第一篇：戰(zhàn)略管理復習題

升任公司總裁后的思考

郭寧最近被所在的生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況.他在大學時學的是工業(yè)管理，大學畢業(yè)后就到該公司工作,最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗,他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好學，他一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監(jiān)督長工作。

可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導工作。在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況。還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是有很多講究的。他還主動到幾個工廠訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧主動申請擔任此一職務。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。

因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣?他不免為此而擔憂!

問題：

1．你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化?應當如何去適應這些變化?

2．你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析

3．如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?

要求：

1、用概論部分學習到的理論進行分析。

2、下次課交作業(yè)。

第二篇：戰(zhàn)略管理期末復習題

期末復習：

? 本書的框架:戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略實施 ? 幾個核心概念: 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)使命 核心能力 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 價值鏈 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略）? 幾個關(guān)鍵人物：

安索夫 著<<公司戰(zhàn)略>>將”戰(zhàn)略”概念引入企業(yè)領(lǐng)域;提出戰(zhàn)略管理四要素;戰(zhàn)略計劃理論學派代表人。明茨伯格 企業(yè)戰(zhàn)略的5p’s模式 普拉哈拉德和哈默

核心能力

波特 競爭戰(zhàn)略理論代表人 價值鏈工具 五力競爭模型 一般競爭戰(zhàn)略 錢德勒 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 ? 幾個重要的應用工具

PEST分析 戰(zhàn)略集團 五力模型 價值鏈 波士頓矩陣 SWOT分析

一、單項選擇

1、下列屬于職能戰(zhàn)略的制定者的是（B）。A.首席執(zhí)行官 B.銷售經(jīng)理 C.董事會成員 D.公司總經(jīng)理

2、以下表述屬于企業(yè)戰(zhàn)略的是（C）。

A.國務院制定的“十一五”計劃 B.學校的教學規(guī)劃 C.營利性的經(jīng)濟組織制定的未來跨國經(jīng)營方案 D.政府的分支機構(gòu)制定的規(guī)章

3、多元化戰(zhàn)略常采用組織結(jié)構(gòu)（B）

A、U型 B、M型 C、W型 D、H型

4、架起行業(yè)整體分析和行業(yè)中公司地位個體分析之間橋梁的分析工具是（C）

A、PEST分析 B、“5F”分析 C、戰(zhàn)略集團分析 D、核心能力分析

5、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于(B)。

A、戰(zhàn)略目標 B、組織戰(zhàn)略 C、戰(zhàn)略創(chuàng)新 D、戰(zhàn)略控制

6、企業(yè)的使命回答的是（B）的問題。A.“我們要做什么，該怎么做” B.“我們要做什么、為什么這樣做” C.“企業(yè)在什么位置，該做什么”

D.“我們的競爭對手在做什么，我們該怎么做”

7、A公司是一家房地產(chǎn)公司，甲是該公司的董事長，乙是該公司的總經(jīng)理，丙是銷售經(jīng)理、丁是董事會的成員。那么，甲、乙、丙和丁中屬于制定職能戰(zhàn)略的是（C）。A.甲 B.乙 C.丙 D.丁

8、一家酒類公司劃分為白酒部和葡萄酒部，分別面向不同的市場，制定不同的戰(zhàn)略。白酒部和葡萄酒部戰(zhàn)略組各自制定適合自身的戰(zhàn)略屬于（B）。A.公司戰(zhàn)略 B.業(yè)務單位戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.營銷戰(zhàn)略

9、下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（A）。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)濟發(fā)展水平C.國民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布

10、從行業(yè)生命周期各階段特點來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段屬于（C）。A.起步期 B.成長期 C.成熟期 D.衰退期

11、要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實質(zhì)，常用的分析方法是（B）。A.SWOT分析法 B.戰(zhàn)略集團分析法 C.PEST模型 D.五力模型

12、政策和制度對旅游景區(qū)行業(yè)進入并不會產(chǎn)生更大的市場壁壘，但景區(qū)的后期經(jīng)營和運行隨市場競爭會越來越高，可見旅游景區(qū)行業(yè)屬于（C）。A.進入壁壘高，退出壁壘高 B.進入壁壘高，退出壁壘低 C.進入壁壘低，退出壁壘高 D.進入壁壘低，退出壁壘低 13、1990年，最初從技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新角度提出企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略大師是（C）A、普拉哈拉德 B、哈默爾 C、普拉哈拉德和哈默爾 D、彼得.圣吉

14、溫州某民營企業(yè)的主營業(yè)務為廚房用具，在很多民營企業(yè)均涉足房地產(chǎn)業(yè)以獲取高額回報時，該企業(yè)仍堅持經(jīng)營廚房用具，并且定位中高端市場，舍棄低端市場。該企業(yè)的這種戰(zhàn)略屬于（D）。A.市場細分戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.集中化戰(zhàn)略

15、甲與乙同是兩家提供類似快餐的快餐店，下列各項中，能成為決定其競爭優(yōu)勢的資源的是(D)。

A.快餐店的菜單 B.快餐店的漢堡包 C.快餐店的飲料 D.快餐店的地理位置

二、多項選擇

1、企業(yè)戰(zhàn)略中，公司戰(zhàn)略的制定者包括（AB）。A.董事會成員 B.公司總經(jīng)理 C.業(yè)務單位領(lǐng)導 D.銷售經(jīng)理

2、公司總體戰(zhàn)略選擇包括（ABC）。A.成長型戰(zhàn)略 B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C.收縮型戰(zhàn)略D.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)層次包括（ABC）。A.公司戰(zhàn)略 B.業(yè)務單位戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.成長型戰(zhàn)略

4、下列說法正確的有（AD）。

A.價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的基本分析方法 B.企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就得在市場上采取價格戰(zhàn)

C.企業(yè)追求低成本就是要使得價值鏈的每一個環(huán)節(jié)的成本最低 D.價值的概念最終還得從消費者的角度來理解

5、下列各項中，屬于能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源有（AB）。A.不可被模仿的資源 B.不可替代的資源 C.持久的資源 D.可不斷更新的資源

6、甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有(BCD)。A．甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略 B．乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策

C．甲公司在國內(nèi)提供電信服務積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務

D．乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務過去l07、按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有(BCD)。A．進入航空業(yè)需要大量的資本投入 B．航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢 C．由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低

D．由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務，使得商務航空服務需求降低

8、下列關(guān)于企業(yè)資源的表述中，正確的有(CD)。A．企業(yè)文化和組織經(jīng)驗屬于企業(yè)的組織資源

B．企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的能力屬于企業(yè)的無形資源 C．企業(yè)的無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代 D．企業(yè)的有形資源列示在資產(chǎn)負債表的公允價值不能完全代表其戰(zhàn)略價值

9、按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助活動的有(CD)。A．書店提供網(wǎng)絡在線銷售服務

B．家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲存其產(chǎn)成品

C．快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務能力

D．制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究

10、下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有(AD)。A．銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè) B．供應環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C．現(xiàn)有上游供應商供應成本較高的企業(yè)

D．現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)。

11．某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標是為該市所有企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用水服務。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的有(BC)。A．密集型成長戰(zhàn)略 B．無變戰(zhàn)略 C．維持利潤戰(zhàn)略 D．扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

12、某企業(yè)集團的下列業(yè)務單位中，適合選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有(CD)。A．甲業(yè)務單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品 B．乙業(yè)務單位，生產(chǎn)購買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品 C．丙業(yè)務單位，生產(chǎn)消費者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D．丁業(yè)務單位，生產(chǎn)目標市場具有較大需求空間或增長潛力的產(chǎn)品

13、下列各項中，能夠提高購買商的議價能力的有（BD）。A.購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高 B.購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務 C.購買商的采購人員的談判水平比較低 D.轉(zhuǎn)換其他供應商購買的成本較低

14、關(guān)于機會和威脅的說法中正確的有(ABC)。

A．有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等，這些是企業(yè)的機會

B．威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機 C．機會和威脅是存在于外部環(huán)境中的

D．同一行業(yè)中的企業(yè)面臨相同的機會和威脅

【案例】

1.經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的騰達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)3億元，年銷售收入4億元，年凈利潤5000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增，雖然擁有著高增長速度，但是市場份額仍需提高。

制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，加上近幾年國家出臺相關(guān)政策法規(guī)來規(guī)范制藥行業(yè)，遏制藥品的高價出售，這對藥品的利潤空間產(chǎn)生了很大的影響。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。

公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。

李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在相關(guān)方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。

要求：利用SWOT模型對以上內(nèi)容進行分析?！菊_答案】：

S：公司擁有堅實的競爭實力和根基；高增長速度；制藥公司設(shè)備先進； W：市場份額仍需提高；制藥公司缺乏新、特藥品種；融資難；人員缺乏管理能力和相應的素質(zhì)。

O：輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應求；公司有非常具有市場前景的項目。T：國家出臺了藥品行業(yè)的政策法規(guī)，遏制藥品的高價出售；輕工方面，進入壁壘低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。

2.ABC是一家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面（包括紙尿褲），成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢——即在終端銷售點（如小賣部），全國有35萬家，龐大的銷售隊伍，達1萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率達30％以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有一個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達幾十億元。該企業(yè)最近，改變以前單一經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場運作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數(shù)不看好。認為“生產(chǎn)一家紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干。”“會給消費者認為，一邊從口入，一邊從屁股出?！钡茸h論。但該企業(yè)老總非常有信心，因為企業(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產(chǎn)，原品牌。果然第二年，該食品企業(yè)銷售額在第二年就漲了50％。所以老總說，食品是該企業(yè)未來的增長點。同時該企業(yè)也購買了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗水液、液發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來以來，該化妝品企業(yè)一直虧損。所以該企業(yè)另外建立了一套班子來進行管理，以解決問題。通過以上案例，請回答以下問題

（1）企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種？

（2）上述企業(yè)的多元化屬于哪一種戰(zhàn)略類型？（3）簡述企業(yè)多元化的原因？

【答案解析】：（1）多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務是生產(chǎn)干巾和紙巾，而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)，它們都與干巾和紙巾不相關(guān)，所以屬于非相關(guān)多元化。

（3）多元化已經(jīng)成為日益常見的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因： ①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。當前行業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導致回報率低，或同一領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機會很少，或行業(yè)缺少靈活性。

②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好（管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達成平衡）。

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

第三篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網(wǎng)絡教育學院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達到戰(zhàn)術(shù)目標所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟 C.社會文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標準化 B.規(guī)模經(jīng)濟不太明顯 C.行業(yè)的進入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領(lǐng)導戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產(chǎn)品和服務中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.?。徊灰欢?B.??；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu) B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應。C.差異化企業(yè)在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務模式的進入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權(quán)分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產(chǎn)品和服務中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領(lǐng)導者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領(lǐng)導戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

9、IT技術(shù)對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進行產(chǎn)出和財務控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術(shù)有利于實行分權(quán)控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術(shù)所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網(wǎng)絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟和學習效應實現(xiàn)成本優(yōu)勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業(yè)更關(guān)注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點，科學性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，并能在經(jīng)營中兼顧當前和長遠發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）又長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關(guān)系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？臁?/p>

請談談你對SWOT分析法的認識，并結(jié)合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非常快，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進入戰(zhàn)略；主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內(nèi)，各個隊伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第四篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復習資料

一、企業(yè)價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業(yè)復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自己的潛在優(yōu)勢，而價值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢，它是進行競爭戰(zhàn)略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的每項活動都是這個“鏈條”上一個環(huán)節(jié)。

2、主體活動：指與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)的實質(zhì)性活動。包括五類活動。它是企業(yè)的基本增值活動。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動所體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)復印機企業(yè)的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內(nèi)部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業(yè)價值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以體現(xiàn)在主體活動上，往往表現(xiàn)為對關(guān)鍵技術(shù)活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調(diào)料配方等。也可以表現(xiàn)在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優(yōu)勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業(yè)活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產(chǎn)（加工，裝

配，包裝，產(chǎn)品檢驗，打印，廠房設(shè)施管理等）、發(fā)貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發(fā)貨車輛調(diào)度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動）、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發(fā)等）、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（總體管理，企業(yè)計劃，企業(yè)財務，法律事務等）

三、國際化經(jīng)營的控制、風險及防范

企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、銷售或服務的設(shè)施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務等國際性經(jīng)營活動。

企業(yè)國際化經(jīng)營的原因：

1、占領(lǐng)有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料；

4、可以有效避開貿(mào)易壁壘；

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢（技術(shù)；規(guī)模經(jīng)濟；商標等）

企業(yè)國際化經(jīng)營的特點：

1、經(jīng)營空間廣泛；

2、經(jīng)營環(huán)境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的組織設(shè)計時通?？紤]以下三個因素：（1）企業(yè)經(jīng)營活動的基本職能。生產(chǎn)、財務等；（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的類型；（3）企業(yè)經(jīng)營的活動空間。

組織結(jié)構(gòu)類型：地理型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)

跨國公司經(jīng)理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業(yè)心；（3）具備國際貿(mào)易和財政的知識和經(jīng)驗，深知所在國的經(jīng)濟問題；（4）掌握公司的業(yè)務流程、技術(shù)和成功的經(jīng)驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰(zhàn)略的控制：

1、所有權(quán)控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經(jīng)營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內(nèi)部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結(jié)算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產(chǎn)到完工交貨之間的時間內(nèi)發(fā)生的風險。防范：企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應的生產(chǎn)管理體系進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義：企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經(jīng)濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質(zhì)層：表層部分，廠容廠貌、產(chǎn)品外觀設(shè)計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰(zhàn)略實施的重要手段；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調(diào)。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能（了解）

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點：環(huán)境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態(tài)變化趨勢，即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩(wěn)定（低度不確定）：典型企業(yè)，啤酒經(jīng)銷商，食品加工企業(yè)

（2）復雜+穩(wěn)定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業(yè)

（3）簡單+不穩(wěn)定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業(yè)，玩具制造商。

（4）復雜+不穩(wěn)定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類：政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機構(gòu)的政策法規(guī)及各種政治團體對企業(yè)活動采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業(yè)的合法權(quán)益和合理競爭。

具體內(nèi)容：

*企業(yè)所在國家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內(nèi)戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業(yè)的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業(yè)的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業(yè)的影響:需要認識到的是，政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業(yè)只能適能去改變它。

2、經(jīng)濟環(huán)境分析

指一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向。這個經(jīng)濟體的經(jīng)濟發(fā)展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經(jīng)濟周期等。尤其要注意宏觀經(jīng)濟的總體狀況。

*社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。*經(jīng)濟發(fā)展水平：以國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入、經(jīng)濟增長速度等來衡量。*經(jīng)濟體制：國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟部門的關(guān)系。

*經(jīng)濟政策：國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。

對企業(yè)的影響：與其他環(huán)境力量相比較，經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會文化現(xiàn)象的集合體。它包括社會結(jié)構(gòu)、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業(yè)的影響：社會文化環(huán)境的變化一般表現(xiàn)為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業(yè)對社會文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術(shù)環(huán)境分析：包括科學技術(shù)發(fā)展的趨勢，技術(shù)轉(zhuǎn)移狀況等因素?？萍家蛩鼐哂凶兓於?，影響面廣的特點

技術(shù)環(huán)境變化有如下趨勢：

*新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷擴大

*理論成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費用急劇增加，但發(fā)達國家和發(fā)展中國家的差距很大

對企業(yè)的影響：技術(shù)是一種創(chuàng)造——破壞因素，對一個行業(yè)帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關(guān)系

它們構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由上圖的分析框架可以看出它們?nèi)咧g的關(guān)系。

資源：企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務的生產(chǎn)要素。或指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢。一種競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網(wǎng)的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優(yōu)勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術(shù)資源

無形資源：人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽資源

能力：把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱能力。能力集中體現(xiàn)為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析）

核心競爭力：能夠給企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競爭對手，在一定時期內(nèi)給產(chǎn)品和服務增加價值。企業(yè)在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點：

1、行業(yè)需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結(jié)構(gòu)：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰(zhàn)略選擇：

1、領(lǐng)導地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹慎小心；

2、定位戰(zhàn)略，集中資源在某個細分市場上獲取優(yōu)勢；

3、退出戰(zhàn)略；

4、放棄戰(zhàn)略。針對衰退加劇的行業(yè)。通過轉(zhuǎn)讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰(zhàn)略；

3、優(yōu)勢不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理：

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略；并購戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略；利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向或改組戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略；清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關(guān)多元化）。

相關(guān)多元化的含義：企業(yè)向相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場的領(lǐng)域擴張。適用于現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。優(yōu)勢：（1）可將企業(yè)的專有技能或關(guān)鍵技術(shù)由一種業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務中去；（2）將不同經(jīng)營業(yè)務的相關(guān)活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經(jīng)營業(yè)務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得控制權(quán)的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權(quán)而取得經(jīng)營控制權(quán)就可以接管該公司。故而收購強調(diào)的是控制權(quán)的爭奪。

5、聯(lián)合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組，重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢:從并購方看,1、節(jié)省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產(chǎn)品、技術(shù)和市場；

3、通過并購，有利于企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業(yè)走出困境，重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構(gòu)龐大，管理難度大；

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略（strategy)，最早為軍事術(shù)語，就是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略，指以企業(yè)未來為基點，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術(shù)是解決局部問題的原則和方法，是有關(guān)特定軍事行動的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的靈魂，是戰(zhàn)術(shù)運用的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)的運用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細化。

5.企業(yè)目標，指企業(yè)在一定時期內(nèi)為完成企業(yè)使命，預期所要達到的結(jié)果.6.外部環(huán)境，存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的：趨利避害

7.戰(zhàn)略群組，指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組。

第五篇：戰(zhàn)略管理

1.簡述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和特征。

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語，就是作戰(zhàn)的謀略。戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭全現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預見性、謀略性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理。包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。由四種要素組成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理的特征有：系統(tǒng)性、科學性、藝術(shù)性、相對穩(wěn)定性。

2.敘述戰(zhàn)略的層次和結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。

業(yè)務戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。

3.敘述戰(zhàn)略管理過程的模型。

戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及控制三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯(lián)系實際（選擇一家企業(yè)或行業(yè)）談談戰(zhàn)略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業(yè)戰(zhàn)略如下：

以人為本：一個成功的企業(yè)家經(jīng)營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產(chǎn)品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經(jīng)營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數(shù)時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關(guān)注人，研究人，發(fā)掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業(yè)都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發(fā)揮到極致。領(lǐng)導者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進行傳承，并逐步形成特有的企業(yè)文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認真和積極。這就形成企業(yè)相信員工、員工相信企業(yè)的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業(yè)的良性循環(huán)。顧客去海底撈，相信食物的品質(zhì)，信任員工的服務。

成于理念：管理僅僅是企業(yè)成功的前提，而不是關(guān)鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業(yè)家經(jīng)營理念的成功。每個企業(yè)都是特別的，這種特別主要體現(xiàn)在企業(yè)家身上，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的信念、覺悟和經(jīng)營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他堅信：“商業(yè)是價值創(chuàng)造機制和分享機制，只要能創(chuàng)造滿意的員工，充分尊重員工，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，員工就會積極認真工作，誠心誠意為顧客服務，創(chuàng)造滿意的顧客，從而實現(xiàn)老板、員工、顧客三方的共贏和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?！比诵灾卸加小吧啤焙汀皭骸钡姆N子，商業(yè)應該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業(yè)家為員工創(chuàng)造一個怎樣的環(huán)境。

服務至上：“海底撈”在經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式方面沒有什么創(chuàng)新的“管理哲學”，甚至打開“海底撈”公司的網(wǎng)站，除了市場服務部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內(nèi)部管理方面的內(nèi)容還很簡單甚至初級，與海爾、聯(lián)想等大公司差距甚遠。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關(guān)心員工，服務顧客，即認真地堅持了“服務至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，制定明確的升遷路徑，關(guān)心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當很多餐飲企業(yè)的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區(qū)住房，配備空調(diào)、熱水器等全套設(shè)備。而對員工的關(guān)心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認真地為每一位顧客服務。

戰(zhàn)略管理的意義：凡事預則立，不預則廢。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理，它必將是個即將消失的企業(yè)。企業(yè)如果忽略戰(zhàn)略管理，它必將是個滯后發(fā)展的企業(yè)；戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程；戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競爭力的提高，重視企業(yè)的長遠利益和發(fā)展?jié)摿?；?jīng)營管理則主要追求目前的經(jīng)營成果和利益；企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理功能，處理設(shè)計企業(yè)整體和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)。