第一篇：規(guī)范民營企業(yè)集團財務管理體制探討

不完善的產權結構導致管理混亂

民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初往往采用一種簡單的契約形式，甚至可能只有口頭的合作聲明，整個企業(yè)沒有一個標準的規(guī)章制度，無法進行的規(guī)范的、理性的管理。伴隨著所有權、經營權的集中，“一言堂”專斷管理方式出現，這樣很容易造成經營混亂。同時，也容易產生決策失誤，而決策失誤是資金投入低效率甚至無效的重要原因。企業(yè)所有者、經營者財務管理知識的缺乏，決策和經營管理時主觀隨意性較大

許多民營企業(yè)所有者、經營者對財務報表中的各項指標不能準確把握，對于財務管理的理論和方法缺乏應有的認識和研究，嘗嘗職責不分，越權行事，造成財務管理混亂，財務監(jiān)控不嚴，會計信息失真。企業(yè)缺乏內部制約、稽核、定額管理、財產清查、成本核算、財務收支審批等基本的財務管理制度。全國工商聯2004年在全國30個省區(qū)市對3037家私營企業(yè)進行了問卷調查，結果表明，公司規(guī)范即是有資金量在1000萬元以下的企業(yè)主中，文盲占0.2%，小學學歷占20.8%，初中學歷占22.6%，高中學歷占40.7%，大學以上學歷占15.7%，有40%的企業(yè)主看不懂財務報表。有些民營企業(yè)的領導者癡迷于自己的經驗，錯誤的認為企業(yè)的效益是靠業(yè)務做出來的，而不是有財務管理管粗來的。隨意性管理的危害在創(chuàng)業(yè)初期不是很明顯，但在公司稍具規(guī)模后，決策和經營管理時主觀隨意性較大這一隱患的影響力將逐步擴大，最終會使企業(yè)走向衰退與沒落。機構設置不健全，人員配備不合理

民營企業(yè)會計機構設置一般不像國有大企業(yè)那樣層次繁多、結構復雜。許多小型企業(yè)干脆不設會計機構，全部會計工作委托會計師事務所辦理，或者讓自己的親屬當出納，外聘兼職會計定期來做賬，忽視了會計工作在企業(yè)財務管理中的作用。即使設置會計機構，也是層次不清，分工不明。大多數財會人員都沒有經過專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓，沒有會計專業(yè)技術職稱，屬無證上崗，直接影響了企業(yè)會計信息的質量。資金籌資狹窄，成本高

中小企業(yè)普遍存在融資渠道不暢、資金嚴重不足等問題。我國金融機構的經營機制、信貸管理方式與中小企業(yè)融資需求不相適應。一方面，銀行為了減少放貸風險，降低放貸成本，不愿意貸款給經營規(guī)模小、信用等級低、資信相對較差，信息不透明、經營業(yè)績不穩(wěn)定的中小企業(yè)；另一方面，中小企業(yè)融資時間急、頻率高、金額小，而銀行貸款手續(xù)繁雜，往往是貸款到位，商機已過。

第二篇：企業(yè)集團財務管理體制

企業(yè)集團財務管理體制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經營聯合體。企業(yè)集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經營戰(zhàn)略，注重產品的系列化和產業(yè)的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張。

5、關聯交易經?；?。關聯交易是指在關聯企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關聯交易。如果這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯交易采取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務管理原則

1、企業(yè)集團公司財務管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務管理，使企業(yè)集團財務管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。

所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。企業(yè)集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業(yè)集團公司理財的基本原則

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內部和外部聯系出發(fā)，從各組成部分的協調和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財的系統(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態(tài)的協調平衡，這就是企業(yè)理財的平衡原則。平衡原則是企業(yè)理財的一項基本原則，企業(yè)理財的過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現了財務收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現理財目標。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調節(jié)的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務環(huán)境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現可能性的大小。即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關系來發(fā)現管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業(yè)理財的比例原則。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財的優(yōu)化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式 在集權模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。

集權模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。

分權模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應根據外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業(yè)的總目標上。

四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現問題時無法及時發(fā)現，同時集團財務的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內部關系復雜，更需要企業(yè)加強內部監(jiān)督。而目前的現狀是，企業(yè)集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統(tǒng)。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應收應付系統(tǒng)。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經濟的付款。

（3）存貨和資產管理系統(tǒng)。存貨和資產是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務各有一套賬，數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務實體之間的事務記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數據基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。

（2）健全重大經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。重大經濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經批準立項的聯營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。

（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數，查明實存數與賬面數是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規(guī)定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規(guī)定》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規(guī)審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規(guī)范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業(yè)集團公司內部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業(yè)務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。

第三篇：Cpzcis企業(yè)集團財務管理體制初探

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復，但不能重蹈覆轍。

-----無名

企業(yè)集團財務管理體制初探

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經營聯合體。企業(yè)集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其

屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經營戰(zhàn)略，注重產品的系列化和產業(yè)的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張。

5、關聯交易經?；?。關聯交易是指在關聯企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關聯交易。如果這些

關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯交易采取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務管理原則

1、企業(yè)集團公司財務管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務管理，使企業(yè)集團財務管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。企業(yè)集團公

司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業(yè)集團公司理財的基本原則

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內部和外部聯系出發(fā)，從各組成部分的協調和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財的系統(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態(tài)的協調平衡，這就是企業(yè)理財的平衡原則。平衡原則是企業(yè)理財的一項基本原則，企業(yè)理財的過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現了財務收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現理財目標。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留

有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調節(jié)的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務環(huán)境的能力越強，彈性可以越??；不利事件出現可能性的大小。即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關系來發(fā)現管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業(yè)理財的比例原則。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財的優(yōu)化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式 在集權模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。

集權模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現資源共享，集團公司較易

調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。

分權模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應根據外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于

集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業(yè)的總目標上。

四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現問題時無法及時發(fā)現，同時集團財務的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內部關系復雜，更需要企業(yè)加強內部監(jiān)督。而目前的現狀是，企業(yè)集團財務管理內控制度建設有相當

大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統(tǒng)。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：

（2）應收應付系統(tǒng)。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經濟的付款。

（3）存貨和資產管理系統(tǒng)。存貨和資產是集團資金被占用的主要部

分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務各有一套賬，數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務實體之間的事務記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數據基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應履行下列職責：1檢查子

公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。

（2）健全重大經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。重大經濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經批準立項的聯營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明

確的規(guī)定。

3在資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。

（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數，查明實存數與賬面數是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規(guī)定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規(guī)定》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規(guī)審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規(guī)范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業(yè)集團公司內部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業(yè)務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善

第四篇：[財務] 試論企業(yè)集團中的財務管理體制

[財務] 試論企業(yè)集團中的財務管理體

制

【內容提要】建立財會分管體制是企業(yè)集團充分發(fā)揮財務管理主體作用的前提，建立財務結算中心是加強企業(yè)集團財務管理的有效途徑，提出了我國企業(yè)集團財務管理主體發(fā)展的思路。

【關鍵詞】企業(yè)集團/財務管理/體制

通過研究企業(yè)集團內部兩種不同類型的財務管理主體以及他們各自不同的職能和特點，不難看出，貫穿企業(yè)集團財務管理活動始終的是企業(yè)的資金管理；保證企業(yè)集團正常運作的是合理的資金流動。因此，財務管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團管理活動的重要組成部分。改革我國企業(yè)集團的財務管理體制使我國企業(yè)集團充分發(fā)揮潛在優(yōu)勢，挖掘內部潛力已成為必然趨勢。建立財、會分管體制是企業(yè)集團充分發(fā)揮財務管理主體作用的前提

把企業(yè)集團中的財務管理和會計核算功能進行分工，首先是要對財務管理和會計核算的業(yè)務進行界定。會計核算部門，主要負責實施會計的計量和確認工作，具體包括：日常會計業(yè)務（記帳、算帳）、監(jiān)督管理下屬企業(yè)的會計核算工作，統(tǒng)一納稅、編制合并會計報表等。

財務管理部門則主要負責以資金為核心的資產管理，包括：資金籌集、資金結算、財務分析與計劃、資金風險防范、營運資金管理、盈余分配等。將會計核算和財務管理分別由兩個部門進行管理，有利于會計核算人員專心進行企業(yè)集團的會計核算工作，及時為經營管理層提供準確的會計信息；有利于理順集團內各部門、各企業(yè)之間的資金和財產關系，形成統(tǒng)一結算、合理籌資、科學防范風險，合理調配資金的財務運作體制，使企業(yè)集團真正成為具有嚴密組織、高效管理、規(guī)模效益的大型產業(yè)集團，為企業(yè)集團增強整體實力和屬下企業(yè)健康成長提供有力的資金保障。建立財務結算中心是加強企業(yè)集團財務管理的有效途徑

財務結算中心是企業(yè)集團內部設置的，由母公司負責具體運作、經營，以管理、協調集團內部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務的職能部門。它受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理，由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團設立的負責集團資金管理的職能機構。它受集團委托，代表集團執(zhí)行與財務、資金管理有關的各項業(yè)務活動。通過財務結算中心的運作，企業(yè)集團可以做到有效調節(jié)資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效益。

財務結算中心在企業(yè)集團內部具有相對的獨立性。它雖然是母公司的一個職能部門，但由于它接受企業(yè)集團各成員管理資金的委托，同時又由母公司的財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權威性。一些企業(yè)集團將財務結算中心作為廠內銀行也不無道理。

財務結算中心的職能

財務結算中心作為企業(yè)集團管理、運作資金的職能機構，其職能可以概括為6個方面：資金管理、資金融通、資金結算、風險防范、資金運作和資金計劃。這里只對財務結算中心的資金計劃職能作一闡述。

財務結算中心的計劃職能與母公司、子公司的計劃職能不同，它的目的是為了保證整個企業(yè)集團生產經營和發(fā)展的資金需要，通過科學的運作，使集團的財務結構保持合理，并向最高決策層及時準確地提供有關整個集團的資金、財務信息，使整個集團在資產經營、資本經營過程中始終做到心中有數。具體來說，財務結算中心作為企業(yè)集團的一個財務管理職能部門，需要編制、匯總以下計劃：

①資金使用計劃。②資金融通計劃。③費用計劃。

此外，財務結算中心還應根據集團的資金情況，編制存款計劃、投資（資金運作）計劃，根據收付實現制的原則編制內部現金流量表，隨時修訂母公司和成員企業(yè)的資金計劃，以便使計劃工作最大限度地指導和規(guī)劃實際工作。

財務結算中心的計劃職能，是母公司在資金管理上實行統(tǒng)籌管理的一種體現。它使集團既從宏觀上掌握了資金的流向、流量，也從微觀上體現出集團的財務協調職能。計劃可以說是集團財務管理的靈魂，它指導著運用好整個集團的存量資金，合理確定新增融資金額，協調母公司與成員企業(yè)在資金等財務管理活動中的關系，切實把資金變成聯結母公司和各成員企業(yè)的牢固紐帶。

財務結算中心在企業(yè)集團中的地位

財務結算中心是企業(yè)集團內部的一個以資金財務管理、運營為主要任務的職能部門，是企業(yè)集團母公司發(fā)揮其控制、調配職能的具體部門，是聯結母公司和各類子公司的橋梁。

對于結算中心應根據它既負責資金管理，又負責資金運作的具體情況，將它與其他部門的管理區(qū)別開來：在行政上，它是由母公司直接領導的業(yè)務部門，中心負責人與會計負責人一樣，不僅向總經理負責，也向董事會負責，管理級別上比其他職能部門略高；在業(yè)務授權上，財務結算中心受母公司委托，代表整個母公司對外籌資，對內負責集團資金的管理；在業(yè)績考核上，財務結算中心由于具有運作本集團資金的職能，應對其工作業(yè)績實行量化的具體考核，將有關資金成本、費用的考核數據具體化，促使財務結算中心不斷提高工作效率。在收益分配上，應將其作為內部職能部門考核，而不應列為獨立核算部門。因為財務結算中心作為接受委托進行理財的職能部門，即使在經營活動中取得了經濟效益，也是集團資金在內部運動過程中產生的利益重新分配。整個集團財務費用的減少才是財務結算中心的工作目標和理財業(yè)績，才是財務結算中心作為集團財務管理活動執(zhí)行部門的價值所在。如果將作為職能部門的財務結算中心也改變?yōu)楠毩⒑怂愕慕洜I部門，不僅使母公司對其的管理和控制產生困難，也與成立財務結算中心的初衷大相徑庭。因此，將財務結算中心定位為企業(yè)集團母公司中一個具有較大管理權限的業(yè)務職能部門是比較合適的。設置企業(yè)集團財務公司與企業(yè)集團財務管理工作的發(fā)展

從1987年第一家財務公司成立至今，我國的財務公司走過了初期探索、快速發(fā)展、規(guī)范調整三個階段。至今全國已有41家企業(yè)集團財務公司。財務公司在解決企業(yè)集團成員急需，保證企業(yè)生產經營活動的正常進行，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團財務費用，實現生產經營和資本經營相結合等方面作出了積極的貢獻。

但是，作為企業(yè)集團內部的一個以金融業(yè)務為主的經營實體，財務公司在企業(yè)集團的定位和職能仍存在著一定的缺陷，這也是財務公司至今不能大規(guī)模發(fā)展的一個重要原因。

在企業(yè)集團中，無論是否建立了財務公司，財務結算中心的地位和作用都是不可取代的。財務公司只能作為企業(yè)集團對內提供金融服務的一個經濟實體，而代表集團母公司對其他集團成員企業(yè)行使財務資金管理權限的職能部門——財務結算中心的地位是不可取代的。企業(yè)集團財務管理主體的職能及特點，決定了履行對整個集團進行財務管理的主體只能在集團母公司，而不是在下屬的一個成員企業(yè)。即使財務公司所具有財務管理方面的職能，也必須在母公司的嚴格控制之下，就是說，要接受集團公司和中國人民銀行的雙重管理。因為作為經營資金這樣一種特殊商品的企業(yè)財務公司，如果失去了嚴密的監(jiān)控，它給企業(yè)帶來的損失將是毀滅性的。產融結合雖然是企業(yè)集團今后發(fā)展的一個趨勢，但由于金融業(yè)是一個風險很高并且對整個國民經濟全局有著深刻影響的特殊行業(yè)，它在各方面都對從業(yè)人員及管理水平都有相當高的要求。1997年席卷東南亞的金融危機，也給我們有關金融管理部門敲響了警鐘：金融監(jiān)管工作必須強化，企業(yè)集團涉足金融業(yè)是一個長期的戰(zhàn)略性目標，它必須在政府金融管理部門的嚴格監(jiān)控下逐步進行，并采取穩(wěn)健的經營發(fā)展策略。

關于我國企業(yè)集團財務管理主體發(fā)展的思路

我國企業(yè)集團財務管理主體在發(fā)展中所需理順的關系

目前我國企業(yè)集團發(fā)展過程中，存在著產權不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問題。筆者認為，要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內部和外部理順關系，包括企業(yè)集團中的國家、企業(yè)和個人資產的關系、母子公司之間的關系、企業(yè)集團和政府的關系等。

建立規(guī)范的企業(yè)集團管理體制

我國企業(yè)集團的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團，用行政手段劃撥國有資產形成集團資產。雖然，用行政手段干預企業(yè)經營，從今天的角度，從現代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機制去形成企業(yè)集團的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析，目前，我國的企業(yè)集團往往是復合型的，集團上面還有集團。這一管理集團的集團，實際是并無具體業(yè)務管理職能的行政性集團公司。對于這種重復控制，筆者認為，既無必要，也不可能實現控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業(yè)集團中的職能和作用進行改革：①將企業(yè)集團公司的經營班子和控股股東的經營班子徹底分開。②制訂有關鼓勵發(fā)展企業(yè)集團的經濟政策。③建立有效的國有資產管理、監(jiān)督和運行體系。④建立完善的市場體系。

徹底理順企業(yè)集團內部的產權關系

根據現代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權。它可以根據自身對子公司經營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務發(fā)展的需要，通過子公司董事會提

出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經營好自身的主營業(yè)務和股權投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經營和投資策劃；子公司則在其董事會的領導下，搞好自身的生產經營活動。在決策層次上，母公司除了生產經營決策外，主要負責宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會所作出的決策則較傾向于實務操作。

支持技術創(chuàng)新工作是企業(yè)集團財務管理主體的新職能

加大企業(yè)集團技術創(chuàng)新的投資力度是我國企業(yè)進軍國際市場的重要前提。企業(yè)集團可以充分利用集團內部企業(yè)眾多的優(yōu)勢，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術上的優(yōu)勢。在組織上，母公司可以利用目前國家正在進行的科研機構體制改革的機會，運用橫向聯合、委托開發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身產業(yè)相關的科研機構進行合作，利用它們的科研優(yōu)勢為自己的產品創(chuàng)新服務。這樣做，既提高了科研成果轉化為生產力的效率，又降低了單靠自身力量進行開發(fā)的投資和風險；在資金上，企業(yè)集團母公司可以運用資金調控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立“科研開發(fā)基金”，創(chuàng)造科研條件鼓勵科研人員開發(fā)新產品。此外，政府可以通過設立風險投資公司的方式，對進行高科技產品開發(fā)的企業(yè)進行資金扶持。目前，科龍集團、美的集團都建立了自己的科研中心，科龍集團更在日本設立了一個獨立的科龍研究發(fā)展株式會社，直接利用國外的先進技術為本集團開發(fā)新產品。

政府還應從財政、金融和稅收政策等方面鼓勵企業(yè)集團大力進行技術創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對于一些從事高科技產品生產、開發(fā)的企業(yè)集團，有針對性地減、免所得稅、營業(yè)稅；在金融方面，國家銀行應對企業(yè)用于技術改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等，促使企業(yè)的技術創(chuàng)新改造真正具有生機和活力

第五篇：企業(yè)集團財務管理體制中的集權與分權

企業(yè)集團財務管理體制中的集權與分權

摘要：隨著我國市場經濟的發(fā)展，企業(yè)集團成為經濟生活中重要組織。而企業(yè)集團因其有特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復雜的產權結構，在管理實踐中存在一些體制陷阱。企業(yè)集團因其結構特殊性使其有別于一般企業(yè)，企業(yè)集團財務管理首要任務就是建立健全財務控制機制，核心是財務控制的安排，而財務控制權包括集權模式與分權模式，需要考慮財務戰(zhàn)略，規(guī)模大小，管理水平，經營效益等。有的企業(yè)集團提出管理的目標是“集權有道，分權有序，授權有章，有權有度”，應該說這是集權與分權特別理想的狀態(tài)。因此選擇一種什么樣的財務管理模式就顯得尤為重要，本文就集團財務管理的集權與分權作一闡釋。

關鍵字：企業(yè)集團集權與分權面臨的問題有效選擇

在我國，企業(yè)集團是指為了追求更大的經濟利益，多個法人以一定的形式結合起來服從于體現共同利益的某種決策體系的經濟聯合體。其具有群體行，以資本為紐帶，規(guī)模大等基本特征。企業(yè)集團財務管理體制是指企業(yè)處理財務活動中的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的安排，財務管理體制的劃分和財務管理機構的設立等內容。企業(yè)集團財務管理體制的核心是決策權和控制權的劃分問題，母公司對子公司的控制方法。根據企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務控制模式，通過結構的設計，制度的制定，工作組織的計劃，及恰當的措施，保證數據完整可靠，推動企業(yè)資源整合，實現資本保值增值和利潤最大化，是企業(yè)集團的最終目標。

一、企業(yè)集團財務管理體制中的集權與分權

集權型：在集權模式下，財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統(tǒng)一核算，統(tǒng)一調配資金，實行集中管理。特點：財務權利高度集中于母公司，對子公司人、財、物和產、供、銷實行統(tǒng)一經營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務決策。優(yōu)點：管理效率高，能控制子公司的行為，有利于在重大事項上迅速地做出決策；有利于母公司發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率；通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化利于降低成本、統(tǒng)一協調集團資金，取得規(guī)模效益。缺點：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；制約了子公司理財的積極性和創(chuàng)造性；難以應付復雜多變的環(huán)境；企業(yè)信息不利于橫向溝通。

分權型：在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不干預子公司日常的生產經營、財務事項的決策權與管理，其對于公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。優(yōu)點：企業(yè)集團高層能夠將有限的時間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；子公司可在授權范圍內可以直接做出決策，節(jié)約信息傳遞的時間；有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經濟效益。缺點：難以統(tǒng)一指揮，縱向溝通不及時，重大事

項的決策進度被減緩了；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現象較為常見；分權單位容易各自為政，缺乏整體觀念，忽視集體利益。

二、企業(yè)集團企業(yè)集團在財務管理模式選擇上面臨的問題

目前，我國部分企業(yè)集團是通過兼并、重組、聯合形式組成的，有的甚至是通過行政命令強制捆綁在一起，組織形式松散，缺乏足夠的控制能力，對下屬子公司的管理大多存在‘以包代管’的現象，子公司除了年終上繳管理費以外，幾乎擁有大部分決策權，也就是分權式的財務管理模式。其結果必然導致企業(yè)集團的內部財務目標不協調、小家利益和大家利益不協調的情況發(fā)生，從而使集團內部資源的配置、優(yōu)勢互補受到一定限制，最終導致企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。

同樣，一些選擇集權式財務管理模式的企業(yè)集團也存在不少問題。其一，財務決策權過于集中在集團公司，決策通常考慮全局，容易忽視個體，一旦決策失誤將對公司造成嚴重影響。這種集權更多地是一種行政性集權，子公司財務管理在整個經營管理過程中的作用只是被動地反映企業(yè)經營成果，財務管理在事前預算、事中監(jiān)督的功能得不到有效發(fā)揮。財權與行政事務權混淆，使企業(yè)財務無法按經濟規(guī)律有效地進行管理。其二，一些企業(yè)集團規(guī)模較小，內控制度不完善，而集權財務管理體制必須借助設立結算中心、財務公司以及引入內部銀行機制等手段，會計人員由集團公司統(tǒng)一管理，與各子公司的經濟業(yè)務脫離較大，往往導致會計信息失真。其三，一些中小企業(yè)集團本身規(guī)模較小，人員較少，再設立結算中心、引進內部銀行機制，其業(yè)務和管理顯然不如銀行等金融機構專業(yè)和完善，難免重蹈企業(yè)辦社會之覆轍。這樣看來，無論選擇單一的集權模式還是分權模式的財務管理體制，都達不到企業(yè)集團經濟管理的要求，必須建立一套綜合的財務管理體制，在集權與分權之間各取所長，相互協調才不失為一種優(yōu)秀的財務管理體制。

三、企業(yè)集團在財務管理體制中集權與分權的有效選擇

1、企業(yè)集團選擇有效的集權模式：在集權模式下，企業(yè)集團的各項決策權集中在集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部胡經營和財務，并做出相應的決策權，所有子公司必須執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負責少量財務預測及日常經營管理。

財務管理效率的提高，則能全面控制子公司行為，通過對集團產品結構和組織結構優(yōu)化，可降低成本，整合財務資源，取得規(guī)模效益。但此模式是基于對子公司經理層不信任的假設上。其最大的缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。因此，此模式適應這些情況：企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于初創(chuàng)期；子公司在集團整體性使得母公司不能對其進行分權。

2、企業(yè)集團選擇有效的分權模式：在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項決策權或審批權，而子公司只分到日常財務事項決策權和管理權。在這種情況下，子公司相對其獨立，母公司不直接管理公司的生產經營與財務活動。

分權模式有利于調動子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財的積極性及創(chuàng)造性較高。財務決策周期短，應對市場變化能力強。子公司擁有一定的財務決策權，效率較高，但分權模式也有一定的缺陷。各子公司間資源調動受到一定限制，不利于合理配置資源，影響經濟規(guī)模的發(fā)揮，導致內部資源的浪費。

3、使用集權、分權集合的模式：這是一種集權與分權相結合的混合模式，這種模式顯示結果的重要性，同時對可能出現的財務傾注于力度，實行關鍵控制，這種模式不同于集權式，它既不是過程控制，也不是結果控制。

一般來說，集權式式我國的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。事實上，大多企業(yè)集團在財務管理的選擇和應用上都采用了集權與分權相互滲透的辦法，只是在實際運用中，因企業(yè)文化的不同，執(zhí)行力度和效果存在很大差異。要把肄業(yè)集團母子公司權力分配上集權與分權劃清界限，促進企業(yè)集團不斷發(fā)展。

四、結束語

企業(yè)集團公司是生產力高度發(fā)展和市場達到一定程度的產物，是現代企業(yè)的重要的標志，它與單一的企業(yè)存在很大差別，企業(yè)集團財務管理的內容繁雜，涉及面較廣。根據具體規(guī)劃，及時了解各單位財務報表狀況及內部控制制度，更好地為其服務。

集權與分權歷來是企業(yè)集團面臨的最大難題。因為它們是相對的，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，企業(yè)集團應根據具體環(huán)境和競爭的需要，在分析自身特點的基上應結合各部門、各單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，設計、構建和實施行之有效、切合實際狀況的財務管理體制，并根據企業(yè)集團的發(fā)展變化不斷修訂和完善。

參考文獻：王棣華、谷棋：《高級財務管理》2009

肖曉春：《企業(yè)集團的控制－集權與分權的安排》2011年第5期

耿云江：《企業(yè)集團財務控制體系研究》2008