第一篇：商業(yè)銀行財務管理體制轉變

商業(yè)銀行財務管理體制及觀念的轉變

作者：王玉珍上傳時間：2006-3-29

圍繞以銀行價值最大化的財務管理目標，商業(yè)銀行要在管理體制、管理觀念、運作方式、經(jīng)營手段等都要進行轉變和調整。以價值最大化為目標、以管理會計理念為思路、以預算管理為導向、以“垂直管理”和“雙線負責”為手段、以財務決策為重點、以業(yè)務伙伴關系為基礎，確保財務管理目標的實現(xiàn)。

一、由財務核算管理向財務預算管理轉變

我國商業(yè)銀行由于規(guī)模最大化、利潤最大化、股東收益最大化，所以在財務管理上以核算功能為主，財務核算屬于事后反應，造成管理效率低下、資金控制失靈、預算控制體系下健全。這種財務機構臃腫，財務管理分散，財務業(yè)務不集成，監(jiān)控機制不完善，以及中間環(huán)節(jié)過多造成的信息流不暢和資源浪費嚴重影響了商業(yè)銀行財務管理職能的發(fā)揮。從微觀上看，影響了財務信息的準確性、及時性，延誤了決策；從宏觀上看，嚴重影響了銀行的核心競爭力，甚至會影響整個金融業(yè)的發(fā)展。隨著銀行價值最大化作為財務管理目標，我國商業(yè)銀行財務管理必須由財務核算向財務預算管理轉變。財務預算管理是財務管理的核心內容，通過預算對財務要素進行有效的數(shù)據(jù)歸集、分配和預算控制，可以更好進行財務分析和控制，評估機構、產(chǎn)品及客戶的盈利能力，有效降低成本，提高財務競爭力。通過財務預算管理，確定和統(tǒng)一在全行范圍內財務管理目標和控制的總體思路和措施，同時，在全行建立財務預算績效評價體系。對全行各級機構實施財務預算和控制的實際成效實行定期的信息反饋制度，并研究制定相應的獎懲措施，形成一套科學合理的財務預算控制績效評價體系。在實施財務預算和控制的業(yè)務流程再造中，對涉及財務預算和控制的各項業(yè)務流程進行梳理，優(yōu)化整合現(xiàn)有財務體系，從根本上實現(xiàn)整體價值的提升。

二、由財務控制向財務決策轉變

我國商業(yè)銀行的財務管理以財務控制為主，側重于成本的控制，而銀行價值最大化則要求財務管理要側重于財務決策，通過財務決策實現(xiàn)財務資源的有效配置并實現(xiàn)財務管理目標。這就要求全面梳理、改造商業(yè)銀行各個層面、各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理，特別是財務管理，建立現(xiàn)代銀行財務管理體系、完善財務資源，支持商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和財務管理目標的實現(xiàn)。要營造現(xiàn)代商業(yè)銀行的財務管理文化，建立起符合銀行價值最大化目標的管理理念和行為準則，在資源配置、績效評價、投入產(chǎn)出分析等各項經(jīng)營管理決策中落實價值創(chuàng)造的理念和要求，通過建立多維的績效評價體系，提高全行員工參與價值創(chuàng)造的主動性和積極性。要建立科學有效的資源配置機制，強化以經(jīng)濟資本為核心的風險與效益約束機制并完善以經(jīng)濟增加值為核心的績效評價機制，強調以經(jīng)濟資本約束風險資產(chǎn)總量的增加，促進資產(chǎn)結構的優(yōu)化和財務資源的有效配置。

三、由分行式管理向“垂直管理”和“雙線負責”轉變

在商業(yè)銀行的財務管理工作財務會計、管理會計和預算管理三大部分中，目前我國的商業(yè)銀行僅僅是財務會計職能。這與目前的分行式組織架構是分不開的，由于財務管理部門無論是組織架構、還是職能架構都受分行影響和領導，而我國商業(yè)銀行分行本身的經(jīng)營管理目標就不清晰，財務價值取向多元，財務管理方式多樣，財務職能較松散，難以適應銀行價值最大化的需要，有必要實行在組織架構上來實行“垂直管理”和“雙線負責制”。各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務領導人垂直管理，實行業(yè)務上的專門領導，各分支機構的財務主管在本機構內部對日常的經(jīng)營管理業(yè)務，實行雙線負責制，一方面負責本機構內部所有的財務管理事務，協(xié)助本地機構負責人開展工作，參與本地機構的重要決策；另一方面，對上級財務領導人負責，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關政策，監(jiān)督本機構的所有業(yè)務活動，保證其運行在可以控制和可行的范圍之內，負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核，其升遷將部分參考當?shù)貦C構負責人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內統(tǒng)一調動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當?shù)貦C構負責人協(xié)商后決定。財務主管對資金業(yè)務的管理重點，主要是資產(chǎn)負債結構管理、資金投入量管理、轉移價格管理、流動性管理、資金產(chǎn)品盈利性管理以及內部風險管理等。商業(yè)銀行財務部門對投資業(yè)務的管理，主要是從后臺控制的角度切入，通過對產(chǎn)品盈利能力的分析、部門盈利能力的分析以及資金的投入量來加以評價和控制。商業(yè)銀行的整體融資管理、股利分配管理等，一般由總部的財務部門負責。

四、由財務管理向業(yè)務伙伴轉變

我國商業(yè)銀行以財務控制為主要內容的財務管理，是以財務數(shù)據(jù)的核算和控制為主，因此，無論是在觀念上還是在操作上是以管理者的身份和形象出現(xiàn)，導致財務管理與業(yè)務部門、總行與分行的矛盾加劇，而且演變成為效益與規(guī)模、利潤與業(yè)務發(fā)展、短期收益與長期收益的矛盾。而在美國，最常聽到的一句話是“Financial manager should be business partner instead of bean counter”。是說財務經(jīng)理應該成為業(yè)務伙伴而不是數(shù)據(jù)計算器。就是財務管理工作應該成為銀行各項業(yè)務發(fā)展的良好伙伴，財務主管應該為各項業(yè)務的發(fā)展、新產(chǎn)品的推出提供財務上的支持和幫助，財務人員要能夠通過數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題，并對解決問題提供財務上的專業(yè)意見。

我國商業(yè)銀行要確立財務是業(yè)務伙伴的理念，建立以支持決策為主的管理型財務管理模式，使財務管理與日常各項經(jīng)營管理活動相互融合、相互交織、相互支持，以更好地發(fā)揮財務管理的控制和監(jiān)督職能。通過發(fā)揮財務部門熟悉財政、稅收、會計準則等法律法規(guī)政策的專業(yè)優(yōu)勢，在財務管理過程中得到貫徹落實，以確保各項業(yè)務符合法律法規(guī)要求，并爭取最好的稅收利益；對各項業(yè)務的盈利水平進行評估和分析，提出改進業(yè)務的財務建議，以保持合理的盈利水平和提高盈利能力；根據(jù)各項業(yè)務和產(chǎn)品符合成本效益優(yōu)化原則和整體業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略要求，評價和檢測各項新業(yè)務、新產(chǎn)品財務效果并提出改進建議；通過資源分配管理政策的制定和調整，支持盈利性良好、有發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務和新產(chǎn)品的發(fā)展；通過分析、監(jiān)督和控制，確保各項業(yè)務、各個產(chǎn)品和各個機構的發(fā)展能夠提高資產(chǎn)的質量和利潤的實現(xiàn)；通過財務信息系統(tǒng)的開發(fā)、維護和研究分析，為各項業(yè)務的決策、指揮、調度提供有力的信息支持。

第二篇：企業(yè)集團財務管理體制

企業(yè)集團財務管理體制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內部不協(xié)調、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內部的聯(lián)結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產(chǎn)生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調運營并迅速擴張。

5、關聯(lián)交易經(jīng)?；ｊP聯(lián)交易是指在關聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關聯(lián)交易。如果這些關聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務管理原則

1、企業(yè)集團公司財務管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務管理，使企業(yè)集團財務管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。

所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。企業(yè)集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現(xiàn)集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財?shù)姆e極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調節(jié)的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務環(huán)境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產(chǎn)處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式 在集權模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經(jīng)營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。

分權模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協(xié)調一致就實現(xiàn)了集權的要求。具體表現(xiàn)為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結果就達到了企業(yè)的總目標上。

四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內部關系復雜，更需要企業(yè)加強內部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術建立集中式財務管理系統(tǒng)。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應收應付系統(tǒng)。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務實體之間的事務記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經(jīng)濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預算報主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規(guī)定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規(guī)審計；2對離任的領導開展任期經(jīng)濟責任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規(guī)范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序，應制定《企業(yè)集團公司內部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。

第三篇：股份公司內部財務管理體制

股份公司內部財務管理體制總則

本公司內部財務管理實行總經(jīng)理統(tǒng)一領導下，各級職能部門分級管理、權責明確、科學管理、激勵和約束相結合的管理體制?？偨?jīng)理在財務管理中的權責

2.1 遵守國家法律、法規(guī)，按市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，根據(jù)公司股東大會和公司董事會的決議和規(guī)定，領導審定公司發(fā)展規(guī)劃和與之相適應的公司財務目標和預算方案，并為實現(xiàn)該目標和預算方案對公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行組織和管理，并確保公司資產(chǎn)的保值、增值。

2.2 根據(jù)公司的規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營需要，提請公司董事會批準確定公司財務管理機構的設置和變更；提請聘任或解聘公司財務負責人。

2.3 按照國家《公司法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》和《股份制試點企業(yè)財務管理若干問題的暫行規(guī)定》的規(guī)定，結合本公司實際情況，組織擬訂公司內部財務管理辦法，并報請公司董事會批準。

2.4 在執(zhí)行國家政策、法令和公司股東大會和董事會決議規(guī)定的前提下，按照正確處理國家、公司和職工(含股東)三者之間利益關系、正確處理投資者和被投資者之間的關系、正確處理局部和整體之間的關系、正確處理眼前利益和長遠利益之間的關系的原則，擬訂職工報酬和利潤分配方案。

2.5 支持公司監(jiān)事會和公司審計機構對公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行財務監(jiān)督。定期向職工代表大會和股東大會匯報公司財務運行狀況，接受財政、稅務、審計部門對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督和檢查。分管財務副總在財務管理中的權責

3.1 宣傳、貫徹、執(zhí)行國家和各級政府的各項財稅法規(guī)和制度，審核公司的重要財務事項，使公司的各項財務活動在國家的有關規(guī)定和公司有關制度內進行。

3.2 建立、健全公司內部財務管理制度和會計核算制度，使公司各項主要財務活動處于有法可依、有章可循、有據(jù)可查、有錯可究的規(guī)范之中。

3.3 協(xié)調、監(jiān)督公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中各職能部門、基層部門、被投資企業(yè)與公司財務部門的關系；協(xié)調、監(jiān)督采購、儲備、生產(chǎn)、流通各環(huán)節(jié)資金的合理使用；協(xié)調、監(jiān)督公司經(jīng)濟效益與國家各項經(jīng)濟政策、財政紀律在執(zhí)行中的矛盾和問題，確保財務預算如期完成。

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3.4 根據(jù)公司經(jīng)營目標，組織制定財務預算方案，對各職能部門和基層單位(分廠)組織實施財務預算，督促財務部門根據(jù)財務預算下達、落實各相關部門成本、費用、利潤等考核指標。

3.5 檢查各部門財務預算的執(zhí)行情況，解決財務工作中出現(xiàn)的問題和矛盾，仲裁執(zhí)行中出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛。

3.6 組織財務、會計核算，審核并簽署財務會計預決算及財務、會計、內部審計的專項報告。對財務活動和會計核算工作以及財務、會計、內部審計報告的及時性、真實性、合法性、合理性負責。

4.日常管理

4.1.公司的日常財務管理工作,由分管財務副總直接負責組織、領導，并對總經(jīng)理直接負責。

4.2 公司財務部門負責公司財務活動的日常管理，在分管財務副總的直接領導下開展公司理財活動。財務部門在財務管理中的權責

5.1 根據(jù)公司發(fā)展要求，協(xié)同相關部門共同擬訂公司中長期發(fā)展規(guī)劃中有關財務管理部分的內容，具體編制財務預算，經(jīng)上報審批后按時、按序對各部門下達經(jīng)濟指標和考核要求，對財務預算的執(zhí)行情況進行日常檢查、監(jiān)督，按月進行財務預算完成情況分析。根據(jù)分析情況，在分管財務副總授權下召開財務管理專業(yè)會議，協(xié)調、平衡財務活動中的問題，促使公司順利完成財務預算目標。

5.2 會同有關部門具體擬訂公司內部財務管理辦法草案。在分廠、部門的配合下，組織、指導各基層單位的財務管理和經(jīng)濟核算工作，劃小核算單位，搞好內部承包，負責公司價格管理，制訂定額成本，推動公司增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支、降低消耗、增加盈利。

5.3 合理籌措資金，組織資金供應，降低籌資成本，保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進行所需資金。

5.4 嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的各項開支范圍和標準，加強財務監(jiān)督，制止違反財政制度和財經(jīng)紀律的行為并及時報請總會計師裁定，必要時可向公司股東大會、董事會、監(jiān)事會等報告請示作出處理。

5.5 正確核算公司材料、產(chǎn)品成本；正確進行銷售、利潤核算，如實反映公司財務狀況和經(jīng)營成果，依法計算并及時繳納各種稅費，根據(jù)制度規(guī)定編制并上報財務決算。

5.6 負責公司財務會計體系的業(yè)務建設，提高體系內財會人員的業(yè)務水平，對體系內財會人員進行業(yè)績考評。職能部門（分廠）在財務管理中的權責

6.1 公司各相關職能部門(分廠)應在各自職責范圍內配合財務部門搞好財務管理工作，根據(jù)財務管理要求填報各種原始記錄和報表，落實財務預算，檢查并分析財務預算的執(zhí)行情況。建立自身的財務控制制度。

6.2 公司銷售部門應按時提供月、季、銷售計劃，以便財務部門據(jù)以編制財務預算。根據(jù)財務預算要求組織落實銷售計劃，如期完成銷售任務，按時按量組織資金回籠，記錄好應收帳款同時應做好產(chǎn)品庫和零售庫的銷售核算及帳帳相符、帳實相符工作，做好產(chǎn)品“三包”損失核算工作，節(jié)約銷售費用，降低銷售成本。

6.3 公司生產(chǎn)部門應根據(jù)財務預算要求，制定明細帳及負責該帳的清對工作和月度生產(chǎn)作業(yè)計劃編制，嚴格控制在制品資金在生產(chǎn)過程中的占用時間；按產(chǎn)品報交要求編制外協(xié)配套計劃并督促協(xié)作廠按時交貨，以保證產(chǎn)品按時成套，如期報交。同時，要做好毛坯庫及有關庫房的核算工作并配合財務部門搞好外協(xié)價格的制定工作，負責公司在制品管理、定期組織在制品盤點，負責外協(xié)擴散零件的扎口管理工作。在財務部門核定價格的前提下負責對外簽訂有關經(jīng)濟合同。制訂、修訂生產(chǎn)期量標準。

6.4 公司物資管理部門應根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要按期編制物資供應計劃，實行比價采購，降低采購成本；積極處理超儲積壓物資，制訂物資最高、最低儲備標準，壓縮物資儲存量，減少儲備資金的占用。負責低值易耗及備件的采購與管理，控制辦公用品的發(fā)放。

6.5 公司勞動人事部門要嚴格執(zhí)行工資管理制度，負責應付工資的合理使用；按時編報工資使用計劃和費用工用工計劃；負責公司農(nóng)民工的扎口管理工作，組織制定并定期修改產(chǎn)品工時定額(含外協(xié)擴散零件工時定額)和各種勞動定額，定期分析定額實行情況，保證定額的先進合理，以不斷降低工費，提高勞動生產(chǎn)率。

6.6 公司設備管理部門要加強設備管理，提高設備利用率，建立固定資產(chǎn)臺帳，按時向財務部門提供設備更新及大修理計劃。工程部門要按時提供設備用款計劃，正確計算風、電、水、汽成本。

6.7 公司房產(chǎn)管理部門要建立公司房屋、建筑物臺帳，劃清房屋、建筑物日常維修支出和投資性支出；按時編制并向財務部門提供房屋、建筑物的維修和拆搭建計劃；協(xié)助財務、審計部門做好建筑及維修工程的財務預決算審計。

6.8 公司采購部門和工具分廠要按各生產(chǎn)部門需要組織外購標準工具的采購和自制非標工具的制造，定期制訂（修正）各生產(chǎn)部門工具消耗定額，定期核算并編報各類工具的采購成本和制造成本以及庫存資金情況。努力壓縮庫存，降低資金占用。加強自制工具成本核算。

6.9 公司基建管理部門在按公司生產(chǎn)經(jīng)營需要進行新增設備的采購時，應采取各種措施降低設備安裝成本，正確核算在建工程項目成本，嚴格在建工程項目管理，對竣工設備及時辦理移交手續(xù)；根據(jù)規(guī)定,及時向上級各有關部門編報基建財務報表。

6.10 三產(chǎn)管理部門對受國資部門委托的非經(jīng)營性國有資產(chǎn)進行專項管理；公用事業(yè)管理部門對有償使用的非經(jīng)營國有資產(chǎn)要合法使用并確保該類資產(chǎn)的完整、安全和保值。要定期向公司財務部門提供該類資產(chǎn)的現(xiàn)狀和對該類資產(chǎn)的更新維修計劃和實施結果。公司財務部門要定期向國有資產(chǎn)管理部門報送報表并報告工作，接受國有資產(chǎn)管理部門派駐企業(yè)的國有股權代表的檢查監(jiān)督。

6.11 公司后勤部門要嚴格控制醫(yī)療費用支出,合理控制福利費用使用,加強環(huán)境治理費、綠化費、環(huán)衛(wèi)費的合理使用,及時辦理財務結算。對外投資

7.1 為謀求公司最優(yōu)化使用投入資金或使投出資金取得最佳回報，應對對外投資或外來投資方案進行可行性研究，并提交可行性研究報告。

7.2當公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，對外投資投出后，應按我方投資額占投資總額的不同比例，行使相應的收益權和其他各種權益，當投資比例超過50％時，財務管理方法應按本公司的有關財務管理辦法進行。

7.3要定期對被投資企業(yè)進行財務檢查，以確保企業(yè)經(jīng)濟效益如實反映和投資按期回報。其它

8.1 本公司與有投資關系的成員單位之間,按投資比例確定相互的財務關系,與無投資關系的成員單位,按威孚公司章程和協(xié)議確定相互間財務結算與分配關系。

8.2 公司下屬獨立核算的子(分)公司應按本制度規(guī)定的方法，制定內部財務管理制度和會計核算辦法,但應接受公司財務部門的監(jiān)督和指導；與公司財務往來應按公司財務管理制度執(zhí)行,及時辦理和公司之間的財務結算,按期編制報表,向公司財務部門報送。

8.3 按本公司章程設立的監(jiān)事會對本公司財務活動行使監(jiān)督權，可以檢查公司業(yè)務、財務狀況，查閱帳薄和其他會計資料，查核會計報告，營業(yè)報告和利潤分配等財務資料,并在其職權范圍內作出相應的處理。

第四篇：Cpzcis企業(yè)集團財務管理體制初探

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復，但不能重蹈覆轍。

-----無名

企業(yè)集團財務管理體制初探

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內部不協(xié)調、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內部的聯(lián)結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務管理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產(chǎn)生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其

屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調運營并迅速擴張。

5、關聯(lián)交易經(jīng)?；?。關聯(lián)交易是指在關聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉移資源和義務的事項。企業(yè)集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關聯(lián)交易。如果這些

關聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結構及其財務特征，決定了其財務管理的重點在于財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務管理原則

1、企業(yè)集團公司財務管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務管理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務管理，使企業(yè)集團財務管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務管理。企業(yè)集團公

司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現(xiàn)集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財?shù)姆e極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留

有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調節(jié)的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務環(huán)境的能力越強，彈性可以越?。徊焕录霈F(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業(yè)的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產(chǎn)處置權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式 在集權模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經(jīng)營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易

調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。

分權模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點傾注于力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構的特點，財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對于

集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，并相互協(xié)調一致就實現(xiàn)了集權的要求。具體表現(xiàn)為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的權限非常到位，每一個部門、崗位的職責權限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結果就達到了企業(yè)的總目標上。

四、目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內部關系復雜，更需要企業(yè)加強內部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務管理內控制度建設有相當

大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術建立集中式財務管理系統(tǒng)。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：

（2）應收應付系統(tǒng)。應收應付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部

分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務實體之間的事務記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，并自動完成財務合并。

通過集中的財務處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務分析提供數(shù)據(jù)基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應履行下列職責：1檢查子

公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經(jīng)濟效益的預測，并要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明

確的規(guī)定。

3在資金調度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預算報主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關于內部審計的規(guī)定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規(guī)審計；2對離任的領導開展任期經(jīng)濟責任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規(guī)范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序，應制定《企業(yè)集團公司內部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善

第五篇：商業(yè)銀行財務分析指標

商業(yè)銀行財務分析指標【財務分析指標】

由于分析的主體、角度和側面的不同，商業(yè)銀行經(jīng)營分析的財務指標紛繁龐雜。在這紛繁龐雜的指標中選擇出一套切合我國商業(yè)銀行實際的、精當而綜合的、互相聯(lián)系又互相補充的指標體系，同時提供分析的標準區(qū)間值，既有助于分析者抓住分析的重點，又具有可操作性。

安全性、流動性、盈利性是商業(yè)銀行經(jīng)營的基本原則，也是經(jīng)營分析指標選擇的基本依據(jù)。

一

商業(yè)銀行是一種高風險的特殊行業(yè)。高風險的突出表現(xiàn)在“硬負債”與“軟資產(chǎn)”的矛盾上。即：銀行必須無條件支付存款人的本金和利息，而貸款本息收回的不確定性因素很多。因此，安全經(jīng)營是商業(yè)銀行生存發(fā)展的基礎。尤以信貸資產(chǎn)的安全經(jīng)營為重，銀行是否穩(wěn)健經(jīng)營，可選擇以下指標分析：

1、資本充足程序指標

資本充足程序是維持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營的關鍵因素。我國按照“巴塞爾協(xié)議”，采用資本與權重風險資產(chǎn)相比分析資本充足程度。并規(guī)定資本充足率低限值為8%，其中核心資本不得低于4%。選擇這一指標是因為核心資本是銀行資本中最重要的部分，對各國銀行來說是唯一相同的部分，具有資本價值相對穩(wěn)定，其數(shù)據(jù)能在公開發(fā)表帳目中查找等特點。

商業(yè)銀行可以從兩個方面努力來滿足資本充足率：其一是增加資本總額，稱為“分子對策”，包括按要求增加核心資本和附屬資本。其二是縮小資產(chǎn)規(guī)模和調整不同風險權重的資產(chǎn)結構，稱為“分母對策”。當然，資本充足率也不能過高。比率過高，也許表明銀行經(jīng)營保守，不善于吸收外部資金轉化為盈利資產(chǎn)。

由于我國商業(yè)銀行是總分支行制，資本金絕大部分集中在總行，故這項經(jīng)濟指標主要考核總行。對總行以下的基層商業(yè)銀行的資本充足程序分析，可選擇“資本/總資產(chǎn)”指標。

資本與總資產(chǎn)的比率是各國商業(yè)銀行廣泛使用的傳統(tǒng)指標，它既反映資本與整體資產(chǎn)風險的聯(lián)系，也反映銀行對存款人和其他債權人的最低清償保障。（核心資本+附屬資本）/權重風險資產(chǎn)總額是一個間接和概略的指標，反映銀行潛在風險和資本抵擋的聯(lián)系，資產(chǎn)風險加權過程中人為因素較大，技術處理環(huán)節(jié)多，具有較大的彈性。而資本/總資產(chǎn)比率則是一個直接和精確的指標。直接表明出銀行可以為自身的債權人提供的最低清償保障。美國銀行法第18條規(guī)定，資本/總資產(chǎn)指標的法定低極值為3%。

2、貸款風險度指標

貸款風險度是綜合評價商業(yè)銀行貸款風程序的指標。商業(yè)銀行貸款的綜合風險度是按以下方法計算的。貸款風險度=∑貸款余額。其中：貸款加權權重額=貸款加權風險權重×貸款余額；貸款加權風險權重=貸款對象風險系數(shù)×貸款方式風險系數(shù)×貸款形態(tài)風險系數(shù)。從以上計算方法可以看出，貸款風險度指標綜合了貸款對象、方式、形態(tài)三個因素，能從整體上反映商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質量的高低。中國農(nóng)業(yè)銀行深圳分行在資產(chǎn)負債風險比例管理中要求綜合貸款風險度不得大于0.4。

3、“一逾兩呆”貸款率指標。

一逾兩呆貸款率也是反映商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質量的指標，中國人民銀行對商業(yè)銀行規(guī)定：逾期貸款、呆滯貸款、呆帳貸款占貸款總額最高不得超過的比例分別8%，5%和2%，即總的不良貸款不得超過15%。

4、單個貸款率指標

單個貸款率可分析商業(yè)銀行貸款風險分散的程度。中國人民銀行規(guī)定，商業(yè)銀行對同一借款客戶放款余額不得超過其資本總額的15%，對最大十家客戶的貸款總額不得超過其資本總額的50%。在我國商業(yè)銀行總分支行體制下，這個指標主要考核總行。為防止基層商業(yè)銀行貸款的過分集中，可用以下兩個指標分析考核。一是：對同一借款客戶貸款余額不得超過貸款總額的3%，二是：對同一行業(yè)最大十家客戶發(fā)放貸款總額不得超過全部貸款的15%。

二

商業(yè)銀行是一個“資金池”。經(jīng)營的流動性表現(xiàn)為能源源不斷地籌集資金，使資金流入“資金池”，又能保證存款的支取及貸款的需求，使資金流出“資金池”。資金流入、流出的順暢，既是安全的保證，又是盈利的手段。在商業(yè)銀行流動性分析中可運用如下指標：

5、人均存款余額指標

人均存款余額反映商業(yè)銀行職工人平吸收存款的絕對量。盡管各地區(qū)的經(jīng)濟狀況不同，商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)模不同，人均存款余額會存在差異，但千方百計地組織存款，提高人均存款余額是各商業(yè)銀行立行的根本。

6、存款市場占有率指標

存款市場占有率反映商業(yè)銀行的市場競爭能力，將自身吸收的存款余額與所在地區(qū)金融機構吸收的全部存款余額相比較，所占的比重越大，說明存款業(yè)務競爭能力越強，發(fā)展前景看好。

7、存貸款比率指標

存貸款比率指標是用各項貸款余額與各項存款余額之比來計算的，用以反映商業(yè)銀行保持的能力。中國人民銀行對商業(yè)銀行規(guī)定，在吸收的存款總額中，必須繳存13%的法定存款準備金，留足5—7%的業(yè)務備付金，因此存貸款比率不得超過75%。

8、備付金比率指標

按照中國人民銀行規(guī)定，商業(yè)銀行的備付金比率應保持在5%-7%之間，以“保開門、保清算”。計算的方法是：（在人民銀行備付金存+庫存現(xiàn)金）日平均余額/各項存款日平均余額。因為存款的波動性很大，以存款作為分母來考核備付金比例。難以穩(wěn)定和控制。因此，可以選擇這樣一種口徑計算備付金比率。即：現(xiàn)金資產(chǎn)/總資產(chǎn)。這個方法能反映商業(yè)銀行頭寸除了滿足提存、支付和清算要求外，還要滿足客戶正常貸款的需求。從我國銀行歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)看，這個指標的低限值定為3%。

三

盈利是商業(yè)銀行經(jīng)營的目標和動力，也是安全、流動經(jīng)營的結果。由于利潤形成的基本關系式是利潤=營業(yè)收入－營業(yè)支出。所以盈利分析可選擇如下指標：

9、盈利資產(chǎn)率指標

盈利資產(chǎn)率又稱盈利基礎，反映商業(yè)銀行總資產(chǎn)中用于直接營利資產(chǎn)的比重。盈利資產(chǎn)所占比重越大，營業(yè)收入就越高。在盈利資產(chǎn)中以貸款為主，所以在實際工作中，就用貸款對總資產(chǎn)比率來分析。貸款占的比例越大，非生息資產(chǎn)就越少，利息收入就越多，長、短期貸款對總資產(chǎn)的比率調整變化，可以體現(xiàn)商業(yè)銀行對流動性與盈利性的側重。

10、貸款收息率指標

貸款收息是貸款利息收入與貸款平均占用額的比例關系，貸款利息收入是商業(yè)銀行的主營業(yè)務收入，收息率越高，收入額越多。但不能用此單獨說明貸款效益的好壞，理由之一，貸款利息收入的高低，不能完全說明貸款投向和周轉的正常和合理，如逾期貸款罰息可增加利息收入，但不能說明信貸效益好，必須結合貸款風險指標一起分析；理由之二，這里的貸款利息收入是按照權責發(fā)生制要求計算的應收利息，是否能按期收回，應結合貸款利息收回率指標以考核分析實收利息和應收利息的關系。

11、存款成本率指標

存款成本是商業(yè)銀行經(jīng)營的主要成本，存款成本包括存款利息支出，手續(xù)費支出和業(yè)務宣傳費支出。以上存款成本與所吸收的存款相比較，比率越低，盈利的可能性越大。在非自由利率條件下，降低存款成本率的主要途徑之一是：優(yōu)化存款結構，加大活期存款的比重，中國農(nóng)業(yè)銀行深圳分行認為在現(xiàn)在的利率和費用條件下，活期存款占總存款的比例不得少于35%。之二是：節(jié)約手續(xù)費、業(yè)務宣傳費的開支。我國《金融保險企業(yè)財務制度》中規(guī)定：代辦儲蓄手續(xù)費按代辦儲蓄存款年平均余額控制在1.2%開支，業(yè)務宣傳費開支標

準，按營業(yè)收入扣除金融機構往來利息收入計算，銀行業(yè)2‰，保險及其他非銀行金融企業(yè)5‰。由于存款成本、貸款利息收入是商業(yè)銀行的主要成本項目和收入項目，因此，把貸款收息率與存款成本率相比較，可揭示出商業(yè)銀行主營業(yè)務的盈利狀況。

12、成本率指標

成本率是指商業(yè)銀行的總營業(yè)成本與營業(yè)收入的比率，在營業(yè)成本中除了存款成本外，還包括營業(yè)費用，即使存貸款利差大，如果不節(jié)約營業(yè)費用，商業(yè)銀行還有虧損的可能，因此降低成本率是商業(yè)銀行提高盈利的重要途徑。

13、人均利潤指標

人均利潤反映商業(yè)銀行職工人平創(chuàng)造利潤的絕對量，盡管不同地區(qū)、不同規(guī)模的商業(yè)銀行難能可比，但這一指標比較直觀地表現(xiàn)商業(yè)銀行的盈利水平。

14、資產(chǎn)收益率指標

資產(chǎn)收益率是衡量銀行盈利狀況的重要指標，它是營業(yè)收入營業(yè)成本指標相比較，以及資產(chǎn)利用效果的綜合反映。表現(xiàn)出商業(yè)銀行每百元資產(chǎn)可獲得的利潤。一般經(jīng)營效益好的銀行，資產(chǎn)收益率在0.8—1.4%之間。

上述三類14項指標既相互聯(lián)系，又彼此制約，既相互矛盾，但又是統(tǒng)一的。之間的關系是安全為前提，流動是條件，盈利則是商業(yè)銀行經(jīng)營的出發(fā)點和落腳點。“三性”之間是矛盾的，又是統(tǒng)一的。統(tǒng)一的基點和準則就是盈利力求最大。

各項指標都客觀存在著“適宜度”問題。并非凡要求大于多少的指標就越高越好，也不是凡要求小于多少的指標就越低越好。即各項指標都有質的規(guī)定性和量的規(guī)定性。弄清各項指標運動變化的合理區(qū)間，把握好它們運動變化的度，才能正常、充分發(fā)揮所選擇各項指標的分析作用。