第一篇：淺析企業(yè)集團財務控制的問題及其對策

淺析我國企業(yè)集團財務控制存在的問題及其對策

摘要：企業(yè)集團能夠產生單個企業(yè)無法實現(xiàn)的龐大生產力，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種組織形式。我國的企業(yè)集團經(jīng)過不斷衍變和發(fā)展，規(guī)模迅速擴大，但財務控制一直是其管理中的薄弱環(huán)節(jié)。要攻克這一環(huán)節(jié)首先需要正確認識企業(yè)集團財務控制的內涵，本文在此基礎上就當前我國企業(yè)集團財務控制存在的問題以及對策進行了分析。

關鍵詞：企業(yè)集團財務控制問題對策

一、企業(yè)集團財務控制的內涵

企業(yè)集團財務控制是指通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額和財務計劃目標等對資金運行進行指導、督促和約束，并對下屬企業(yè)的財務活動施加影響或調節(jié)，以便實現(xiàn)預期的財務目標。

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理。二是企業(yè)集團作為管理總部對其下屬企業(yè)進行的管理，其主要內容是：對下屬企業(yè)的會計基礎工作進行的規(guī)范化管理；投資的管理；籌資的管理；成本費用管理；利潤分配的管理等，這種財務控制才是企業(yè)集團財務管理的特色。

二、我國企業(yè)集團財務控制中存在的主要問題

1、預算制度不健全

當前很多企業(yè)集團尚未建立健全預算管理制度，缺少事前預算和事中控制。一些企業(yè)集團雖然建立了預算管理制度，但并沒有意識到它的作用，預算控制薄弱，預算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團建立起的預算制度不科學，缺乏嚴格的標準和考核依據(jù)，成本費用控制力度不大。許多集團公司在形成事前決策之后，在財務方面往往只訂出全年的幾個總括性的指標，比如銷售收入、成本費用、目標利潤等，沒有與日常事中控制相結合，編制出較為詳細的財務預算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團不良資產有增無減，資金運作難度加大。

2、財務制度不統(tǒng)一

目前，在我國有不少企業(yè)集團財務信息不夠完善和暢通，財務信息失真嚴重，主要表現(xiàn)在：企業(yè)集團內下屬企業(yè)財務管理和整個集團財務管理的不協(xié)調，各個下屬企業(yè)都為自身利益最大化而努力，這樣就損害了集團公司的整體利益；各下屬企業(yè)財務會計制度、會計科目的設置不統(tǒng)一，導致企業(yè)集團財務基礎數(shù)據(jù)存在不統(tǒng)一，集團公司在統(tǒng)計財務數(shù)據(jù)時存在很大的困難和問題，上報的財務報表難以正確反映實際的財務信息；由于集團公司編制合并報表方法不正確，使得集團資產虛增，夸大了集團的資產規(guī)模，導致企業(yè)集團整體財務狀況、經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流量情況不真實；另外，還存在集團公司財務報表披露嚴重遲緩的問題，管理階層所需要的財務信息不能及時地傳遞，難以為企業(yè)集團經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3、集團內部產權關系不明確

我國企業(yè)集團的組建、發(fā)展過程處于初級階段，許多企業(yè)集團是為了享受優(yōu)惠政策或達到某短期目的而臨時拼湊而成的，這些拼湊起來的各個企業(yè)之間相對獨立，內部產權關系嚴重不明確，缺少內部監(jiān)督，導致企業(yè)集團與下屬企業(yè)的關系沒有理順，內部聯(lián)系紐帶脆弱，經(jīng)營和管理職能界定不清。在無法建立有效的企業(yè)集團預算體系下，事前計劃乏力，事中沒有控制，事后監(jiān)督也流于形式，內部會計監(jiān)督薄弱，內部審計形同虛設，給集團的財務管理帶來極大的風險。

4、資金使用效率低下

企業(yè)集團規(guī)模較大，由多個成員單位組成，各成員單位都設有自己的財會機構并開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團資金集中管理和內部多級法人分散占用資金的矛盾。導致企業(yè)集團內部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財務費用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、加強我國企業(yè)集團公司財務控制的對策

1、實施全面預算管理

全面預算管理的實施能夠有效提高企業(yè)集團財務控制水平。全面預算是一個預算體系，是由企業(yè)中各種預算所構成，包括資本預算、財務預算、業(yè)務預算、籌資預算等。企業(yè)集團在編制全面預算時，應匯總分析各子公司編制的財務預算方案，經(jīng)集團公司領導批準后執(zhí)行，這樣既有利于集團企業(yè)充分掌握子公司的經(jīng)營活動，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調動子公司的積極性，增強凝聚力，提高管理效率起到了促進作用。同時，全面預算管理明確了各成員單位的經(jīng)營目標和各方的責權關系，方便企業(yè)進行自我評價、調整和控制。另外，集團下屬企業(yè)財務預算執(zhí)行考核是企業(yè)績效考核的主要內容之一，與子公司經(jīng)營管理者的利益掛鉤，這樣預算編制不僅具備計劃、協(xié)調功能，還具有評價、激勵、控制等功能，有助于企業(yè)經(jīng)營目標的最大實現(xiàn)。

2、統(tǒng)一財務制度，進行財務活動控制

企業(yè)集團的財務制度主要包括財務管理制度、會計制度和會計政策等。首先，企業(yè)集團的財務制度要重點突出集團權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執(zhí)行機構（經(jīng)理層）和財務管理部門四層次在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)集團財務管理制度化和程序化。其次，企業(yè)集團應根據(jù)各所屬企業(yè)的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務制度，規(guī)范下屬企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對下屬企業(yè)財務活動的有效控制，提高各下屬企業(yè)財務報表的可靠性與可比性。同時，為便于企業(yè)集團對各下屬企業(yè)進行財務分析和業(yè)績評價以及編制合并會計報表的需要，企業(yè)集團不僅要采用恰當?shù)臅嬚?，而且要求各下屬企業(yè)所采用的會計政策

與其保持一致。另外，企業(yè)集團還應建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬企業(yè)的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡上，企業(yè)集團財務主管可隨時調用、查詢任一個下屬企業(yè)的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各下屬企業(yè)的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。這樣就能隨時掌握和了解下屬各公司的財務狀況，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

3、完善公司治理結構

企業(yè)集團應立足于現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求，進一步完善公司治理結構。現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會對經(jīng)營者財務約束和控制的強化是法人治理結構框架中一個顯著特點，只有董事會才有權利進行財務決策與控制。完善公司治理結構，應強化董事會的決策職能和監(jiān)事會的監(jiān)督職能，派駐董事、監(jiān)事參與下屬成員企業(yè)的決策與監(jiān)督，以加強內部控制。企業(yè)集團還應實行股本結構控制，根據(jù)各子公司的生產產品、經(jīng)營領域以及對企業(yè)集團的重要程度來決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團公司關聯(lián)度較低的子公司，集團公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團公司關聯(lián)度很高，集團公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個投資額和投資的分散程度時，母公司還需要對自己的實力進行綜合考慮。

4、優(yōu)化財務結構，合理運用資金

當企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，為有效利用集團的資源優(yōu)勢，成立財務結算中心是增強企業(yè)集團及各下屬企業(yè)資金融通、降低資金成本、提高資金效益的有效手段。財務結算中心的性質類似內部銀行，主要為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務，并通過自身業(yè)務活動向有關方面提供可靠的財務信息。財務結算中心主要職責是：對各下屬企業(yè)進出資金的合規(guī)性、安全性、效益性進行審查，對資金的流向、使用情況進行審核，從而使集團內各下屬企業(yè)的資金運作完全置于集團監(jiān)控之下，確保資金合理使用；對企業(yè)集團及各下屬企業(yè)之間資金余缺進行統(tǒng)一的調劑和調度，集中閑散資金，增強企業(yè)集團的資金實力，提高資金利用率，降低資金成本；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團的資金需要；辦理各下屬企業(yè)之間的往來結算等。使集團公司資金使用更加有效和合理，以達到優(yōu)化集團公司的財務結構和降低財務風險。

總之，企業(yè)集團財務控制的好與壞直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業(yè)集團管理的核心。所以，企業(yè)集團一定要正視企業(yè)集團存在的種種財務問題，并找出癥結，及時堵住各種財務失控的漏洞，發(fā)揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

參考文獻：

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第二篇：淺談企業(yè)集團財務控制

淺談企業(yè)集團財務控制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業(yè)集團已成為一個重要的經(jīng)濟主體。企業(yè)集團自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財務管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務控制，提高管理水平，才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標，獲取較高的經(jīng)濟效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業(yè)集團能確定更加有效的財務控制模式，進行一定的理論比較和有關現(xiàn)實的探討，以便企業(yè)集團能更好的運用財務控制手段，實現(xiàn)更高的業(yè)績，最終增強自身的競爭能力。

[關鍵詞]企業(yè)集團 財務控制 控制模式 影響因素 市場機制

一、引言

企業(yè)集團的財務控制是集團控制的基本手段之一，財務控制在企業(yè)集團管理中占有十分重要的地位。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴大，組織結構日趨復雜，企業(yè)集團財務控制問題成為了困擾各集團公司內部管理的一大難題。財務控制究竟應當如何掌握，才既不至于因為控制過嚴而損害競爭力，又不至于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及企業(yè)集團的生存及健康發(fā)展。如何對企業(yè)集團內成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進行控制，特別是加強財務方面的控制，是我國企業(yè)集團發(fā)展中值得關注的一項課題。我們通過對目前企業(yè)集團財務控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團財務控制的措施。

二、企業(yè)集團財務控制的內涵

財務控制是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當?shù)拇胧?，保證會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團財務控制的最終目標。

三、企業(yè)集團財務控制存在的問題

(一）企業(yè)集團追求多重目標，導致財務控制弱化

國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業(yè)集團各層級的領導人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當?shù)目刂茩?，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關聯(lián)交易

企業(yè)集團公司存在著大量關聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關聯(lián)交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團法人治理結構不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務公司、企業(yè)集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團公司和控股上市公司做了大量的關聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）財務控制權兩極分化

在財務控制集權與分權模式上我國企業(yè)集團兩極分化嚴重。財務控制體制過于集權或分權均會引起財務控制效率低下。如果成員企業(yè)財務決策權過小,對臨時發(fā)生的財務問題總要層層上報到集團總部,再由總部層層決策下傳到成員企業(yè)執(zhí)行,在很多情況下容易失去市場商機,影響工作效率;反之,成員企業(yè)財務決策權過大,又容易造成成員企業(yè)各自為政,集團公司起不到對成員企業(yè)決策參謀作用,企業(yè)集團失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財務控制機制

由于財務控制權的兩極分化,集團公司和成員企業(yè)在企業(yè)集團的發(fā)展中沒有

發(fā)揮應有的作用,缺少行之有效的母子公司財務控制機制。母公司不能從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資,企業(yè)集團對成員企業(yè)的財務控制主要集中于事后控制,忽視至關重要的事前預算和事中控制。許多企業(yè)集團在事前決策形成后,對成員企業(yè)進一步的財務控制工作往往注重利潤規(guī)劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費用、目標利潤等指標,而沒有將決策進一步具體化,編制據(jù)以進行控制管理的月份、季度、財務預算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關會計資料考核,并沒有形成一個系統(tǒng)、全面、科學的財務控制指標體系。

（五）缺乏監(jiān)督，財務權力失控

一些企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業(yè)的財務行為缺乏控制力。另外，集團公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機構、決策程序以及內部監(jiān)督機制，財務權力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務審批權隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報冒領，也有的“一把手”不懂會計業(yè)務，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報銷，損害了企業(yè)集團的整體利益，出現(xiàn)了舉債規(guī)模失控，投資效益下降等現(xiàn)象，弱化企業(yè)集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

（六）費用支出失控，流失嚴重

一些企業(yè)集團對子公司經(jīng)理的業(yè)務招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制，有的子公司由于財產物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產大量流失。如集團公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成企業(yè)資源的損失嚴重。

四、企業(yè)集團財務控制的實施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團財務控制的因素進行改革和規(guī)范

1、國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業(yè)集團的財務資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標問題，更好地加強企業(yè)集團的財務控制。

2、國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結合。

3、國家要進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

4、國家應進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。

5、國家要進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益，以防止企業(yè)集團財務控制中的“獨裁”現(xiàn)象。

6、國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

（二）企業(yè)集團在微觀下解決其財務控制問題

1、財務控制要以人為本

企業(yè)長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務控制中，要樹立現(xiàn)代財務意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務控制體制，從而走上持續(xù)做大做強的道路。

2、企業(yè)集團財務控制要長期制度化

無論企業(yè)集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業(yè)集團財務控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團行

為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。

（三）加強資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團應明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權，同時還可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當?shù)叵路磐顿Y決策權，調動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團公司統(tǒng)一對外多渠道籌集資金，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險，也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產處置控制

集團公司可通過內部結算中心等方式對全集團的現(xiàn)金流轉進行嚴密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的預算、資本增減、對外投資和孫公司的設立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上資產的購建、處置必須報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定，確保國有資產的保值增值。

（四）強化目標控制

1、預算控制

預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分公司及子公司整個生產經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性，主要包括資金預算、營業(yè)預算、非貨幣預算等方面。實施預算管理時應注意從企業(yè)全局考慮，設定適度的預算目標，科學地測算預算期內將要發(fā)生的各項生產經(jīng)營業(yè)務以及所需資金和費用，綜合平衡形成預算。用預算指導各部門的生產經(jīng)營活動，保證生產經(jīng)營的協(xié)調進行。通過對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產經(jīng)營過程中的問題，實現(xiàn)對生產經(jīng)營活動的有效控制。通過決算考核，確認責任部門(或人員)的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎懲到位。

2、責任控制

責任控制是目標控制在會計核算上的具體實現(xiàn)方法，是預算控制的必要補充。責任控制是在分權管理條件下，為適應經(jīng)濟責任制的要求，在企業(yè)內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制，依據(jù)會計資料把各責任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實質上是企業(yè)為了強化內部經(jīng)營責任制而實施的一種內部財務控制制度。如集團公司可以結合實際向下屬子公司下達當年應上繳集團利潤額，編制責任預算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責任中心的責任預算。集團公司財務部門還可以建立責任預算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結合，報表考核與跟蹤考核相結合、聽取匯報與抽查驗證相結合的方法，記錄預算實際執(zhí)行情況，并定期從最基層責任中心把責任成本的實際數(shù)，以及銷售收入的實際數(shù)，通過編制業(yè)績報告逐層向上匯總，一直達到集團總部。然后在年終進行全面檢查驗收，集團公司財會部門根據(jù)考核結果，同各責任單位交換意見后，分析某些指標未能完成的原因，在此基礎上進行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標管理領導小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產、經(jīng)營的全過程，強化了企業(yè)集團的財務控制。

（五）堅持以人為本樹立現(xiàn)代企業(yè)財務控制意識和理念

1、提高集團人員的素質

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應時代特色的新管理理念、管理風格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質和對企業(yè)的忠誠度，增強員工對企業(yè)目標的認同感，以順利實現(xiàn)財務控制目標。同時，還要建立行之有效的培訓機制，根據(jù)每個人的具體崗位需要和個人情況設計并實施培訓課程，不斷提高員工素質。建立一支相對穩(wěn)定具有優(yōu)秀職業(yè)素質和專業(yè)水準的員工隊伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立補充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內部提拔為主，進行員工滿意度調查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業(yè)務骨干的離職率，調動員工的積極性。

2、推行財務總監(jiān)委派制

財務總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務控制。具體施行時可按集團總部與各分公司及子公司之間的隸屬關系、管理權限，逐級委派各級財務總監(jiān)。

3、加強對“內部人”的管理

加強對企業(yè)法定代表人的內部控制監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集團審批等制度，以杜絕個別負責人獨斷專行；加強對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度；加強對關鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權謀私或監(jiān)守自盜。

五、結論

總之，財務控制是集團公司管理中的重要內容，是公司治理機制的基礎。企業(yè)集團是一個復雜的經(jīng)濟組織，隨著社會和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財務控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠適用于某個企業(yè)。要保證集團公司財務控制系統(tǒng)能良好地運行，就必須把董事會、經(jīng)營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關系。企業(yè)集團必須不斷調整自己的財務管理模式并適應變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的價值。

參考文獻

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第三篇：民營企業(yè)集團內部控制問題及對策（范文模版）

民營企業(yè)集團內部控制建設中的問題及對策

1、民營企業(yè)集團內部建設中存在的問題

1.1企業(yè)內部控制環(huán)境問題

1.1.1法人治理結構不完善

當前的許多民營企業(yè)法人治理結構形同虛設，沒有發(fā)揮任何作用，企業(yè)所有者獨攬大權，一人掌控所有管理權限，各級職能部門只能被動接受，順著企業(yè)所有者的指揮棒轉，從而造成重大事項決策隨意性大，打亂各部門的正常運作，導致各職能部門權責不明確，對集團下屬公司的管理失控，存在給企業(yè)造成巨大損失的風險。

1.1.2內部審計獨立性不強

很多民營企業(yè)雖然建立了內部審計機構，但沒有授予內部審計機構足夠的權限，部分企業(yè)將內部審計機構歸屬于財務部門領導，對內部審計機構的獨立性難以保證，內部審計機構工作范圍嚴重受限，加上內部審計人員多由財務人員轉行，綜合素質不高，沒有發(fā)揮內部審計應有的功能與作用，成為一個中看不中用的“花瓶”。

1.1.3 沒有明確的企業(yè)文化

企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起引導作用，并且能對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。一個公司沒有明確的企業(yè)文化，就會導致企業(yè)員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，具體表現(xiàn)為怠慢職責、自行其是、工作散漫等現(xiàn)象，長期下來，嚴重影響企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。

1.2 企業(yè)控制活動執(zhí)行問題

1.2.1 內部控制制度執(zhí)行不力

企業(yè)的管理者雖然建立了完備的內部控制制度，但由于對內部控制的內涵認識不清，認為內部控制是用來管理員工的，自己不愿意受內部控制的約束，造成內控制度在執(zhí)行過程中漏洞百出，職能部門怠于行使監(jiān)督職能，完備的制度最終也成了一紙空文。

1.2.2 員工缺乏培訓

企業(yè)未建立起員工培訓機制，員工缺乏上崗前培訓，造成員工對內部控制不熟悉，對企業(yè)管理文化不了解，各下屬公司及職能部門根據(jù)各自的理解各行其是、步調不一致，無法形成集團整體的管理協(xié)同效應。

1.2.3 對偏離內部控制現(xiàn)象反應不力

企業(yè)高層管理者對經(jīng)營活動中出現(xiàn)的偏離內部控制的現(xiàn)象反應遲鈍，不能作出及時反應并糾正，引發(fā)員工錯誤認識，加重各層級職能部門及員工對內部控制的懈怠程度，從而造成內部控制作用的弱化。

2、民營企業(yè)集團加強內部控制建設的對策

2.1 加強內部控制環(huán)境的管理

2.1.1 加強內部治理結構建設

企業(yè)所有者應根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展的需要，提升自己的治理理念，建立健全的內部治理結構，明確公司所有者、高層管理者和員工的職責，進行合理分權，充分發(fā)揮董事會的決策職能、監(jiān)事會的監(jiān)督職能、企業(yè)經(jīng)理層的經(jīng)營管理職能，三者之間形成一個有效的制約與平衡，規(guī)范決策程序，保證重大決策、重要事項實行集體決策，任何個人不得擅自改變集體決策意見。

2.1.2 發(fā)揮內部審計的作用

企業(yè)應加強內部審計工作，提高內部審計的管理層級，保證內部審計工作的獨立性，為內部審計機構配備不但懂財務還要精通企業(yè)各相關業(yè)務、有豐富經(jīng)驗的人員，擴大內部審計的業(yè)務范圍，并實現(xiàn)內部審計由事后監(jiān)督職能向事前、事中監(jiān)督職能的轉變，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全過程監(jiān)控，保證內部控制目標的實現(xiàn)。

2.1.3 樹立良好的企業(yè)文化

發(fā)揚積極向上的企業(yè)文化，營造良好地企業(yè)氛圍，一個良好的企業(yè)文化可以激發(fā)企業(yè)員工高昂情緒和奮發(fā)進取的精神。企業(yè)的高層管理者要做到以身作則，為員工樹立良好的榜樣，引導與規(guī)范員工行為，打造企業(yè)的核心價值觀，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠穩(wěn)定與發(fā)展。

2.2 建設具有操作性的企業(yè)內部控制制度

2.2.1 營造全員受控的氛圍

企業(yè)所有者、管理層應提高對內部控制的內涵的認識，發(fā)揮領導者的主導和垂范的作用，按照內部控制的規(guī)定與要求行使自己的權責，營造無論是企業(yè)所有者、管理層還是員工都必須自覺接受“受控、受限”的角色和自覺履行控制的責任的內部控制氛圍，使內部控制貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)的各項業(yè)務，保證內部控制不存在空白點。

2.2.2 加強員工掊訓

建立員工崗前培訓及后續(xù)培訓機制，加強對員工在內部控制制度的培訓工作，可以提高員工對內部控制制度的熟悉程度和執(zhí)行力，并能有效地將企業(yè)成功的管理文化復制到集團所有下屬企業(yè)，提高集團及下屬企業(yè)的管理效率，以實現(xiàn)整個集團的管理協(xié)同效應。

2.2.3建立糾偏機制

建立及時迅速的糾偏機制，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)偏離內部控制的現(xiàn)象要及時作出反應，堵塞漏洞，追究有關機構或相關人員的責任，營造管理層對偏離內部控制的行為決不容忍的管理文化，提高員工對內部控制的信心。

2.5.完善內部控制評價

企業(yè)應定期或不定期對內部控制的有效性進行自我評價。在授權內部審計部門開展專門的評價活動的同時，也可以以召開討論會的形式，組織各職能部門和員工共同參與，及時發(fā)現(xiàn)內部控制薄弱環(huán)節(jié)及分析內部控制作用弱化的原因，發(fā)現(xiàn)并評估內部控制缺陷的嚴重程度，并采取針對性的措施進行完善，以保證內部控制的高度有效。

綜上所述，根據(jù)民營企業(yè)內部控制存在的問題，建立健全內部管理制約與監(jiān)督體系是當前民營企業(yè)發(fā)展著重解決的事。建立制約與監(jiān)督體系，可以幫助民營企業(yè)適應社會主義市場經(jīng)濟的需要，提高企業(yè)的綜合實力，增強民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的競爭力，將民營企業(yè)做大做強，實現(xiàn)強大的目標。

第四篇：論我國企業(yè)集團財務控制現(xiàn)狀及其對策的文獻綜述

論我國企業(yè)集團財務控制現(xiàn)狀及其對策文獻綜述

專業(yè)：財務管理 班級：07級1班 作者：陳建榮 指導老師：鄧秀英

摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善，世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，我國的企業(yè)在國民經(jīng)濟中扮演著日益重要的角色。與此同時，由于企業(yè)規(guī)模不斷擴大，組織結構復雜，在內部管理上遇到了諸多困難，其中企業(yè)內部財務控制問題，一直是困擾各類企業(yè)內部管理的一大難題，成為阻礙企業(yè)集團進一步擴大規(guī)模的主要屏障之一。尋求企業(yè)內部財務控制的有效運作途徑，如何保證企業(yè)集團健康發(fā)展，己成為我國各集團公司在發(fā)展歷程中必須要解決的最重要問題之一。

關鍵詞：財務控制；存在問題；解決對策

財務控制是企業(yè)財務管理的重要內容，加強企業(yè)財務控制是一個經(jīng)久不衰的論題，也是當今中小企業(yè)急需解決的重要問題。要使財務控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準確地領會財務控制的內涵，其次，根據(jù)財務控制的內涵界定財務控制的內容與范圍，并對此采取針對性的控制措施。陳燁在《中小企業(yè)財務控制問題的探討》中指出 傳統(tǒng)財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動?，F(xiàn)階段的財務控制是指按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內部機構和人員全面落實及實現(xiàn)財務預算的過程。它是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。1 我國企業(yè)集團財務空的現(xiàn)狀

劉波在《淺談我國企業(yè)財務控制存在的問題和解決對策》以及李曉玲在《如何加強企業(yè)財務控制》都有談到我國企業(yè)集團的目前情況

(一)財務戰(zhàn)略不明確，財務控制協(xié)同效應差

我國的大多數(shù)企業(yè)財務都是多元化的，并借此分散風險，提高競爭力。但許多企業(yè)在發(fā)展多元化的同時，忽略了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導致企業(yè)很難從整體發(fā)展的高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，致使各子公司的產品互不相連，形成了各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，很多公司彼此之間并沒有業(yè)務上的聯(lián)系，造成了資源分散，使企業(yè)公司失去了協(xié)同效應，喪失了規(guī)模效益。

（二）財務控制缺乏全過程性和一體性

目前部分企業(yè)集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制，表現(xiàn)在：

（1）財務控制各自為政，母公司較難從集團戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢問題，使集團公司陷入財務經(jīng)營困境而難以自拔；（2）集團公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績，相當多的企業(yè)內部財務考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。

(三)法制制度少

我國企業(yè)所形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系，企業(yè)在成長中，涉及多種利益關系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動復雜，而其本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，財務監(jiān)控往往各自為政。企業(yè)的發(fā)展必然導致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

(四)管理能力滯后于企業(yè)發(fā)展

在企業(yè)不斷涉足多種行業(yè)的并購、組建過程中，集團控制的資產增多，產品多樣，行業(yè)陌生，資金需求劇增，融資困難，人才奇缺等等，企業(yè)面臨著眾多的挑戰(zhàn)。在此情況下，投資只追求收益，卻忽視投資項目與本企業(yè)的協(xié)調性和互助性，結果卻使投資收益的實現(xiàn)變得虛幻。企業(yè)財務控制存在的問題

現(xiàn)階段我國中小企業(yè)財務控制存在的問題現(xiàn)階段中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模較小、資本實力差、發(fā)展時間一般不長、受自身體制和外部環(huán)境影響大，財務控制方面，通常存在一些問題： 鄧平玉《 論中小企業(yè)財務控制中存在的問題與解決對策》現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009（04）.黃亞麗.《中小企業(yè)財務控制研究與體系構建》《現(xiàn)代會計》.彭海穎《略論強化現(xiàn)代企業(yè)的財務控制》都一一進行了總結。

(一)企業(yè)的治理結構不規(guī)范在企業(yè)的財務控制中，企業(yè)公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市公司出現(xiàn)財務危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。

(二)數(shù)據(jù)提供困難目前相當多的企業(yè)尚未建立健全預算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產經(jīng)營活動的法定依據(jù)，隨意更改，預算成為虛設；還有一部分企業(yè)預算不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。

(三)資金效率低目前，企業(yè)資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務管理中最突出的問題，如子公司多頭開戶的現(xiàn)象很多，使資金管理嚴重失控；投資的隨意性很大，有時甚至不顧自身能力和發(fā)展目標，盲目投資，導致投資失誤多，損失嚴重；企業(yè)資金沉淀現(xiàn)象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露。

(四)財務控制人員素質差財務控制的制定、執(zhí)行無不與人息息相關，員工的素質(包括溝通能力、協(xié)調能力等綜合素質)直接影響到財務控制能否得到有效的執(zhí)行以及執(zhí)行的效率。尤其是一些關鍵的財務控制執(zhí)行人員，比如經(jīng)營者、財務經(jīng)理、財務委派人員等，他們的素質在很大程度上影響到財務控制的執(zhí)行效果。企業(yè)集團財務控制解決的對策

企業(yè)財務控制問題的措施在對現(xiàn)階段企業(yè)財務控制存在問題及其成因,我們必須提出強有力的措施解決問題，只有這樣，才能保證科學合理地進行財務控制，從而確保組織目標實現(xiàn)。程干祥《企業(yè)理財目標新探》湯谷良,王化成《企業(yè)財務管理學》李玉芳.《市場經(jīng)濟中企業(yè)集團財務管理的探討》周密,張曾蓮《論企業(yè)集團財務控制模式的選擇》孫運清，張麗文，孫世臣在《完善我國企業(yè)財務控制的對策》都談到了企業(yè)集團財務控制的一些決策。

3.1 優(yōu)化和健全資金綜合控制管理系統(tǒng)

資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。包括構建固定資金控制系統(tǒng)和流動資金控制系統(tǒng)。加強企業(yè)固定資金控制管理一要對固定資產建賬、設卡，及時正確地反映固定資產的購進、出租、出借、轉讓、大修以及報廢的情況；二要對固定資產的實物狀況和市場情況進行定期分析，以及時進行更新改造，或購置先進的，淘汰落后的，不斷提高產品質量和生產效率，增強企業(yè)競爭力；三要建立固定資產利用率的考核制度，確保固定資產始終保持適當?shù)呢摵陕剩瑢⒉恍栌玫墓潭ㄙY產及時出租、出讓，不斷提高固定資產利用率。

3.2 建立財務目標控制系統(tǒng)

實施全面預算管理大多數(shù)中小企業(yè)重視標準成本管理，卻忽視全面預算管理。實質上，預算是標準的反映和優(yōu)化，標準的執(zhí)行結果反映在預算上。因此，中小企業(yè)必須實施全面預算管理。

3.3 構筑財務風險控制系統(tǒng)，形成合理的資本結構

（一）要形成合理的資本結構。

（二）構建風險控制系統(tǒng)，規(guī)避財務風險。1.建立合理的組織機構。2.制度控制的電子化。

（三）建立相應的激勵獎罰制度。

3．4 完善財務控制對策

（一）加強財務戰(zhàn)略控制。

（二）建立內部董事與外部董事結合的制度。加強企業(yè)文化建設。

（四）利用財務網(wǎng)絡進行全方位控制。

4結語

集團公司目前在我國還是一個比較模糊的概念。在20世紀80—90年代，中國的企業(yè)集團剛產生時，帶有一定的計劃經(jīng)濟色彩。中國企業(yè)集團生成的過程往往不是源于市場的自然選擇，而是仰賴于行政的捏合與強制。由于沒有經(jīng)歷一個漸進的市場自然選擇過程，更加上被強制撮合為一體的成員企業(yè)彼此間缺乏應用的膠合力，這樣的企業(yè)集團要想生存下去，就必須借助一種統(tǒng)一的強權力量才能駕馭，我國的企業(yè)集團存在的普遍問題。因此，我們要認真的解決與對待。

參考文獻

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第五篇：淺析行政事業(yè)單位財務內部控制制度問題及對策

淺析行政事業(yè)單位財務內部控制制度問題及對策

摘要：隨著我國財政體制改革的深化，行政事業(yè)單位的財務管理也隨之發(fā)生著變化，對財務工作的要求越來越規(guī)范，建立健全內部控制制度顯得尤為重要。但大部分行政事業(yè)單位在內部控制制度的制定、實施和監(jiān)督方面還存在許多的問題。文章分析了行政事業(yè)單位加強財務內控制度建設的重要性，對當前行政事業(yè)單位財務內控制度存在的問題及其成因有了一些見解與思考，并在此基礎上提出了完善行政事業(yè)單位財務內控制度的對策及建議。

關鍵詞：行政事業(yè)單位；內部控制制度；財務內部控制

一、引言

內部控制制度在行政事業(yè)單位財務管理上有著十分重要的作用，它不但可以保證行政事業(yè)單位把握好自身的財務發(fā)展情況，而且還可以實現(xiàn)節(jié)約資源、使其向著目標更好地發(fā)展。不過從以往的經(jīng)驗來看，行政事業(yè)單位財務的內控制度體系標準沒有完全統(tǒng)一，單位內部員工職責不明，某些單位的財務內控制度只是個形式，設置不夠科學合理，缺乏可操作性，并沒有嚴格地對照來執(zhí)行，進而出現(xiàn)預算管理體制下的財務內控制度失效的現(xiàn)象，在我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展的情況下，行政事業(yè)單位財務內控制度的不斷完善和加強變得更為重要。

（一）不斷提高財務信息質量水平

在社會主義市場經(jīng)濟體制改革的進程中，國家對行政事業(yè)單位俞加重視并不斷地加大投入，與此同時制度建設卻明顯落后，并伴隨著財務信息不透明、財務制度不健全等現(xiàn)象。行政事業(yè)單位近些年來不斷發(fā)生的貪污腐敗等違法違規(guī)現(xiàn)象，就是財務內控制度不健全，缺乏財務內控制度的嚴格約束造成的。行政事業(yè)單位須通過建立嚴格縝密的財務內控制度，提高單位的財務信息的透明度和質量。但在現(xiàn)實中由于各部門之間沒有很好的溝通與協(xié)調，全員參與的環(huán)境在單位還沒建立，在執(zhí)行過程中人員具有較大的隨意性，使得內控制度的執(zhí)行舉步維艱。科學的內部控制制度是實現(xiàn)風險管理的重要手段，制定合理有效地防范與管控措施，可大幅地降低行政事業(yè)單位經(jīng)濟活動中的風險，從制度上預防和減少腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，以起到標本兼治的作用。

（二）促進行政事業(yè)單位內部健康有序的發(fā)展

隨著社會治理水平的提高，市場規(guī)模的不斷擴大，各行政事業(yè)單位的規(guī)模與結構在此過程中也發(fā)展迅速，單位規(guī)模的不斷擴大，部門職責也由一元化向多元化轉變。在這樣的形勢下大力強化行政事業(yè)單位的財務內控管理，建設嚴格的財務內控制度，為行政事業(yè)單位的快速發(fā)展提供強有力的基礎保障。

二、當前行政事業(yè)單位財務內控制度存在的問題及其成因

（一）內部控制意識不強，內部控制環(huán)境不盡如人意

健全和完善行政事業(yè)單位財務內控制度一定要有良好的財務內控意識作為重要保證。主要原因有：1.如果單位領導的意識不強，在單位里面沒有起帶頭的作用，職責未能發(fā)揮到位，就談不上加強內部控制建設；2.如果行政事業(yè)單位的工作人員他們不能清楚地認識到對財務?瓤刂貧鵲鬧匾?性，抱著事不關己，無所謂的態(tài)度，認為只要按照相關的規(guī)定來編制預算，就能得到所需的預算資金，根本沒必要更新或提高內部控制水平。這種消極的態(tài)度也導致了行政事業(yè)單位的內部控制建設停滯不前。

（二）內部控制設計不合理，執(zhí)行不到位

隨著國家相關法律法規(guī)的不斷完善，為了防范相關風險的產生，重點要建立有效的財務風險控制體系，為行政事業(yè)單位的財務內控制度建設提供可靠依據(jù)和保障。實際情況卻是行政事業(yè)單位的內控制度在真正的操作時并沒有嚴格按照規(guī)定執(zhí)行，出現(xiàn)了許多問題，比如財務部門的出納兼任稽核等，這樣一來，工作人員之間的權責就很難劃清了；還有對于三重一大的決策問題，還存在著缺乏制度約束，執(zhí)行不嚴等現(xiàn)象；在進行財產清查時，由于清查制度的不完整或不規(guī)范，造成清查出來的結果不能反映真實情況；還有由于財務風險控制制度沒有真正嚴格地執(zhí)行，單位資金出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象；工作人員由于沒有科學的財務制度來約束，在操作上缺乏一定的依據(jù)，使得單位的內控制度形同虛設。

（三）缺乏科學的預算管理，預算管理不嚴格

預算管理是行政事業(yè)單位財務內控的核心環(huán)節(jié)。單位進行嚴格的財務內控制度建設的重要手段之一，就是擁有一套完整的預算程序及預算系統(tǒng)。由于當前行政事業(yè)單位的預算編制仍然受一些傳統(tǒng)財務制度的影響，依據(jù)不是很合理，認為編制預算只是財務部門的事情，缺乏各部門之間的相互配合和進行較為科學的論證。在編制時使用方法比較簡單，沒有做到零基預算，有些財務人員就只在原來的預算基礎之上做一些簡單的修改。相關部門之間沒有有效溝通，使編制的預算較為籠統(tǒng)，質量較低，缺乏一定的權威性。

（四）內部審計職能較為弱化

有些單位審計機構由財務人員來兼任，實質上沒有真正地獨立出來；或者看似設立了獨立的審計機構，但卻被其他部門所制約，并存在千絲萬縷的關系，實質上缺乏獨立性。內審制度在許多單位并未有效落實，所以想通過內部的審計來發(fā)現(xiàn)在財務管理方面的問題也就非常困難。有了上述現(xiàn)象的存在，內審人員在工作時就很難較好地理解財經(jīng)法規(guī)和相關的內控的業(yè)務知識，因此內審工作開展起來也沒有獨立性和權威性，不能及時查出單位在運行過程中的財經(jīng)違紀問題，從而喪失了進行干預和處理的有效時機。所有這些使得內部審計職能不能正常地發(fā)揮出來，內部控制的效果就差強人意了。

三、完善行政事業(yè)單位財務內控制度的對策及建議

行政事業(yè)單位財務內控制度的建設重點在于，如何在單位找準平衡點和關鍵點，只有這樣才能解決財務內控制度中出現(xiàn)的問題，具體措施如下。

（一）不斷地強化財務人員的內控意識

《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》第六條規(guī)定：“單位負責人對本單位內部控制的建立健全和有效實施負責”。所以只有單位負責人在以身作則的情況下，才能起到好的帶頭作用，樹立良好榜樣，才能更有效地執(zhí)行各項規(guī)章制度。單位領導要及時了解相關部門的財務內控的執(zhí)行進度，督促并跟進本單位的工作人員。在實際工作過程中，應建立健全本單位財會管理制度，財務內控意識的強弱直接決定了財務內部控制的效果。加強會計機構建設，會計人員必須具有相應資格和能力，特別是關鍵崗位工作人員的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德水平，會影響到各項經(jīng)濟活動的正常開展。合理設置會計崗位，確保各崗位職責分明，不相容崗位相互分離，因種種原因某些單位會計人員配備不足或長期缺失，導致一人多崗的現(xiàn)象屢有發(fā)生；還要定期對從事業(yè)內控工作的人員進行培訓，使他們不斷加強財務內控意識，盡量提高單位會計人員職業(yè)道德、業(yè)務水平，確保會計人員正確行使職權。通過激勵機制，對在財務內控過程中表現(xiàn)突出的員工給予精神或物質鼓勵，使他們的主動性和能動性得到極大的提高。