學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，為其搭起自我加壓，自強(qiáng)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

同時(shí)，要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強(qiáng)引導(dǎo)，并及時(shí)排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強(qiáng)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有容人胸懷

發(fā)揮人才積極性六原則

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)人，對待下屬人員要善于在信任中運(yùn)用他，以充分發(fā)揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應(yīng)。要了解下級能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長的地方，揚(yáng)長避

短，發(fā)揮人才優(yōu)勢；

2、工作與人的性格相適應(yīng)。對每一種工作進(jìn)行精密的分析，確定這項(xiàng)工作的性質(zhì)，難易程度，所需學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)等，據(jù)此安排適合這項(xiàng)工作的人，使其發(fā)揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長處的發(fā)揮；

3、人員搭配要取長補(bǔ)短。在人員搭配上，要運(yùn)用知識互補(bǔ)、能力互補(bǔ)與性格互補(bǔ)的原則，以便互相取

長補(bǔ)短，共同提高；

4、要定時(shí)進(jìn)行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于

聰明的老板來說，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運(yùn)用恰當(dāng)。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個(gè)人根據(jù)自己的特長、愛好，選擇崗位。

6、要加強(qiáng)對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護(hù)、交流、升降、培訓(xùn)等制

度。

建立人才坐標(biāo)系，動(dòng)態(tài)進(jìn)行人才標(biāo)記

什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們定義為：

1.可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績；

2.能夠不斷提升個(gè)人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)；

3.在可預(yù)見的未來，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。

但是真正長時(shí)期符合并達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個(gè)條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時(shí)調(diào)整對優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價(jià)值和業(yè)績的那20%的員工。

就我所服務(wù)的企業(yè)而言，每年都會(huì)對員工進(jìn)行價(jià)值的重新評價(jià)，包括員工短期價(jià)值和長期價(jià)值的動(dòng)態(tài)評估。根據(jù)我們對優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分子項(xiàng)，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)相應(yīng)比較，來最終確定每個(gè)員工的綜合價(jià)值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評價(jià)內(nèi)容通知個(gè)人，讓企業(yè)和個(gè)人都非常清楚地了解今后向哪個(gè)方向進(jìn)行改良。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實(shí)意義。否則，對象搞錯(cuò)了，既勞民傷財(cái)又浪費(fèi)感情。

遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時(shí)，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進(jìn)行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競爭，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì)

及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊(duì)伍。對于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。

個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì)

除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè)性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長期利益分享計(jì)劃

對于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。

通過這種長期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制。

發(fā)展接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃

發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個(gè)管理者的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個(gè)重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時(shí)伴有1～2個(gè)接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，保持一定的人才梯隊(duì)。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實(shí)施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時(shí)補(bǔ)位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個(gè)性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動(dòng)。

始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位

從心理學(xué)和人性的角度來看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個(gè)人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對于任何人，都要對他進(jìn)行評估和反饋，因?yàn)槿魏稳硕加幸欢ǖ娜毕荨?/p>

企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報(bào)的同時(shí)，必須讓他了解到自己的弱點(diǎn)和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊(duì)培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的不斷追求。

發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個(gè)問題的。要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、積極的“留人”機(jī)制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個(gè)互動(dòng)循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

第三篇：酒店業(yè)如何留住人才

酒店業(yè)如何留住人才

隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競爭的日益激烈，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來越成為每個(gè)酒店最為關(guān)心的問題。隨著人才交流的市場化，傳統(tǒng)的限制人才流動(dòng)的做法已經(jīng)根本不能達(dá)到預(yù)期的目的。因?yàn)槟銦o法控制各種更加有吸引力的機(jī)會(huì)在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標(biāo)是應(yīng)該想辦法預(yù)先控制誰要走和何時(shí)走，以便有針對性地留住企業(yè)所需的人才，特別是當(dāng)本地區(qū)有新的酒店要開業(yè)時(shí)更要提前作好應(yīng)對的準(zhǔn)備，就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時(shí)疏導(dǎo)一樣。酒店留人不能只強(qiáng)調(diào)除工資、獎(jiǎng)金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。

適應(yīng)人才流動(dòng)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才流動(dòng)是絕對的。據(jù)了解，近年來酒店員工流動(dòng)比較頻繁，有的酒店員工流動(dòng)率甚至超過40%，這無疑對酒店的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)有不小的影響。面對這樣的現(xiàn)實(shí)狀況，怨天尤人不如積極應(yīng)對。所以當(dāng)我們發(fā)覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學(xué)會(huì)去適應(yīng)它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當(dāng)市場上有現(xiàn)成的人力資源供給時(shí)，我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才流動(dòng)并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應(yīng)該花相當(dāng)一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動(dòng)，酒店恐怕遇到的挑戰(zhàn)就會(huì)更大。當(dāng)然，在看待人才流動(dòng)時(shí)，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內(nèi)部或外部人才市場上能夠找到替代的人。

不招絕頂聰明人

日本西武集團(tuán)總裁堤義明是日本企業(yè)界、財(cái)經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法，即不輕易用一般認(rèn)為是聰明絕頂?shù)娜恕Ｋ挥寐斆魅酥饕谌c(diǎn)考慮：

一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。

二是聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈。聰明人欲望重，而榮譽(yù)、地位、利益時(shí)常會(huì)腐蝕一個(gè)人的內(nèi)心，這就會(huì)在群體中常常造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。

三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能私心超良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權(quán)謀私。因此，作為服務(wù)性企業(yè)，酒店留人也應(yīng)從招人開始。在工作實(shí)踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優(yōu)秀的員工，但實(shí)際上那些形象

很好、能力很強(qiáng)、技能很高的員工往往多數(shù)對客服務(wù)態(tài)度一般，在酒店也干不長久，對酒店來說留住他們是非常困難的。

所以，酒店在進(jìn)人時(shí)對招人目標(biāo)應(yīng)作一些調(diào)整，多招那些比較外向、態(tài)度很好，而形象和能力中上的員工，因?yàn)樗麄兿鄬Ω菀椎玫綕M足，工作更踏實(shí)，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當(dāng)然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。

平時(shí)得燒香

任何員工的流動(dòng)都是有原因的，而有些就是因?yàn)榫频昶綍r(shí)關(guān)注太少的結(jié)果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時(shí)就要多做一些準(zhǔn)備性的工作。

一是要進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的人才儲備。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負(fù)責(zé)培養(yǎng)。對后備人才的培養(yǎng)成效可以納入酒店對骨干員工特別是管理人員的考核內(nèi)容之一。

二是加強(qiáng)員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據(jù)分析，人類除了睡覺，70%的時(shí)間都是用在人際溝通上的。而據(jù)調(diào)查，“溝通不好”也是現(xiàn)在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時(shí)要注意建立暢通的溝通渠道，創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，以加強(qiáng)溝通，在酒店內(nèi)建立一種良好的人際關(guān)系。事實(shí)證明，和諧的人際環(huán)境、向上的團(tuán)隊(duì)精神對酒店留住員工大有幫助。

三是通過培訓(xùn)增強(qiáng)酒店對員工的吸引力。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會(huì)促進(jìn)個(gè)人成長和企業(yè)發(fā)展的重要手段，因此，制定完善的培訓(xùn)體系，經(jīng)常地開展多樣化的培訓(xùn)項(xiàng)目對酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個(gè)渴望發(fā)展的員工在酒店幾年都得不到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，酒店能留得住他嗎？美國國際數(shù)據(jù)公司有一項(xiàng)最新調(diào)查顯示：如果企業(yè)缺少培訓(xùn)機(jī)會(huì)，44%的員工會(huì)選擇在一年之內(nèi)更換工作。

讓B級人做A級事

在人才市場上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場上招來的不是頂級人才，一般情況下也招不到頂級人才，但是我們要為招來的人才提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓他們在工作中不斷造就自己，成為頂級人才，這樣他們就會(huì)更加忠誠于酒店，為酒店留人打下較好的基礎(chǔ)。

如何促使酒店員工成為頂級人才，制定適度偏高的工作目標(biāo)，“讓B級人做A級事”，“逼”出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時(shí)還綽綽有余，員工工作起來游刃有余，自然就會(huì)產(chǎn)生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會(huì)無情地扼殺員工追求更高目標(biāo)的意志，使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級人做A級事”，則會(huì)使員工始終處于一種不斷進(jìn)取，努力達(dá)到工作要求的動(dòng)態(tài)工作中，在工作的同時(shí)也不斷地提升著自己?！斑m度偏高”形成的工作挑戰(zhàn)性會(huì)使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠于酒店。當(dāng)然，“適度偏高”要掌握好一個(gè)“度”的問題?！岸取边^低，達(dá)不到預(yù)期的效果，還容易使員工對酒店產(chǎn)生不信賴感和抵制情緒，善后工作很難做；而“度”過高，則容易使員工產(chǎn)生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會(huì)使員工有很強(qiáng)的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務(wù)質(zhì)量和整體效益。

鼓勵(lì)內(nèi)部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。這就是所謂的內(nèi)部“跳槽”。

我們都知道，當(dāng)一個(gè)人做某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間以后，就容易麻木僵化，看什么都習(xí)以為常，反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，到最后甚至?xí)a(chǎn)生厭煩情緒，當(dāng)然也就談不上什么壓力和動(dòng)力了。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個(gè)崗位工作的舊觀念，不妨可以學(xué)學(xué)索尼公司的做法，創(chuàng)造條件讓員工有機(jī)會(huì)跨崗位、跨部門工作和發(fā)展。

要知道，經(jīng)歷是一種財(cái)富，內(nèi)部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時(shí)對酒店改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高酒店整體效益也是一劑不錯(cuò)的良方。現(xiàn)在不少酒店都有輪崗培訓(xùn)的項(xiàng)目，但還要加大力度，增強(qiáng)計(jì)劃性和針對性，以使其在留人方面發(fā)揮更大的作用.

第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才 我縣地處偏遠(yuǎn)，交通不便，經(jīng)濟(jì)相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵(lì)機(jī)制，很重視解決留住人才這個(gè)問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談?wù)勊勊肫谕芙璐似鸬綊伌u引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認(rèn)識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國

古代有“它山之石，可以為錯(cuò)”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認(rèn)為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學(xué)生或公務(wù)員才可以稱得上是人才，這是認(rèn)識上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)每個(gè)人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領(lǐng)域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯(cuò)了位置。這時(shí)單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)者們其實(shí)已被無形的賦于了“伯樂”的屬性?，F(xiàn)實(shí)是“千里馬好找伯樂不好尋”，當(dāng)輿論導(dǎo)向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時(shí)，肯定會(huì)引起每個(gè)有才干有社會(huì)責(zé)任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當(dāng)我們失去他們時(shí)才感覺到人才流失了。現(xiàn)在我們應(yīng)該做些什么呢？筆者認(rèn)為一是就地取材、甘于當(dāng)“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點(diǎn)揚(yáng)棄精華和糟粕。二是適才選人善

于用人，保證引進(jìn)本地的是“人才”，才會(huì)有“利潤”。[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

二、設(shè)身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因?yàn)榈靥幤h(yuǎn)而民風(fēng)質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會(huì)服務(wù)性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學(xué)來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重。中學(xué)教師缺員現(xiàn)象嚴(yán)重，工作中普遍是一個(gè)頂兩超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，平時(shí)基本上只有單休日，日工作量在十到十二個(gè)小時(shí)；在經(jīng)濟(jì)上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時(shí)即要擔(dān)負(fù)體力和腦力勞動(dòng)又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應(yīng)不及

時(shí)，常常導(dǎo)致教與學(xué)的不協(xié)調(diào)。二是思想負(fù)擔(dān)重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學(xué)校每學(xué)期對教學(xué)成績給予排名次，實(shí)行末位解聘制。另一方面社會(huì)助學(xué)風(fēng)氣差，身為獨(dú)生子女的學(xué)生們可以要求老師充分詮釋“義務(wù)教育法”并履行各項(xiàng)義務(wù)，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務(wù)教育法”規(guī)定學(xué)生有遵師重教的起碼義務(wù)、有自覺受教育的義務(wù)、社會(huì)有配合教育教學(xué)的義務(wù)?，F(xiàn)實(shí)要求我們的教師不僅要懂法還要對學(xué)生曉之以理、動(dòng)之以情的施教；即要引導(dǎo)學(xué)生叛逆時(shí)期的性格發(fā)展，又要攻下教學(xué)成績攀升的難點(diǎn)。為達(dá)到最終提高教學(xué)成績的目的，現(xiàn)實(shí)中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學(xué)生學(xué)習(xí)。三是缺少人性化關(guān)懷。注重對員工的人性化關(guān)懷是現(xiàn)代管理學(xué)所提倡的，但目前學(xué)校一味要教學(xué)效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實(shí)行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法

還處于摸索的過程。很多學(xué)校負(fù)責(zé)人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實(shí)刺傷了我們平時(shí)很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時(shí)，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報(bào)豐厚的地方去工作，那么這個(gè)風(fēng)氣影響下的教學(xué)環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學(xué)之路走多遠(yuǎn)？[本文出自那一世范文網(wǎng)://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因?yàn)楣ぷ鳁l件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個(gè)技術(shù)崗位上干了一輩子還只能拿個(gè)初級或中級職稱，這也是技術(shù)人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動(dòng)也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術(shù)職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應(yīng)該成為今后我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)。

三、精誠所至，引進(jìn)留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當(dāng)我們對現(xiàn)有的人才隊(duì)伍現(xiàn)狀有了一個(gè)較全面的認(rèn)識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點(diǎn)人性化的關(guān)懷和思考，多一些社會(huì)責(zé)任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風(fēng)氣是人人爭當(dāng)人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應(yīng)有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。

第五篇：企業(yè)如何留住人才

企業(yè)如何留住人才

越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利，因?yàn)槿諠u高漲的工資已使企業(yè)不堪重負(fù)，而且，單靠漲工資這一短期效應(yīng)已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠(yuǎn)方案和關(guān)心，某些企業(yè)的勞資關(guān)系似乎被會(huì)聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業(yè)來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業(yè)凝聚力，現(xiàn)在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強(qiáng)職工的向心力，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。于是，專為客戶設(shè)計(jì)福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機(jī)構(gòu)津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩(wěn)定員工、提高企業(yè)在員工和其

它企業(yè)心目中的地位以及員工對職務(wù)的滿意度方面，確實(shí)大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現(xiàn)金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價(jià)值。

按常規(guī)劃分方法，福利通?？煞譃閺?qiáng)制性福利和自愿性福利。前者即根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的企業(yè)

都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金〔即“四金“〕，病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規(guī)定的福利制度，還有平安保障福利、獨(dú)生子女獎(jiǎng)勵(lì)等；后者那么是企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)有目的、有針對性地設(shè)置的一些符

合企業(yè)實(shí)際情況的福利。正是在自愿性福利的設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動(dòng)率高的企業(yè)，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內(nèi)容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業(yè)普通推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級別及職務(wù)級別確定每個(gè)人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款局部的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的效勞時(shí)間越長，所獲利息給付越多。

商業(yè)人壽保險(xiǎn)。除正常的養(yǎng)老保險(xiǎn)金之外，企業(yè)通常還為關(guān)鍵職位的員工購置商業(yè)人壽保險(xiǎn)，并允許職工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險(xiǎn)。

醫(yī)療及有關(guān)費(fèi)用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費(fèi)用全額報(bào)銷的方法。

當(dāng)然，仔細(xì)探究一下，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業(yè)。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業(yè)放寬了帶薪休假期限，最長的已達(dá)25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規(guī)教育課程和學(xué)位申請有關(guān)的費(fèi)用、非崗位培訓(xùn)或其它短訓(xùn)，甚至包括書本費(fèi)和實(shí)驗(yàn)室材料使用費(fèi)。

法律和職業(yè)開展咨詢。為職工提供法律及個(gè)人職業(yè)開展方面的效勞，充分利用企業(yè)延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學(xué)甚至幼兒園日益高漲的贊助費(fèi)已成為工薪階層十分頭疼的一項(xiàng)支出。企業(yè)適時(shí)推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業(yè)實(shí)行雇員股票所有權(quán)方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優(yōu)企業(yè)雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。據(jù)悉，對于高級人才，跨國企業(yè)還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風(fēng)行美國的自助風(fēng)格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個(gè)雇

員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項(xiàng)

福利方案中選擇，直至花完其個(gè)人額度為止，但對某些重要福利那么規(guī)定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點(diǎn)：管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎，易引發(fā)管理本錢上揚(yáng)；雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當(dāng)；易產(chǎn)生“逆向選擇“現(xiàn)象，即選擇自己較易發(fā)生問題的局部來進(jìn)行保障，可能引發(fā)本錢上揚(yáng)?？傊?，在經(jīng)歷高薪的陣痛之后，企業(yè)經(jīng)營者痛定思痛，但深刻反省的結(jié)果，仍是必須留住優(yōu)秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業(yè)經(jīng)營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。