第一篇：淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問題及其對(duì)策

淺析我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及其對(duì)策

摘要：企業(yè)集團(tuán)能夠產(chǎn)生單個(gè)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)的龐大生產(chǎn)力，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種組織形式。我國的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過不斷衍變和發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但財(cái)務(wù)控制一直是其管理中的薄弱環(huán)節(jié)。要攻克這一環(huán)節(jié)首先需要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵，本文在此基礎(chǔ)上就當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題以及對(duì)策進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額和財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)、督促和約束，并對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)節(jié)，以便實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理。二是企業(yè)集團(tuán)作為管理總部對(duì)其下屬企業(yè)進(jìn)行的管理，其主要內(nèi)容是：對(duì)下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行的規(guī)范化管理；投資的管理；籌資的管理；成本費(fèi)用管理；利潤分配的管理等，這種財(cái)務(wù)控制才是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特色。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的主要問題

1、預(yù)算制度不健全

當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，缺少事前預(yù)算和事中控制。一些企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算管理制度，但并沒有意識(shí)到它的作用，預(yù)算控制薄弱，預(yù)算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團(tuán)建立起的預(yù)算制度不科學(xué)，缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用控制力度不大。許多集團(tuán)公司在形成事前決策之后，在財(cái)務(wù)方面往往只訂出全年的幾個(gè)總括性的指標(biāo)，比如銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等，沒有與日常事中控制相結(jié)合，編制出較為詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團(tuán)不良資產(chǎn)有增無減，資金運(yùn)作難度加大。

2、財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一

目前，在我國有不少企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不夠完善和暢通，財(cái)務(wù)信息失真嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理和整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的不協(xié)調(diào)，各個(gè)下屬企業(yè)都為自身利益最大化而努力，這樣就損害了集團(tuán)公司的整體利益；各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在不統(tǒng)一，集團(tuán)公司在統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)存在很大的困難和問題，上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息；由于集團(tuán)公司編制合并報(bào)表方法不正確，使得集團(tuán)資產(chǎn)虛增，夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流量情況不真實(shí)；另外，還存在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表披露嚴(yán)重遲緩的問題，管理階層所需要的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)地傳遞，難以為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3、集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確

我國企業(yè)集團(tuán)的組建、發(fā)展過程處于初級(jí)階段，許多企業(yè)集團(tuán)是為了享受優(yōu)惠政策或達(dá)到某短期目的而臨時(shí)拼湊而成的，這些拼湊起來的各個(gè)企業(yè)之間相對(duì)獨(dú)立，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系嚴(yán)重不明確，缺少內(nèi)部監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系沒有理順，內(nèi)部聯(lián)系紐帶脆弱，經(jīng)營和管理職能界定不清。在無法建立有效的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算體系下，事前計(jì)劃乏力，事中沒有控制，事后監(jiān)督也流于形式，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督薄弱，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，給集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。

4、資金使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，由多個(gè)成員單位組成，各成員單位都設(shè)有自己的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)并開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團(tuán)資金集中管理和內(nèi)部多級(jí)法人分散占用資金的矛盾。導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調(diào)劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1、實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的實(shí)施能夠有效提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制水平。全面預(yù)算是一個(gè)預(yù)算體系，是由企業(yè)中各種預(yù)算所構(gòu)成，包括資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等。企業(yè)集團(tuán)在編制全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)匯總分析各子公司編制的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行，這樣既有利于集團(tuán)企業(yè)充分掌握子公司的經(jīng)營活動(dòng)，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，增強(qiáng)凝聚力，提高管理效率起到了促進(jìn)作用。同時(shí)，全面預(yù)算管理明確了各成員單位的經(jīng)營目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，方便企業(yè)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、調(diào)整和控制。另外，集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容之一，與子公司經(jīng)營管理者的利益掛鉤，這樣預(yù)算編制不僅具備計(jì)劃、協(xié)調(diào)功能，還具有評(píng)價(jià)、激勵(lì)、控制等功能，有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。

2、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)控制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度主要包括財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策等。首先，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度要重點(diǎn)突出集團(tuán)權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度化和程序化。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各所屬企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)制度，規(guī)范下屬企業(yè)重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制，提高各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。同時(shí)，為便于企業(yè)集團(tuán)對(duì)各下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和業(yè)績評(píng)價(jià)以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表的需要，企業(yè)集團(tuán)不僅要采用恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，而且要求各下屬企業(yè)所采用的會(huì)計(jì)政策

與其保持一致。另外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主管可隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)我粋€(gè)下屬企業(yè)的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各下屬企業(yè)的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。這樣就能隨時(shí)掌握和了解下屬各公司的財(cái)務(wù)狀況，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

3、完善公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足于現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會(huì)對(duì)經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化是法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)顯著特點(diǎn)，只有董事會(huì)才有權(quán)利進(jìn)行財(cái)務(wù)決策與控制。完善公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)的決策職能和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，派駐董事、監(jiān)事參與下屬成員企業(yè)的決策與監(jiān)督，以加強(qiáng)內(nèi)部控制。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)實(shí)行股本結(jié)構(gòu)控制，根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要程度來決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)度較低的子公司，集團(tuán)公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)度很高，集團(tuán)公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個(gè)投資額和投資的分散程度時(shí)，母公司還需要對(duì)自己的實(shí)力進(jìn)行綜合考慮。

4、優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，合理運(yùn)用資金

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，為有效利用集團(tuán)的資源優(yōu)勢，成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)及各下屬企業(yè)資金融通、降低資金成本、提高資金效益的有效手段。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的性質(zhì)類似內(nèi)部銀行，主要為企業(yè)集團(tuán)的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)，并通過自身業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要職責(zé)是：對(duì)各下屬企業(yè)進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性、效益性進(jìn)行審查，對(duì)資金的流向、使用情況進(jìn)行審核，從而使集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)監(jiān)控之下，確保資金合理使用；對(duì)企業(yè)集團(tuán)及各下屬企業(yè)之間資金余缺進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)劑和調(diào)度，集中閑散資金，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)力，提高資金利用率，降低資金成本；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金需要；辦理各下屬企業(yè)之間的往來結(jié)算等。使集團(tuán)公司資金使用更加有效和合理，以達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。所以，企業(yè)集團(tuán)一定要正視企業(yè)集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出癥結(jié)，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業(yè)集團(tuán)已成為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，提高管理水平，才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業(yè)集團(tuán)能確定更加有效的財(cái)務(wù)控制模式，進(jìn)行一定的理論比較和有關(guān)現(xiàn)實(shí)的探討，以便企業(yè)集團(tuán)能更好的運(yùn)用財(cái)務(wù)控制手段，實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績，最終增強(qiáng)自身的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 控制模式 影響因素 市場機(jī)制

一、引言

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段之一，財(cái)務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)管理中占有十分重要的地位。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題成為了困擾各集團(tuán)公司內(nèi)部管理的一大難題。財(cái)務(wù)控制究竟應(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不至于因?yàn)榭刂七^嚴(yán)而損害競爭力，又不至于因?yàn)榭刂七^寬而分散集團(tuán)財(cái)力，甚至危及企業(yè)集團(tuán)的生存及健康發(fā)展。如何對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的控制，是我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中值得關(guān)注的一項(xiàng)課題。我們通過對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧?，保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財(cái)經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動(dòng)企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

(一）企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化

國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中，尤其是經(jīng)理對(duì)于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級(jí)高級(jí)管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動(dòng)。

（二）虛假關(guān)聯(lián)交易

企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）財(cái)務(wù)控制權(quán)兩極分化

在財(cái)務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)模式上我國企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重。財(cái)務(wù)控制體制過于集權(quán)或分權(quán)均會(huì)引起財(cái)務(wù)控制效率低下。如果成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過小,對(duì)臨時(shí)發(fā)生的財(cái)務(wù)問題總要層層上報(bào)到集團(tuán)總部,再由總部層層決策下傳到成員企業(yè)執(zhí)行,在很多情況下容易失去市場商機(jī),影響工作效率;反之,成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過大,又容易造成成員企業(yè)各自為政,集團(tuán)公司起不到對(duì)成員企業(yè)決策參謀作用,企業(yè)集團(tuán)失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

由于財(cái)務(wù)控制權(quán)的兩極分化,集團(tuán)公司和成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中沒有

發(fā)揮應(yīng)有的作用,缺少行之有效的母子公司財(cái)務(wù)控制機(jī)制。母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資,企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制,忽視至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成后,對(duì)成員企業(yè)進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重利潤規(guī)劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等指標(biāo),而沒有將決策進(jìn)一步具體化,編制據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、財(cái)務(wù)預(yù)算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)會(huì)計(jì)資料考核,并沒有形成一個(gè)系統(tǒng)、全面、科學(xué)的財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系。

（五）缺乏監(jiān)督，財(cái)務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團(tuán)公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個(gè)人手中，造成了財(cái)務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財(cái)務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報(bào)冒領(lǐng)，也有的“一把手”不懂會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報(bào)銷，損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了舉債規(guī)模失控，投資效益下降等現(xiàn)象，弱化企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

（六）費(fèi)用支出失控，流失嚴(yán)重

一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機(jī)制，有的子公司由于財(cái)產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗(yàn)收、保管、運(yùn)輸、付款等職責(zé)未嚴(yán)格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時(shí)與會(huì)計(jì)記錄相核對(duì)，對(duì)多年來的毀損、報(bào)廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟(jì)往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團(tuán)公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場，每個(gè)子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成企業(yè)資源的損失嚴(yán)重。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施對(duì)策

（一）國家宏觀上需要對(duì)制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范

1、國家要進(jìn)一步完善市場機(jī)制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

2、國家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

3、國家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問題。

4、國家應(yīng)進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時(shí)，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

5、國家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的“獨(dú)裁”現(xiàn)象。

6、國家要進(jìn)一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

（二）企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財(cái)務(wù)控制問題

1、財(cái)務(wù)控制要以人為本

企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個(gè)人，而只能是精神性的東西，是理念，是價(jià)值觀。個(gè)人理念難以超越個(gè)體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對(duì)此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長期制度化

無論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個(gè)長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行

為為長期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營造一個(gè)長期的行為環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會(huì)大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

（三）加強(qiáng)資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團(tuán)應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時(shí)還可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制

集團(tuán)公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費(fèi)用管理制度的制定與實(shí)施過程。子公司的預(yù)算、資本增減、對(duì)外投資和孫公司的設(shè)立、重要的新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報(bào)告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動(dòng)之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購建、處置必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（四）強(qiáng)化目標(biāo)控制

1、預(yù)算控制

預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分公司及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實(shí)施預(yù)算管理時(shí)應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及所需資金和費(fèi)用，綜合平衡形成預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)進(jìn)行。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有效控制。通過決算考核，確認(rèn)責(zé)任部門(或人員)的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎(jiǎng)懲到位。

2、責(zé)任控制

責(zé)任控制是目標(biāo)控制在會(huì)計(jì)核算上的具體實(shí)現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補(bǔ)充。責(zé)任控制是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，依據(jù)會(huì)計(jì)資料把各責(zé)任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制而實(shí)施的一種內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。如集團(tuán)公司可以結(jié)合實(shí)際向下屬子公司下達(dá)當(dāng)年應(yīng)上繳集團(tuán)利潤額，編制責(zé)任預(yù)算，從最高層向最低層逐級(jí)分解，形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門還可以建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結(jié)合，報(bào)表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報(bào)與抽查驗(yàn)證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，并定期從最基層責(zé)任中心把責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)，以及銷售收入的實(shí)際數(shù)，通過編制業(yè)績報(bào)告逐層向上匯總，一直達(dá)到集團(tuán)總部。然后在年終進(jìn)行全面檢查驗(yàn)收，集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責(zé)任單位交換意見后，分析某些指標(biāo)未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全面衡量、匯總，提出獎(jiǎng)懲意見，報(bào)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財(cái)會(huì)工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

（五）堅(jiān)持以人為本樹立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制意識(shí)和理念

1、提高集團(tuán)人員的素質(zhì)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對(duì)新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對(duì)企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。同時(shí)，還要建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)每個(gè)人的具體崗位需要和個(gè)人情況設(shè)計(jì)并實(shí)施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對(duì)穩(wěn)定具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)的員工隊(duì)伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立補(bǔ)充住房基金等長線福利計(jì)劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動(dòng)離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2、推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。具體施行時(shí)可按集團(tuán)總部與各分公司及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)。

3、加強(qiáng)對(duì)“內(nèi)部人”的管理

加強(qiáng)對(duì)企業(yè)法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集團(tuán)審批等制度，以杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行；加強(qiáng)對(duì)職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度；加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或監(jiān)守自盜。

五、結(jié)論

總之，財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司管理中的重要內(nèi)容，是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財(cái)務(wù)控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。要保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，就必須把董事會(huì)、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)必須不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式并適應(yīng)變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制問題及對(duì)策（范文模版）

民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)中的問題及對(duì)策

1、民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)中存在的問題

1.1企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題

1.1.1法人治理結(jié)構(gòu)不完善

當(dāng)前的許多民營企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮任何作用，企業(yè)所有者獨(dú)攬大權(quán)，一人掌控所有管理權(quán)限，各級(jí)職能部門只能被動(dòng)接受，順著企業(yè)所有者的指揮棒轉(zhuǎn)，從而造成重大事項(xiàng)決策隨意性大，打亂各部門的正常運(yùn)作，導(dǎo)致各職能部門權(quán)責(zé)不明確，對(duì)集團(tuán)下屬公司的管理失控，存在給企業(yè)造成巨大損失的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.2內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性不強(qiáng)

很多民營企業(yè)雖然建立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但沒有授予內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)足夠的權(quán)限，部分企業(yè)將內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)歸屬于財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性難以保證，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作范圍嚴(yán)重受限，加上內(nèi)部審計(jì)人員多由財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)行，綜合素質(zhì)不高，沒有發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的功能與作用，成為一個(gè)中看不中用的“花瓶”。

1.1.3 沒有明確的企業(yè)文化

企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用，并且能對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。一個(gè)公司沒有明確的企業(yè)文化，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，具體表現(xiàn)為怠慢職責(zé)、自行其是、工作散漫等現(xiàn)象，長期下來，嚴(yán)重影響企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。

1.2 企業(yè)控制活動(dòng)執(zhí)行問題

1.2.1 內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力

企業(yè)的管理者雖然建立了完備的內(nèi)部控制制度，但由于對(duì)內(nèi)部控制的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為內(nèi)部控制是用來管理員工的，自己不愿意受內(nèi)部控制的約束，造成內(nèi)控制度在執(zhí)行過程中漏洞百出，職能部門怠于行使監(jiān)督職能，完備的制度最終也成了一紙空文。

1.2.2 員工缺乏培訓(xùn)

企業(yè)未建立起員工培訓(xùn)機(jī)制，員工缺乏上崗前培訓(xùn)，造成員工對(duì)內(nèi)部控制不熟悉，對(duì)企業(yè)管理文化不了解，各下屬公司及職能部門根據(jù)各自的理解各行其是、步調(diào)不一致，無法形成集團(tuán)整體的管理協(xié)同效應(yīng)。

1.2.3 對(duì)偏離內(nèi)部控制現(xiàn)象反應(yīng)不力

企業(yè)高層管理者對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中出現(xiàn)的偏離內(nèi)部控制的現(xiàn)象反應(yīng)遲鈍，不能作出及時(shí)反應(yīng)并糾正，引發(fā)員工錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，加重各層級(jí)職能部門及員工對(duì)內(nèi)部控制的懈怠程度，從而造成內(nèi)部控制作用的弱化。

2、民營企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)的對(duì)策

2.1 加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境的管理

2.1.1 加強(qiáng)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

企業(yè)所有者應(yīng)根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，提升自己的治理理念，建立健全的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，明確公司所有者、高層管理者和員工的職責(zé)，進(jìn)行合理分權(quán)，充分發(fā)揮董事會(huì)的決策職能、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能、企業(yè)經(jīng)理層的經(jīng)營管理職能，三者之間形成一個(gè)有效的制約與平衡，規(guī)范決策程序，保證重大決策、重要事項(xiàng)實(shí)行集體決策，任何個(gè)人不得擅自改變集體決策意見。

2.1.2 發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，提高內(nèi)部審計(jì)的管理層級(jí)，保證內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性，為內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)配備不但懂財(cái)務(wù)還要精通企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)、有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員，擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)的業(yè)務(wù)范圍，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)由事后監(jiān)督職能向事前、事中監(jiān)督職能的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程監(jiān)控，保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.3 樹立良好的企業(yè)文化

發(fā)揚(yáng)積極向上的企業(yè)文化，營造良好地企業(yè)氛圍，一個(gè)良好的企業(yè)文化可以激發(fā)企業(yè)員工高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神。企業(yè)的高層管理者要做到以身作則，為員工樹立良好的榜樣，引導(dǎo)與規(guī)范員工行為，打造企業(yè)的核心價(jià)值觀，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定與發(fā)展。

2.2 建設(shè)具有操作性的企業(yè)內(nèi)部控制制度

2.2.1 營造全員受控的氛圍

企業(yè)所有者、管理層應(yīng)提高對(duì)內(nèi)部控制的內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)和垂范的作用，按照內(nèi)部控制的規(guī)定與要求行使自己的權(quán)責(zé)，營造無論是企業(yè)所有者、管理層還是員工都必須自覺接受“受控、受限”的角色和自覺履行控制的責(zé)任的內(nèi)部控制氛圍，使內(nèi)部控制貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，保證內(nèi)部控制不存在空白點(diǎn)。

2.2.2 加強(qiáng)員工掊訓(xùn)

建立員工崗前培訓(xùn)及后續(xù)培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)員工在內(nèi)部控制制度的培訓(xùn)工作，可以提高員工對(duì)內(nèi)部控制制度的熟悉程度和執(zhí)行力，并能有效地將企業(yè)成功的管理文化復(fù)制到集團(tuán)所有下屬企業(yè)，提高集團(tuán)及下屬企業(yè)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的管理協(xié)同效應(yīng)。

2.2.3建立糾偏機(jī)制

建立及時(shí)迅速的糾偏機(jī)制，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)偏離內(nèi)部控制的現(xiàn)象要及時(shí)作出反應(yīng)，堵塞漏洞，追究有關(guān)機(jī)構(gòu)或相關(guān)人員的責(zé)任，營造管理層對(duì)偏離內(nèi)部控制的行為決不容忍的管理文化，提高員工對(duì)內(nèi)部控制的信心。

2.5.完善內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

企業(yè)應(yīng)定期或不定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。在授權(quán)內(nèi)部審計(jì)部門開展專門的評(píng)價(jià)活動(dòng)的同時(shí)，也可以以召開討論會(huì)的形式，組織各職能部門和員工共同參與，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)及分析內(nèi)部控制作用弱化的原因，發(fā)現(xiàn)并評(píng)估內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度，并采取針對(duì)性的措施進(jìn)行完善，以保證內(nèi)部控制的高度有效。

綜上所述，根據(jù)民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，建立健全內(nèi)部管理制約與監(jiān)督體系是當(dāng)前民營企業(yè)發(fā)展著重解決的事。建立制約與監(jiān)督體系，可以幫助民營企業(yè)適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，提高企業(yè)的綜合實(shí)力，增強(qiáng)民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的競爭力，將民營企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的目標(biāo)。

第四篇：論我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀及其對(duì)策的文獻(xiàn)綜述

論我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀及其對(duì)策文獻(xiàn)綜述

專業(yè)：財(cái)務(wù)管理 班級(jí)：07級(jí)1班 作者：陳建榮 指導(dǎo)老師：鄧秀英

摘 要：隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和不斷完善，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，我國的企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中扮演著日益重要的角色。與此同時(shí)，由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在內(nèi)部管理上遇到了諸多困難，其中企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問題，一直是困擾各類企業(yè)內(nèi)部管理的一大難題，成為阻礙企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的主要屏障之一。尋求企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效運(yùn)作途徑，如何保證企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，己成為我國各集團(tuán)公司在發(fā)展歷程中必須要解決的最重要問題之一。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制；存在問題；解決對(duì)策

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制是一個(gè)經(jīng)久不衰的論題，也是當(dāng)今中小企業(yè)急需解決的重要問題。要使財(cái)務(wù)控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵，其次，根據(jù)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵界定財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容與范圍，并對(duì)此采取針對(duì)性的控制措施。陳燁在《中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制問題的探討》中指出 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)?，F(xiàn)階段的財(cái)務(wù)控制是指按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。它是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。1 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)空的現(xiàn)狀

劉波在《淺談我國企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的問題和解決對(duì)策》以及李曉玲在《如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制》都有談到我國企業(yè)集團(tuán)的目前情況

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差

我國的大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)都是多元化的，并借此分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競爭力。但許多企業(yè)在發(fā)展多元化的同時(shí)，忽略了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)很難從整體發(fā)展的高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，致使各子公司的產(chǎn)品互不相連，形成了各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，很多公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，造成了資源分散，使企業(yè)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

（二）財(cái)務(wù)控制缺乏全過程性和一體性

目前部分企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過程的控制機(jī)制，表現(xiàn)在：

（1）財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司較難從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢問題，使集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔；（2）集團(tuán)公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于對(duì)合同額和利潤額等總量指標(biāo)的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。

(三)法制制度少

我國企業(yè)所形成的管理慣例中，財(cái)權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系，企業(yè)在成長中，涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動(dòng)復(fù)雜，而其本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控往往各自為政。企業(yè)的發(fā)展必然導(dǎo)致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻(xiàn)使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻(xiàn)和能力往往難以被公正的評(píng)價(jià)，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報(bào)問題。

(四)管理能力滯后于企業(yè)發(fā)展

在企業(yè)不斷涉足多種行業(yè)的并購、組建過程中，集團(tuán)控制的資產(chǎn)增多，產(chǎn)品多樣，行業(yè)陌生，資金需求劇增，融資困難，人才奇缺等等，企業(yè)面臨著眾多的挑戰(zhàn)。在此情況下，投資只追求收益，卻忽視投資項(xiàng)目與本企業(yè)的協(xié)調(diào)性和互助性，結(jié)果卻使投資收益的實(shí)現(xiàn)變得虛幻。企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的問題

現(xiàn)階段我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的問題現(xiàn)階段中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模較小、資本實(shí)力差、發(fā)展時(shí)間一般不長、受自身體制和外部環(huán)境影響大，財(cái)務(wù)控制方面，通常存在一些問題： 鄧平玉《 論中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的問題與解決對(duì)策》現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009（04）.黃亞麗.《中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制研究與體系構(gòu)建》《現(xiàn)代會(huì)計(jì)》.彭海穎《略論強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制》都一一進(jìn)行了總結(jié)。

(一)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范在企業(yè)的財(cái)務(wù)控制中，企業(yè)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)。當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)時(shí)，有的企業(yè)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。

(二)數(shù)據(jù)提供困難目前相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，隨意更改，預(yù)算成為虛設(shè)；還有一部分企業(yè)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。

(三)資金效率低目前，企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最突出的問題，如子公司多頭開戶的現(xiàn)象很多，使資金管理嚴(yán)重失控；投資的隨意性很大，有時(shí)甚至不顧自身能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，導(dǎo)致投資失誤多，損失嚴(yán)重；企業(yè)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重、使用效率不高的問題日益顯露。

(四)財(cái)務(wù)控制人員素質(zhì)差財(cái)務(wù)控制的制定、執(zhí)行無不與人息息相關(guān)，員工的素質(zhì)(包括溝通能力、協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì))直接影響到財(cái)務(wù)控制能否得到有效的執(zhí)行以及執(zhí)行的效率。尤其是一些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制執(zhí)行人員，比如經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員等，他們的素質(zhì)在很大程度上影響到財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行效果。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制解決的對(duì)策

企業(yè)財(cái)務(wù)控制問題的措施在對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在問題及其成因,我們必須提出強(qiáng)有力的措施解決問題，只有這樣，才能保證科學(xué)合理地進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，從而確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。程干祥《企業(yè)理財(cái)目標(biāo)新探》湯谷良,王化成《企業(yè)財(cái)務(wù)管理學(xué)》李玉芳.《市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的探討》周密,張?jiān)彙墩撈髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇》孫運(yùn)清，張麗文，孫世臣在《完善我國企業(yè)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策》都談到了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一些決策。

3.1 優(yōu)化和健全資金綜合控制管理系統(tǒng)

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。包括構(gòu)建固定資金控制系統(tǒng)和流動(dòng)資金控制系統(tǒng)。加強(qiáng)企業(yè)固定資金控制管理一要對(duì)固定資產(chǎn)建賬、設(shè)卡，及時(shí)正確地反映固定資產(chǎn)的購進(jìn)、出租、出借、轉(zhuǎn)讓、大修以及報(bào)廢的情況；二要對(duì)固定資產(chǎn)的實(shí)物狀況和市場情況進(jìn)行定期分析，以及時(shí)進(jìn)行更新改造，或購置先進(jìn)的，淘汰落后的，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力；三要建立固定資產(chǎn)利用率的考核制度，確保固定資產(chǎn)始終保持適當(dāng)?shù)呢?fù)荷率，將不需用的固定資產(chǎn)及時(shí)出租、出讓，不斷提高固定資產(chǎn)利用率。

3.2 建立財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

實(shí)施全面預(yù)算管理大多數(shù)中小企業(yè)重視標(biāo)準(zhǔn)成本管理，卻忽視全面預(yù)算管理。實(shí)質(zhì)上，預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)的反映和優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果反映在預(yù)算上。因此，中小企業(yè)必須實(shí)施全面預(yù)算管理。

3.3 構(gòu)筑財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，形成合理的資本結(jié)構(gòu)

（一）要形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

（二）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。1.建立合理的組織機(jī)構(gòu)。2.制度控制的電子化。

（三）建立相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度。

3．4 完善財(cái)務(wù)控制對(duì)策

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制。

（二）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

（四）利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位控制。

4結(jié)語

集團(tuán)公司目前在我國還是一個(gè)比較模糊的概念。在20世紀(jì)80—90年代，中國的企業(yè)集團(tuán)剛產(chǎn)生時(shí)，帶有一定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。中國企業(yè)集團(tuán)生成的過程往往不是源于市場的自然選擇，而是仰賴于行政的捏合與強(qiáng)制。由于沒有經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的市場自然選擇過程，更加上被強(qiáng)制撮合為一體的成員企業(yè)彼此間缺乏應(yīng)用的膠合力，這樣的企業(yè)集團(tuán)要想生存下去，就必須借助一種統(tǒng)一的強(qiáng)權(quán)力量才能駕馭，我國的企業(yè)集團(tuán)存在的普遍問題。因此，我們要認(rèn)真的解決與對(duì)待。

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第五篇：淺析行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度問題及對(duì)策

淺析行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度問題及對(duì)策

摘要：隨著我國財(cái)政體制改革的深化，行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理也隨之發(fā)生著變化，對(duì)財(cái)務(wù)工作的要求越來越規(guī)范，建立健全內(nèi)部控制制度顯得尤為重要。但大部分行政事業(yè)單位在內(nèi)部控制制度的制定、實(shí)施和監(jiān)督方面還存在許多的問題。文章分析了行政事業(yè)單位加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)的重要性，對(duì)當(dāng)前行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度存在的問題及其成因有了一些見解與思考，并在此基礎(chǔ)上提出了完善行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的對(duì)策及建議。

關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位；內(nèi)部控制制度；財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

一、引言

內(nèi)部控制制度在行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理上有著十分重要的作用，它不但可以保證行政事業(yè)單位把握好自身的財(cái)務(wù)發(fā)展情況，而且還可以實(shí)現(xiàn)節(jié)約資源、使其向著目標(biāo)更好地發(fā)展。不過從以往的經(jīng)驗(yàn)來看，行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度體系標(biāo)準(zhǔn)沒有完全統(tǒng)一，單位內(nèi)部員工職責(zé)不明，某些單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度只是個(gè)形式，設(shè)置不夠科學(xué)合理，缺乏可操作性，并沒有嚴(yán)格地對(duì)照來執(zhí)行，進(jìn)而出現(xiàn)預(yù)算管理體制下的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度失效的現(xiàn)象，在我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和發(fā)展的情況下，行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的不斷完善和加強(qiáng)變得更為重要。

（一）不斷提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量水平

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)程中，國家對(duì)行政事業(yè)單位俞加重視并不斷地加大投入，與此同時(shí)制度建設(shè)卻明顯落后，并伴隨著財(cái)務(wù)信息不透明、財(cái)務(wù)制度不健全等現(xiàn)象。行政事業(yè)單位近些年來不斷發(fā)生的貪污腐敗等違法違規(guī)現(xiàn)象，就是財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不健全，缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的嚴(yán)格約束造成的。行政事業(yè)單位須通過建立嚴(yán)格縝密的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，提高單位的財(cái)務(wù)信息的透明度和質(zhì)量。但在現(xiàn)實(shí)中由于各部門之間沒有很好的溝通與協(xié)調(diào)，全員參與的環(huán)境在單位還沒建立，在執(zhí)行過程中人員具有較大的隨意性，使得內(nèi)控制度的執(zhí)行舉步維艱?？茖W(xué)的內(nèi)部控制制度是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段，制定合理有效地防范與管控措施，可大幅地降低行政事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，從制度上預(yù)防和減少腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，以起到標(biāo)本兼治的作用。

（二）促進(jìn)行政事業(yè)單位內(nèi)部健康有序的發(fā)展

隨著社會(huì)治理水平的提高，市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各行政事業(yè)單位的規(guī)模與結(jié)構(gòu)在此過程中也發(fā)展迅速，單位規(guī)模的不斷擴(kuò)大，部門職責(zé)也由一元化向多元化轉(zhuǎn)變。在這樣的形勢下大力強(qiáng)化行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，建設(shè)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，為行政事業(yè)單位的快速發(fā)展提供強(qiáng)有力的基礎(chǔ)保障。

二、當(dāng)前行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度存在的問題及其成因

（一）內(nèi)部控制意識(shí)不強(qiáng)，內(nèi)部控制環(huán)境不盡如人意

健全和完善行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度一定要有良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控意識(shí)作為重要保證。主要原因有：1.如果單位領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)不強(qiáng)，在單位里面沒有起帶頭的作用，職責(zé)未能發(fā)揮到位，就談不上加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)；2.如果行政事業(yè)單位的工作人員他們不能清楚地認(rèn)識(shí)到對(duì)財(cái)務(wù)?瓤刂貧鵲鬧匾?性，抱著事不關(guān)己，無所謂的態(tài)度，認(rèn)為只要按照相關(guān)的規(guī)定來編制預(yù)算，就能得到所需的預(yù)算資金，根本沒必要更新或提高內(nèi)部控制水平。這種消極的態(tài)度也導(dǎo)致了行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制建設(shè)停滯不前。

（二）內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不合理，執(zhí)行不到位

隨著國家相關(guān)法律法規(guī)的不斷完善，為了防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，重點(diǎn)要建立有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)提供可靠依據(jù)和保障。實(shí)際情況卻是行政事業(yè)單位的內(nèi)控制度在真正的操作時(shí)并沒有嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，出現(xiàn)了許多問題，比如財(cái)務(wù)部門的出納兼任稽核等，這樣一來，工作人員之間的權(quán)責(zé)就很難劃清了；還有對(duì)于三重一大的決策問題，還存在著缺乏制度約束，執(zhí)行不嚴(yán)等現(xiàn)象；在進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查時(shí)，由于清查制度的不完整或不規(guī)范，造成清查出來的結(jié)果不能反映真實(shí)情況；還有由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度沒有真正嚴(yán)格地執(zhí)行，單位資金出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象；工作人員由于沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)制度來約束，在操作上缺乏一定的依據(jù)，使得單位的內(nèi)控制度形同虛設(shè)。

（三）缺乏科學(xué)的預(yù)算管理，預(yù)算管理不嚴(yán)格

預(yù)算管理是行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控的核心環(huán)節(jié)。單位進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)的重要手段之一，就是擁有一套完整的預(yù)算程序及預(yù)算系統(tǒng)。由于當(dāng)前行政事業(yè)單位的預(yù)算編制仍然受一些傳統(tǒng)財(cái)務(wù)制度的影響，依據(jù)不是很合理，認(rèn)為編制預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情，缺乏各部門之間的相互配合和進(jìn)行較為科學(xué)的論證。在編制時(shí)使用方法比較簡單，沒有做到零基預(yù)算，有些財(cái)務(wù)人員就只在原來的預(yù)算基礎(chǔ)之上做一些簡單的修改。相關(guān)部門之間沒有有效溝通，使編制的預(yù)算較為籠統(tǒng)，質(zhì)量較低，缺乏一定的權(quán)威性。

（四）內(nèi)部審計(jì)職能較為弱化

有些單位審計(jì)機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)人員來兼任，實(shí)質(zhì)上沒有真正地獨(dú)立出來；或者看似設(shè)立了獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，但卻被其他部門所制約，并存在千絲萬縷的關(guān)系，實(shí)質(zhì)上缺乏獨(dú)立性。內(nèi)審制度在許多單位并未有效落實(shí)，所以想通過內(nèi)部的審計(jì)來發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方面的問題也就非常困難。有了上述現(xiàn)象的存在，內(nèi)審人員在工作時(shí)就很難較好地理解財(cái)經(jīng)法規(guī)和相關(guān)的內(nèi)控的業(yè)務(wù)知識(shí)，因此內(nèi)審工作開展起來也沒有獨(dú)立性和權(quán)威性，不能及時(shí)查出單位在運(yùn)行過程中的財(cái)經(jīng)違紀(jì)問題，從而喪失了進(jìn)行干預(yù)和處理的有效時(shí)機(jī)。所有這些使得內(nèi)部審計(jì)職能不能正常地發(fā)揮出來，內(nèi)部控制的效果就差強(qiáng)人意了。

三、完善行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的對(duì)策及建議

行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的建設(shè)重點(diǎn)在于，如何在單位找準(zhǔn)平衡點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，只有這樣才能解決財(cái)務(wù)內(nèi)控制度中出現(xiàn)的問題，具體措施如下。

（一）不斷地強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的內(nèi)控意識(shí)

《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》第六條規(guī)定：“單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)”。所以只有單位負(fù)責(zé)人在以身作則的情況下，才能起到好的帶頭作用，樹立良好榜樣，才能更有效地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。單位領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)了解相關(guān)部門的財(cái)務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行進(jìn)度，督促并跟進(jìn)本單位的工作人員。在實(shí)際工作過程中，應(yīng)建立健全本單位財(cái)會(huì)管理制度，財(cái)務(wù)內(nèi)控意識(shí)的強(qiáng)弱直接決定了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效果。加強(qiáng)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)建設(shè)，會(huì)計(jì)人員必須具有相應(yīng)資格和能力，特別是關(guān)鍵崗位工作人員的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德水平，會(huì)影響到各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常開展。合理設(shè)置會(huì)計(jì)崗位，確保各崗位職責(zé)分明，不相容崗位相互分離，因種種原因某些單位會(huì)計(jì)人員配備不足或長期缺失，導(dǎo)致一人多崗的現(xiàn)象屢有發(fā)生；還要定期對(duì)從事業(yè)內(nèi)控工作的人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控意識(shí)，盡量提高單位會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平，確保會(huì)計(jì)人員正確行使職權(quán)。通過激勵(lì)機(jī)制，對(duì)在財(cái)務(wù)內(nèi)控過程中表現(xiàn)突出的員工給予精神或物質(zhì)鼓勵(lì)，使他們的主動(dòng)性和能動(dòng)性得到極大的提高。