第一篇：我國民營企業(yè)人力資源管理困境及對策

我國民營企業(yè)人力資源管理困境及對策

2012-02-10

提要：在我國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，民營經(jīng)濟(jì)對國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)日益呈現(xiàn)出來。然而，我國很多民營企業(yè)在發(fā)展過程中卻遭遇了人力資源管理困境，已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何提高民營企業(yè)人力資源管理水平，是當(dāng)前亟須解決的重大問題。關(guān)鍵詞：人力資源管理，民營企業(yè)，對策

改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)方面發(fā)揮了重要作用，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。但是，在民營企業(yè)的發(fā)展過程中還存在著諸多問題，嚴(yán)重阻礙和制約了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，尤其是民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題或缺陷，已經(jīng)成為民營企業(yè)由成長期進(jìn)入成熟期的瓶頸，成為大多數(shù)民營企業(yè)走向成功之路難于逾越的鴻溝。

一、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1、人力資源管理觀念淡薄。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個(gè)深層次的認(rèn)識(shí)和了解，人力資源管理的基本觀點(diǎn)是：建立一種有效的管理機(jī)制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，謀求人與事相宜為目標(biāo)，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強(qiáng)調(diào)使用而輕培育，將人視為成本，算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

2、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在一定程度上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展日益凸顯其戰(zhàn)略意義。而相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)并未重視本企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，未制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才需求規(guī)劃，更未建立一種有效的人才需求機(jī)制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃所形成的企業(yè)人員替補(bǔ)及發(fā)展所需要的各類人才。多數(shù)民營企業(yè)深切感受到高級管理人才

和技術(shù)人才的缺乏，但由于事先沒有相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，深切體會(huì)到了“人”到用時(shí)方恨少的感受，只能是望人才而興嘆，嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3、管理人員素質(zhì)偏低?，F(xiàn)代企業(yè)，需要高素質(zhì)的管理人才，成功的民營企業(yè)主就是一個(gè)成功的企業(yè)家，企業(yè)家是生產(chǎn)要素的組織者，是市場的開拓者，是商品和服務(wù)的提供者，是社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者。在競爭日益激烈的市場中，企業(yè)家素質(zhì)的高低對一個(gè)企業(yè)的興衰有著至關(guān)重要的作用。然而，從當(dāng)前的情況看，民營企業(yè)管理者普遍存在文化素質(zhì)低，管理水平低，缺乏戰(zhàn)略眼光和市場應(yīng)變能力，致使大多數(shù)民營企業(yè)難以走出小生產(chǎn)的經(jīng)營模式，難以適應(yīng)商業(yè)競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會(huì)。除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。一般來說，在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。尤其在一些民營高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識(shí)結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識(shí)。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。

4、注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財(cái)力搞培訓(xùn)，結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因，在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。培訓(xùn)目標(biāo)并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓(xùn)并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓(xùn)并未與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，并且缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來了挑戰(zhàn)。

二、克服民營企業(yè)人力資源管理缺陷的對策建議

1、重新確立人力資源管理在民營企業(yè)中的地位。民營企業(yè)的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源管理相混淆。要從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從

長遠(yuǎn)發(fā)展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；也可與其他企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有決策者真正意識(shí)到人才培養(yǎng)、開發(fā)人才的重要，人力資源管理才能迅速走上正軌，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

2、建立科學(xué)合理的人才聘用機(jī)制。由于受各種客觀條件的限制，民營企業(yè)難以吸引優(yōu)秀人才，所以應(yīng)該積極創(chuàng)造條件，克服家族式的裙帶作風(fēng)，營造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍。首先，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營者必須更新觀念充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)就是生產(chǎn)力、知識(shí)就是效益、知識(shí)就是財(cái)富，努力為各級各類人才提供相應(yīng)的工作環(huán)境和生活條件；其次，要本著企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的原則，適時(shí)適量引進(jìn)，企業(yè)應(yīng)制定合理的人才引進(jìn)方案要對企業(yè)自身的人力資源狀況心中有數(shù)，對企業(yè)近期、中期、遠(yuǎn)期的人才需求有著合理分析和科學(xué)預(yù)測，從而做到有的放矢；最后，要對各級各類人才進(jìn)行定期或不定期的考核評價(jià)。此外，企業(yè)還需要分層次、分重點(diǎn)、有步驟地實(shí)施人才培養(yǎng)工程和人才滾動(dòng)開發(fā)計(jì)劃。

3、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化。人才資本與其他資本不一樣，在一個(gè)環(huán)境中可以增值，但在另外的環(huán)境中也可能貶值。增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。通常在一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)中，能夠營造有利于員工生成、交流、驗(yàn)證知識(shí)的寬松環(huán)境，提供員工友好交流的機(jī)會(huì)；建立一個(gè)內(nèi)部信息網(wǎng)，便于員工進(jìn)行知識(shí)交流；制定各種激勵(lì)政策，鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)交流，促進(jìn)員工知識(shí)更新；大力加強(qiáng)培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提倡終身教育。為建立真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；打破家族式的管理模式，積極采取現(xiàn)代化的管理方式；民營企業(yè)主要重視自身修養(yǎng)的提高；為高級人才設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，助其實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。

4、民營企業(yè)管理體制創(chuàng)新。一是要制定公正合理的績效考評制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)里形成公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，使優(yōu)秀的人才脫穎而出并留住人才。高層管理人員流動(dòng)的五個(gè)根本原因是“個(gè)人發(fā)展”、“學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”、“工資福利”、“成就感”和“人際關(guān)系”。在當(dāng)前和今后一段時(shí)間里，民企的任務(wù)是既要采取多種有效措施保持骨干隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，也要伴隨經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的渠道暢通，大力促進(jìn)各類人才的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化組合和科學(xué)配置；二是要重視人才培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制，包括建立后備隊(duì)伍，通過傳幫帶、換崗、擔(dān)任助理等形式及時(shí)把優(yōu)秀的年輕員工補(bǔ)充到后備人才隊(duì)伍中來，同時(shí)要擴(kuò)大視野，把有潛力的員工也納入進(jìn)來，進(jìn)行培養(yǎng)、考察；對員工實(shí)行終身教育。企業(yè)要不斷地對員工進(jìn)行崗位在職培訓(xùn)，讓員工能夠跟得上或領(lǐng)先于專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展動(dòng)態(tài)；注重培養(yǎng)“復(fù)合型”人才；三是要建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。民企應(yīng)雙管齊下，建立一套自我激勵(lì)、自我約束和推動(dòng)優(yōu)秀人才成長的機(jī)制。

三、結(jié)束語

民營企業(yè)的決策者只有轉(zhuǎn)變觀念，真正把人才當(dāng)作企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對于企業(yè)的價(jià)值，贏得人才忠誠，實(shí)現(xiàn)管理行為和經(jīng)營理念的創(chuàng)新；以人為核心，認(rèn)知人性，尊重人性，樹立人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益的現(xiàn)代人力資源管理觀念。這樣，民營企業(yè)才能贏得人才、贏得市場，得到永續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]戴園晨。民營企業(yè)的人才戰(zhàn)略[J].鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，民營企業(yè)，2009.1.[2]陳春根。論職業(yè)經(jīng)理體制在民營企業(yè)的推行[J].鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，民營企業(yè)，2008.[3]趙曙明。人力資源管理研究[M].中國人民大學(xué)出版社，2007.7.作者： 王平來源： 《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2011年第20期

第二篇：我國民營企業(yè)人力資源管理的對策研究

我國民營企業(yè)人力資源管理的對策研究

趙連明

（重慶工商大學(xué)，重慶市400067）

摘 要： 黨的十六大提出：“發(fā)展非公有制經(jīng)濟(jì)形式，促進(jìn)民營企業(yè)的快速發(fā)展，全面實(shí)現(xiàn) 小康社會(huì)。”這說明我國民營企業(yè)的發(fā)展是我黨和我國今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)的一項(xiàng)重要而緊迫的 戰(zhàn)略任務(wù)。而目前我國的民營企業(yè)正處于全球化環(huán)境下對“二次”創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的“三次” 創(chuàng)業(yè)時(shí)期，尤其在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業(yè)特別 是民營企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。因此，本文在對民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢及存在的主要問 題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了有助于提升我國民營企業(yè)人力資源管理水平的戰(zhàn)略對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；戰(zhàn)略對策 

中圖分類號(hào)：F720 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-7508（2008）01-0087-0

4“發(fā)展非公有制經(jīng)濟(jì)形式，促進(jìn)民營企業(yè)的快速發(fā)展，全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)。”是黨和國家重 大的戰(zhàn)略部署。在自主創(chuàng)新進(jìn)程中，我國民營企業(yè)能否應(yīng)對“三次”創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)，立足企業(yè) 自身發(fā)展的需要，有效實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略，提高人力資源管理水平，是提高我國民營企 業(yè)自主創(chuàng)新能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

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一、我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

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我國的民營企業(yè)在改革開放以后取得了長足的發(fā)展。自1980年以來，非國有企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn) 值以年均30%左右的速度增長，在工業(yè)增加值中的比重己經(jīng)達(dá)到了60%。它的這種發(fā)展取決于 許多因素，其中人力資源管理的優(yōu)勢是重要的因素之一?？疾旄母镩_放后能夠生存下來的民 營企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，雖然他們大多數(shù)實(shí)行家族管理，但在人力資源管理方面都有自己的一套 管理方法，這種模式在人力資源管理上的優(yōu)勢體現(xiàn)為：

1、企業(yè)組織層次少，對人的管理更加直接。民營企業(yè)由于組織層次少，因而可以使得 權(quán)力更加集中，而更多的集權(quán)使得民營企業(yè)組織管理的人員減少，提高了管理的效率，能夠 對市場環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。

2、實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一，可以節(jié)省委托代理成本。民營企業(yè)不用擔(dān)心企業(yè)的 經(jīng)營者對企業(yè)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對企業(yè)經(jīng)營者建立一整 套完善的內(nèi)部機(jī)制，以對其進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束。因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè) 的高效和競爭

力。

3、人才雇傭、選拔機(jī)制靈活。民營企業(yè)自主經(jīng)營的特征決定了其人力資源管理也具有 靈活自主性。民營企業(yè)不受計(jì)劃管理體制的束縛，同時(shí)也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約，使得民營企業(yè)較容易網(wǎng)絡(luò)人才，并且在一定程度上提高了民營企業(yè)人力資源使用效率。

4、在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?。在民營企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補(bǔ)了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，取得市場的認(rèn)可，但這并 不意味著可以長期維持。民營企業(yè)的這種優(yōu)勢，在新的環(huán)境中越來越顯示出其不適應(yīng)性，民 營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的飛躍，必須根據(jù)形勢的變化，及時(shí)做出調(diào)整。



二、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題



民營企業(yè)作為一個(gè)特殊的個(gè)體，其人力資源管理體現(xiàn)出了自己的特點(diǎn)和個(gè)性，但同時(shí)也面臨 著相當(dāng)嚴(yán)峻的問題和挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)為：

1、人才結(jié)構(gòu)的家族化

韋伯在其著作《中國的宗教》里深刻指出“中國家庭關(guān)系的緊密聯(lián)系創(chuàng)造出一種限制性過強(qiáng) 的家族牽制，在這種情況下，現(xiàn)代企業(yè)組織所需要的共同價(jià)值和對事不對人的社會(huì)聯(lián)系，便 難以順利發(fā)展起來。”進(jìn)入21世紀(jì)，“中國民營企業(yè)95%以上是家族企業(yè)，唯一的區(qū)別是家 族化程度不同，家族管理是民營企業(yè)管理的主要特征”①。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范常常被倫 理 規(guī)范所代替，“打虎親兄弟，上陣父子兵”，這在中國商界既是歷史又是當(dāng)今現(xiàn)實(shí)寫照。只 有具備一定膽魄和遠(yuǎn)見的民營企業(yè)家才能實(shí)現(xiàn)家族制度根本變革，但是即使作為組織形態(tài)的 家族制消亡了，而作為一種精神狀態(tài)的家族制卻依然存在，并且根深蒂固，這也是亟待重視 的現(xiàn)實(shí)問題。

2、人才流動(dòng)的頻繁性與凝固性共存

民營企業(yè)人才流動(dòng)呈現(xiàn)出人員流動(dòng)的頻繁性和凝固性共存的特點(diǎn)。人才流動(dòng)的凝固性，即人才機(jī)制沒有市場化，過于依賴家族成員，很少外聘人才，企業(yè)呈現(xiàn)出只進(jìn)不出的單向流 動(dòng)和相對凝固狀態(tài)；而人才流動(dòng)的頻繁性則表現(xiàn)為，民營企業(yè)在人才招聘和使用上具有較強(qiáng) 的隨機(jī)性和功利性，缺人的時(shí)候到處招人、挖人，不關(guān)心養(yǎng)兵千日而只關(guān)心用兵一時(shí)，企業(yè) 對員工缺少關(guān)心，缺乏信息溝通，加之報(bào)酬制度不穩(wěn)定且不合理，難以留住人才，并且家族 人員與外聘人員之間常常發(fā)生矛盾和摩擦，其結(jié)果往往是外聘人員敗下陣來而憤然離去，導(dǎo) 致企業(yè)人員流動(dòng)過于頻繁。

3、民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識(shí)且機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位

我國民營企業(yè)基本上以“藍(lán)領(lǐng)”工人起家，有相當(dāng)一部分人缺乏管理現(xiàn)代企業(yè)的素質(zhì)與 技巧，尤其是缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者魅力方面形不成對企業(yè)員工的吸引力，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響；同時(shí)，民營企業(yè)在人力資源管理方面機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位。大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍，按照“ 靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有承擔(dān)起人力資源部的真正工作。

4、不重視員工的培訓(xùn)，只“擠奶”不“喂養(yǎng)”

企業(yè)發(fā)展靠人才，這個(gè)道理差不多人人都懂。但不少民營企業(yè)老板出于對員工忠誠度的懷疑，只重視用人而不重視培養(yǎng)人才；只愿意在用人上花錢，不愿在培養(yǎng)人上投資；寧可到同行 業(yè)企業(yè)中挖人，也不愿意把員工派出去學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。這就使得民營企業(yè)員工在對企業(yè)提供成長機(jī)會(huì)不明的情況下，保持對企業(yè)的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而也導(dǎo)致了民營企業(yè)人力資源存量不容樂觀，人才隊(duì)伍規(guī)模偏小，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，員工素質(zhì)和能力急需提高。以浙江省為例，“民營企業(yè)存在人力資本嚴(yán)重短缺，民營企業(yè)在發(fā)展過程中的人力資本與知識(shí)積累相對遲緩。大中型工業(yè)企業(yè)約擁有全省工程技術(shù)人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營企業(yè)擁有工程技術(shù)人員卻不到30%”②。

5、激勵(lì)機(jī)制不完善，挫傷職工的積極性

在中國，許多民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，甚至走進(jìn)了激勵(lì)的誤區(qū)： 首先，在物質(zhì) 激勵(lì)方面，由于存在分配不合理、許諾不兌現(xiàn)、采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策，不僅 挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂；其次，在精神激勵(lì)上領(lǐng)導(dǎo)缺乏感 情投資，沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系環(huán)境；再次，在競爭激勵(lì)上，一些民營企業(yè)沒 有真正了解競爭的激勵(lì)作用，而過分強(qiáng)調(diào)職工內(nèi)部的競爭，違反了企業(yè)安定和協(xié)作的原則。

6、監(jiān)督機(jī)制不合理，增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)的組織、激勵(lì)和監(jiān)督。“監(jiān)”本身是監(jiān)察，是了解各個(gè)部門的工作和可能違紀(jì)的情況；“督”是督促和協(xié)調(diào)工作的進(jìn)行，以及督促違紀(jì)行為的改進(jìn)。如果監(jiān)督建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，它會(huì)推動(dòng)工作的前進(jìn)；如果監(jiān)督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎(chǔ)上，就會(huì)產(chǎn)生反面作用，引起監(jiān)督人員與被監(jiān)督人員的矛盾。目前，中 國很多民營企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制不合理，將監(jiān)督工作過多地放在了行為的結(jié)果上，有些企業(yè)甚至 采取了懲罰性的監(jiān)督機(jī)制，不但沒有起到真正監(jiān)督的作用，反而使工作效率降低，企業(yè)內(nèi)部員工間摩擦增大，員工對企業(yè)逐漸疏遠(yuǎn)。

7、只強(qiáng)調(diào)下屬員工的素質(zhì)，而忽視領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高

國外人力資源的開發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，其次才是開發(fā)員工。我國的民營企業(yè) 只強(qiáng)調(diào)開發(fā)下屬員工而忽視管理者、領(lǐng)導(dǎo)者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。管理者往往認(rèn)為，只要能獲得、擁有一批適合企業(yè)發(fā)展的、精通技術(shù)、善于管理、好學(xué)上進(jìn)、奮發(fā)創(chuàng)新的員工，企業(yè)就能長遠(yuǎn)發(fā)展。殊不知，企業(yè)搞得好與不好，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)問題、觀念問題，其次才是員工問題。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中處于決策層，具有決策權(quán)。一個(gè)企業(yè)能否較好發(fā)展，決策是關(guān)鍵，而決策是否正確又取決于領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，否則將是“將帥無能，累及三軍”。

三、提升民營企業(yè)人力資源管理的對策措施



隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競爭日趨激烈，許多企業(yè)深深感到人才的缺乏。面對民營企 業(yè)人力資源管理存在的問題及挑戰(zhàn)，以吸引人才、發(fā)展人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人 才為主要內(nèi)容的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，是構(gòu)筑企業(yè)人才優(yōu)勢，形成企業(yè)核心競爭力的關(guān) 鍵。

1、建立全新的現(xiàn)代企業(yè)制度，貫徹權(quán)力制約原則

改革開放20多年來，我國民營經(jīng)濟(jì)從無到有、從小到大，得到了蓬勃發(fā)展。但要保持這一良 好 的發(fā)展態(tài)勢，推動(dòng)民營企業(yè)健康、快速的發(fā)展，不僅要打破傳統(tǒng)的家族管理，建立全新現(xiàn)代 企業(yè)制度，而且還要在企業(yè)內(nèi)部建立權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào) 的機(jī)制，貫徹權(quán)力制約原則，制定系統(tǒng)的規(guī)章制度。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力、履行 職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀因素的阻礙，影響民營企業(yè)的健康發(fā)展。

2、提高民營企業(yè)家的素質(zhì)

“國外的企業(yè)家隊(duì)伍大都是專業(yè)隊(duì)伍，只有5%的企業(yè)家沒有接受過專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，而國內(nèi) 的企業(yè)家只有5%接受過專業(yè)培訓(xùn)”③人力資本的多少?zèng)Q定了企業(yè)家素質(zhì)的高低。因此，不 僅要對民營企業(yè)家進(jìn)行包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、企業(yè)經(jīng)營理念、專業(yè)技術(shù)以及國際國內(nèi)政治經(jīng) 濟(jì)形勢等方面的知識(shí)培訓(xùn)與更新；而且，還要引導(dǎo)民營企業(yè)家走出所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離 的思想誤區(qū)，使民營企業(yè)家能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要適時(shí)聘請職業(yè)經(jīng)理人，讓那些擁有較多管 理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)的人負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。

3、充分發(fā)揮人力資源部門的職能作用

在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立中，企業(yè)應(yīng)將人力資源部的構(gòu)建放在突出地位，成立專業(yè)化的管理部門，配置專職的管理人員，尤其是專職人力資源經(jīng)理，并充分發(fā)揮人力資源部應(yīng)有職能，改變傳統(tǒng)人

事管理只管檔案、核發(fā)工資、招聘員工的事務(wù)性工作角色。為企業(yè)發(fā)展選好人，用好人，留好人，育好人，趕走不稱職的人。真正使人力資源部門成為各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、政策規(guī)章的制定者、執(zhí)行者和公司全體員工的服務(wù)者。

4、從制度上建立和完善人力資源管理體系

企業(yè)從制度上建立和完善人力資源管理體系，一是要制訂人力資源管理計(jì)劃。即有計(jì)劃 地通過吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)發(fā)展等方法，適時(shí)地為企業(yè)的發(fā)展提供各類人才，以滿足企 業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要；二是，要加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)實(shí)效，以保持和不斷提高 員工的素質(zhì)；三是，要樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識(shí)，又可針對企業(yè)存在的實(shí)際問題進(jìn)行探討；四是，對企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，即讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高企業(yè)人力資源使用的效率；五是，建立完善的人力資源考核體系，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價(jià)；六是建立完善的激勵(lì)機(jī)制，通過薪酬激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)、授權(quán)與民主參與激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、情感激勵(lì)等方式，不斷激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

5、培育優(yōu)良的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是人力資源管理的重要內(nèi)容，它是一只無形的手，通過精神和文化的力量，從管理的深層來規(guī)范企業(yè)的行為，引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量。優(yōu)秀的企業(yè)文化 能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，形成企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵(lì)力量，產(chǎn)生超常的激勵(lì)效率。而我國民營企業(yè)大多都沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理，企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的功能沒有很好地挖掘出來。因此，民營企業(yè)應(yīng)通過樹立正確的價(jià)值觀念，錘煉卓越的企業(yè)精神，共建員 工與企業(yè)的“心理契約”等途徑來培育優(yōu)良的企業(yè)文化。

6、對現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位

對現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，一方面要求民營企業(yè)在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念 的束縛，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資 本的投資收益；另一方面企業(yè)要樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人 力資源管理者納入企業(yè)決策層，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配 置，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理工作。

我國的民營企業(yè)正處于全球化環(huán)境下對“二次”創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的“三次”創(chuàng)業(yè)時(shí)期，尤其在 當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營企業(yè)面臨新的考驗(yàn)，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭，可以

說當(dāng)今企業(yè)人力資源的競爭已達(dá)到白熱化程度。從總體上看，我國民營企業(yè)的人員素 質(zhì)偏低，已不適應(yīng)其迅速發(fā)展和國際競爭的需要，民營企業(yè)要在激烈的市場競爭中贏得一席 之地，進(jìn)而不斷發(fā)展壯大，不僅要深刻體會(huì)“人力資源是企業(yè)最重要的資源”，而且要以“ 人”為中心，充分實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值，重視人力資源的管理。在民營企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷加強(qiáng)和完善適合我國民營企業(yè)發(fā)展的人力資源管理理論，創(chuàng)新人力資源管理模式，以 促進(jìn)我國民營經(jīng)濟(jì)的快速、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。



注 釋：

①李華剛.對策中國民營企業(yè)：中國民營企業(yè)管理變革之具體措施［M］.北京：時(shí)事出版社，2005:67.

②張宗和.浙江民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與創(chuàng)新［M］.北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，2002:275.

③呂萬瑞，嘉華經(jīng)濟(jì)研究中心編著.中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2 002:6,7.收稿日期：2007－11－03

作者簡介：趙連明，（1973—），吉林安圖人，重慶工商大學(xué)國有資產(chǎn)管理處助理經(jīng)濟(jì)師。研究方向：國民經(jīng)濟(jì)學(xué)。

第三篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理對策要點(diǎn)

淺談民營企業(yè)人力資源管理對策要點(diǎn)

作者：孫文暉時(shí)間：2009-12-3 11:00:00來源：論文天下論文網(wǎng)

論文關(guān)鍵詞:民營企業(yè) 人力資源管理 對策要點(diǎn)

論文摘要:文章從以人為本,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力;轉(zhuǎn)變思想,構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系;樹立現(xiàn)代“雙贏”的價(jià)值觀等三個(gè)方面,分析論述民營企業(yè)的人力資源管理對策。

在市場經(jīng)濟(jì)的條件下,企業(yè)之間的競爭往往是決策水平和人才素質(zhì)的競爭。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣選好人、用好人,最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性,使企業(yè)的骨干力量形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中乘風(fēng)破浪、勝利前進(jìn)的關(guān)鍵。

民營企業(yè)要做好人力資源管理,首先必須認(rèn)識(shí)到人力資源管理不只是企業(yè)人力資源部門的事,所有管理者,上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任,并強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作,其各項(xiàng)職責(zé)如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與;同時(shí),各級管理者直接承擔(dān)著下屬的輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé);員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。因此,如果認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門的事情,員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯(cuò)誤的。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動(dòng)。一些民營企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn),或請咨詢公司在某個(gè)操作點(diǎn)上提出一兩個(gè)改進(jìn)方案是很難奏效的,這種零散、不完整的管理方式正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的主要原因。

加強(qiáng)民營企業(yè)的人力資源管理除了要注意上述所講問題外,民營企業(yè)的決策者們還必須樹立以下觀點(diǎn)。

一、樹立現(xiàn)代“雙贏”的價(jià)值觀

民營企業(yè)的老板們應(yīng)該知道,企業(yè)的法人是你,這只意味著企業(yè)過去是你的,企業(yè)的現(xiàn)在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業(yè)的老板們只有勇于面對這一點(diǎn),舍得與別人分享自己的經(jīng)營效益,舍得把“我的公司”變?yōu)椤拔覀兊墓尽?同時(shí)要做到以德服人,在權(quán)利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業(yè)才能真正做大、做強(qiáng),做成“百年老店”。民營企業(yè)必須同時(shí)兼顧業(yè)主利益、社會(huì)利益和員工利益,樹立“雙贏”的價(jià)值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識(shí)和管理方式,自覺接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要,保障員工的權(quán)利和利益。對員工而言,只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障,才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力,才會(huì)從根本上意識(shí)到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的,只有這樣,才能形成企業(yè)與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點(diǎn):

1.讓企業(yè)核心層和骨干員工擁有企業(yè)的股份。企業(yè)的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術(shù)骨干、知識(shí)人才、營銷高手等。這部分企業(yè)的中堅(jiān)力量人數(shù)上雖只占整個(gè)員工人數(shù)的20%,但他們創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值和利潤卻占企業(yè)總利潤的80%,報(bào)酬應(yīng)向這20%傾斜,并和這些中堅(jiān)力量結(jié)成利益共同體,建立“分享報(bào)酬”體系和“持續(xù)激勵(lì)”機(jī)制。企業(yè)可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎(jiǎng)配”、或采用“職位股”、或采用“期權(quán)股”等形式配售給這部分員工。

2.實(shí)施公平、合理和多種價(jià)值的分配獎(jiǎng)勵(lì)體制。依能力強(qiáng)弱、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應(yīng)多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎(jiǎng)金(突出功效獎(jiǎng)、科技創(chuàng)新獎(jiǎng)、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng))、股份(獎(jiǎng)勵(lì)股份、職責(zé)股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn))等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),又要有職位升遷、榮譽(yù)稱號(hào)、旅游休假、教育培訓(xùn)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)要針對不同員工、不同人才,實(shí)行不同的分配和獎(jiǎng)勵(lì)政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時(shí)提升工資和給予績效獎(jiǎng)勵(lì);對知識(shí)型員工應(yīng)依據(jù)可持續(xù)貢獻(xiàn)才能、品德和職責(zé)采用職能工資為主,結(jié)合股份獎(jiǎng)勵(lì)等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務(wù)、責(zé)任和績效價(jià)值為本位的職務(wù)工資、年薪效益工資加股份分享制報(bào)酬體系,年薪效益工資部分按所負(fù)責(zé)部門和工作的實(shí)際績效確定。需特別強(qiáng)調(diào)的是,要做到使報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)公平、合理、科學(xué),真正起到激勵(lì)員工發(fā)奮向上、團(tuán)結(jié)和凝聚員工的積極作用。

3.要依法建立勞動(dòng)用工制度。依法簽訂勞動(dòng)合同,體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù),要明確勞動(dòng)職責(zé)、勞動(dòng)時(shí)間和基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn),要改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)、住宿及伙食條件,要依法落實(shí)員工的社會(huì)保險(xiǎn)。

4.勇于放權(quán),讓“干部”責(zé)權(quán)一致。企業(yè)“干部”或稱為企業(yè)中高層管理人員,是企業(yè)的中堅(jiān)力量。用好這一批人,使其成為能同企業(yè)一起抗擊風(fēng)浪的不可動(dòng)搖的層層核心,是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要內(nèi)容。民營企業(yè)的老板要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權(quán)。在加強(qiáng)審計(jì)稽核和嚴(yán)格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權(quán),能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護(hù)“干部”的權(quán)威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會(huì)“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細(xì)都去找老板,去討好老板。

二、轉(zhuǎn)變思想,構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系人力資源管理作為現(xiàn)代管理思想的一部分,把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存發(fā)展、始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學(xué)管理。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個(gè)深層次的認(rèn)識(shí)和了解,所以民營企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論,依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進(jìn)行人力資源規(guī)劃、招聘計(jì)劃、職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析,對員工進(jìn)行科學(xué)的招聘、選拔與任用、對員工進(jìn)行事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、進(jìn)行績效評價(jià)、對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)、制定薪酬政策、緩和勞資關(guān)系、關(guān)心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點(diǎn):

1.建立動(dòng)態(tài)的人力資源管理機(jī)制。建立一套人才競爭機(jī)制,無論是家族內(nèi)部、還是家族外的人才,都應(yīng)有平等的競爭機(jī)會(huì),企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理、善經(jīng)營的人才擔(dān)任要職,并使家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。對員工實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換”,優(yōu)秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實(shí)行公開競聘上崗、職務(wù)轉(zhuǎn)換和定期述職,干部能上能下。對知識(shí)型員工解決好人才流動(dòng)與穩(wěn)定骨干人才的矛盾,對能給企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值或可以作出突出貢獻(xiàn)的知識(shí)員工,應(yīng)采取領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)角色置換的互動(dòng)式情感化管理體制。

2.把人才當(dāng)作一種資源來進(jìn)行管理和開發(fā)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代,人才管理首先應(yīng)從直接控制式轉(zhuǎn)向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀,淡化過程控制,強(qiáng)化結(jié)果評價(jià),創(chuàng)造一種寬松的又可有效評價(jià)工作實(shí)績的工作環(huán)境和管理環(huán)境。增加人才對企業(yè)決策的參與性,按人才的知識(shí)、能力、貢獻(xiàn)確定其在企業(yè)的地位和權(quán)威性,讓人才的知識(shí)、能力充分為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

3.建立嚴(yán)格、公正、準(zhǔn)確的考核制度。民營企業(yè)的考核應(yīng)規(guī)范化、制度化?？己耸仟?jiǎng)懲的依據(jù),獎(jiǎng)得不公正、罰得不公正,都會(huì)挫傷員工積極性。考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹?對不同類型崗位制定不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,使考核盡可能量化。

4.重視員工的教育培訓(xùn)。對員工進(jìn)行培訓(xùn),受益的是企業(yè)和員工。使員工在培訓(xùn)中接受到新的觀念、新的方法,能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前所存在的問題,對自己及企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。對期望接受繼續(xù)教育,并愿意學(xué)習(xí)后返回企業(yè)服務(wù)的員工,企業(yè)可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

三、以人為本,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

破除家族式經(jīng)營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業(yè)中的“參與性”,加強(qiáng)員工與企業(yè)的雙向溝通和感情聯(lián)系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會(huì)加倍愛你的企業(yè)。從感情上關(guān)心員工,生日、節(jié)日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產(chǎn)給員工帶薪休假。從遠(yuǎn)利益上為員工做好醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn),解決員工后顧之憂,體現(xiàn)管理人情味和人本主義精神。民營企業(yè)內(nèi)部一定要有競爭機(jī)制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時(shí)都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業(yè)不搞終身制,但也應(yīng)該有員工為企業(yè)終身服務(wù)。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)辦5年,其員工在本企業(yè)工作時(shí)間最長的只有3年;一個(gè)企業(yè)創(chuàng)辦10年,在企業(yè)供職最長的只有7年,一個(gè)企業(yè)創(chuàng)辦了50年,而沒有一個(gè)在本企業(yè)退休的員工,這樣的企業(yè),很難讓員工有“歸屬感”。有的民營企業(yè)甚至害怕員工在企業(yè)工作時(shí)間過長,企業(yè)將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結(jié)果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業(yè)建立企業(yè)與員工“命運(yùn)共同體”戰(zhàn)略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時(shí)的迎新會(huì)上,總會(huì)請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實(shí)際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵(lì)。

總而言之,企業(yè)的人力資源管理,應(yīng)從選人、育人、用人及留人等幾個(gè)方面著手,才能逐步建立起完善的人力資源管理體系,是民營企業(yè)人力資源管理要點(diǎn)。

第四篇：淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認(rèn)識(shí)上問題更為嚴(yán)重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點(diǎn)。很多民企的老板則認(rèn)為：中國的人多的是，你不干他會(huì)干，他不干仍然會(huì)有其他人干。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計(jì)劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)臵不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負(fù)責(zé)人不稱職。

激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)“獎(jiǎng)金”，片面認(rèn)為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“管”，認(rèn)為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不算，弄不好還會(huì)培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會(huì)走人。所以這些企業(yè)便實(shí)施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊(duì)伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

目標(biāo)太低或沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，小富即安。部分企業(yè)主在其資本經(jīng)過原始積累后，便失去闖勁和風(fēng)險(xiǎn)精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標(biāo)也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發(fā)展。

誠信不夠，經(jīng)營作風(fēng)不踏實(shí)，缺乏企業(yè)道德和社會(huì)公德、缺乏社會(huì)責(zé)任。

近幾年，出現(xiàn)的許多假冒偽劣商品給社會(huì)和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數(shù)出自中小民營企業(yè)。這樣的企業(yè)又怎會(huì)有人力資源管理呢？

不遵守法律法規(guī)，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動(dòng)關(guān)系。

由于一些企業(yè)主把員工視為成本而非資源，所以特別關(guān)注人工成本，薪資水平低，甚至達(dá)不到最低工資標(biāo)準(zhǔn)，又缺少必要的勞動(dòng)保障和社會(huì)保險(xiǎn)，導(dǎo)致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發(fā)生在中小民營企業(yè)中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務(wù)中。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；責(zé)、權(quán)、利不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化、制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識(shí)、實(shí)施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴(yán)重的，而其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識(shí)，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤保髽I(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”。可見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會(huì)有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會(huì)失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實(shí)施“人本管理”。這就要求每個(gè)企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個(gè)別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時(shí)段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，使其

行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時(shí)地育人，有效地留人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵(lì)手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等多方面給員工以激勵(lì)。要建立多維綸的激勵(lì)體系，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀。它能夠使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個(gè)理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀。二是要教育職工，促進(jìn)職工樹立正確的價(jià)值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

做好以上幾點(diǎn)，并在其基礎(chǔ)上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題。

第五篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時(shí)，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會(huì)暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點(diǎn)：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團(tuán)公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個(gè)體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗(yàn)來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會(huì)有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗(yàn)難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會(huì)以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會(huì)使老板花費(fèi)不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動(dòng)員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵(lì)機(jī)制不合理。其實(shí)，員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受到絕對報(bào)酬的影響還要受到相對報(bào)酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個(gè)才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€(gè)只懂得榨取員工剩余價(jià)值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會(huì)多一些。因?yàn)樗紫染挖A得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅(jiān)定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴(yán)重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實(shí)際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個(gè)月磨合后就選擇離開，長一點(diǎn)的能達(dá)到一兩年，能在三年以上的實(shí)屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī)密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴(yán)重?fù)p失。

4、培訓(xùn)機(jī)制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實(shí)踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點(diǎn)原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報(bào)，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因?yàn)榕嘤?xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時(shí)候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨(dú)資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會(huì)”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機(jī)構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運(yùn)任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因?yàn)樗拇嬖谠鰪?qiáng)了企業(yè)的凝聚力和決策的時(shí)效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運(yùn)作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運(yùn)。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會(huì)成為最佳的推進(jìn)劑，因?yàn)樗鼤?huì)使有限的資本在最短的時(shí)間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會(huì)成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實(shí)行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時(shí)間的推移，就形成了嚴(yán)重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實(shí)行時(shí)，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會(huì)從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機(jī)制就會(huì)讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實(shí)。員工常常面對失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，社會(huì)勞動(dòng)得不到保障，基本權(quán)益得不到保護(hù)，因此缺乏主人公意識(shí)和長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會(huì)化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機(jī)會(huì)，敢于使用有真才實(shí)學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進(jìn)人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅(jiān)決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動(dòng)力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運(yùn)作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制，擴(kuò)大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，使員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動(dòng)用工制度，依法簽訂勞動(dòng)合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報(bào)是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項(xiàng)長遠(yuǎn)而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)著眼，深入分析自己所面臨的實(shí)際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進(jìn)來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用的良性機(jī)制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。