第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎上，對戰(zhàn)略與文化的關系以及戰(zhàn)略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結構為頂點的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰(zhàn)略管理 模型 戰(zhàn)略 文化 結構

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現(xiàn)實意義

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定戰(zhàn)略目標為保證目標實現(xiàn)進行謀劃并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后的企業(yè)管理高級階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀70年代，西方企業(yè)運營環(huán)境的不確定性增強，企業(yè)要求在動蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應運而生。與生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理不同，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調(diào)了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財務、人力資源等管理職能的協(xié)調(diào)一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。

中國企業(yè)走進了與西方企業(yè)管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別?？梢哉f戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)的引進和實踐，對于提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數(shù)企業(yè)管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區(qū)，如：

（1）重規(guī)劃，輕實施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰(zhàn)略陷于中庸狀態(tài)；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰(zhàn)略不匹配；

（6）以不應萬變，動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略意識不足。

企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國已加入世貿(mào)組織，按照相關承諾，中國與貿(mào)易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內(nèi)企業(yè)的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內(nèi)企業(yè)推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結構，以求從全局來系統(tǒng)地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個更高的高度。

2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導”。他認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。

其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統(tǒng)權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應環(huán)境，認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，組織應在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響?！陡偁帒?zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質上應視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用。

3、本文結構和主要內(nèi)容

本文分為五個部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質進行討論；第三部分對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系進行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內(nèi)涵和現(xiàn)實意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結構之間的關系，主張從整體上系統(tǒng)地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內(nèi)在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據(jù)。并強調(diào)戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用，系統(tǒng)的把握戰(zhàn)略、文化和結構的區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)的現(xiàn)實問題提供最優(yōu)解、根本解。

【正文】

一、企業(yè)管理主題的演變

自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變?yōu)?0世紀50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。

在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應求，企業(yè)實行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當時企業(yè)管理者并不認為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標和行動，并以此來應付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉向營銷管理。

從20世紀50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉入以戰(zhàn)略管理為主題的，進入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時由可能遭到淘汰。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質

學術界關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設立企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。

概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)進行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質上應視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強調(diào)應站在長遠和全局的角度去認識企業(yè)管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現(xiàn)象的一個重要原因，便是沒有運用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開：

⑴ 判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領。

⑵ 分析問題結構。這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環(huán)構成，每個因果關系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現(xiàn)象。這種問題結構實際上是一種動態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統(tǒng)思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結構是進行戰(zhàn)略管理的關鍵。

⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項重要任務。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系

在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力奮斗。

3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調(diào)。嚴格的講，當戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的關系

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的企業(yè)文化；

⑵ 利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進作用。

2、圖中第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展?？傊?，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。

在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的重點是：

⑴ 企業(yè)進行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質與地位的關系問題，即企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。

⑵ 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理研究（精選）

企業(yè)戰(zhàn)略管理研究.txt9母愛是一滴甘露，親吻干涸的泥土，它用細雨的溫情，用鉆石的堅

毅，期待著閃著碎光的泥土的肥沃；母愛不是人生中的一個凝固點，而是一條流動的河，這

條河造就了我們生命中美麗的情感之景。何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認為在當前的國際經(jīng)

濟模式當中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）

并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創(chuàng)造市場價值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā)達的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶

來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更

是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制

定戰(zhàn)略呢？

首先，我們要認識到，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市

場條件下，根據(jù)自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法

有云：先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預算，算好了

并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小

企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們

耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu)勢。

中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)

勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但IBM

公司仍然是世界上最大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。ＩＢＭ的銷

售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個行業(yè)巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當

時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛

起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾

電腦具有很明顯的價格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應對。因為IBM公司95%的電腦要

經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉而模仿戴爾直

銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網(wǎng)絡將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部

分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但

依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調(diào)自

己的直銷專長，從而使其具備了強大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷

商。這時戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費者量身定做PC的服務，一舉闖入世界500

強的行列。

由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優(yōu)勢資源的分化，導

致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領風騷兩三年”

之獨特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是“做

大做強，做成多元化經(jīng)營的集團性質的公司”。

事實上，當企業(yè)發(fā)展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應該在有限的多元化上追求專業(yè)化。著名的經(jīng)濟學家郎咸平教授在一

次會議上說，中國的企業(yè)幾乎都喊著做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做

強了，這個企業(yè)也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一

針見血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病，也進一步強調(diào)了專業(yè)化的重要性。因為只有這樣，企業(yè)才能具有持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能走遠。

其次，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業(yè)在剛剛

創(chuàng)建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產(chǎn)

品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。

索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數(shù)的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)

與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場?！翱障丁笔袌鲇捎诋a(chǎn)品服務面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不

愿插足該領域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng)，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機動靈

活、適應性較強的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創(chuàng)業(yè)型中

小企業(yè)心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫岡?梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興

旺發(fā)達。

美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。

他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和

思維發(fā)展模式，開發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學以及培訓家長等。由于

他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業(yè)務極其專業(yè)化，自然其競爭優(yōu)勢是相當

強的。目前這家公司經(jīng)過兩年的經(jīng)營已經(jīng)在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業(yè)化幼兒教育

基地，并且擁有高達80%的市場份額。

所以說，我們企業(yè)在起步發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消

費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優(yōu)勢，才可能成功。第三，我認為在戰(zhàn)

略的制定上，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還要認識到策略聯(lián)盟對一家企業(yè)成功的重要性。在我們中

國，個人英雄主義特別盛行，企業(yè)的創(chuàng)立者往往會將企業(yè)的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng)立者還往往把這種意識形態(tài)強加到企業(yè)中。這在我們的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當

中還相當普遍?；孟胱约阂约白约旱钠髽I(yè)通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主

宰。而且都想著充當所在產(chǎn)業(yè)的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。

很多成功的企業(yè)，都是透過策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當

今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發(fā)

現(xiàn)了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一

份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內(nèi)為IBM的PC開發(fā)出一套操作系統(tǒng)。其實那

個時候比爾已經(jīng)將一個PC操作系統(tǒng)從別人那兒買來了，而那個發(fā)明操作系統(tǒng)的人已經(jīng)在一次

酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。

與其說他是個技術天才，到不如說他是個商業(yè)天才。

再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業(yè)務環(huán)節(jié)轉包給其他企業(yè)以及技術合作上。因為

從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務環(huán)節(jié)上都

精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只保

留最關鍵的核心業(yè)務環(huán)節(jié)，其他在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可將之外

包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。所以，在如今合作競爭的大環(huán)境下，企業(yè)單打獨斗闖出一條金光大道來，是不現(xiàn)實也不符合市場規(guī)律的。不要對做產(chǎn)業(yè)配角產(chǎn)生偏見，因為那實在是幼稚，產(chǎn)業(yè)配角做好了，同樣可以

成為一流的企業(yè)。目前，大企業(yè)的空前發(fā)展為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)帶來新的發(fā)展契機。這些企業(yè)

與大企業(yè)結成某種穩(wěn)定的協(xié)作關系，與大企業(yè)的配套關系明確之后，不但可以為企業(yè)的成功

營造一個很好的開始，而且可以降低成本和經(jīng)營風險。所以，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)

展戰(zhàn)略的時候，一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優(yōu)勢，針對特定的細分市場，透過策略聯(lián)盟來把它做深做透。

在我們這些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當中，當制定出了正確的戰(zhàn)略之后，便又出現(xiàn)了第二個嚴重的問題，那就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。這也正是我要談的第二個方面。

目前，廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的老板們經(jīng)常會為一件事發(fā)愁，那就是如何將制定好的企業(yè)戰(zhàn)

略完整的貫徹執(zhí)行下去。最常見的就是在這些企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“你吹你的號，我拉我的調(diào)”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導致戰(zhàn)略決策和實際執(zhí)行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解

決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題就要從兩個方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加

強員工工作的監(jiān)督檢查和團隊精神的培育上。

首先，我來談談提高員工正確做事的能力。

怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業(yè)戰(zhàn)略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執(zhí)行。首先，我們要清除一個誤區(qū)，那就是認為企業(yè)

戰(zhàn)略的制定是少數(shù)幾個企業(yè)核心人物的事，與其他人沒有關系。我們不少創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)的領導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅僅要依靠企業(yè)的決策者，而且

要吸納員工的意見，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才可能將員工緊密團結起來。不少企業(yè)老板們因

為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，員工自然就理解不了企

業(yè)戰(zhàn)略的真正意圖，又談何有效得執(zhí)行戰(zhàn)略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業(yè)

戰(zhàn)略執(zhí)行下去，企業(yè)的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，不斷地向員工灌

輸戰(zhàn)略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎么一回事，企業(yè)的目標究

竟是什么。第二，就是積極地對員工進

行及時的培訓。這里我講個簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業(yè)家。

他在管理企業(yè)的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女職員在給

客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不

對的，應該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。

這個時候，王永慶就搬出了公司的一條戰(zhàn)略，那就是不管發(fā)生何種情況，對公司的客戶代表

都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業(yè)務關系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關系的戰(zhàn)略，使得員工從具體的事件出發(fā)來更

加深刻的理解公司的戰(zhàn)略意圖，而且王永慶一講戰(zhàn)略，就要求整個辦公室的員工都來聽。象

王永慶這樣隨時灌輸公司戰(zhàn)略，隨時對員工進行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創(chuàng)業(yè)

型中小企業(yè)遇到的問題呢？難怪乎他的企業(yè)是一流的企業(yè)。

IBM公司擁有全世界最強大的銷售團隊和最完美的售后服務。為什么？就是因為IBM對公

司的每一位員工都要進行詳盡細致的培訓指導。在IBM，每一位表現(xiàn)優(yōu)異的員工都要帶一名

剛剛加入IBM的員工或者表現(xiàn)不佳的員工，來對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這

樣的機制，才使得IBM員工隊伍的執(zhí)行能力非常強，不斷的朝著公司戰(zhàn)略方向前進，不斷的為公司創(chuàng)造著巨大的財富。

有了這些還不夠，還要對員工的工作業(yè)績進行及時的監(jiān)督檢查。IBM前總裁郭士納的一句

話“人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的”。我覺得這句話道出了管理的精髓。

我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學習嗎？考試就是檢查，同

樣的，我們也必須在企業(yè)里面建立一個類似的檢查系統(tǒng)。監(jiān)督和檢查是一個企業(yè)真正把執(zhí)行

落到實處的關鍵的一環(huán)。太多的企業(yè)其戰(zhàn)略目標往往淪為口號，組織和組織成員的行為僅僅

是在為本位和個人利益服務，就是因為沒有一套標準化的適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)督檢查機

制。

企業(yè)的監(jiān)督檢查機制實際上就是企業(yè)文化的一個組成部分，不論在大企業(yè)還是在小企業(yè)，它的作用都是非同小可的。比如一些企業(yè)為員工設計了一整套的業(yè)績考核系統(tǒng)，有的是一種

精神上的鼓勵，有的是職務的提升或者物質上的獎勵，有的則兼而有之，物質精神兩手抓。

但不管怎么樣，最重要的是要以本企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，制定人性化的能夠將企業(yè)領導人的建

議和期望轉化成當事人可執(zhí)行的行動措施的監(jiān)督檢查系統(tǒng)。那么究竟怎么樣來建立完善的監(jiān)督檢查系統(tǒng)呢？除了現(xiàn)在流行的ERP外，我們還需要什么

呢？我認為還需要在“軟環(huán)境”上下工夫。中國人向來只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。

從依附感產(chǎn)生歸屬感，是善于領導的成果也是優(yōu)秀的團隊很重要的氛圍。由于中國人隨機應

變，因時制宜的表現(xiàn)，一旦時過境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到

依附感。所以，中國的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)要在團隊精神的培養(yǎng)和團隊環(huán)境的營造上下大力氣。

在這點上，蘇州的明基電通值得學習效仿。

明基電通為了有效的在企業(yè)內(nèi)部貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略，培養(yǎng)員工隊伍的團隊精神，在營造公

司團隊環(huán)境上可謂是煞費苦心?，F(xiàn)在的明基員工在自己的辦公區(qū)域內(nèi)可以隨便裝飾，很多員

工都把自己在公司的一片小區(qū)域裝飾的象一個溫馨可愛的小家庭，有的員工則把辦公區(qū)域裝

飾得象一個微型體育館。明基還將星巴克咖啡請到了辦公場所內(nèi)，還在廠區(qū)造了一個人工小

沙灘，員工們可以在休息時間打打沙灘排球或者坐在沙灘上聊聊工作和生活。明基將公司的辦公區(qū)域營造得象一個溫暖的大家庭，員工則是這個大家庭當中的一分子，員工們在這里工

作就好象在家里，相互間就象生活在一個家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基員工的歸屬感

就很強，進而達到了一種默契的團隊精神。所以，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當中，不僅要對員工進行隨時隨地的及時的培訓指導，向員工不斷灌輸企

業(yè)戰(zhàn)略的深層次含義，提高員工隊伍的素質，而且還要建立一套完整的人性化的監(jiān)督檢查機

制，以達到落實執(zhí)行任務的目的。再輔之以員工團隊精神的企業(yè)文化建設，相信，在我們廣

大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當中，戰(zhàn)略的順利執(zhí)行應該是徹徹底底，干干凈凈。

講了這么多，我的看法可以總結為一句話，那就是廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)一定要學會去做

正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業(yè)根據(jù)實際的市場，針對特定的消費群體，結合自身的優(yōu)勢，以雙贏的合作聯(lián)盟心態(tài)找出企業(yè)發(fā)展的方向，制定出正確的戰(zhàn)略來；正確

地做事就是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，通過整合企業(yè)內(nèi)部資源，建設企業(yè)文化和員工團隊精神，依靠

員工的力量，來對戰(zhàn)略進行有效的，徹底的執(zhí)行。

我想，對于一個企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)來說，有很多事情要做，但戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)

略的執(zhí)行是其中最重要的兩個部分。一個正確的戰(zhàn)略可以使一家企業(yè)快速成長乃至獲得極大

成功，而正確地執(zhí)行戰(zhàn)略，可以使一家走向死亡的企業(yè)得到拯救。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優(yōu)的決策結果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應用模式，根據(jù)相應的規(guī)劃和設計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產(chǎn)品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,這類業(yè)務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業(yè)務上,這類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業(yè)務群：

聯(lián)想把包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務歸為第三類,這類業(yè)務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務,將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉型IT服務，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務—PC業(yè)務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年PC產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術優(yōu)勢：

IBM作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內(nèi)擁有領先的PC生產(chǎn)技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術領域，聯(lián)想占有一定的領先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產(chǎn)業(yè)的領先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關產(chǎn)業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質施工企業(yè)結成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A高利潤高風險 B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風險 D穩(wěn)定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉率 D流動比率

4、在產(chǎn)品——市場3*3矩陣中,相關產(chǎn)品與相關市場對應的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產(chǎn)品 D老產(chǎn)品

8、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業(yè)化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優(yōu)勢 C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創(chuàng)新性 C擴展性

D實用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團 B戰(zhàn)略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰(zhàn)略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會文化因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營單位最適應的經(jīng)營戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產(chǎn)和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營 D收購或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領域的投資，此戰(zhàn)略是()A調(diào)整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預算形式不根據(jù)上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規(guī)劃預算

18、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B組織結構服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D產(chǎn)生共同愿景

19、環(huán)境分析技術主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業(yè)在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發(fā)起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產(chǎn)周轉率 D流動比率

24、經(jīng)驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產(chǎn)性指標是衡量企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.生產(chǎn)經(jīng)營水平.和生產(chǎn)成果的分配.下列屬于生產(chǎn)性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權益報酬率 C總資產(chǎn)周轉率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

28、在衰退產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結構，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結構有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張,而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢,外部面臨強大威脅,應采取（）A扭轉型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調(diào)器廠稱:“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標 C企業(yè)使命 D企業(yè)價值觀

35、要判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場營銷狀況 B生產(chǎn)狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過與其他企業(yè)合作獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來一直生產(chǎn)兩面針藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結構，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結構有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財務狀況

D成本領先戰(zhàn)略

43、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領域與()組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A 新產(chǎn)品 B新市場 C現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營銷戰(zhàn)略 C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權益報酬率 C總資產(chǎn)周轉率 D人均銷售收入

47、戰(zhàn)略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B組織的結構服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D產(chǎn)生共同愿景

49、反映企業(yè)生產(chǎn)性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權益報酬率 C總資產(chǎn)周轉率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E.未來性

2、企業(yè)的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷售協(xié)同效應 B生產(chǎn)協(xié)同效應 C 投資協(xié)同效應 D 管理協(xié)同效應 E人事協(xié)同效應

3、企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括()A技術資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發(fā) C 生產(chǎn)運作 D企業(yè)基礎結構 E人力資源

5、一般來說企業(yè)使命的表述應包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學 D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產(chǎn)品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術不確定性 B經(jīng)濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢有()A專利產(chǎn)品技術 B 獨占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營

12、下列哪些屬于產(chǎn)品競爭能力分析（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產(chǎn)品收益性分析 D新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 E 產(chǎn)品結構分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結構 C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領導的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內(nèi)容（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售渠道結構分析C產(chǎn)品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經(jīng)營中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結合---分離戰(zhàn)略 E調(diào)整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產(chǎn) C 人力資源 D售后服務 E企業(yè)基礎結構

18、人力資源的主要評估內(nèi)容有.()A員工知識結構 B 專業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E未來性 20、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應主要體現(xiàn)在（）

A 生產(chǎn)協(xié)同 B 經(jīng)營協(xié)同 C財務協(xié)同 D人才技術協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業(yè)購買的產(chǎn)品差異化

22、根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰(zhàn)略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現(xiàn)性 D可預測性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有()A領先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術復合 B技術融合 C技術組合 D技術的功能性組合 E技術整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團

5、企業(yè)使命

6、非相關多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗效益

12、企業(yè)宗旨

13、競合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營國際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標的制定過程

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

15、國際化經(jīng)營的特點

16、戰(zhàn)略與組織結構主從關系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

19、經(jīng)驗效益的來源

20、領導戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

2、論述產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”

2、戰(zhàn)略組合：為了實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以選擇實現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團： 是指一個產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。一個企業(yè)的使命包括兩個方面內(nèi)容，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。

6、非相關多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務。

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學：所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗效益：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事的事業(yè)活動，以及應成為什么性質的企業(yè)或

(一)組織類型。

13、競合戰(zhàn)略：所謂的競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的競爭。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

16、相關多樣化戰(zhàn)略：是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有匹配關系的新業(yè)務。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產(chǎn)成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場購買，即M

2、公司經(jīng)營國際化的原因

答：一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4）戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施；2）努力降低經(jīng)驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍 2）經(jīng)營范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者

3）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位的活動

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

⑴國家經(jīng)濟的發(fā)展水平⑵國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 2）管理者對待風險的態(tài)度 3）企業(yè)過去的成就 4）企業(yè)中的權力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達到預期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習

11、企業(yè)目標的制定過程

通常這個企業(yè)目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業(yè)使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標

3）由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標

4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財務、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續(xù)進行直到個人。

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護的空位戰(zhàn)略

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施 2）努力降低經(jīng)驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國際化經(jīng)營的特點

經(jīng)營空間的廣泛性 ；經(jīng)營環(huán)境的復雜性；企業(yè)間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結構主從關系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式

2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標

3）組織結構控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的作用 4）企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3）明確主從戰(zhàn)略的關系

19、經(jīng)驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產(chǎn)工藝 4）生產(chǎn)設備效率的提高；5）產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰(zhàn)略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟；2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3）資金需求；4）轉換成本；5）銷售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。2）當多個部門（行業(yè)）單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應，從協(xié)同中獲益。

3）可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡，在某些經(jīng)營單位進行發(fā)展或暫時困難時，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點：首先按產(chǎn)品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業(yè)化知識。同時把每類產(chǎn)品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業(yè)部門得以擴展和實行相關多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個人與特定的產(chǎn)品或服務相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團體精神。最后，這種結構使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結構所產(chǎn)生的問題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當于一家單一產(chǎn)品或服務公司的總經(jīng)理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機構（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風險。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的獨特性（2）產(chǎn)品所需要的服務（3）品的生產(chǎn)技術密集度（4）產(chǎn)品適應性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對付分散結構。企業(yè)應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權組織結構。2）采用統(tǒng)一化的設備。

3）加附加價值。4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營業(yè)務分析

主營業(yè)務分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上、該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務和核心技術和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達成共識；這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來了何種競爭優(yōu)勢，強度如何；保護、保持和發(fā)展這些核心技術和專長的現(xiàn)實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結構的調(diào)整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當?shù)念櫩?；?）購買廉價的資產(chǎn)；（6）開發(fā)國際市場。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應注意的問題

對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質量”為借口；過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。