第一篇：我國民營企業(yè)人力資源管理中的問題

我國民營企業(yè)人力資源管理中的問題 2011-9-8 9:13 韓松 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，規(guī)模小但效率高的民營企業(yè)迅速成長，在我國經(jīng)濟中占據(jù)重要地位。但是，人力資源管理問題已經(jīng)越來越成為制約民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸，如何使企業(yè)繼續(xù)保持活力、提高自身競爭力，關(guān)鍵問題就是如何解決民營企業(yè)的人力資源管理問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；激勵

自改革開放以來，在國家促進經(jīng)濟增長、全面建設(shè)小康社會的政策下，以個體工商戶、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的民營經(jīng)濟迅速興起。據(jù)國家工商局最新統(tǒng)計，全國工商登記企業(yè)1，030萬戶（不含3，130萬戶個體工商戶），按現(xiàn)行中小企業(yè)劃分標準測算，中小企業(yè)達1，023.1萬戶，超過企業(yè)總戶數(shù)的99%。目前，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，為推動我國國民經(jīng)濟健康發(fā)展做出了重要貢獻。但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善，我國民營企業(yè)發(fā)展遇到了一些瓶頸性的問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，因而如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、民營企業(yè)人力資源管理中的問題

（一）對人力資源管理認識不夠，只注重人事管理。民營企業(yè)對人力資源管理不夠重視，很多民企中甚至沒有專門設(shè)置人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室兼任，因為民營企業(yè)大多數(shù)老板認為設(shè)立專門的人力資源機構(gòu)只能額外增加成本，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值或者其創(chuàng)造的價值無法彌補其增加的成本，利潤最大化的目標迫使他們壓縮人力資源管理這種部門的編制。即便是設(shè)置了人力資源管理機構(gòu)的企業(yè)，也僅僅把人力資源部門當作一個非生產(chǎn)、非效益的被動后勤管理部門，而并沒有直接參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定過程和企業(yè)利潤創(chuàng)造過程中，從而發(fā)揮其應(yīng)有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發(fā)工資、管理員工檔案等簡單的人事任務(wù)，沒有形成正規(guī)化、專業(yè)化的人力資源管理體系。

（二）家長制的管理作風(fēng)。在民營企業(yè)的初級階段，由于組織規(guī)模小，企業(yè)的所有者就是企業(yè)的管理者，因此不存在委托經(jīng)營的關(guān)系，家長式的管理方式有助于提高組織工作效率。而當企業(yè)規(guī)模擴大以后，這種管理模式對企業(yè)的長遠發(fā)展就顯現(xiàn)出極大的限制性影響?！敖H繁殖”的用人方式使得企業(yè)管理層文化素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行，大大阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（三）激勵機制不健全。許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。許多企業(yè)員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。但根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需

要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。

（四）企業(yè)文化建設(shè)薄弱陳舊。在中國企業(yè)走出國門的時候，企業(yè)文化就已經(jīng)在優(yōu)秀的企業(yè)中扎下了根。我們的企業(yè)更多地將企業(yè)文化的焦點定位在企業(yè)的外在形象和管理風(fēng)貌上，這確實取得了不錯的成效，提高了企業(yè)的管理水平，增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益。如紅河卷煙廠，10多個企業(yè)機構(gòu)掩映在3萬平方米、150多種花和樹的園林之中，全廠找不到一個“嚴禁”、“禁止”的告示牌。還有很多企業(yè)修正了“儀表”，包括企業(yè)標識、員工自律條例、企業(yè)之歌等方式。但是，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。在這方面，大多數(shù)民營企業(yè)的管理思想還停留在“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)水平，目的是對員工和生產(chǎn)進行嚴格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率和實行勞動計酬。在這樣的企業(yè)環(huán)境下，員工的權(quán)利和長期利益得不到保障，很難對企業(yè)產(chǎn)生認同感和忠誠感，自然不會考慮企業(yè)的未來與發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，制約企業(yè)發(fā)展。

二、民營企業(yè)人力資源管理的改進

（一）樹立正確的人力資源管理觀念。民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，正確認識現(xiàn)代人力資源管理，并對其進行戰(zhàn)略性定位。人力資源是指組織內(nèi)能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總稱。21世紀的競爭是人才的競爭，民營企業(yè)要在激烈的競爭中發(fā)展壯大，必須樹立正確的人力資源理念，深刻認識到人力資源是企業(yè)最重要的資源，堅持把人才作為企業(yè)的第一要素。對人力的投入是一項高回報的投資。要運用各種手段科學(xué)充分地利用人力資源，調(diào)動每一個員工的積極性，發(fā)揮每一個員工的聰明才智，為企業(yè)發(fā)展提供智力保障。同時，要認識到人力資源部門應(yīng)是一種服務(wù)、咨詢和開發(fā)性部門，而非單純的成本耗費部門，人力資源部門應(yīng)把對人力資源的開發(fā)和利用視為其核心職能。企業(yè)要對人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理者納入企業(yè)決策層，促使企業(yè)重視人才，合理使用人才，促進人才自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的大發(fā)展。

（二）大力推行職業(yè)化管理。改變“家長制”的管理模式，建立科學(xué)民主的管理模式。由于企業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)固有的思維模式、知識結(jié)構(gòu)、管理方式已經(jīng)不能滿足組織的需求，面對困境，企業(yè)主應(yīng)胸懷寬廣，高薪引進高水平職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營和管理人才。人才引進以后，中小民營企業(yè)主必須做到以誠相待，用人不疑，既要授職，更要授權(quán)。中小民營企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間必須建立暢通而完善的信息披露通道，以避免雙方獲得不對稱的信息而產(chǎn)生不應(yīng)有的矛盾。職業(yè)經(jīng)理人的加盟使中小民營企業(yè)改善了家族管理的治理結(jié)構(gòu)，采用了委托代理模式，有效地解決了困擾中小民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)配置不當所帶來的低效問題。

（三）完善激勵機制

1、建立公平的激勵機制。民營企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是要吸引并留住企業(yè)需要的人才，但是人才的特性是可以“激勵”，不可以強迫。在人力資源管理中，激勵是指“運用各種有效手段（包括獎勵和懲罰）激發(fā)人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標而努力”。一個企業(yè)如果沒有激勵機制就像沒有發(fā)動機的汽車，所以它在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。激勵機制是吸引和留住人才的重要武器，有助于員工素質(zhì)的提高，有利于提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的目標，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

2、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。這就要求企業(yè)在制定激勵措施時要注意物質(zhì)激勵結(jié)合精神激勵。首先，企業(yè)管理者要學(xué)會贊美。每個人都有得到贊美、肯定的期望，員工

也是如此，面對企業(yè)優(yōu)秀員工時，管理者千萬不能吝嗇對他的贊美；其次，對員工加強人文關(guān)懷。與贊美一樣，人文關(guān)懷能增強企業(yè)的凝聚力，提升員工的企業(yè)忠誠度。每當節(jié)日來到或者員工生日時給予他們適當?shù)膯柡?，他們會更加努力的工作；再次，加強員工的成長激勵。成長激勵主要是為優(yōu)秀的人才提供進修、晉升、輪崗培訓(xùn)等機會，被給予個人成長與發(fā)展的機會可以很好地激勵那些事業(yè)心強，有成就欲望的人才。員工在個人成長的同時，把個人的前途與企業(yè)的命運融為一體，在個人智慧和才能得到充分發(fā)揮的同時，企業(yè)也獲益匪淺，從而達到個人與企業(yè)雙贏的境界。

（四）建立和完善企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的組成部分，具有不可模仿性，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。如果沒有軟性的企業(yè)文化作為支撐，企業(yè)就會缺乏凝聚力，高速發(fā)展是很難長期持續(xù)下去的，特別是當一個產(chǎn)業(yè)走向成熟的時候。同時，良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”，中小企業(yè)加強企業(yè)文化建設(shè)，塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并大力宣傳企業(yè)精神，努力創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感，增強員工的凝聚力，從而使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊地聯(lián)系在一起。

總之，民營企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須從根本上重視人力資源管理的重要意義，建立健全科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系，這才是提升核心競爭力、發(fā)展壯大自己的關(guān)鍵。

主要參考文獻：

[1]楊旖旎。論我國中小企業(yè)人力資源理問題及對策[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010。

[2]趙曙明，張正堂，程德俊。人力資源管理與開發(fā)[M].北京：高等教育出版社，2009。

[3]張平。私營企業(yè)人力資源管理存在的問題及其對策[J].北方經(jīng)濟，2003

第二篇：中小民營企業(yè)人力資源管理問題初探（模版）

人力資源管理越來越受到民營中小企業(yè)的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升?？梢哉f這是現(xiàn)階段民營企業(yè)人力資源管理的結(jié)構(gòu)效率問題。如何看待民營中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個系統(tǒng)問題。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關(guān)于這個問題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對象為銷售額5000萬-3億、人數(shù)500人-3000人的非公有制、非外資中小企業(yè)。

為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新理論

在為民營中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業(yè)的實際問題，往往面臨很多問題：

1、人力資源規(guī)劃

民營中小企業(yè)大部分不是通過市場研究、行業(yè)分析，然后進行系統(tǒng)規(guī)劃來制定戰(zhàn)略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經(jīng)驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。同時，老板靠試錯來驗證戰(zhàn)略。“船小好調(diào)頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結(jié)論比任何分析預(yù)測都要可信的多。我們傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的，但現(xiàn)實是他們沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，如何開展人力資源規(guī)劃呢？

2、招聘

民企企業(yè)普遍都極度缺乏人才。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。所以老板非常重視招聘，報紙、網(wǎng)絡(luò)、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關(guān)注的是文化認同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統(tǒng)的招聘面試管理強調(diào)的更多是能力、素質(zhì)測評，文化認同沒有科學(xué)的方法評測。

3、績效管理

在民營中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統(tǒng)的績效考核是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績效數(shù)據(jù)收集機制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來?？擅駹I中小企業(yè)的現(xiàn)實是管理基礎(chǔ)薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業(yè)草創(chuàng)之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業(yè)業(yè)績同比例增長。當企業(yè)急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產(chǎn)生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。而現(xiàn)有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎(chǔ)的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。

5、人才培養(yǎng)

民營中小企業(yè)處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時間來組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)。而且培養(yǎng)人才見效慢，一般企業(yè)都不愿意培養(yǎng)。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。這是企業(yè)的現(xiàn)實問題，忽略它，只是強調(diào)人才培養(yǎng)如何如何重要，是無法獲得企業(yè)認同的。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費大量的資源和時間，但又不說明如何權(quán)衡現(xiàn)實與理想、眼前問題與長遠發(fā)展。

綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營中小企業(yè)的現(xiàn)實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關(guān)鍵問題。

企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。當企業(yè)的現(xiàn)實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應(yīng)鞋！因此，我們要為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。

民營中小企業(yè)人力資源管理的實際情況

（一）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型問題

現(xiàn)在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實問題著手，分析這些問題的本質(zhì)、它們之間的內(nèi)在關(guān)系。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗證。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養(yǎng)，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規(guī)劃：沒有規(guī)劃

人才培養(yǎng)：說起來重要、干起來次要、急了不要

組織結(jié)構(gòu)：因人設(shè)崗、隨時會變

制度流程：要么沒有、要么有了不執(zhí)行

員工關(guān)系管理：高層靠人情、中基層沒有

薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業(yè)文化：老板文化

績效管理：只看結(jié)果，不問過程

……

這些問題不能被孤立看待，它們的產(chǎn)生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關(guān)系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。

（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征

1、中國文化烙印

一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經(jīng)驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經(jīng)驗外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！

2、必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新

這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。幸運的是，中國正在快速發(fā)展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨具特色的業(yè)務(wù)模式

民營中小企業(yè)的競爭力往往正在于它們業(yè)務(wù)的獨特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰(zhàn)場上殺出一條血路。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結(jié)果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。

4、先天的人才競爭劣勢

大學(xué)生都想當公務(wù)員，要么進國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個人

在中國傳統(tǒng)觀念中，產(chǎn)業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長。老板擁有絕對的權(quán)威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業(yè)。因此，企業(yè)的問題往往是老板個人的問題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導(dǎo)出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營中小企業(yè)人力資源管理的五個限制因素

我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：

1、必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關(guān)系就是內(nèi)外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關(guān)系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應(yīng)，無法改變。

2、必須支撐快速變化的業(yè)務(wù)。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰(zhàn)略，而不是靠系統(tǒng)規(guī)劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務(wù)模式。他們獨特的業(yè)務(wù)模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場競爭中總結(jié)出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實。大多數(shù)人想追求安穩(wěn)，而不是發(fā)展。大多數(shù)人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應(yīng)，無法改變。

3、必須以老板為核心。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權(quán)（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。

民營中小企業(yè)人力資源管理理論

（一）基礎(chǔ)理論

如何構(gòu)建民營中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設(shè)企業(yè)核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設(shè)企業(yè)的核心能力

2、企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務(wù)能力帶來專業(yè)化團隊、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的業(yè)務(wù)運行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎(chǔ)上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習(xí)慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調(diào)動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導(dǎo)性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗?，上下同心，無往不利。

4、業(yè)務(wù)能力的建設(shè)分三個方面：首先，企業(yè)既然已經(jīng)在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業(yè)務(wù)能力，要么是領(lǐng)先的產(chǎn)品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發(fā)。既然某項能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。自己的短板，既然已經(jīng)是短板，也一定有它產(chǎn)生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎(chǔ)上；其次，各項管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務(wù)能力這個主線來進行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業(yè)務(wù)能力發(fā)展的基礎(chǔ)。

順著這個邏輯，我們構(gòu)架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：

基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈

內(nèi)圈 外圈 定義

企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋

往往層級較高，但層級低的人如果事實上權(quán)力大也是內(nèi)圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權(quán)力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權(quán)

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵為主

薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實現(xiàn)、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財務(wù)回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序

為什么要分內(nèi)、外圈？

不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關(guān)系法則。費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越薄；

人與人之間的關(guān)系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關(guān)系越疏遠；

個人與每一圈上親疏不同的人際關(guān)系，都有特定的倫理規(guī)范和各自不同的相處之道，方式規(guī)則各不相同。

內(nèi)、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構(gòu)一圈圈擴散出去，越遠的影響越??；老板與各圈員工的關(guān)系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。對老板來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到內(nèi)圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內(nèi)圈人沒管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實際上，在企業(yè)中區(qū)分內(nèi)外圈就像在一個大家族里區(qū)分關(guān)系遠近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業(yè)里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。

基礎(chǔ)理論2：文化風(fēng)格與文化缺陷

把企業(yè)比喻成一個人，那么企業(yè)文化就是人的性格。每個人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。

所以企業(yè)文化也是一樣。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。對于文化風(fēng)格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。

例如：有的企業(yè)重視法制，強調(diào)管理的精細化；有的企業(yè)重視人治，強調(diào)員工關(guān)懷與士氣，這是多年來形成的文化風(fēng)格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風(fēng)格問題，這就是必須改進的管理缺陷。

民營中小企業(yè)文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當中抽絲剝繭，分離開風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。

基礎(chǔ)理論3：個人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創(chuàng)立者的風(fēng)格。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領(lǐng)組織渡過一個又一個難關(guān)時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。

但是這個把企業(yè)家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。

很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”

例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經(jīng)營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業(yè)也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業(yè)才有未來，才能基業(yè)長青。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。

基礎(chǔ)理論4：競爭模式與能力稟賦

一個企業(yè)為什么能在市場中生存下去？為什么能發(fā)展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業(yè)環(huán)境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產(chǎn)品技術(shù)；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業(yè)特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構(gòu)成的獨特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。

在一個較成熟、競爭激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競爭模式越相似；越低端的企業(yè)競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業(yè)生態(tài)中，小企業(yè)有的靠政府關(guān)系、有的靠研發(fā)、有的靠產(chǎn)品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略選擇，因此為民營中小企業(yè)服務(wù)的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松?。　边@樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關(guān)為競爭模式的企業(yè)建議：你們應(yīng)該把更多人力、財力用于產(chǎn)品研發(fā)，不要天天與政府喝酒應(yīng)酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。

為什么要關(guān)注競爭模式與能力稟賦？

因為民營中小企業(yè)的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產(chǎn)生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。幫助企業(yè)增強能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處。

基礎(chǔ)理論5：組織結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的。比如工廠，業(yè)務(wù)特性是生產(chǎn)，那么我們就參考大部分工廠的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計。但事實上，除了業(yè)務(wù)特性外，組織能力也決定了組織結(jié)構(gòu)。

比如，小企業(yè)沒有資金購買大型設(shè)備，也請不起高端的生產(chǎn)管理專家，很多環(huán)節(jié)需要人工進行，那么就需要設(shè)置更多的工人崗位，需要更多的質(zhì)量檢查崗位。

不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點）。三者關(guān)系見下圖：

另外，對能力特點、業(yè)務(wù)特點的區(qū)分只是一種人的主觀抽象行為，在現(xiàn)實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設(shè)計組

第三篇：我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策4

我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策

鄭海波，田美娜

(濰坊科技職業(yè)學(xué)院，山東 壽光262700)

摘要：經(jīng)歷了近30年的改革開放，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，然而，伴隨著蓬勃發(fā)展的同時，“曇花一現(xiàn)”成為許多民營企業(yè)最終的命運。制約民營企業(yè)發(fā)展的問題有多個,而核心問題可歸結(jié)為人力資源問題.目前人力資源管理中存在諸多不足,如何彌補人力資源中的這些不足,使民營企業(yè)得到健康快速發(fā)展,是值得共同關(guān)心的話題.關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；對策

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A

“民營企業(yè)”是針對中國轉(zhuǎn)型時期的經(jīng)濟管理體問題最終都可以歸結(jié)為一個主要的核心問題——制而提出來的概念，它相對應(yīng)的概念是“官營”。民營不是所有制屬性的范疇，非公有制企業(yè)可以民營，公有制企業(yè)也可以實行民營。民營企業(yè)大致可定義為：政府沒有所有權(quán)或不被政府控股的盈利性經(jīng)濟組織。這種經(jīng)濟組織在經(jīng)營管理上不受政府控制，能自主經(jīng)營，有較完整的財產(chǎn)權(quán)、投資權(quán)、剩余權(quán)、人事權(quán)等。主要包括：個體工商戶、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營科技企業(yè)、集體企業(yè)、股份合作制和股份制企業(yè)、外資和港、澳、臺投資企業(yè)等。

中國經(jīng)濟事業(yè)的支柱是企業(yè),而民營企業(yè)又是我國企業(yè)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計，截至2003年，全國登記的個體工商戶戶數(shù)為2353.19萬戶，注冊資金4186.99億元。僅2003年全國登記的民營企業(yè)達300.55萬戶，注冊資金35305億元。2002年在江蘇常州舉行的世界中小企業(yè)大會的數(shù)據(jù)顯示：截至2002年9月，中國在冊的中小企業(yè)已經(jīng)超過800萬家，占中國企業(yè)總數(shù)99%。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅、出口總額分別占全國的60%、57%、40%和60%，并且提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。同時，從2003年1月1日起，我國第一部關(guān)于中小企業(yè)的專門法律——《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》正式開始實施，這標志著我國促進中小企業(yè)發(fā)展開始走上法制軌道。然而，伴隨著中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，我國民營企業(yè)的現(xiàn)實境況也不得不令人憂思：為什么近年許多企業(yè)轉(zhuǎn)眼便成昨日黃花？為什么許多中小企業(yè)發(fā)展總是停滯不前？為什么許多企業(yè)明星典型像走馬燈似的曇花一現(xiàn)？在新長征路上，我們有太多問題需要解決，而這些

企業(yè)的人力資源管理。

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

改革開放20多年來，中國民營企業(yè)人力資源管理改革經(jīng)歷了幾個階段的探索和推進，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項相當復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，也涉及到利益的調(diào)整；既受到整個干部人事制度改革進程的影響，也受到企業(yè)外部環(huán)境的制約，因而存在一些問題和難點。根據(jù)2004年4月國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》，可以看出目前我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：

(一)管理體制不健全

民營企業(yè)由于受資金、技術(shù)、人才及企業(yè)主自身條件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營。因此，民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來，許多民營企業(yè)在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業(yè)實質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)聘不進，留不住，而且雇工的正

當權(quán)益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔(dān)任，因素質(zhì)不高，直接排斥了家族外成員對企業(yè)的忠誠和向心力，在企業(yè)成長規(guī)模擴大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。

(二)激勵方法陳舊，手段單一

許多民營企業(yè)因為自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時期民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上過分依賴于物質(zhì)激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個人提升的機會。因此，我國民營企業(yè)的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。(三)人員培訓(xùn)不足

培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當數(shù)量的民營企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并不到位。存在的問題:一是培訓(xùn)觀念錯位。許多企業(yè)并沒有真正認識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)則是對培訓(xùn)資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓(xùn)上花錢。有的企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，但對于員工培訓(xùn)的效益和價值不做評估，難以達到預(yù)期目的。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。

(四)員工流動過于頻繁

企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。民營企業(yè)人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人

才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。不少民營企業(yè)陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。

(五)層次結(jié)構(gòu)不合理

許多民營企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個企業(yè)人力資源中高學(xué)歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學(xué)歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。

由此可見，在我國民營企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內(nèi)營造出績效導(dǎo)向、價值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當前一項迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。

二、解決目前我國民營企業(yè)人力資源管理問題的對策

我國民營企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側(cè)如下:

(一)大力推行職業(yè)化管理

所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調(diào)的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對老板的約束。

如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。像廣西的噴施寶，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任斷裂的一個導(dǎo)火索是，王祥林是全國政協(xié)委員，他到北京開政協(xié)會議的時候，請客吃了一頓飯花了一萬元，這張發(fā)票他拿回去報銷的時候，職業(yè)經(jīng)理人說這個不可以報銷，這是你個人請客吃飯，不是公司請客吃飯，應(yīng)該由你自己支付。這時候，王祥林就非常不高興，之后跟職業(yè)經(jīng)理人的矛盾就越來越大。當然，不是說這一萬元就一定不能報銷，只是說可能需要有些規(guī)則，這個規(guī)則就是約束老板的。只有老板自己受到約束，按照規(guī)則辦事，別人才會對你有信任，職業(yè)化的管理才能建立起來。其次，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。再次，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關(guān)系，這點非常重要。

(二)建立有效的激勵機制

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業(yè)的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。我國民營企業(yè)往往更多地采用物質(zhì)激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業(yè)的長遠發(fā)展是離不開對員工物質(zhì)激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業(yè)要以薪酬和福利等物質(zhì)激勵手段為基礎(chǔ)，在精神激勵方面進行不斷創(chuàng)新，例如，在企業(yè)中，采用授權(quán)與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責(zé)任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現(xiàn)。這一點，在我國乳業(yè)競爭格局的變化中得到了明顯的體現(xiàn)。

乳業(yè)是一個市場化、激烈競爭的行業(yè)，光明、三元都是有歷史和群眾基礎(chǔ)的老品牌，伊利在90年代中期依靠草原概念已經(jīng)在國內(nèi)深耕了近十年，有著廣泛的接受度，但是為什么這樣三家有品牌、有實力的公司都輸給了才崛起沒幾年的蒙牛？創(chuàng)辦4年后就成功躋身中國乳業(yè)四強，在公布的2004年業(yè)績中以3.193億元凈利潤第一次超過光明乳業(yè)，成為中國最賺錢的乳業(yè)企業(yè)的蒙牛，其業(yè)績增長的一個重要原因便來自于其完善的、針對管理層和核心員工的長期激勵機制。為了激勵管理層更快提高“蒙?！钡慕?jīng)營業(yè)績，機構(gòu)投資者與管理層約定：若管理層能夠達到設(shè)定的業(yè)績目標，便有權(quán)將其所持有的A類股份轉(zhuǎn)換為

B類股份，即相當于以同樣的價格一股換十股。而“蒙

?！惫芾韺右苍谝荒陜?nèi)達到約定目標，于2003年9月19日將其所持有的A類股份轉(zhuǎn)換成B類股份。而且，為了達到更有效的激勵管理層的目的，摩根等外資股東與蒙牛管理層達成協(xié)議：自2003年起，未來三年，如果蒙牛復(fù)合年增長率低于50%，“蒙?！惫芾韺右蚰Ω鶠槭椎?家機構(gòu)投資者支付最多不超過7830萬股“蒙牛乳業(yè)”股票（約占總股數(shù)6%）,或者支付等值現(xiàn)金；反之，則3家機構(gòu)投資者向“蒙?！惫芾韴F隊支付同等股份。在蒙牛管理層的努力下，協(xié)議期內(nèi)實現(xiàn)年復(fù)合增長50%幾乎沒有任何懸念，摩根等三家外資投資股東決定提前兌現(xiàn)承諾。

蒙牛在引入外部投資者的同時引入激勵機制，不僅解決了企業(yè)發(fā)展中的資金瓶頸，還充分實現(xiàn)了對管理層和員工的管理，“蒙?！钡募顧C制讓管理層與核心員工受益于企業(yè)高速成長帶來的收益，由此激發(fā)了極大的工作熱情，從而使得“蒙?！痹诩ち业母偁幹幸廊槐３种叨仍鲩L。因此，可以說，是受到充分激勵的“蒙牛人”帶領(lǐng)著“蒙?！币宦房癖迹徊讲?jīng)_上中國乳業(yè)品的制高點。而這也是其他企業(yè)所欠缺的地方。

(三)充分注重員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要形式，加強企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，有助于提升企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。加強對培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實效。結(jié)合美、日企業(yè)對員工進行培訓(xùn)的特點，我國民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)當把培訓(xùn)當作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓(xùn)工作加強管理，應(yīng)特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應(yīng)當樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓(xùn)課程，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，又可針對現(xiàn)存的實際問題進行探討。我國民營企業(yè)只有注重員工培訓(xùn)，才能夠充分開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，為企業(yè)的長足發(fā)展貢獻力量。

總之，在中國改革開放逐漸深入的今天，尤其是加入世界貿(mào)易組織以后，我國民營企業(yè)的經(jīng)營管理，需要也應(yīng)該合理借鑒、吸收國內(nèi)以及其他國家包括資本主義國家人力資源管理方面的一切優(yōu)秀文明成果，但在借鑒和吸收的時候一定要因地制宜，具體問題具體分析，切不可生搬硬套。應(yīng)以企業(yè)自身的情況為出

發(fā)點，博采眾家之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。我們的民營企業(yè)才能夠在全球化競爭中持續(xù)、高效、健康地發(fā)展。

參考文獻：

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責(zé)任編輯:郭欣旺

Problems and Solutions about Human Resources Management

in China′s Private Enterprises

ZHENG Hai-bo，TIAN Mei-na

(Weifang Science and Technology Vocational College, Shouguang 262700, Shandong Province)

Abstract：After nearly 30 years of reform and opening up ,China′s private enterprises have been an unprecedented development, However, along with the growth and development,〝a flash in the pan〞become many private enterprise ultimate fate.There are many problem restricting the development of private enterprises,while the core problem can be attributed to human resources management.Making up to the shortcomings in human resources management in order to promote private enterprises developing effectively and quickly shoud deserve our common attention.Key words: Privately enterprise；Human resources management；Solutions

作者簡介：鄭海波(1976-),男,山東壽光人,濰坊科技職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院教師。主要從事國際貿(mào)易理論及實務(wù)的研究。收稿日期：2007/04/24

第四篇：淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

人力資源管理機構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)臵不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責(zé)人不稱職。

激勵機制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強調(diào)“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調(diào)“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認為對員工培訓(xùn)投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業(yè)主在其資本經(jīng)過原始積累后，便失去闖勁和風(fēng)險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發(fā)展。

誠信不夠，經(jīng)營作風(fēng)不踏實，缺乏企業(yè)道德和社會公德、缺乏社會責(zé)任。

近幾年，出現(xiàn)的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數(shù)出自中小民營企業(yè)。這樣的企業(yè)又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規(guī)，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關(guān)系。

由于一些企業(yè)主把員工視為成本而非資源，所以特別關(guān)注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導(dǎo)致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發(fā)生在中小民營企業(yè)中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務(wù)中。隨著經(jīng)濟體制改革的深化，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；責(zé)、權(quán)、利不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化、制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

加強和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉(zhuǎn)變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)，使其

行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

做好以上幾點，并在其基礎(chǔ)上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題。

第五篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓(xùn)機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因為培訓(xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風(fēng)險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機會，敢于使用有真才實學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓(xùn)機制，擴大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。