第一篇：戰(zhàn)略管理只需“7張紙”

世面上管理類書籍有三個(gè)方面內(nèi)容最多：管理萬用表格、人力資源、戰(zhàn)略管理。咨詢公司提交客戶的報(bào)告，有N+N項(xiàng)讀不懂，最難讀懂的當(dāng)然是戰(zhàn)略報(bào)告。冗長(zhǎng)的報(bào)告常常使董事長(zhǎng)總經(jīng)理們難知其所云。我曾經(jīng)看到一份德隆國(guó)際的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，有數(shù)百頁之多，據(jù)稱是博采世界多家著名戰(zhàn)略咨詢公司智慧之眾。深深長(zhǎng)長(zhǎng)地讀完后，仍還在云里霧里。戰(zhàn)略管理--讓景仰者無所適從，讓懷疑者更加輕視。戰(zhàn)略管理其實(shí)沒那么難懂！我們聽不懂佛經(jīng)，是因?yàn)樵谟脻h語的發(fā)音讀古印度文；我們沒讀懂戰(zhàn)略管理報(bào)告，是因?yàn)閷憟?bào)告的人并沒有搞清楚他寫的內(nèi)容。只需要講7點(diǎn)內(nèi)容，就可以完整地表達(dá)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略構(gòu)想和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃?！?張紙”就夠了！--我建議戰(zhàn)略管理規(guī)劃只需要讓董事長(zhǎng)總經(jīng)理們看7張紙：第1張紙：診斷所有的企業(yè)都會(huì)有一大堆的問題（沒有問題的企業(yè)是不存在的），但不是所有的問題都是戰(zhàn)略性的。對(duì)企業(yè)真正產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的大概只有3-5個(gè)問題--找出它們，告訴管理層。在這一點(diǎn)上，英友咨詢已深得企業(yè)診斷的精髓。第2張紙：方向企業(yè)該往哪里走，東-南-西-北-中？是專業(yè)化還是多元化？多元化多成什么樣子？也只要一張紙，問題就可以闡述清楚了。這里有個(gè)關(guān)鍵：非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化最多3個(gè)。為什么？因?yàn)橹袊?guó)的大多數(shù)企業(yè)家都不太會(huì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)（是不會(huì)，不是不愿），非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多了他管不過來，會(huì)搞砸的。第3張紙：目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是戰(zhàn)略管理規(guī)劃中最重要的一環(huán)。通常很多人在這一點(diǎn)上很隨意，往往根據(jù)企業(yè)往年的發(fā)展速度或者高層的測(cè)算來作推斷。這很容易犯錯(cuò)。企業(yè)發(fā)展的速度或者目標(biāo)，是由環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)決定的，不是由愿望決定的。一定要對(duì)內(nèi)外部做充分的調(diào)查-分析-診斷后才能作出。（區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)研究分析報(bào)告會(huì)對(duì)測(cè)算目標(biāo)值有幫助。）但是大多數(shù)的咨詢顧問在實(shí)際操作中都會(huì)作出偏低的目標(biāo)值。（可能咨詢顧問數(shù)學(xué)都不太好）。要用增長(zhǎng)速率來計(jì)算目標(biāo)值，而不能用每年的絕對(duì)增長(zhǎng)值。兩者差距很大。第4張紙：策略策略，就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的謀略了，這當(dāng)然是戰(zhàn)略管理的核心部分。我看過很多的戰(zhàn)略報(bào)告，在策略部分簡(jiǎn)直就是一個(gè)模子似的從教科書上復(fù)制下來的，--大錯(cuò)特錯(cuò)了！教科書告訴我們的是普遍真理，而企業(yè)需要的是同中國(guó)革命的具體實(shí)踐相結(jié)合的思想。想想田機(jī)賽馬吧--上、中、下三馬，你肯定會(huì)：上馬對(duì)對(duì)手中馬，中馬對(duì)他的下馬，自己的下馬扔給犧牲。但如果你的對(duì)手三匹全是中馬，你怎么辦？你有興趣可以上網(wǎng)查詢英友咨詢+戰(zhàn)略管理咨詢報(bào)告。第5張紙：架構(gòu)組織架構(gòu)是一個(gè)企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的陣型，它的布局要真正體現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)劣勢(shì)。但要注意：是在競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)的比較優(yōu)劣勢(shì)。千萬不要轉(zhuǎn)抄麥肯錫的報(bào)告，動(dòng)輒就與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比較：“與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的差距”、“國(guó)際先進(jìn)企業(yè)是怎么做的”。不要這么做--那是要誤人的！這里高層管理者也只需要看一張紙：組織架構(gòu)框架圖。第6張紙：人選人選不用說了。毛主席說得好：人定勝天。世界上只要有了人，什么樣的困難都可以解決。咨詢顧問也一樣。一個(gè)好的顧問，可以為客戶發(fā)掘出合適的人選。--注意：我說的是“合適的”，不是“優(yōu)秀的”。人才是資本，但需要成本。沒有企業(yè)用的全都是優(yōu)秀人才。跨國(guó)公司也一樣，它沒有說真話！第7張紙：三件事怎么做戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃？很多人把它做成了年度工作計(jì)劃。還是要說明只需要一張紙！把未來3-5年內(nèi)，每年中要做的最重要的三件事列出來。一年有三件戰(zhàn)略性的事情做好了，企業(yè)可以肯定高速發(fā)展了。

來自: 365優(yōu)辦公資料網(wǎng)(http://.cn/)

第二篇：戰(zhàn)略管理-----張琳

撫順罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）戰(zhàn)略制定 目錄

摘要

一． 罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）企業(yè)背景

（一）罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）簡(jiǎn)介

（二）罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）企業(yè)文化

二． 企業(yè)外部環(huán)境分析------波特五力分析

三． 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

四． SWOT分析

（一）優(yōu)勢(shì)Strengths

（二）劣勢(shì)Weaknesses

（三）機(jī)會(huì)Opportunities

（四）威脅Threats

（五）小結(jié)

五． 戰(zhàn)略選擇

（一）總體戰(zhàn)略

（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

六．總結(jié)

摘要：

家鄉(xiāng)企業(yè)————-罕王集團(tuán)（商場(chǎng)），其本身的品牌知名度很高，深受撫順市市民的喜愛。罕王集團(tuán)由于工業(yè)起家具有良好的基礎(chǔ)與口碑，并于其鼎盛時(shí)期成功轉(zhuǎn)制撫順商場(chǎng)，更名為罕王商場(chǎng)，一度取得了良好的業(yè)績(jī)。但是由于罕王商場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)管理水平等方面存在不足，在面對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下以及大商集團(tuán)不斷發(fā)展更新的情況下，其發(fā)展也陷入了困境。在此我運(yùn)用戰(zhàn)略管理知識(shí)，分析其現(xiàn)狀進(jìn)而為罕王商場(chǎng)后續(xù)發(fā)展提供思路。

【關(guān)鍵字】 百貨商場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略塑造品牌創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)

一．罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）企業(yè)背景

（一）罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）簡(jiǎn)介

罕王商場(chǎng)的前身是有著顯赫業(yè)績(jī)的撫順商場(chǎng)，因?yàn)槊つ康耐度霐U(kuò)張而失去元?dú)?，不得不將“江山”交與有著“撫順第一民企”稱號(hào)的罕王集團(tuán)。罕王實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司成立于一九九二年八月八日，是撫順市第一家非公有制經(jīng)濟(jì)成份組成的股份制企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)以礦業(yè)、冶金、商業(yè)為三大主業(yè)。為加強(qiáng)企業(yè)管理，不斷把企業(yè)做強(qiáng)做大，集團(tuán)確立了“精細(xì)管理，開拓創(chuàng)新，和諧文化，高效運(yùn)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。在礦業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域貫徹落實(shí)“安全、清潔、優(yōu)質(zhì)、高效”的八字生產(chǎn)方針，確立了建設(shè)“和諧礦山、綠色礦山、安全礦山”的發(fā)展方向。

在加大礦業(yè)投資力度的同時(shí)，集團(tuán)積極進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。2001年出資收購(gòu)了撫順市第二大國(guó)有商業(yè)企業(yè)---撫順商場(chǎng)主樓資產(chǎn)及相關(guān)聯(lián)的土地使用權(quán)，將其更名為罕王商場(chǎng)。2004年出資盤活并收購(gòu)了位于沈陽中街核心地帶的沈陽北方貿(mào)易大廈主樓資產(chǎn)，組建了沈陽罕王百貨有限公司，即罕王百貨0101流行館，將其打造成遼沈地區(qū)第一家青春時(shí)尚主題百貨店。2008年，又將位于青年大街龍頭位置的“天辰大廈”收至麾下，更名為“罕王大廈”，為入駐租戶提供5A級(jí)的辦公環(huán)境。

（二）罕王集團(tuán)（商場(chǎng)）企業(yè)文化

罕王集團(tuán)成立以來，經(jīng)過十六年發(fā)展，在中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神和罕王發(fā)展歷程而形成了具有罕王特色的企業(yè)文化，2007年，經(jīng)過集中整理、提煉，確立了罕王集團(tuán)的“仁本文化”。

核心價(jià)值觀以仁為本

企業(yè)愿景持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，締造長(zhǎng)青基業(yè)

企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)自我，回報(bào)社會(huì)

企業(yè)精神無畏無懼，越挫越勇

戰(zhàn)略理念專業(yè)化 差異化 國(guó)際化

運(yùn)營(yíng)理念規(guī)范 有序 和諧 高效

治理理念各就其位 各司其職 各負(fù)其責(zé) 各得其所

財(cái)務(wù)理念投資講回報(bào) 融資講渠道 分配講公道

市場(chǎng)理念視客戶為伙伴 以客戶需求為追求

人才理念德才兼?zhèn)?知人善任 機(jī)會(huì)平等 優(yōu)勝劣汰

安全理念惟居安思危 方長(zhǎng)治久安

環(huán)境理念生態(tài)文明 共存共榮

二．企業(yè)外部環(huán)境分析-------波特五力分析

1．現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

在我國(guó)的大型百貨商場(chǎng)行業(yè)中，參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)者眾多，且大多實(shí)力非凡。其中大商集團(tuán)與罕王集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，兩家撫順商業(yè)的狀元與榜眼的戰(zhàn)爭(zhēng)，是從罕王的主動(dòng)出擊開始的。大樓買100送50，罕王就買100送52；大樓買100送80，罕王就買100送

90。這種雙方不斷升級(jí)的斗爭(zhēng)成就了撫順商業(yè)的繁榮，也讓消費(fèi)者在得到實(shí)惠的同時(shí)大呼過癮。2003年的“十一”這種斗爭(zhēng)得到了升級(jí)，雙方將斗爭(zhēng)演繹到了極致。罕王集團(tuán)也是在這次較量中逐步走向低谷。

2． 行業(yè)新加入者的威脅

雖然政府很少對(duì)商場(chǎng)行業(yè)進(jìn)行限制，但商場(chǎng)行業(yè)的大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)門檻比較高。高成本，高前期投入是行業(yè)新進(jìn)入者的主要限制，在目前我國(guó)商場(chǎng)行業(yè)整體發(fā)展較為健康穩(wěn)定的大環(huán)境下，這種限制門檻的地位應(yīng)當(dāng)?shù)玫轿覀兏嗟闹匾暎匾獣r(shí)，可以進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化。

3．替代品的威脅

在我國(guó)，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中，目前來看，商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)最有可能的替代者應(yīng)當(dāng)是以網(wǎng)上交易為代表的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)。商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對(duì)這一變革，但由于人們對(duì)電子商務(wù)的接受能力不一，我們認(rèn)為，短時(shí)間內(nèi)，行業(yè)的主流不會(huì)發(fā)生太大的變革，商場(chǎng)仍占主流地位。

4．購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力

雖然我國(guó)人口基數(shù)較大，但由于商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)多集聚在較大的大中型城市，且商場(chǎng)數(shù)量越來越多，在商品供應(yīng)量充足的前提下，購(gòu)買者對(duì)商場(chǎng)的影響力越來越大，這迫使我國(guó)商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)不約而同的采用了“低價(jià)格，低成本，高質(zhì)量服務(wù)”的一高兩低營(yíng)銷策略。

因此，我們認(rèn)為，目前我國(guó)商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)在購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量影響下，很難賺取大額利潤(rùn)。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量?jī)叭灰呀?jīng)成為了影響商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5．供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國(guó)家的百貨商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)在與生產(chǎn)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)過程中的主導(dǎo)地位越來越明顯。在我國(guó)，也出現(xiàn)了近乎相同的發(fā)展趨勢(shì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，百貨商場(chǎng)作為生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的主流營(yíng)銷平臺(tái)的地位越來越凸現(xiàn)出來。

因此，我們認(rèn)為，目前我國(guó)百貨商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷情況已經(jīng)可以影響到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，趨于一個(gè)較為低下穩(wěn)定水平，很難給我國(guó)的商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)帶來成本及利潤(rùn)上的較大損失與變動(dòng)。從全行業(yè)健康發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看,百貨商場(chǎng)產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間更應(yīng)該建立的是一種長(zhǎng)期合作共贏的關(guān)系,從而提升全社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的目的。

三．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

在紛繁多變的商業(yè)發(fā)展歷程中，不斷提升自身形象，保持創(chuàng)新是一個(gè)優(yōu)秀商業(yè)企業(yè)必備的素質(zhì)。撫順罕王商場(chǎng)歷經(jīng)十載風(fēng)雨洗禮，不斷蝶變，到目前為止，已經(jīng)蛻變?yōu)橐蛔邆涑蔀閾犴樕虡I(yè)坐標(biāo)美譽(yù)的現(xiàn)代化商城，以嶄新的面貌呈現(xiàn)在世人面前。

從2001年9月28日撫順商場(chǎng)正式更名為撫順罕王商場(chǎng)時(shí)起，為了保持優(yōu)秀的商業(yè)企業(yè)的形象，撫順罕王商場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)的需求，以創(chuàng)新為基礎(chǔ)，多次進(jìn)行裝修改造。特別是去年，在罕王商業(yè)板塊ＣＥＯ楊保清先生的帶領(lǐng)下，商場(chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模的格局調(diào)整和裝修，以求不斷完善品牌產(chǎn)品，引領(lǐng)城市潮流，締造時(shí)尚新風(fēng)，打造完美商城。

首先，表現(xiàn)在品牌上實(shí)現(xiàn)了全新升級(jí)。商場(chǎng)先后引進(jìn)了ＯＮＬＹ、艾格、古川琦、依戀、ＳＣＡＴ、仟百惠、林清軒、繽果動(dòng)漫、百麗、思加圖、百思圖、哈森、路伴等品牌女裝和女鞋，并隆重推出歐時(shí)力、依戀小熊等知名品牌服裝?；蚝廊A、或典雅、或精致、或隨性，各款不同風(fēng)格的服飾、鞋帽品牌驚艷視線。從店面裝修到中高端品牌入駐，罕王商場(chǎng)為消費(fèi)者打開了一條通往時(shí)尚生活的品質(zhì)之路。

國(guó)際國(guó)內(nèi)流行品牌以強(qiáng)勢(shì)之姿吸引了一批向往時(shí)尚的人們的目光，更以優(yōu)秀的品質(zhì)得到了撫順廣大市民的青睞。除了服裝品牌大受歡迎之外，各種家居家紡商品，也以優(yōu)秀的質(zhì)量和完美的品牌受到了“愛家”人士的歡迎，為撫順市民送上了一份溫暖與溫柔同在、質(zhì)量與服務(wù)并重的舒適體驗(yàn)。

罕王商場(chǎng)五樓小家電產(chǎn)品也頗受撫順顧客的歡迎。蘇泊爾、美的、方太等百余種國(guó)產(chǎn)名優(yōu)家電產(chǎn)品隆重巨獻(xiàn)，千余件單品豐盈組合，滿足了消費(fèi)者的購(gòu)物需求。

其次，2011年新裝修店面后，罕王商場(chǎng)把超市移址到地下一層，寬敞明亮，購(gòu)物環(huán)境更加便捷，所售商品品類更加齊全，為消費(fèi)者提供了一個(gè)良好的購(gòu)物環(huán)境。

品牌的全面升級(jí)和布局調(diào)整帶動(dòng)了產(chǎn)品的熱銷。全新裝修之后，品牌店面以新顏呈現(xiàn)在顧客面前。精致的店面裝修、良好的購(gòu)物環(huán)境、時(shí)尚的品牌服裝、完美的服務(wù)為顧客帶來了愉悅的享受，激發(fā)了顧客的購(gòu)物熱情。罕王商場(chǎng)在去年市政府為東三路進(jìn)行歷時(shí)三個(gè)月道路全封閉改造的不利條件下，取得了利潤(rùn)有所增長(zhǎng)的成績(jī)，就是罕王商場(chǎng)人付出心血的結(jié)晶。撫順人民和罕王集團(tuán)對(duì)他們的付出給予高度的評(píng)價(jià)和肯定。去年，撫順市工商局授予撫順罕王商場(chǎng)重合同守信用單位和誠(chéng)信維權(quán)示范單位榮譽(yù)稱號(hào)；店總經(jīng)理林波被評(píng)為罕王集團(tuán)優(yōu)秀管理干部。

撫順罕王商場(chǎng)至今已經(jīng)走過了十余年的歷程。十余年來，撫順罕王商場(chǎng)風(fēng)雨兼程，幾度蝶 變，對(duì)撫順市場(chǎng)的引領(lǐng)以及對(duì)消費(fèi)者深刻的責(zé)任感一直傳承其間，而撫順人對(duì)其信任、依賴和情有獨(dú)鐘，則早已融匯一起，也從未改變。

但自從那場(chǎng)與大商集團(tuán)的較量中失手后，一些大牌商品開始陸續(xù)下架，工作人員的積極性也有所下降，業(yè)績(jī)下滑。雖然后來及時(shí)制止了惡性循環(huán)但卻無法恢復(fù)往日的輝煌了。

四．S W O T 分析

（一）優(yōu)勢(shì)Strengths

坐落于撫順繁華的市中心，周圍交通便利，商鋪林立，人氣旺盛，經(jīng)過全面裝修，罕王商場(chǎng)具有一流的內(nèi)外部環(huán)境。營(yíng)業(yè)面積3萬余平方米，擁有6部扶梯、中央空調(diào)系統(tǒng)、自動(dòng)防火系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。商場(chǎng)負(fù)一層為大型超市，經(jīng)營(yíng)面食、熟食、日用品等2萬余種商品。一樓化妝品商場(chǎng)中高檔化妝品一應(yīng)具有。二樓服裝商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)百余種中外名牌服裝。三樓鞋帽箱包種類繁多。四樓運(yùn)動(dòng)品牌滿足不同需求。五樓家電品牌種類豐富。滿足各類消費(fèi)者的需求，一站式購(gòu)物省時(shí)省力。

（二）劣勢(shì)Weakness

1）布局不夠合理，片面追求面積大、裝飾奢華等表面工程?？臻g布局過于集中，容易導(dǎo)致異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、普遍不佳的經(jīng)濟(jì)效益。

2）商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)喪失個(gè)性化，出現(xiàn)“千店一面”的局面。百貨商場(chǎng)在引進(jìn)品牌時(shí)品牌

重復(fù)率很高，趨同傾向嚴(yán)重。而且裝修布局、陳列展示、營(yíng)銷方式等幾乎都一樣，沒有新意，容易讓消費(fèi)者感到乏味。而商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式也是大同小異，大部分都只是充當(dāng)“二房東”，通過出租鋪位收取租金費(fèi)用，并從商場(chǎng)的銷售額中提取比例。

3）百貨商場(chǎng)的營(yíng)銷觀念缺乏創(chuàng)新。大多數(shù)百貨商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段還是價(jià)格促銷，有獎(jiǎng)銷售、買一贈(zèng)

一、打折等大家熟知的方法。對(duì)于各百貨商家激烈頻繁的價(jià)格戰(zhàn)，大多數(shù)消費(fèi)者早已經(jīng)習(xí)慣，難以刺激其消費(fèi)欲望。現(xiàn)在消費(fèi)者在大商場(chǎng)購(gòu)物時(shí)，不僅要求價(jià)格合理，而且對(duì)購(gòu)物環(huán)境、銷售人員的服務(wù)態(tài)度、商品的質(zhì)量等也提出了要求，所以商場(chǎng)純粹依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的作用程度越來越低。

（三）機(jī)會(huì)Opportunity

我國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，為百貨商場(chǎng)帶來了前所未的發(fā)展機(jī)遇。市場(chǎng)是由買賣雙方構(gòu)成的，買方的購(gòu)買力決定了市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ琴u方賴以生存的基礎(chǔ)。我國(guó)市場(chǎng)的容量巨大，隨著經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，人民生活水平也不斷提高，這極大地增強(qiáng)了人民的購(gòu)買能力。應(yīng)該說，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，為百貨商場(chǎng)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

著名金融咨詢機(jī)構(gòu)認(rèn)為，我國(guó)的零售市場(chǎng)是目前世界上最有力最強(qiáng)且增長(zhǎng)穩(wěn)定的市場(chǎng)之一。有利的宏觀因素，包括收入增長(zhǎng)、城市化步伐的加快以及適宜的年齡結(jié)構(gòu)都讓我國(guó)的百貨行業(yè)擁有良好的增長(zhǎng)潛力，都將推動(dòng)該行業(yè)的快速發(fā)展。

（四）威脅Therat

零售業(yè)各種不同業(yè)態(tài)成為百貨商場(chǎng)最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，零售業(yè)其他業(yè)態(tài)的迅速發(fā)展給百貨商場(chǎng)造成了強(qiáng)大的沖擊。超市、批發(fā)市場(chǎng)、專賣店等憑借服務(wù)以及價(jià)格等多方面優(yōu)勢(shì)不斷搶占百貨商場(chǎng)的市場(chǎng)份額。服裝服飾、家居用品等在五金、家電等其他產(chǎn)品從百貨商場(chǎng)中的逐漸撤出后已經(jīng)占據(jù)了百貨商場(chǎng)的絕大部分樓層面積

（五）小結(jié)。

通過對(duì)罕王百貨商場(chǎng)的 SWOT分析，依照其自身的優(yōu)、劣勢(shì)以及所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本文提出了具有針對(duì)性的營(yíng)銷戰(zhàn)略，以提高罕王百貨商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)其生存發(fā)展的能力。

1打造自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式

百貨商場(chǎng)，顧名思義即擁有多種貨品，如果這些貨品都和其他商場(chǎng)一樣，那就無法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲利，長(zhǎng)此以往，商場(chǎng)客流量必然減少、銷售額也將下降，而且隨著品牌爭(zhēng)奪戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)等愈演愈烈，經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)和難度也會(huì)增加。因此，我國(guó)百貨商場(chǎng)應(yīng)該積極分析思考國(guó)外零售業(yè)的發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)銷手段，然后對(duì)應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)來微調(diào)自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，打造屬于自己獨(dú)有的零售經(jīng)營(yíng)模式。

2研究細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)

面對(duì)一些優(yōu)秀的百貨企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)、資金、人才等諸方面的優(yōu)勢(shì)，以及先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化營(yíng)銷技術(shù)，目前罕王商場(chǎng)還無法與百貨業(yè)巨頭進(jìn)行全面的競(jìng)爭(zhēng)。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，細(xì)分市場(chǎng)往往是其力量的薄弱之處，所以就弱勢(shì)的一方來說，罕王商場(chǎng)應(yīng)該首選其他百貨企業(yè)還沒有進(jìn)入或者沒有給予充分重視的細(xì)分市場(chǎng)，從側(cè)面給對(duì)手以打擊，避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主力，找到商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的突破口。

3實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略

結(jié)合國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境，罕王百貨商場(chǎng)如果實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，將具有成本、渠道和經(jīng)營(yíng)差異化上的優(yōu)勢(shì)。自有品牌商品一般是定制貼牌生產(chǎn)，它可以減少流通的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約流通費(fèi)用。自有品牌商品依靠企業(yè)自身良好的聲譽(yù)使其進(jìn)入市場(chǎng)的成本降低，而且促銷時(shí)能采用有利的貨架位置，營(yíng)業(yè)推廣、廣告?zhèn)鲉?、店?nèi)廣播等促銷方式成本也較低。

五．戰(zhàn)略選擇

（一）總體戰(zhàn)略總體上說罕王商場(chǎng)新階段可以采取多元化戰(zhàn)略百貨商店應(yīng)當(dāng)通過業(yè)態(tài)多元化以及新業(yè)態(tài)開發(fā)，挖掘客戶需求，從而發(fā)現(xiàn)其他增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這些業(yè)態(tài)可以采用相同品牌，或者啟用全新品牌。此外，百貨商店應(yīng)當(dāng)考慮在傳統(tǒng)的大型購(gòu)物中心之外的多元化選址，尋找替代性業(yè)態(tài)，從而更好地迎合消費(fèi)者新的購(gòu)物行為。

百貨商店還可以針對(duì)目標(biāo)客戶群提供補(bǔ)充性服務(wù)，從而創(chuàng)造相關(guān)體驗(yàn)。例如提供從餐館、咖啡吧一直到免費(fèi)私人衣櫥咨詢等廣泛服務(wù)，從而區(qū)別于其他同行，贏得關(guān)鍵客戶。舉辦活動(dòng)也是一個(gè)良好的戰(zhàn)略。可以吸引顧客前來參加。

大舉改善店鋪運(yùn)營(yíng)，提高“可購(gòu)物性”。這需要集中安排收銀處，更新試衣間，提高標(biāo)志牌的醒目程度，設(shè)計(jì)有序的樓層計(jì)劃從而使顧客在逛店鋪時(shí)更加輕松。同時(shí)還需要給店鋪團(tuán)隊(duì)提供銷售培訓(xùn)。太長(zhǎng)時(shí)期以來，銷售團(tuán)隊(duì)都是通過打折的服務(wù)來銷售高價(jià)商品。隨著銷售人員學(xué)習(xí)如何銷售體驗(yàn)，這一點(diǎn)必須加以改變。

（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（1）內(nèi)涵型發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)依靠?jī)?nèi)部挖潛，進(jìn)行內(nèi)部改造，提高商品和服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，提高企業(yè)素質(zhì)，提高企業(yè)信譽(yù)。比如北京雙安商場(chǎng)與DA商場(chǎng)同處一個(gè)社區(qū)經(jīng)營(yíng)，其營(yíng)業(yè)面積是DA商場(chǎng)的2／3，而單位面積營(yíng)業(yè)額卻是DA商場(chǎng)的3／2，其主要經(jīng)驗(yàn)是強(qiáng)化內(nèi)涵型管理，向經(jīng)營(yíng)、服務(wù)和管理要效益，因而在北京市零售行業(yè)滑坡情況下，其經(jīng)營(yíng)效益仍得到大幅度增長(zhǎng)。所以罕王商場(chǎng)也可以效仿北京雙安商場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部的調(diào)整.（2）多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用人才、商品、資金、技術(shù)、設(shè)備、市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)，不斷向廣度和深度發(fā)展，具體可分為縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略、橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略、混合型多角化發(fā)展戰(zhàn)略等?？v向一體化是以零售業(yè)為龍頭，向批發(fā)業(yè)、產(chǎn)品制造業(yè)等引伸，形成產(chǎn)供銷一體化的格局；橫向一體化是以百貨零售業(yè)態(tài)為主體，向連鎖化發(fā)展，向不同業(yè)態(tài)形式發(fā)展，如兼營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)、貨倉商場(chǎng)等；混合型多角化是以零售業(yè)為主體，向餐飲業(yè)、娛樂業(yè)、服務(wù)業(yè)，以及商住、房地產(chǎn)業(yè)等發(fā)展，以增加企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力。

（3）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。采取合資、合作、兼并等形式，發(fā)展連鎖和集團(tuán)等形式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合，通過聯(lián)合取得規(guī)模效益，求得新的發(fā)展。

六．總結(jié)

綜上所述，罕王商場(chǎng)可以充分發(fā)揮自己在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中所積累的經(jīng)驗(yàn)樹立品牌形象，服務(wù)形象，環(huán)境形象等，并不斷創(chuàng)新，改善管理模式從而提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，求得自己的生存和發(fā)展。

第三篇：淺談海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理-張子琦

2015110298 張子琦

《淺談海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理》讀后感

海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?？偟膩砜?，海爾的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段：

第一階段，名牌戰(zhàn)略階段(1984年——1991年)，在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。

第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992年——1998年)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行，即所謂“休克魚”，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，是這些企業(yè)扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)差不多派3個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生了。

第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，實(shí)施以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”。所謂“海爾的國(guó)際化”，簡(jiǎn)單地說就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國(guó)很有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的國(guó)際品牌；而“國(guó)際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國(guó)出來的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”，這是個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對(duì)海爾來說也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國(guó)內(nèi)有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，取得了成功。

事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來自工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過本土化的名牌運(yùn)作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。

國(guó)際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2015110298 張子琦

隨著經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，我國(guó)面臨的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了劇烈變化，世界各國(guó)、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)相互依存關(guān)系和國(guó)際分工不斷深化，國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)了新趨勢(shì)。如何抓住這個(gè)機(jī)遇，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，成為提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的關(guān)鍵。同時(shí)，近年來我國(guó)對(duì)外貿(mào)易順差不斷加大，外資大規(guī)模流入，而對(duì)外投資相對(duì)較少，使得我國(guó)的國(guó)際收支很不平衡，因此我們有必要采取多方面措施，逐步改變國(guó)際收支不平衡的局面，保持國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平平穩(wěn)較快發(fā)展。

面對(duì)新的形勢(shì)和情況，國(guó)家提出必須大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變對(duì)外貿(mào)易增長(zhǎng)方式，拓展對(duì)外開放的廣度和深度，提高開放型經(jīng)濟(jì)水平，充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，把“引進(jìn)來”和“走出去”更好地結(jié)合起來，加速對(duì)外直接投資，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)“走出去”發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，成為有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)。

企業(yè)“走出去”發(fā)展，不僅可以提高我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源和生產(chǎn)要素，緩解國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，而且有利于解決貿(mào)易順差不斷增加所帶來的國(guó)際收支不平衡問題，有利于減少與歐美國(guó)家的貿(mào)易摩擦。因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略意義重大，已經(jīng)成為我國(guó)參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)新的戰(zhàn)略舉措。

第四篇：戰(zhàn)略管理范文

戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié) 第一章 戰(zhàn)略管理概述

1明茨伯格的5P模型（重要）:1戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（plan）；企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置到達(dá)將來位置的問題，并提供解決這個(gè)問題所要求的方向、指導(dǎo)和途徑。2從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種行為模式（pattern）；企業(yè)戰(zhàn)略作為一種行為模式，包括企業(yè)的價(jià)值選擇、承諾等一些與企業(yè)文化和企業(yè)家價(jià)值觀有密切關(guān)系的概念等。3從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position）；外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)行為和績(jī)效的影響是非常大的，這方面的研究成果大多集中在產(chǎn)業(yè)組織理論中。4從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種期望（perspective）；5戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所采用的一種計(jì)謀（ploy）2企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，所從事的行業(yè)和市場(chǎng)。資源配置：指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策在市場(chǎng)上所形成與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的簡(jiǎn)單相加的結(jié)果，既是“1+1>2”。3基本的戰(zhàn)略名詞（重要）

常見的戰(zhàn)略名詞：使命（mission）、目的(goal)、目標(biāo)(objective)、行動(dòng)(actions)、任務(wù)(tasks)、控制(control)與獎(jiǎng)勵(lì)(rewards)等

使命：愿景，宗旨；愿景描述企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖；企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想，反映了企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己所樹立的形象，揭示了本企業(yè)與同業(yè)其它企業(yè)目標(biāo)上的差異，界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的客觀需求。目的：是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長(zhǎng)期的、無限的屬性，它可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容，但是難以真正實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)：在企業(yè)目的的總框架下，為企業(yè)和員工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。

4戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段：（重要）戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實(shí)施與控

制

5戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次：（重要）公司層（公司戰(zhàn)略）；業(yè)務(wù)層（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）；職能層（智能戰(zhàn)略）

6戰(zhàn)略管理范式：

1普通型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①綜合性②方向性

2預(yù)測(cè)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

①確定了企業(yè)愿景在戰(zhàn)略中的地位②突出戰(zhàn)略管理的績(jī)效性3學(xué)習(xí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①即時(shí)、經(jīng)常、主動(dòng)決策②完整考慮四種決策要素在范式中的關(guān)系4變革型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

第三章 戰(zhàn)略需求分析1路徑依賴：（重要）

制度變遷一旦走上某條基本路線，它的既定方向會(huì)在以后的發(fā)展中的到自我強(qiáng)化，很難甚至根本無法扭轉(zhuǎn)。

一旦一種獨(dú)特的發(fā)展軌跡建立之后，一系列的外在性，組織學(xué)習(xí)過程，主管模型都會(huì)加強(qiáng)這一軌跡。一旦在起始階段帶來報(bào)酬遞增的制度，在市場(chǎng)不完全，組織無效的情況下，阻礙生產(chǎn)發(fā)展，并且產(chǎn)生凝固的利益集團(tuán)。

企業(yè)的核心能力；企業(yè)家的行為傾向；企業(yè)文化 征表現(xiàn)：核心能力的剛性特點(diǎn)；企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗(yàn)的制約；企業(yè)文化的組織記憶特征2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：（重要）（結(jié)合多元化）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或地域進(jìn)行重大調(diào)整，改變?cè)瓉淼馁Y源投向，形成新的經(jīng)營(yíng)模式，并且期望通過經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是企業(yè)成長(zhǎng)過程中某一時(shí)期所采取的重大戰(zhàn)略行動(dòng)。

性；風(fēng)險(xiǎn)性。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果。動(dòng)因：環(huán)境變化帶來的壓力；環(huán)境變化帶來的吸引力；充分利用剩余經(jīng)營(yíng)資源，謀求更大發(fā)展。

第四章 環(huán)境分析和行業(yè)分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）

分析宏觀環(huán)境的一個(gè)常用工具是

PEST分析模型，即從政治法律的（political），經(jīng)濟(jì)的(economic)，社會(huì)文化的(social)和技術(shù)的(technological)角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響

為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息：外部環(huán)境因素變化，變化大小，以及變化趨勢(shì)的信息；行業(yè)吸引力及其變化的信息；機(jī)會(huì)/威脅；常規(guī)性環(huán)境研究，以應(yīng)對(duì)不確定性（隨機(jī)）因素的出現(xiàn)步驟：從四個(gè)方面的大清單中找到企業(yè)需要考慮的因素；對(duì)這些因素仔細(xì)分析，理清這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響；對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素；不同企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境大體一樣，但是戰(zhàn)略環(huán)境因素卻不大一樣。

1政治法律環(huán)境分析

政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的環(huán)境要素，涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、政府的政策和傾向、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素

政治法律環(huán)境是保障企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本條件。包括：區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略；行業(yè)政策；稅收政策；政府的雙重身份；法律法規(guī)；反壟斷法規(guī)；取消管制的趨勢(shì)；勞工訓(xùn)練法規(guī)；教育政策及相關(guān)思路2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展速度、宏觀經(jīng)濟(jì)政策要素、生產(chǎn)力布局、銀行信貸和市場(chǎng)發(fā)育程度等。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要集中在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)利潤(rùn)兩方面。包括：GNP與GDP；可支配收入分析；通脹率；利率；貿(mào)易赤字或順差；財(cái)政赤字或盈余；個(gè)人儲(chǔ)蓄率；商業(yè)儲(chǔ)蓄率

3社會(huì)文化環(huán)境分析

人口因素；收入因素；勞動(dòng)力；市場(chǎng)主要內(nèi)容：社會(huì)文化；價(jià)值觀；人口統(tǒng)計(jì)特征（年齡結(jié)構(gòu)；地理分布；民族構(gòu)成）；收入分布；婦女就業(yè)；多種就業(yè)方式；對(duì)工作生活質(zhì)量的態(tài)度；對(duì)環(huán)境的敏感度；工作和職業(yè)取向的變化；喜好的產(chǎn)品和服務(wù)的變化。

4科技環(huán)境分析

指目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)，技術(shù)變遷、技術(shù)突破對(duì)企業(yè)的影響以及技術(shù)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境之間的相

互作用的表現(xiàn)等。

技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇。

新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。包括：產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)應(yīng)用；民間和政府研發(fā)費(fèi)用的流向；新的通信技術(shù)。

2內(nèi)部戰(zhàn)略與外部戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略：企業(yè)通過調(diào)整或改變自己的行動(dòng)來適應(yīng)環(huán)境。外部戰(zhàn)略：企業(yè)試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。3行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：（重要）基本概念：行業(yè)結(jié)構(gòu)：在特定市場(chǎng)中，企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系、以及由此決定的競(jìng)爭(zhēng)形式。行業(yè)結(jié)構(gòu)三要素：市場(chǎng)集中度、產(chǎn)品差別和進(jìn)入壁壘。

行業(yè)結(jié)構(gòu)類別：完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和壟斷市場(chǎng)。度量行業(yè)結(jié)構(gòu)：市場(chǎng)集中度是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容；截?cái)嘀笖?shù)（CR3，CR5）；行業(yè)集中線市場(chǎng)集中度：也稱為行業(yè)集中度，是通過市場(chǎng)參與者的數(shù)量和參與程度來反映市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)或壟斷程度的基本概念。

4行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析：（非重點(diǎn)）1行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析：包括：描述行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的一些因素；行業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-績(jī)效關(guān)系；行業(yè)性質(zhì)與機(jī)遇。

2行業(yè)吸引力分析：包括：當(dāng)前行業(yè)吸引力分析；未來行業(yè)吸引力分析。3競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)地位分析：戰(zhàn)略群體分析；競(jìng)爭(zhēng)者分析。4識(shí)別成功的關(guān)鍵因素

5盈利前景與機(jī)會(huì)/威脅分析5戰(zhàn)略群體：（重要）

戰(zhàn)略群體（Strategic Group）指行業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略要素包括技術(shù)領(lǐng)先的程度或產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，或價(jià)格策略，或分銷渠道的選擇，或銷后服務(wù)的形式和程度，?

行業(yè)吸引力不等于某一戰(zhàn)略群體的行業(yè)吸引力，同一群體內(nèi)企業(yè)的機(jī)會(huì)/威脅是相同的，因此，同一行業(yè)中的多個(gè)戰(zhàn)略群體，存在一個(gè)機(jī)會(huì)/威脅結(jié)構(gòu)的變化。

轉(zhuǎn)移壁壘——同一行業(yè)中，企業(yè)從某一戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)移入另一戰(zhàn)略群體，存在轉(zhuǎn)移壁壘。

戰(zhàn)略群體分析有助于 企業(yè)識(shí)別直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。6戰(zhàn)略群體圖：戰(zhàn)略群體圖用以判斷哪些企業(yè)處于優(yōu)勢(shì),哪些企業(yè)處于劣勢(shì)。

同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個(gè)至多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特征：價(jià)格與質(zhì)量相同；市場(chǎng)在同一地理位置；一體化程度相同；產(chǎn)品線寬度差不多；強(qiáng)調(diào)銷售渠道開發(fā)；提供類似的服務(wù)；采用相同的生產(chǎn)技術(shù)

戰(zhàn)略群體圖繪制技術(shù)（非重點(diǎn)）第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特性變量（如質(zhì)量/價(jià)格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長(zhǎng)度/產(chǎn)品線寬度/分銷渠道選擇/服務(wù)程度。第二步：選用兩個(gè)差異化大/重要的競(jìng)爭(zhēng)特性變量建立兩維平面圖。第三步：采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組。第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓。直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額

7五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）

五種競(jìng)爭(zhēng)力量相互對(duì)企業(yè)行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生作用，他們的狀況以及激烈程度，決定著行業(yè)獲得利潤(rùn)的能力。從戰(zhàn)略角度看，五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和獲利能力。

潛在進(jìn)入者將在兩方面減少現(xiàn)有廠商的利潤(rùn)：1進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額；2進(jìn)入者減少了行業(yè)的集中程度，激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格——成本差。行業(yè)進(jìn)入障礙的大小取決于下面幾方面：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)；3資金需求；4轉(zhuǎn)換成本；5銷售渠道

替代品與本行業(yè)的產(chǎn)品是一個(gè)淘汰與反淘汰的過程。

能力

企業(yè)戰(zhàn)略分析的一個(gè)中心問題就是如何組織縱向鏈條。購(gòu)買者和供應(yīng)者都圍繞：成本和價(jià)值。

購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力大小取決于下面幾方面：買方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大??；產(chǎn)品差異化程度和資產(chǎn)專用性程度；縱向一體化程度；信息掌握程度

產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢；規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求；產(chǎn)品的統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)化成本低；不同性質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者采取多種競(jìng)爭(zhēng)方式和手段；退出障礙較高第五章環(huán)境分析、行業(yè)分析1企業(yè)資源觀的主要內(nèi)容

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的異質(zhì)資源；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性源于資源的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)

2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于特殊資源有價(jià)值、稀缺、不能完全防治、其他資源無法代替、以低于價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所取得3企業(yè)能力論

并不是所有資源都能獲得持續(xù)超額收益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力取得主導(dǎo)地位4辨識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力5核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是

有價(jià)值的能力——能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會(huì)，降低威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力

稀有的能力——極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力

難以模仿的能力——其它企業(yè)不能輕易建立起來的能力

不可代替的能力——不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力

6價(jià)值鏈分析（重要）

企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。價(jià)值鏈分析：將企業(yè)視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，通過分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本，使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。

企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系；每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值；包括內(nèi)外部各項(xiàng)活動(dòng)。

與供應(yīng)商的聯(lián)系；與顧客的聯(lián)系；生產(chǎn)過程與企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析：（1）內(nèi)部成本分析：企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動(dòng)分析；成本動(dòng)因分析；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。（2）內(nèi)部差異價(jià)值分析：產(chǎn)生顧客價(jià)值的主要作業(yè)活動(dòng)；評(píng)估增加顧客價(jià)值的各種差異化策略；決定最佳的差異化策略。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析：是一種產(chǎn)業(yè)分析，將上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競(jìng)爭(zhēng)者列出，并找出主要供應(yīng)商及主要客戶作出成本與利潤(rùn)分析，最后決定良好的并購(gòu)、外包、與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略。

價(jià)值鏈活動(dòng)環(huán)節(jié)上的整合分析：整合的活動(dòng)特點(diǎn)分析（與競(jìng)爭(zhēng)者比較分析）；戰(zhàn)略成本分析；核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略成本分析：活動(dòng)細(xì)分與建立成本數(shù)據(jù)(基于活動(dòng)成本會(huì)計(jì))；制訂成本標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)桿法)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較/與自身比較/與其它行業(yè)比較)；分析成本差異的主要來源；判斷與競(jìng)爭(zhēng)者比較的成本水平。

成本差異的主要來源：原材料、零部件、能源、采購(gòu)費(fèi)用.....；技術(shù)上差異，工廠設(shè)備的先進(jìn)性（固定成本，效率，生產(chǎn)參數(shù)......)；經(jīng)營(yíng)成本(規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),操作,組織......)；不同地區(qū)的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動(dòng)力成本；營(yíng)銷成本(推銷,廣告......)；運(yùn)輸成本(采購(gòu),發(fā)貨)；產(chǎn)品自出長(zhǎng)到到達(dá)用戶手上的成本差額(與預(yù)期成本比較)核心業(yè)務(wù)流程

7企業(yè)資源強(qiáng)弱分析SWOT分析（不考）

第六章 顧客分析1顧客分析的步驟顧客行為分析；識(shí)別重點(diǎn)顧客；顧客盈利能力評(píng)估ABC顧客分析法（重要）將顧客按業(yè)績(jī)大小順序排列，從第一名排到最后一名；將全部顧客的進(jìn)貨金額予以累計(jì)；將累計(jì)金額分級(jí)別排名為ABC（55%，55%-85%，85%-100%）

第七章 基本戰(zhàn)略選擇（重要）一公司層面戰(zhàn)略1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位，目的是為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；它有不同的任務(wù)；它有相同的競(jìng)爭(zhēng)者；它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它掌握一定的資源；它能獨(dú)立地制定戰(zhàn)略計(jì)劃并能從中得到好處；它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)。BCG矩陣：分析企業(yè)目前的各項(xiàng)業(yè)務(wù)

局限性：實(shí)踐中，確定市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)份額比較困難；市場(chǎng)上存在難以確定歸入某個(gè)象限的業(yè)務(wù)單位；市場(chǎng)占有率并不一定能反應(yīng)盈利與否；企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中還需要技術(shù)等其他指標(biāo)；把各個(gè)業(yè)務(wù)隔離開，沒有綜合考

慮

產(chǎn)品吸引力/競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略矩陣

3一體化戰(zhàn)略

垂直一體化，生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化。（企業(yè)內(nèi)部壯大、契約式聯(lián)合、兼并）實(shí)現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略利益：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；穩(wěn)定供求關(guān)系；提高差異能力，樹立經(jīng)營(yíng)特色后向一體化：生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的；潛在的成本節(jié)約體現(xiàn)在：（供應(yīng)商的邊際利潤(rùn)豐厚，供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)的高成本環(huán)節(jié)，有原材料供應(yīng)）；能自行生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，使企業(yè)能建立基于差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；能減少對(duì)供應(yīng)商依賴的風(fēng)險(xiǎn)前向一體化：如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會(huì)使生產(chǎn)不穩(wěn)定，難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；產(chǎn)品直銷顧客，降低售價(jià)；了解用戶需求，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，避免市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)；更好地接近顧客。垂直一體化戰(zhàn)略成本：弱化激勵(lì)效應(yīng)；加大管理難度；降低經(jīng)營(yíng)靈活性；難以平衡生產(chǎn)能力；影響技術(shù)擴(kuò)散與變遷。

水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。

戰(zhàn)略利益：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張

成本：1管理問題；2政府法規(guī)限制4多元化戰(zhàn)略多元化指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在二個(gè)或多個(gè)行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)

相關(guān)多元化。無關(guān)多元化：企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間：無戰(zhàn)略匹配關(guān)系；沒有有意義的價(jià)值鏈間關(guān)系；沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題

產(chǎn)品需求趨向停滯；市場(chǎng)集中程度高；需求的不確定性。內(nèi)部動(dòng)因：1.糾正企業(yè)目標(biāo)差距2.挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)4.實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)5.轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力6.企業(yè)重建

1）協(xié)同效應(yīng)（1）管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)（2）市場(chǎng)營(yíng)銷上的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)2）分散風(fēng)險(xiǎn)

3）增強(qiáng)市場(chǎng)力量（1）掠奪性價(jià)格（2）互利銷售（3）相互制約

4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場(chǎng)收益

5）有利于企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入；分散企業(yè)資源部創(chuàng)業(yè)；合資、戰(zhàn)略伙伴5收購(gòu)、合并、重組的對(duì)比

收購(gòu)是一間企業(yè)購(gòu)買另一間企業(yè)的交易行為。收購(gòu)方企業(yè)相信將被收購(gòu)企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)組合之中可以更好地利用被收購(gòu)企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運(yùn)營(yíng)整合在一起，因?yàn)橘Y源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

重組是資產(chǎn)組織人員管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進(jìn)行調(diào)整的戰(zhàn)略。

6戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

原因：1.填補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)與技術(shù)的差距。2.將超額的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)。3.降低進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與成本。4.加速產(chǎn)品的導(dǎo)入。5.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。6.克服法律與貿(mào)易障礙。7.延伸現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)范圍。8.當(dāng)要撤出營(yíng)運(yùn)時(shí)，可降低成本

特點(diǎn)：邊界模糊；關(guān)系松散；機(jī)動(dòng)靈活；運(yùn)作高效7緊縮型戰(zhàn)略

所謂緊縮型戰(zhàn)略就是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（1）對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域收縮、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略（2）對(duì)企業(yè)資源采用嚴(yán)格的控制，盡量消減費(fèi)用，投如最低限的經(jīng)營(yíng)資源（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性（1）結(jié)余開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實(shí)現(xiàn)資源重組（1）尺度難以把握，可能會(huì)扼殺企業(yè)前景（2）引起企業(yè)人員不滿，降低工作效率（1）適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略（2）失敗性緊縮戰(zhàn)略（3）調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略

1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）無效時(shí)，企業(yè)嘗試放棄戰(zhàn)

略（3）清算戰(zhàn)略二業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

1五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要?jiǎng)右颍海?）形成進(jìn)入障礙（2）增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識(shí)別價(jià)值鏈，以及每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素；2.辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個(gè)完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗(yàn)方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。

決策誤區(qū)：?jiǎn)渭冏非蟮统杀径鴮?dǎo)致設(shè)備過時(shí)；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；犧牲質(zhì)量和特色；只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購(gòu)；無意中的交叉補(bǔ)貼。3差異化戰(zhàn)略意義：（1）形成進(jìn)入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（4）防止替代品的威脅

產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品特色；職能間的結(jié)合；時(shí)機(jī)的掌握；地點(diǎn)選擇；產(chǎn)品組合；與其它企業(yè)的結(jié)合；聲望好處：在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，滿足特定顧客群的需要，實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)回報(bào)；當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)分析發(fā)現(xiàn)吸引力不高時(shí)，有成效的差異化仍然可以保留盈利能力；最終建立公司的形象和品牌。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的要求：能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)及工藝流程；通過廣告或其它信息渠道使消費(fèi)者了解；質(zhì)量要保證；R+D的能力強(qiáng)；要有一批較固定的人才；要能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的差異化

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過程要求：顧客接受；競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿；要與降低成本，合理的價(jià)格結(jié)合起來考慮結(jié)合價(jià)值鏈與五力模型：4集中化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略異同：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)；集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)；集中化戰(zhàn)略與其他兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一樣，可以防御行業(yè)中的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。

場(chǎng)上購(gòu)買者有特殊的偏好，一定的條件，或獨(dú)特的需求；集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、就是企業(yè)要開發(fā)一種特有的能力滿足這一類顧客的需求；戰(zhàn)略類型同樣有低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略；廣泛市場(chǎng)上的基本方法同樣適用，但許多機(jī)會(huì)將不存在客集中化戰(zhàn)略；地區(qū)集中化戰(zhàn)略三職能層面戰(zhàn)略（略）

主要包括：生產(chǎn)戰(zhàn)略；營(yíng)銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略

第八章 備選戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略選擇1影響戰(zhàn)略選擇的因素（重要）企業(yè)過去戰(zhàn)略；管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性；企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系；時(shí)期性；競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)

第九章 戰(zhàn)略實(shí)施

1影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素（重要）組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化；信息溝通；控制激勵(lì)制度；資源分配；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員

2企業(yè)文化（重要）

企業(yè)文化是指企業(yè)員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行文規(guī)范，是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。

企業(yè)文化的精神層：（1）企業(yè)最高目標(biāo)（2）企業(yè)哲學(xué)（3）企業(yè)精神（4）企業(yè)風(fēng)氣（5）企業(yè)道德（6）企業(yè)宗旨

企業(yè)文化的制度層：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)文化的物質(zhì)層：（1）企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色（2）企業(yè)外貌（3）產(chǎn)品的特色、式樣、外觀和包裝（4）技術(shù)工藝設(shè)備特性（5）廠徽、廠旗、廠歌（6）文化體育生活設(shè)施（7）造型和紀(jì)念性建筑（8）紀(jì)念品（9）企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)3企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系?優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件?企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段?企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)

4戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)類型（重要）組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中

每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告；?優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)是：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。?在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。?直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜

?也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。?這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。?直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。?優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。?缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。?它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

?事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。?有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。?有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。?在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。?矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。?特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成後就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。?優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由於這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由於從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大於權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以後，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響

5管理幅度（重要）管理幅度：就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。6管理層次（重要）

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

7管理幅度與管理層次的關(guān)系?組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。?在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；?在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。8高聳結(jié)構(gòu)的特征：?高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。?層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加。?管理層次的增加，會(huì)使上下級(jí)的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對(duì)下層的控制也變得困難，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響下級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

9扁平結(jié)構(gòu)的特征?扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；?由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

10麥肯錫戰(zhàn)略實(shí)施7S模型（重要）

戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。

– 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。

– 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

– 將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。

– 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

– 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

– 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。

工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才

能得到成功的實(shí)施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。– 戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。

– 企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。

第十章 戰(zhàn)略控制

1戰(zhàn)略控制的方式（重要）

在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。?由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)

是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。?事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。? 聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識(shí)。? 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。

第五篇：戰(zhàn)略管理

《戰(zhàn)略管理》實(shí)習(xí)提綱

一、實(shí)習(xí)任務(wù)和目的了解企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際過程，加深對(duì)本課程基本原理的掌握。

二、實(shí)習(xí)基本要求：

掌握環(huán)境分析、使命確定、目標(biāo)設(shè)置，公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的選擇

與評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。

三、實(shí)習(xí)內(nèi)容：

1、企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)與分析

公司高層如何根據(jù)環(huán)境的變化而改變公司的經(jīng)營(yíng)策略和競(jìng)爭(zhēng)策略？

2、企業(yè)使命的確定；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇

企業(yè)的使命是什么？企業(yè)選擇戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)考慮哪些因素？

3、企業(yè)總體戰(zhàn)略分析

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？總體戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重于哪些方面？

4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，會(huì)選擇什么策略？側(cè)重于前向、后向，還是其他策略？

6、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、控制與反饋

戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，如何控制？當(dāng)戰(zhàn)略反饋回來的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)差異較大時(shí)，如何采取

有效的措施進(jìn)行糾正？