第一篇：民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析與對策

民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析與對策

隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，民營經(jīng)濟迅速崛起。在民營企業(yè)經(jīng)歷了現(xiàn)化管理的沖擊后，凸顯了管理上尤其是在人力資源管理上的不足，因此深入地營企業(yè)人力資源管理的缺陷以及尋求有效的應對策略尤為緊迫。本文將從目前我所在職的民營企業(yè)在人員管理包括招聘、錄用、評價、選拔、薪酬管理、績效管理中的現(xiàn)狀、特點和存在的問題入手，分析產(chǎn)生這些問題的原因及解決問題的對策。目前所從事的公司屬于百貨零售業(yè)，主營流行服裝、化妝品、珠寶鞋包，同時配有各類精品餐飲、超市，是集購物、休閑、娛樂于一體的大型時尚購物中心。在多年的人力資源工作中發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的人力資源管理體系不夠完善，面對這種情況，我從各方面分析了問題和產(chǎn)生的原因，本文采用文獻檢索、舉例誰、對照比較和理論聯(lián)系實際的方法，對目前我所在的民營企業(yè)人力資源管理方面存在的問題進行探討和分析，以求能尋求有效的解決方法。

一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人員管理方面（招聘、錄用、評價、選拔）

員工招聘是企業(yè)人力資源管理員非常重要的一個環(huán)節(jié)，為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作說明書的要求，需要從企業(yè)外部吸引人力資源，也需要通過內(nèi)部招聘，優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有的員工。員工招聘的目的就是確保企業(yè)對人力淘汰需求的充分滿足，并對企業(yè)人力資源配置的高效和優(yōu)化。雖然招聘的作用如此重要，但是目前我司在招聘過程中卻 沒有很好地領(lǐng)會到這一點，具體表現(xiàn)在：

（1）招聘程序不規(guī)范。公司對招聘崗位的要求不清晰，招聘計劃不夠完善，當前企業(yè)人力資源部門不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化更新崗位的工作說明書，常年運用同一個工作說明書來制定招聘該崗位的招聘要求，這往往跟不上企業(yè)的發(fā)展需要，且招聘的渠道選擇不當。

（2）對于民營企業(yè)，在評價、選拔人才時過多考慮人才的安全性或憑感情用事，把人才的才能大小置之腦后。主要表現(xiàn)在企業(yè)老板因某員工其他方面例如文體方面的優(yōu)點對某員工印象特別好，由此便認為該員工在其他工作崗位上也會

1一樣出色，從而委以重任，對其在工作中的缺點和錯誤過于偏袒、放縱。另外，民營企業(yè)在人才引進和選用時，最擔心莫過于人才對企業(yè)或老板的忠心和忠誠度，顧慮從外部選用的管理層人才是否能和自己 一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種矛盾心理影響下，管理層人才的任用更多的是在他熟悉、信任的人員中內(nèi)部培養(yǎng)并一步步提升至重要的管理崗位，從而造成管理層業(yè)務不熟悉，理論知識和專業(yè)技能欠缺，含金量不高。

2、薪酬體系不合理

（1）內(nèi)部薪資不公平性挫傷員工積極性

員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保證同崗一致性，結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂。企業(yè)內(nèi)部薪資標準不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大的挫傷了員工積極性。

（2）薪資單一性，沒有激勵功能

現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結(jié)合，發(fā)揮薪資的激勵效用，而大多數(shù)民營企業(yè)的薪資表現(xiàn)為剛性、單一性，只體現(xiàn)了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，不會影響個人收入，這種行為導向致使員工不關(guān)心工作績效，員工抱著每天只需按時上下班，做完份內(nèi)的事情部了事的心態(tài)，工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。這種狀況的出現(xiàn)，又導致老板認為員工工作不負責任。

3、績效管理方面

企業(yè)評價工作績效的標準和方法缺乏科學性、公平性和客觀性的問題。而且，績效評價的內(nèi)容、標準和方法往往沒有做到公開化，而是在“暗箱”中操作，致使員工心中存在疑慮和不滿績效評價標準的模糊性造成員工和員工之間、員工與企業(yè)之間的矛盾，員工的工作積極性調(diào)動不起來，人力資源的使用效率降低。一些員工甚至因為企業(yè)在評價過程中不能做到公平合理，最終憤然離去，致使企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才。

二、造成民營企業(yè)人力資源管理問題的原因

1、觀念仍停留在人事管理階段，未能充分理解現(xiàn)代人力資源管理的真正含義

我國許多民營企業(yè)領(lǐng)導人的觀念至今仍停留在過去的物質(zhì)資本時代，認為物

質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力，以及人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心。大多數(shù)民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立現(xiàn)代人力資源管理的管理理念和思想。

2、民營企業(yè)主的問題

民營企業(yè)主的權(quán)力制約問題，民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。

3、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

多數(shù)民營企業(yè)未結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，再加上民營企業(yè)的快速發(fā)展便利人力資源代不應求，就更加導致了企業(yè)在快速發(fā)展過程中人和資源捉襟見肘，中高級管理人員和技術(shù)骨干的匱乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。并且許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果也極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

三、完善民營企業(yè)人力資源管理制度的對策

在思想觀念到位的前提下，企業(yè)應按照現(xiàn)代人力資源管理理論，結(jié)合企業(yè)的實際情況，建立起一套科學合理的人力資源管理體系。

1、制定企業(yè)人力資源計劃

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要相應的人力資源計劃來支持。即有計劃地通過吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)發(fā)展等方法，適時地為企業(yè)的發(fā)展提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。人力資源計劃要以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，依據(jù)企業(yè)資源狀況來制定。

2、加強人力資源招聘、選拔工作，為企業(yè)的長久發(fā)展打好基礎

（1）進行崗位要求分析，完善招聘，可以幫助企業(yè)找到崗位最合適人選的方法，避免人員招聘失誤帶來的不良影響。

（2）在人才招聘和選拔的過程中，應根據(jù)招聘對象的來源、工作性質(zhì)以及崗位特點采用多種招聘方法，一般有以下方法可選用：筆試、面試、一般能力測試、特殊職業(yè)能力測試、心理運動機能能力測試、情景模擬等。

（3）必須充分運用科學的測評手段?，F(xiàn)階段相當多的民營企業(yè)在測評人才時的方法和方式十分原始，可以說是沒有任何的人才測評手段，因此民營企業(yè)往往比較難選擇到合適的人才。針對這種情況，民營企業(yè)的人力資源管理部門應制定系統(tǒng)的科學測評標準，或者通過人才機構(gòu)和專門的人才測評機構(gòu)對人員進行測評，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應性等個人綜合素質(zhì)。這樣，企業(yè)才能為量才為用、視才授權(quán)提供可靠的依據(jù)。

3、構(gòu)建科學合理的薪酬體系

企業(yè)在制定薪酬時應結(jié)合自身特點，依據(jù)實際情況對工資制度做出應變選擇，不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，以崗位薪酬和技能薪酬為主，引入績效薪酬，將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工，并以員工用途工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為薪酬分配的依據(jù)，將考核結(jié)果與員工收入掛鈞，使之激勵的作用更加有效。

制定薪酬體系時需考慮以下幾點：

A 確定具有外部競爭性的薪資政策；

B 科學測評崗位價值，設計具有內(nèi)部公平性的薪資標準；

C 設置以績效為導向的薪資結(jié)構(gòu)。

4、建立科學的績效考評體系

將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合，建立有效的績效管理模式，包括績效目標確定、績效管理平臺和績效結(jié)果應用，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。

根據(jù)不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制。考核評價內(nèi)容分為量化指標、評議指標、綜合指標，不同的高層管理人員，其評價指標的權(quán)重不同。把高級管理人員績效考核結(jié)果作為其報酬兌現(xiàn)的依據(jù)，與其應付薪酬的計算直接掛鉤。對一般員工績效考核應堅持公開化、簡便適用、客觀真實的原則，激勵與懲罰相結(jié)合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管理、技術(shù)崗

位考核。從而突破原有的重定性、輕定量，指標、權(quán)重體系設計等不科學的局限，制定科學、合理的績效考核制度，以切實提高企業(yè)員工的積極性，把員工的行為引向企業(yè)目標，實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。

21世紀是知識經(jīng)濟的世紀，是激烈競爭的世紀。企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭，這就要求作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，以充分實現(xiàn)人力資源的價值。處在知識經(jīng)濟時代，民營企業(yè)更要順應知識經(jīng)濟時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身機制靈活的優(yōu)勢，找到適合自己的人力資源管理制度，加強企業(yè)的人力資源管理，才能不斷提高民營企業(yè)的效益，使企業(yè)能夠更加健康、穩(wěn)定地發(fā)展，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：淺析民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策

淺析民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策

2011-11-29 10:02:31來源: 總裁網(wǎng) 作者: 蔡國瓊 跟貼1條

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筆者通過多年在民營企業(yè)的工作心得總結(jié)出作為民營企業(yè)就人力資源管理方面所存在的現(xiàn)狀，以及提出以下對策，供民營企業(yè)家、企業(yè)高管與HR負責人們參考。

一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

縱觀改革開放后不斷發(fā)展壯大的民營企業(yè)，他們在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，這種人力資源管理模式在企業(yè)發(fā)展初期具有顯著的優(yōu)勢，體現(xiàn)在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協(xié)力，把公司的事當成自己的家務事，無所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣于親情的團結(jié)拼搏精神極大地促進了企業(yè)發(fā)展。二是企業(yè)投資者與經(jīng)營者融為一體，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一?？梢允蛊髽I(yè)以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業(yè)對員工的管理層次較少，有利于各項政策措施的落實。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進口”、“出口”暢通無阻，都是憑自己的想法說了算。但隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，與經(jīng)濟的不斷發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種弊端也日益顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下幾類現(xiàn)象。

1、人力管理制度不完備，企業(yè)管理機制不科學。造成企業(yè)運作方式的不規(guī)范和無序性，使企業(yè)的經(jīng)濟行為規(guī)范常常被倫理規(guī)范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關(guān)系使家庭成員之間無法實現(xiàn)真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。

2、人才流動的頻繁性和凝固性共存。據(jù)筆者在民企做高管的幾年工作中，與相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為2~3年，最短的不到3個月，也就是說沒過試用期。過于頻繁的人員流動，不但導致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業(yè)的商機、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。與此同時，民營企業(yè)在對家庭成員的使用上又呈現(xiàn)出凝固性特點，企業(yè)呈現(xiàn)出只進不出的人員單向流動和相對凝固狀態(tài)。

3、企業(yè)老總拿來主義非常嚴重，對人才方面重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。大部分民營企業(yè)不愿把資金用于人力資源的開發(fā)和培訓，這就造成民營企業(yè)人才隊伍規(guī)模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。

4、人力資源管理理念不明確且機構(gòu)設計不到位。部分民營企業(yè)尚未接受以人為中心的管理理念，沒有設置專門的人力資源管理部門。人力資源管理水平停留在較低層次上，也就是說還停留在十幾年前的傳統(tǒng)人事行政管理層面，還處在人管人與強制性管理階段，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)，導致企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。

5、激勵機制不合理，企業(yè)缺乏科學的分配激勵機制。物質(zhì)激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻不能與報酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵上經(jīng)營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，或存在做好做壞一個樣，傳統(tǒng)大鍋飯的管理階段，沒有形成合理的競爭機制，員工缺乏對企業(yè)的認同感和責任感。

6、績效考核體系不健全，全憑感覺與觀察。沒有采用系統(tǒng)的管理數(shù)據(jù)來進行業(yè)績評比，有的中小企業(yè)對各部門數(shù)據(jù)方面還是一種模糊的概念，更談不上利用科學的依據(jù)來進行數(shù)據(jù)分析了，只是一味感覺忠誠度好就會促進企業(yè)的良性發(fā)展，有忠誠度當然是好事，但如果忠誠度好只是在混日子的，而如果企業(yè)在經(jīng)營管理過程中有問題，導致了優(yōu)秀管理或員工的流失，企業(yè)老總就感覺是忠誠度不好了的話，這方面則是我們現(xiàn)代民營企業(yè)老總與HR負責人們需要注意的問題，由此可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)老總們自己也要知道與明白，企業(yè)到底是靠你們自己認同的人來推動發(fā)展？還是靠認同你們自己的人了??

二、民營企業(yè)人力資源管理對策

1、創(chuàng)新人力資源管理，提升企業(yè)競爭實力。一是管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立起以人為本的企業(yè)理念。首先要努力打造良好的人才發(fā)展環(huán)境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發(fā)揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發(fā)展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發(fā)和培訓。通過培訓，改變員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的運作效率，使企業(yè)直接受益。同時要充分尊重

員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質(zhì)需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻的同時又能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業(yè)的興衰連為一體。第三是要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關(guān)系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。

2、創(chuàng)新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵方面，首先是創(chuàng)新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。薪酬激勵方面可考慮提供一種有效的模式：月工資+月考核（可根據(jù)企業(yè)的實情而定）+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩(wěn)定的系數(shù)相當于或超過90％；其次是實施股權(quán)激勵。針對企業(yè)必需的高級管理人才和高新技術(shù)骨干等核心人才，可以通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業(yè)可以通過組織員工深入學習企業(yè)文化，探討企業(yè)目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調(diào)整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿足員工的自我價值實現(xiàn)的需要；企業(yè)領(lǐng)導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感；同時，企業(yè)還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關(guān)愛，從而更加努力的工作。

三、完善人力資源管理制度

1、充分發(fā)揮人力資源部門的職能作用。首先在企業(yè)組織機構(gòu)的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門的作用，為企業(yè)發(fā)展開發(fā)人才、招到合適的人才、選好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正、透明、合理，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業(yè)服務。同時，有助于增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

3、完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據(jù)。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機的關(guān)鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。特殊事項記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻，也為企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡國瓊老師向民營企業(yè)的老總與高管，以及HR的負責人們提議，作為現(xiàn)代型企業(yè)來說，我們一定要視人力資源是協(xié)助企業(yè)決策者做好戰(zhàn)術(shù)的重要部門的同時，也是幫助企業(yè)決策者做好人才梯隊建設與制定人才戰(zhàn)略的核心重要依據(jù)之一，我們真正要從原來的傳統(tǒng)人事管理層面演變到現(xiàn)代人力資源管理的層面來，就是要從招人、選人開始，做好控制，再發(fā)展到育人、用人、留人等各方面的機制健全，當然企業(yè)真正要找的人才與促進企業(yè)發(fā)展的人才，合適的就是最好的，你的下屬、員工原來本身的素質(zhì)差與我們沒有關(guān)系，但進入了我們企業(yè)，我們作為領(lǐng)導的不能提升他們，不能改變他們，不能讓他們突破，就是我們的責任與義務，企業(yè)要發(fā)展，必須離不開人才的培養(yǎng)，另外，作為現(xiàn)代企業(yè)來說，個人英雄主義早已為成過去，要學會利用現(xiàn)代人力資源管理的工具來管理好、激勵好你的下屬，你的員工，促使大家形成良好的團隊凝聚力，戰(zhàn)斗力，大家一起全力來推動企業(yè)的健康發(fā)展。

第三篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

★中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導致發(fā)展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W制定與企業(yè)相適應的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

用人機制有待進一步健全和規(guī)范

中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)

營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。下圖表現(xiàn)不同規(guī)模程度私營企業(yè)主對直接掌握管權(quán)的態(tài)度：（圖略）

（文獻來源：2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告）

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡，使得關(guān)系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構(gòu)設置與人員配備專業(yè)化程度偏低

中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進行相關(guān)技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學校培訓，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花

錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。

第四篇：企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析與對策（本站推薦）

企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析與對策

【摘要】人力資源是在經(jīng)濟發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)能夠進行發(fā)展的重要依托，也是對企業(yè)發(fā)展的一種重要保障。只有抓住人力資源管理，將企業(yè)的資源進行充分的磨合開發(fā)，才能培養(yǎng)出合格的人才。同時在人才的培養(yǎng)和創(chuàng)新之中，人力資源管理也占有重要的一環(huán)。如果執(zhí)行創(chuàng)新機制，減少人才流失，就不可以忽略人力資源管理的重要性。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理競爭優(yōu)勢激勵機制

一、人力資源管理在我國企業(yè)中的現(xiàn)狀分析

（一）重學歷輕能力與經(jīng)驗。對人力資源管理認識不足許多企業(yè)在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質(zhì)和實際能力。許多人在實際中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導崗位，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟上的損失。

（二）缺乏科學的人力資源管理機制體系。如果機制方面存在問題，那么就會造成人力資源過多的浪費在管理中。由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。

（三）缺乏人力資源管理的自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業(yè)形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。而我國企業(yè)多數(shù)是在不斷改革探索的過程中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環(huán)境條件下形成企業(yè)人力資源管理模式的。這種模式的先天不足表現(xiàn)在自我約束缺乏，機制建立滯后，反映出我國企業(yè)在人力資源管理方面的不成熟，帶有較濃厚的人治和經(jīng)驗主宰的傾向，由于這些問題的存在，使人力資源管理的效率大打折扣，嚴重影響了企業(yè)核心競爭力的形成。

二、人力資源管理培訓中存在的問題

（一）培訓的目標沒有與組織的長遠目標相結(jié)合員工的培訓對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和保持核心競爭力起著至關(guān)重要的作用。組織的生存發(fā)展是組織第一重要的事情，組織的任何活動都應該圍繞著如何更好的實現(xiàn)組織的目標。因此，組織的培訓工作要緊密聯(lián)系組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略、業(yè)務內(nèi)容等才能充分發(fā)揮組織培訓的作用。但是許多企業(yè)在實際操作過程中，往往在制定培訓計劃，設計培訓方案以及確定培訓內(nèi)容和形式上沒有與組織的總體目標相結(jié)合。企業(yè)應該根據(jù)組織戰(zhàn)略目標已經(jīng)中短期目標的要求，制定相應的事先培訓，這樣就可以確保組織業(yè)務的順利進行從而有利于企業(yè)的整體發(fā)展。

（二）培訓流于形式，沒有形成培訓體系

現(xiàn)在我國大部分企業(yè)都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作。一個系統(tǒng)化，規(guī)范化的員工培訓體系可以保證組織人員的培訓工作順利展開。一個完整的培訓體系不僅包括周密的人員培訓需求計劃，切實落實和執(zhí)行培訓設計方案并且在培訓工作結(jié)束時應該做好培訓工作的評估。但是，許多企業(yè)并沒有結(jié)合企業(yè)的實際需求來決定培訓內(nèi)容，形式等，而是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，重視短期利益和忽視組織的長遠規(guī)劃，這無疑是對組織資源的浪費。有的企業(yè)即便制定的長遠規(guī)劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。

（三）培訓內(nèi)容不合理，培訓過程不連續(xù)

我國現(xiàn)在許多企業(yè)在進行培訓時，主要是根據(jù)上級的領(lǐng)導的指示來完成培訓任務，并沒有根據(jù)組織員工的實際需求組織培訓。現(xiàn)在我國許多企業(yè)的培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。很多企業(yè)的培訓數(shù)十年沒有改變過內(nèi)容，其中許多培訓內(nèi)容早已不適應時代的發(fā)展，而且多是些通識性培訓如文明生產(chǎn)，質(zhì)量教育等等。

三、構(gòu)建人力資源競爭優(yōu)勢的對策與措施

（一）重組人力資源流程，強化公司核心競爭力。企業(yè)人力資源管理的流程再造指的是企業(yè)在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現(xiàn)人力資源在約束條件下的價值最大化。企業(yè)人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工理論，是企業(yè)流程再造的重要組成部分之一。通過考察人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會計的全部過程，重構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理流程，實現(xiàn)對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化組合，更靈活的適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展要求。

（二）重視培訓開發(fā)，成為“學習型”組織。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)培訓開發(fā)的功能已遠遠不是注重技能培訓和技術(shù)性的培訓，而是一種企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的傳播和應用，使培訓開發(fā)成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工發(fā)展的最重要工具。凡是在工作中出了問題，最終都可以在培訓上找到原因，培訓與工作有了越來越緊密的聯(lián)系；培訓開發(fā)的目標要定位在超越自己的競爭對手、適應時代發(fā)展的要求下，在培訓時就比競爭對手更勝一籌，最終在經(jīng)營上也超越對手；培訓開發(fā)的標準要按全球視野的國際化水準制定自己的標準，為公司的全球化進程鋪平道路。培訓開發(fā)更重要的目標是要使企業(yè)成為一個“學習型”的組織。在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉，實現(xiàn)學習--修煉--提升--再學習的轉(zhuǎn)變，這是強化企業(yè)競爭力的必由之路，從而使公司在知識經(jīng)濟時代真正成為具有進取精神、遠大前程的組織。

（三）完善激勵機制應該采取的措施。

1、建立公平合理的激勵機制，樹立競爭意識。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學性。只有貫徹競爭機制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。

2、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄。即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題，建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應急信息的備案。

3、加強對人力資本的投入和開發(fā)。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量的培訓作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段；另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。很多企業(yè)都充分意識到重視對員工的培訓以提高企業(yè)的競爭力，如果優(yōu)先選擇內(nèi)部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要，選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

企業(yè)人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，同時也直接影響了企業(yè)人才培養(yǎng)使用與創(chuàng)新。任何企業(yè)，其決策者必須把人才培養(yǎng)列入戰(zhàn)略經(jīng)營和長遠投資計劃，加大人才開發(fā)的力度，把人力資源管理的各個層面與企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取有機地聯(lián)系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘、培訓與發(fā)展、員工晉升與授權(quán)、企業(yè)文化、薪金等都結(jié)合在一起，從根本上改變?nèi)肆Y源管理的不科學、不規(guī)范的狀況，才能真正構(gòu)建出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第五篇：國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析

國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析

【摘要】科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源也是第一資源，知識經(jīng)濟時代更是把人才放到各類競爭力的頂端，因此人力資源管理成為每個企業(yè)研究的重要課題。但是，由于長期陳舊的觀念，某些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制還是跟不上潮流。文章從國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，從選人、育人、用人、留人四個方面分析，提出了一些解決辦法和措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀與對策世紀的經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主題的經(jīng)濟，企業(yè)參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的國有企業(yè)紛紛打出了“人才是第一資源”的口號。然而，國有企業(yè)在這場人才競爭中卻處處表現(xiàn)出弱點，人力資源管理方面的不足成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

一、國企人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理可以簡單概括為四個主要方面：選人、育人、用人、留人。目前，國有企業(yè)人力資源管理在這四個方面仍不夠完善，大致存在如下的一些問題：

（一）選人缺乏科學性

首先選人標準不科學。在員工招聘方面，應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強調(diào)高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

（二）育人環(huán)節(jié)薄弱

國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓，時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。

國有企業(yè)不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國有企業(yè)領(lǐng)導人的頻繁更換，導致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為，對任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業(yè)擔心受培養(yǎng)人才的流失。在目前國有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。

（三）用人不當

用人不當?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，是國企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當然，所有國有企業(yè)都標榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實際上難以做到這一點。人們通常用一個“熬”字來描述政府機關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴重。能上不能下也是國有企業(yè)人事制度的一個致命的通病，在現(xiàn)實工作中，只要自己一旦成為國有企業(yè)領(lǐng)導層中的一員，就可以高枕無憂享受相應的待遇，即使沒有了職務，還有相應的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M步、不斷努力工作的壓力和動力；二是增加國有企業(yè)的工資、福利負擔。由于能上不能下，為了提拔有作為的人，就必須多設置職位；即使通過免去原在位領(lǐng)導職務的方式騰出職位，原領(lǐng)導仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。

（四）留人無方

除了以上講到的育人、用人制度業(yè)已存在的缺陷造成國有企業(yè)無法吸引、留住人才的原因外，國有企業(yè)缺少有效的激勵機制，也是導致國有企業(yè)人才流失的重要因素之一。

市場經(jīng)濟體制下的激勵手段不再單純依靠精神鼓勵，還要靠物質(zhì)獎勵，而物質(zhì)獎勵的激勵作用尤為明顯，這恰恰是國有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。作為計劃經(jīng)濟體制產(chǎn)物的國有企業(yè)，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現(xiàn)為個人收入分配的差距不大。從2004 年的全球企業(yè)員工收入情況分析表看，企業(yè)高層平均收入與職工平均收入比，我國國有企業(yè)是2.2 倍，美國是158 倍，日本是32 倍，遠遠低于市場經(jīng)濟發(fā)達國家的經(jīng)理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心，使國有企業(yè)經(jīng)理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國現(xiàn)有法律法規(guī)對國有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定，分配制度缺乏彈性。

物質(zhì)激勵的弱刺激，一方面可能造成國有企業(yè)的經(jīng)營者不把精力投入到市場上而是官場上，以官職的升遷來彌補收入方面的不足，企業(yè)的效益及效率當然差強人意；另一方面可能使國有企業(yè)的經(jīng)營者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業(yè)的懷抱。

二、國企人力資源管理對策分析

從上述國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀描述看來，我國的人力資源管理環(huán)節(jié)還很薄弱，可以從以下方面進行逐步完善。

（一）牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念

堅持以人為本是科學發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。經(jīng)濟的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識和技術(shù)就成為第一資源, 成為社會財富的標志、內(nèi)容和動力。在某些發(fā)達國家, 知識經(jīng)濟的崛起, 高科技的迅速產(chǎn)業(yè)化, 使科技進步對經(jīng)濟增長的貢獻率驟然增加。知識已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經(jīng)濟因素。因此國有企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機制。

（二）優(yōu)化人力資源配置, 實現(xiàn)人盡其才

通過合理配置企業(yè)人力資源, 真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。企業(yè)要建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制，實行公開、公平、公正的用人自主權(quán)，競爭上崗，擇優(yōu)錄取，按市場化的需要配備人員，使企業(yè)需要的人走進來，不需要的人淘汰出去，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率。海爾的“賽馬競爭機制”（“賽馬競爭機制”：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實力與能力，誰跑得最快，誰就是“千里馬”。）就可以借鑒。推行競聘結(jié)合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。而對在崗職工則要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辭職制等辦法，形成動態(tài)的用人機制；建立健全合理的員工準入、使用、退出機制，推行從業(yè)人員職業(yè)化進程，并根據(jù)不同崗位、不同層次，設計不同的用工期限和待遇,形成正常的流動機制，有效地促進人才流動，吸引高素質(zhì)、高學歷人才。對公司的老員工要妥善安置，充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗和智慧的優(yōu)勢，賦予其咨詢顧問或督察職位。

（三）完善員工培訓制度

要從根本上完善員工培訓制度，應從以下幾個方面著手：

1．樹立培訓就是投資未來的觀念。企業(yè)對員工進行培訓就是要員工對公司的企業(yè)文化，企業(yè)理念以及整個企業(yè)操作流程了解和熟悉，最后能熟練操作，這就是培訓的目的。西門子公司認為管理人員多少、層次高低是增加生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保持競爭能力，賺取最大利潤的關(guān)鍵。所以西門子公司的歷任總裁都非常注重高層管理人員的培訓，借以提高他們的業(yè)務水平。作為企業(yè)的高層管理人員不管是為了企業(yè)的發(fā)展，還是為了提高自身的價值，都必須樹立培訓員工就是投資未來的觀念。

2．加大資金投入，完善培訓體系。企業(yè)要在激勵競爭的市場經(jīng)濟中獲勝，一定要擁有

高素質(zhì)的人才，而員工的培訓是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。發(fā)達國家企業(yè)重視員工的培訓由來已久，并把培訓作為企業(yè)的一項基本制度來執(zhí)行，投入了大量的經(jīng)費。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%～10 %用于員工培訓。在人力資源培訓上的重金投入，既可滿足員工個人發(fā)展的需要，又可滿足企業(yè)知識積累和創(chuàng)新的需要，為公司帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此，國企必須千方百計籌集資金、加大投資力度，完善培訓體系。

3．對員工進行技能開發(fā)，以提高其綜合能力。技能開發(fā)是指通過系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練，使受過一定基礎教育的個人，掌握從事某種工作所需的專業(yè)基礎知識、實用知識、工作技能，以及一定的社會職業(yè)規(guī)范和準則，從而形成或增強參與社會勞動的資格和能力。它包括培養(yǎng)職業(yè)能力、提高職業(yè)能力和轉(zhuǎn)換職業(yè)能力。根據(jù)我國國企的實際情況和需要，要切實加強員工的技能開發(fā)，并通過相關(guān)制度和機制的建立，形成企業(yè)人人爭學技術(shù)，個個爭當技術(shù)能手的良好氛圍。技能開發(fā)主要可采取以下形式：崗前培訓、崗位培訓、轉(zhuǎn)崗培訓和經(jīng)理培訓。

4．挖掘人的潛能就要對員工進行智力開發(fā)，這是一個重要的途徑。主要包括知識和創(chuàng)造力的開發(fā)兩方面，企業(yè)可采取與相關(guān)高校聯(lián)合辦班的形式，把課堂搬到企業(yè)里。為提高骨干員工的知識水平，還可有計劃地安排員工以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓班。同時鼓勵員工自我進修，形成崇尚學習的良好風氣。創(chuàng)造力開發(fā)是人力資源智力開發(fā)的高層次要求，通過創(chuàng)造力開發(fā)，可發(fā)掘每個人的創(chuàng)造潛能，不斷推動企業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新。

（四）建立有效的激勵機制和績效考核體系

建立一個多維高效的激勵體系是振興國企的必由之路。在激勵過程中，要堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，一方面要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強大、持久的激勵力。

在國企內(nèi)部可針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，可通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距, 來穩(wěn)定和吸引人才。如實行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等薪酬制度。特別是股票期權(quán)制作為一種長期的激勵方案，可有效地約束短期行為的發(fā)生。在全球500 強企業(yè)中，幾乎所有公司都對高層管理人員實行了股票期權(quán)激勵。在國有企業(yè)中，股票期權(quán)的激勵對象可以由董事長、經(jīng)理人員進一步擴大到企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務骨干。企業(yè)應充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

職工參與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項基本制度，也是激勵的重要方法之一。在國有企業(yè)中賦予職工較大參與權(quán)，并參與企業(yè)的管理和重大問題的決策，使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，使全體員工群策群力，共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。

建立績效評估體系，科學考核工作成果績效評估是企業(yè)人力資源管理活動中技術(shù)性最強，同時也是最為棘手的工作。國有企業(yè)應針對自己在績效評估方面的不足，結(jié)合我國的實際情況制定科學詳盡的考核標準、程序和方法，對員工進行全面考核，并根據(jù)評估的結(jié)果落實獎懲（體現(xiàn)在工資、獎金、晉升等方面）?？冃гu估的方法直接影響評估的效果及評估結(jié)果的科學性。目前大多知名企業(yè)采用全方位績效評估法：即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評估。多方位評估，可以避免一方評估的主觀武斷，增強績效評估的信度和效度。通過嚴格的績效考核,可在國企內(nèi)形成能者上庸者下，貢獻大者多得，無績效者受懲的良好競爭氛圍。

三、結(jié)語

近年來，許多企業(yè)競相將人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度，無論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視。所以，人力資源管理的好壞，在很大程度上決定著企業(yè)的“生命”和興衰。目前國有企業(yè)人力資源管理還存在很大的弊端，只有通過不斷的完善，國有企業(yè)才能在激勵的市場競爭中發(fā)揮其優(yōu)勢，使企業(yè)經(jīng)濟有長足發(fā)展，進而提升國家的競爭力。