第一篇：年底招聘 HR怎樣確定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)

年底招聘，HR如何確定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)！

這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)所有的HR都在思考，或者都思考過(guò)了！

一、以企業(yè)的體制和經(jīng)營(yíng)效益為基礎(chǔ)

二、以企業(yè)工資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向

通過(guò)明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場(chǎng)定位加以確立和維護(hù)你企業(yè)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)是怎么建立起來(lái)的？由哪些因素決定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)？

為了體現(xiàn)公平，我們應(yīng)對(duì)不同的工種實(shí)行不同的工資激勵(lì)，這樣的制度才能真正有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性?！魻柭?/p>

一、以企業(yè)的體制和經(jīng)營(yíng)效益為基礎(chǔ)

1.不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略

具體反映在：

員工在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的作用和地位

企業(yè)員工隊(duì)伍的配置要求和配置任用的制度

員工隊(duì)伍的來(lái)源

企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：

一般一袋洗衣粉的價(jià)錢(qián)大約3～5元，約10%的利潤(rùn)，成本是價(jià)格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動(dòng)力成本（即工資），此外還有運(yùn)輸和分銷(xiāo)成本。其中，勞動(dòng)力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價(jià)錢(qián)本來(lái)就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。

再回過(guò)頭來(lái)看軟件開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開(kāi)發(fā)能源的時(shí)間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護(hù)費(fèi)用可能占10%到20%，利潤(rùn)有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價(jià)格也不低，所以工資水平就很高。

成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標(biāo)準(zhǔn)就越高，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。業(yè)務(wù)性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個(gè)共同的行業(yè)基礎(chǔ)，這是第一位的。

2.業(yè)務(wù)要求和員工任用辦法直接決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)

用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來(lái)的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學(xué)或者是初中畢業(yè)就能夠做這個(gè)工作，但是自動(dòng)化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動(dòng)化包裝兩三個(gè)人就能夠管理一個(gè)包裝流水線(xiàn)，但手工包裝要六到八個(gè)人才能管一臺(tái)包裝機(jī)。生產(chǎn)率不一樣，工資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然不一樣。

3.經(jīng)營(yíng)效益和員工數(shù)量結(jié)構(gòu)是決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的前提條件

技術(shù)必然跟體制聯(lián)系在一起。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)不同的指導(dǎo)思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個(gè)指導(dǎo)思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術(shù)水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，可能前者用得更多一點(diǎn)，但是在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的體制下，后者就會(huì)多一點(diǎn)，所以不同的體制工資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不一樣。

二、以企業(yè)工資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向

1.現(xiàn)代企業(yè)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)由市場(chǎng)工資水平直接決定

如果企業(yè)在員工任用方面沒(méi)有必要的選擇權(quán)，工資沒(méi)有吸引力，員工的積極性沒(méi)有被開(kāi)發(fā)出來(lái)，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力就沒(méi)有保障，效益也無(wú)從保障，而這一切的關(guān)鍵在于企業(yè)制定具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)，才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱(chēng)職的員工。

2.兩個(gè)重要的技術(shù)環(huán)節(jié)

在參照市場(chǎng)水平?jīng)Q定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的界定和比照職位的認(rèn)定是兩個(gè)重要的技術(shù)環(huán)節(jié)：

(1)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)以人才流動(dòng)的市場(chǎng)為對(duì)象；

(2)比照職位以同等資歷同等職責(zé)范圍為條件。

企業(yè)要聘用新員工，設(shè)置一些新的職位，這些職位的工資標(biāo)準(zhǔn)的制定，一般的做法是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，可能一年一度，在本行業(yè)、本地區(qū)的同行業(yè)里了解同樣的職位市場(chǎng)上付多少錢(qián)，然后決定企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這是最直接的一種做法。

另外一個(gè)做法不見(jiàn)得要做得那么規(guī)范，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)來(lái)做。有時(shí)企業(yè)要設(shè)置新職位，需要請(qǐng)有專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)、有能力的人來(lái)做，就必須給這些人提供一個(gè)有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場(chǎng)水平，提供這個(gè)水平的工資才可以。這是一個(gè)非常直接的選擇。

有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來(lái)講，就是它的薪資沒(méi)有吸引力，沒(méi)有建立一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的薪資體系。

通過(guò)明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場(chǎng)定位加以確立和維護(hù)。

1.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場(chǎng)定位

一般薪資調(diào)查后所做的薪資報(bào)告中，有一個(gè)地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表（如下圖），主要標(biāo)出企業(yè)工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個(gè)點(diǎn)，企業(yè)在薪資市場(chǎng)上就容易定位了。大部分企業(yè)都會(huì)把自己的薪資點(diǎn)定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會(huì)定在前25%的位置。還有極個(gè)別的企業(yè)定在前10%點(diǎn)，它的運(yùn)作體制、經(jīng)營(yíng)模式跟

普通企業(yè)完全不一樣，所以是不可模仿的。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，基本上可以定位在中間點(diǎn)。是一個(gè)比較安全的做法，過(guò)高則增加成本，風(fēng)險(xiǎn)很大；過(guò)低則會(huì)沒(méi)有吸引力，無(wú)法起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，吸引不來(lái)優(yōu)秀人才。

少部分企業(yè)會(huì)定在前25%或者10%點(diǎn)，這些是本行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，有很好的經(jīng)營(yíng)模式，能夠聘請(qǐng)最優(yōu)秀的人才；而且有相應(yīng)的管理體制，讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。成本永遠(yuǎn)是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產(chǎn)出率來(lái)支持才行。工資市場(chǎng)戰(zhàn)略定位的變化就會(huì)影響到整個(gè)人力資源運(yùn)作的其他的方方面面。

在人力資源的具體管理中，工資標(biāo)準(zhǔn)定位在哪個(gè)點(diǎn)上，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通常會(huì)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的決策，即采用什么樣的戰(zhàn)略來(lái)維持和保障員工的來(lái)源及整個(gè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題包括：

用什么樣的員工

怎么用(配置)

從哪里來(lái)

用什么樣的成本去獲取

2.制定人力資源的薪資戰(zhàn)略

為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場(chǎng)定位就是與哪些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)哪些人才?相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。

3.具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)

明確以上兩個(gè)問(wèn)題后，就可以通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)職位的薪資調(diào)查來(lái)得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。

4.定期進(jìn)行薪資調(diào)查

市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是在不斷的發(fā)展變化的，因此薪資調(diào)查要定期進(jìn)行，以保證企業(yè)工資的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標(biāo)準(zhǔn)。

(1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：

用什么樣的員工

怎么用(配置)

從哪里來(lái)

用什么樣的成本去獲取

(2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略：

為什么樣的人付什么樣的工資?

與哪些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)哪些人才?

相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?

(3)市場(chǎng)調(diào)查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表。

將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)職位的薪資調(diào)查相結(jié)合，得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。本文從三個(gè)層次和三個(gè)要素講解了如何制定工資標(biāo)準(zhǔn)：

第一是以企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制為基礎(chǔ)。

第二是以所在地區(qū)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)的工資水平為導(dǎo)向，保持工資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第三是在具體操作上，人力資源策略在薪資勞動(dòng)力市場(chǎng)上應(yīng)有一個(gè)具體的定位。

這三點(diǎn)結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個(gè)職位的具體工資標(biāo)準(zhǔn)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪資福利，吸引并留住企業(yè)發(fā)展需要的人才是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。本課程總結(jié)了國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)薪資福利設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，能為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部管理人員提供最為有效的薪酬福利和獎(jiǎng)勵(lì)政策的設(shè)計(jì)技巧及日常應(yīng)用管理的方法，使企業(yè)的薪酬福利計(jì)劃及獎(jiǎng)勵(lì)政策更加公平合理和具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

第二篇：HR怎樣安撫企業(yè)員工

HR怎樣安撫企業(yè)員工

在人力資源管理中，薪酬設(shè)計(jì)不僅是一個(gè)重要的議題，同時(shí)也是一個(gè)異常敏感的話(huà)題。減薪必然招致不滿(mǎn)，加薪也未必能博得員工的青睞，相反不當(dāng)?shù)募有竭€會(huì)在企業(yè)中引起人事波動(dòng)。有人說(shuō)，“薪酬，心愁，白了HR的頭”?？芍^一語(yǔ)中的。那么，薪酬設(shè)計(jì)緣何如此棘手？在筆者看來(lái)，其根源在于企業(yè)“薪情”轉(zhuǎn)動(dòng)軸與員工“心情”轉(zhuǎn)動(dòng)軸的不匹配性。換言之，“薪情”與“心情”難以共振是導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理失靈的根本原因。

管理之道：共振則興，失調(diào)則衰

在通向現(xiàn)代人力資源管理的康莊大道上，薪酬制度有幸與崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等工具聯(lián)姻，誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比，其科學(xué)性勿庸置疑，它也大大地推動(dòng)了人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。然而，如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話(huà)，那么并不是說(shuō)，它可以在任何時(shí)候都能斬?cái)嗥髽I(yè)內(nèi)由于分配不公而引發(fā)的屢屢怨氣，激發(fā)員工的工作激情與獻(xiàn)身精神；相反，在很多時(shí)候，在很多企業(yè)，這把利劍卻是令企業(yè)自割喉舌的。相同的武器，不同的結(jié)局，乃駕馭水平高低不等所致。

管理，決定著企業(yè)的興衰成敗。何為管理，其答案可謂是眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。筆者以為，所謂管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己頭腦中的思想灌輸?shù)奖还芾碚叩念^腦中，并且得到被管理者從內(nèi)心深處的認(rèn)同，愿意朝著管理者指定的方向前進(jìn)。也就是說(shuō)，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因?yàn)楣芾碚咚鶄鞑サ乃枷氲男问?、?nèi)容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設(shè)計(jì)作為人力資源管理的一個(gè)模塊，隸屬于管理的范疇，當(dāng)然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。

在HR先驅(qū)首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績(jī)效工資這幾個(gè)可以用公式計(jì)算的小模塊時(shí)，他們一定是長(zhǎng)出了一口氣，在他們看來(lái)，員工一定會(huì)在這場(chǎng)薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風(fēng)，自此以后，員工的抱怨將一去不復(fù)返了。然而事實(shí)上，這種公

式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇，盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛，然而它那過(guò)硬的剛度也深深地刺痛了一部分優(yōu)秀員工的心。

可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的。但是問(wèn)題就在于“人”，無(wú)論需求還是心情，是不斷地變化的，所以要?jiǎng)討B(tài)地與之相適應(yīng)。當(dāng)剛性（有規(guī)律性）的“薪情”不能與柔性（無(wú)規(guī)律性）的“心情”產(chǎn)生共振，必然會(huì)導(dǎo)致員工形形色色的不滿(mǎn)情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計(jì)地將“薪情”與“心情”導(dǎo)入同一運(yùn)行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個(gè)圓心旋轉(zhuǎn)。應(yīng)該說(shuō)，工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導(dǎo)入同一運(yùn)行軌道的過(guò)程中邁出了關(guān)鍵性的一步，但HR高枕無(wú)憂(yōu)的姿態(tài)使“薪情”與“心情”互相脫軌。當(dāng)員工捕捉不到“薪情”變動(dòng)的軌跡時(shí)，其高漲的“心情”必然會(huì)跌入低谷。久而久之，員工在企業(yè)中越來(lái)越感覺(jué)不到自己存在的價(jià)值。而面對(duì)愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風(fēng)，HR也不禁慨嘆：“現(xiàn)在的員工到底怎么了？”

那么，如何改變由于“薪情”與“心情”失調(diào)而產(chǎn)生的管理能力衰竭現(xiàn)象呢？筆者以為，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)考慮以下對(duì)策：

以“心”暖“薪”，“薪”“心”相應(yīng)

時(shí)下，借助于崗位評(píng)價(jià)構(gòu)建工資序列的作法被很多企業(yè)所推崇，不少人力資源專(zhuān)家也認(rèn)為這種作法是能夠充分體現(xiàn)公平公正法則的。若單從工資絕對(duì)值上來(lái)看，這種方法的確可稱(chēng)之為科學(xué)、合理，但如果將員工復(fù)雜的心里因素考慮進(jìn)來(lái)，這種作法就值得推敲了。美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他既關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，又關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量，而且他會(huì)進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬的合理性。也就是說(shuō)，員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，而且還會(huì)與自己的過(guò)去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，只有在各個(gè)方面他都覺(jué)得公平時(shí)，他的內(nèi)心才會(huì)真正接受這種分配方式。所以，與其說(shuō)員工所要的是科學(xué)意義上的公平，還不如說(shuō)他要的其實(shí)是一種心理平衡。

從上面的分析中我們不難推斷，工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發(fā)點(diǎn)定位錯(cuò)誤。科學(xué)化的管理往往希望能借助于通用的人性假設(shè)而構(gòu)造出管理數(shù)學(xué)模型，但實(shí)踐證明這條路是失敗的，因?yàn)橹墓芾泶髱熅Q生于企業(yè)而非照本宣科的課堂。管理之路沒(méi)有捷徑，更沒(méi)有剛性的數(shù)學(xué)公式可以套用。所以，依管理的基本法則來(lái)衡量，這種缺乏人情味的工資計(jì)算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

崗位是員工與企業(yè)相互連接的橋梁，一端是崗位對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)值，一端是員工的個(gè)人利益。只有在兩端重量相等的情況下，這座橋才可以維持平衡。崗位評(píng)價(jià)只是衡量了企業(yè)那一端的重量，而沒(méi)有衡量員工這一端的重量，所以這座橋是不大可能正好維持平衡的?，F(xiàn)代企業(yè)要講“以人為本”，所以這個(gè)問(wèn)題必須要正面解決。也就是說(shuō)，HR和企業(yè)主都必須從形態(tài)各異的“談薪色變”中走出來(lái)，抱著“以人為本”的心態(tài)來(lái)衡量員工的個(gè)人發(fā)展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關(guān)愛(ài)之心、體貼之心來(lái)為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設(shè)計(jì)中制度化的公平才能與心理學(xué)意義上的公平（員工的主觀感受）對(duì)接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)“薪”“心”相應(yīng)。

“薪”隨“心”動(dòng)，細(xì)微之處見(jiàn)真“薪”

僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要使薪酬真正變成激發(fā)員工潛能的導(dǎo)火線(xiàn)，企業(yè)還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。

強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要隨心而動(dòng)，絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去，而是說(shuō)，在評(píng)定薪酬等級(jí)時(shí)，一方面，要以企業(yè)的“管理錨”為軸線(xiàn)，劃分出管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)等崗位類(lèi)型；另一方面，還要以員工的“職業(yè)錨”（美國(guó)E.H.施恩教授所創(chuàng)）為軸線(xiàn)，劃分出自主型、創(chuàng)業(yè)型、管理能力型、技術(shù)職能型、安全型等個(gè)人職業(yè)發(fā)展類(lèi)型。也就是說(shuō)，企業(yè)的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個(gè)薪酬區(qū)域，而非單純以崗位評(píng)價(jià)為軸的一條薪酬線(xiàn)段。顯然，構(gòu)建薪酬區(qū)域是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但同時(shí)也是企業(yè)不得不面對(duì)的時(shí)代挑戰(zhàn)，因?yàn)橹灰髽I(yè)不從根本上解決這個(gè)難題，“以人為本”就永遠(yuǎn)只能是一句動(dòng)聽(tīng)而不管用的空口號(hào)。然而從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，目前我國(guó)很多企業(yè)都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線(xiàn)段，根本不知道薪酬區(qū)域?yàn)楹挝?。這不能不說(shuō)是一種莫大的悲哀。

事實(shí)上，薪酬區(qū)域并不是什么神秘的東西，也不是靠龐大的咨詢(xún)費(fèi)所堆砌出來(lái)的薪酬管理圣經(jīng)，而是在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)思想發(fā)生根本轉(zhuǎn)型的前提下，將柔性的員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與剛性的薪酬制度充分?jǐn)嚢?、融合的產(chǎn)物。

具體來(lái)說(shuō)，在員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)，我們不僅要按照崗位不同對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，而且還要按照個(gè)人的“職業(yè)錨”不同對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)。體現(xiàn)在薪酬制度設(shè)計(jì)上，就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理，還要根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的不同適時(shí)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬總額進(jìn)行微調(diào)，即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會(huì)到企業(yè)的薪酬制度是為他量身打造的，而不是管理者對(duì)他進(jìn)行制裁的工具。正所謂“順的好吃，橫的難咽”，硬塞給員工的薪酬制度必會(huì)令其消化不良，而貼心的、及時(shí)的薪酬微調(diào)則會(huì)讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

以“薪”導(dǎo)“心”，留人才之“才”

“薪”隨“心”微調(diào)是一門(mén)藝術(shù)，想單憑時(shí)髦的薪酬理論來(lái)解決企業(yè)的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來(lái)治療“心病”更是下策，這樣不僅會(huì)無(wú)止境地抬高企業(yè)的人工成本，而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。

從拍腦袋的經(jīng)驗(yàn)主義牢籠里掙脫出來(lái)，我們迷上了背誦管理大師的管理教條，然而卻不解管理的真諦，更不懂得如何借力發(fā)力。我們所定義的“薪愁”，其實(shí)在很大程度上來(lái)說(shuō)是一種心理障礙，是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現(xiàn)成答案時(shí)所患上的恐慌癥。這種恐慌導(dǎo)致了我們的有病亂投醫(yī)，不切實(shí)際地照搬照抄國(guó)外的薪酬管理范式，其結(jié)果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。

在本質(zhì)上，薪酬管理無(wú)所謂先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的區(qū)別，同時(shí)，薪酬發(fā)放的靈活性、及時(shí)性也是制約其效果的重要因素。美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論指出，人為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。盡管報(bào)酬是最重要的正強(qiáng)化手段之一，但若

運(yùn)用不當(dāng)，也難以對(duì)員工的行為產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用。所以，要發(fā)揮“薪情”對(duì)“心情”的導(dǎo)向作用，就必須靜下心來(lái)好好地揣摩一下薪酬發(fā)放的策略。

首先，研究員工心情“晴雨表”的變化規(guī)律，挑選最佳的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)，達(dá)到烈日送風(fēng)、雨中送傘之效。其次，適時(shí)變換薪酬結(jié)構(gòu)，化解員工的審“金”疲勞。我們知道，熟視無(wú)睹是人的通病，要使員工舒暢的心情得以延續(xù)，在薪酬設(shè)計(jì)上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強(qiáng)化手段，那么相信將不會(huì)在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創(chuàng)意細(xì)胞。最后，確保本企業(yè)的薪酬具有足夠的彈性空間，使不同的員工都能在自己的潛質(zhì)挖掘線(xiàn)與企業(yè)的薪酬增長(zhǎng)線(xiàn)之間找到一個(gè)交匯點(diǎn)，如此方能真正留住人才之“才”。

第三篇：確定工資標(biāo)準(zhǔn)的演講稿

確定工資標(biāo)準(zhǔn)&報(bào)酬方案的實(shí)施和調(diào)整

Page1:大家好，接下來(lái)由我為大家講解有關(guān)確定工資標(biāo)準(zhǔn)的案例以及報(bào)酬方案的實(shí)施和調(diào)整。

Page2:首先給大家介紹以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)及公司的績(jī)效，以成果的貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要的特征有3個(gè)。第一，注重個(gè)人績(jī)效差異評(píng)定，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異；第二，個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤；第三，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。那接下了我們看看一個(gè)例子。圖片人物為高恩，他后邊的汽車(chē)標(biāo)志是日產(chǎn)汽車(chē)尼桑的標(biāo)志。1999年，法國(guó)雷諾公司購(gòu)并了日本的日產(chǎn)汽車(chē)，COO高恩擔(dān)負(fù)起改造的大任。他承諾2000使公司扭虧為盈的目標(biāo)取得了成功，成功的法寶之一就是建立以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度，甚至?xí)x升制度也要與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。在這個(gè)扭虧為盈的例子里我們可以看到以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度在改造中所扮演的重要角色，他對(duì)企業(yè)員工起到了很好的激勵(lì)作用。

Page3:接下了我們?cè)賮?lái)看一個(gè)例子，IBM的扭虧為盈，20世紀(jì)90現(xiàn)代初期，即1993年郭士納上臺(tái)后，為了改變IBM虧損嚴(yán)重的情況，努力推動(dòng)變革。他實(shí)施了以“個(gè)人績(jī)效承諾”為核心的績(jī)效管理制度。這種制度與工資緊密聯(lián)接起來(lái)，他把員工績(jī)效分成4級(jí)，第一級(jí)是15%，第二級(jí)是65%，第三級(jí)是20%，第四級(jí)是0%；對(duì)于績(jī)效最好的前15%的員工，調(diào)薪的幅度會(huì)非常高。圖片人物及郭士納。那從這個(gè)例子我們也可以看到郭士納新建立的工資制度與績(jī)效緊密的聯(lián)系在一起。

從上面的兩個(gè)例子我們都可以看到績(jī)效工資非常強(qiáng)大，使企業(yè)扭虧為盈。一方面以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度可以與量化的業(yè)績(jī)掛鉤，這樣有利于工資制度的客觀性和公正性，同時(shí)還通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立將企業(yè)和個(gè)人業(yè)績(jī)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)；另一方面此種工資制度激勵(lì)性非常強(qiáng)，有利于提高企業(yè)效率和節(jié)省成本。

Page4:接下來(lái)具體介紹績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定相結(jié)合的基本方法。如圖所示，10、11級(jí)工資等級(jí)的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績(jī)效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A為最高等級(jí)。

Page5: 假設(shè)兩位員工Y1和Y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，Y2在S3，盡管他們兩個(gè)的績(jī)效工資都是A，但是Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績(jī)效都是A，就應(yīng)給Y1較大一些增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想是充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，再調(diào)給他一個(gè)加速度，就可以鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老員工不斷進(jìn)步，否則，工資職能原地踏步。

Page6:通過(guò)上面對(duì)于基本方法的介紹，我們可以看到以績(jī)效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn)，第一點(diǎn)，評(píng)價(jià)比價(jià)客觀，以事實(shí)為依據(jù)。第二點(diǎn)，強(qiáng)化績(jī)效管理，使員工更關(guān)注自身對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，這只是最基本的方法，在實(shí)際中，我們是不能夠按部就班的使用這一種模式來(lái)定論工資的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃趕不上變化，一個(gè)成功的管理者要善于觀察企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題以及外部市場(chǎng)的變化，以此來(lái)不斷改善工資制度，以使企業(yè)充滿(mǎn)活力。那接下來(lái)看看一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)的例子。

Page7:1983年，我國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)初成氣候，大小 生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)百余家，并形成了“北有雪花，南有萬(wàn)寶，東有香雪海，西有美加樂(lè)”的競(jìng)爭(zhēng)格局。而合肥美菱，這個(gè)資產(chǎn)不足200萬(wàn)元、只能靠舉債給員工發(fā)工資的國(guó)有企業(yè)，在不到20年的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)資產(chǎn)超過(guò)30億元，集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)，穩(wěn)穩(wěn)地位居我國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)的三甲之列，并創(chuàng)造出我國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)中的多項(xiàng)奇跡。然而，為什么只有合肥美菱創(chuàng)造了奇跡，同期遠(yuǎn)比合肥美菱強(qiáng)大的雪花、萬(wàn)寶、香雪海、美加樂(lè)等冰箱企業(yè)卻都沒(méi)有贏得輝煌與榮耀，反而暗淡地退出了競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)？

Page8:原因有很多，我們著重來(lái)看看他們的“與績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)性工資”。圖片人物是美菱現(xiàn)任的總裁趙勇，那他介紹其績(jī)效相關(guān)的工資制度：?jiǎn)T工實(shí)際工資收入與員工個(gè)人績(jī)效和所在部門(mén)績(jī)效掛鉤。對(duì)根據(jù)崗位等級(jí)所確定的工資標(biāo)準(zhǔn)，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動(dòng)工資。其中，30%與員工的個(gè)人績(jī)效掛鉤，另外30%與員工所在部門(mén)的工作績(jī)效掛鉤，以此來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)工資的激勵(lì)功能。同時(shí)，通過(guò)運(yùn)行模式的同步改革，合肥美菱進(jìn)一步細(xì)分核算單元，實(shí)現(xiàn)員工工資收入都隨當(dāng)月個(gè)人工作績(jī)效和部門(mén)工作績(jī)效浮動(dòng)，由此，合肥美菱員工工資袋每月的厚薄都有變化。這里我們看到美菱員工的實(shí)際收入不僅與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤，也和其所在部門(mén)掛鉤，這一種模式使得員工不只是關(guān)注個(gè)人績(jī)效，也關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作與部門(mén)合作，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。

事物都有兩面性，以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度有他的優(yōu)勢(shì)也有其劣勢(shì)，他也存在一定的問(wèn)題，那下面我們來(lái)看看績(jī)效工資制度可能存在的一些問(wèn)題。

Page9:第一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工更注重短期業(yè)績(jī)。第二：?jiǎn)T工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)?，這需要員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來(lái)利益損失。第三，員工可能更加關(guān)注個(gè)人的績(jī)效而不關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作和部門(mén)配合，這一點(diǎn)呢，其實(shí)剛剛我介紹的美菱的工資制度已經(jīng)很好的解決了。第四，有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，這一點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致新員工離職率增加。第五，由績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生的誤差會(huì)影響工資評(píng)價(jià)的公平性。要使以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮效用，我們必須首先做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，必須保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開(kāi)差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。

Page10:作為一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，他又具有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？第一點(diǎn)有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞和分解；第二點(diǎn)強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績(jī)效；第三點(diǎn)：工資分配更加客觀和公平;第四點(diǎn)：使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。

Page11:那接下來(lái)介紹另一種以能力為導(dǎo)向的工資制度。首先，我們需要了解一下以能力為導(dǎo)向的工資制度的目的有哪些：第一：有效改變員工行為，促進(jìn)組織變革和達(dá)成目標(biāo)；第二：強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)和不斷自我學(xué)習(xí)，第三：為公司未來(lái)的發(fā)展選擇適合的人才；第四：為增強(qiáng)管理的靈活性和適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)。

Page12:能力與工資結(jié)合有兩種最基本的方法。首先，介紹第一種，以職位等級(jí)評(píng)定為基礎(chǔ)，在等級(jí)內(nèi)的工資評(píng)定依據(jù)員工的能力表現(xiàn)。假設(shè)員工Y的職位等級(jí)為10級(jí)，能力評(píng)定結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格，可以采用兩種方法進(jìn)行工資調(diào)整。一種方法是，如果員工個(gè)人能力評(píng)定為優(yōu)秀，則其工資定為S3區(qū)段（如圖）；另一種方法是，如果員工Ｙ能力評(píng)為優(yōu)秀，則其工資在原工資基礎(chǔ)上增加一定比例。由于工資有很強(qiáng)的剛性，即調(diào)上容易調(diào)下很難，因此，如果直接根據(jù)員工的能力評(píng)定等級(jí)直接進(jìn)入相應(yīng)的工資區(qū)段，對(duì)于能力評(píng)定等級(jí)比上次低的員工，工資就會(huì)馬上下調(diào)，這對(duì)員工的心理產(chǎn)生很大的震蕩。

Page13:那我們?cè)賮?lái)看看方法二：不是以職位等級(jí)評(píng)定為基礎(chǔ)，而是以職位族來(lái)分類(lèi)（如圖）。首先對(duì)公司所有的職位進(jìn)行歸類(lèi)，如分為管理類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、生產(chǎn)技術(shù)類(lèi)等，然后對(duì)于每一類(lèi)職位，根據(jù)其自身能力等級(jí)差異劃分出幾個(gè)等級(jí)，從圖上可以看到劃分的例子。每一個(gè)職位可以分為3個(gè)或幾個(gè)工資區(qū)段，每個(gè)區(qū)段都有相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這樣對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行工資評(píng)定時(shí)，首先根據(jù)其任職崗位，劃歸到相應(yīng)的職位族，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員歸到研發(fā)族。然后，按照所歸屬職位族的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的能力水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。假設(shè)該產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員的能力被評(píng)為三級(jí)，則其工資可以進(jìn)入到S3區(qū)段。

本方法的優(yōu)點(diǎn)是同一職位族由于其工作性質(zhì)相同，能力差異易于區(qū)分。另外，每個(gè)職位族的工資區(qū)段直接與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)比較，可以增加工資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以避免公司內(nèi)不同職位族之間的工資攀比。

Page14:以能力為導(dǎo)向的工資制度面臨的主要問(wèn)題：第一：能力較難測(cè)評(píng)，因此，員工對(duì)工資分配的公平性認(rèn)可度較低。第二，員工可能只注重工作過(guò)程中的表現(xiàn)，而不注重工作成果的產(chǎn)出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)受到損害。第三，由于難以客觀地評(píng)價(jià)能力，企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。第四，員工相應(yīng)缺乏工作目標(biāo)的壓力，工作效率可能相應(yīng)降低。

因此，能否有效實(shí)施以能力為導(dǎo)向的工資制度的根本是能否在企業(yè)內(nèi)形成一套員工能力的客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為公司建立員工職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，分層分類(lèi)對(duì)員工的實(shí)際工作能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，使得對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)和回報(bào)有事實(shí)的依據(jù)。

Page15:第二個(gè)板塊，報(bào)酬方案的實(shí)施和調(diào)整，具體來(lái)說(shuō)，在工資的分配方面要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，無(wú)論對(duì)哪個(gè)級(jí)別的員工支付的工資，都應(yīng)達(dá)到社會(huì)公認(rèn)的公正性標(biāo)準(zhǔn)，真正使員工的貢獻(xiàn)與其所得的報(bào)酬相一致。第二，無(wú)論對(duì)哪一層次的員工支付的工資，都應(yīng)保證使他們?cè)趧趧?dòng)中所消耗的體力和腦力及時(shí)得到補(bǔ)償，以維持勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，因此，其最低額不能低于最低生活費(fèi)用。第三，在企業(yè)的工資管理工作中，特別注意避免工資分配中對(duì)女性員工的不公正待遇。第四，對(duì)于那些業(yè)績(jī)突出、貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)的員工，應(yīng)使他們優(yōu)先得到加薪和晉級(jí)的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮工資制度的激勵(lì)作用。第五，嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法及相關(guān)法律的有關(guān)規(guī)定。企業(yè)支付給員工的工資不得低于工資標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)把員工的工資以貨幣形式按月支付給本人，不得克扣和無(wú)故拖延，不得以實(shí)物或有價(jià)證劵代替工資。

Page16:企業(yè)的工資制度確定以后，還要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，從而保證其激勵(lì)功能的正常發(fā)揮。企業(yè)工資調(diào)整類(lèi)型主要有以下幾種：

1、工齡調(diào)整，目前實(shí)行的結(jié)構(gòu)工資制中，工齡工資是整個(gè)工資的組成部分之一。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗(yàn)的積累與豐富，代表著能力或績(jī)效潛能的提高，因此隨著員工工齡的增加，其工齡工資也隨之增加。（2）效益調(diào)整。這是企業(yè)根據(jù)自己的效益情況對(duì)工資進(jìn)行的調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益較好、盈利較多時(shí)，為回報(bào)員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，對(duì)全體員工的工資普遍上調(diào)，但在經(jīng)營(yíng)效益欠佳時(shí)可能會(huì)再調(diào)回。因此，這種調(diào)整隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的變化而變化，是暫時(shí)性的。（3）生活指數(shù)調(diào)整。當(dāng)發(fā)生通貨膨脹時(shí)，盡管職工的工資沒(méi)有減少，但物價(jià)的上漲使其實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力下降，從而造成實(shí)際收入的減少。為了使員工的生活水平不致因?yàn)橥ㄘ浥蛎浂鴲夯?，企業(yè)常根據(jù)物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)情況對(duì)工資進(jìn)行調(diào)整。（4）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。以上幾種調(diào)整方法是面向全體員工的，不管增加的工資額是否相等，所有的員工均能獲得調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整的范圍則相對(duì)小一些，是為了獎(jiǎng)勵(lì)那些績(jī)效突出，為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)的員工，使他們保持優(yōu)點(diǎn)，再接再厲。

Page17:我的演講到次結(jié)束，Thank you very much!

第四篇：HR如何招聘到合適的員工

廣州邦弘企業(yè)管理有限公司-世界500強(qiáng)企業(yè)的獵頭服務(wù)商（邦弘獵頭）

HR如何招聘到合適的員工

招聘是人力資源管理的工作，當(dāng)中過(guò)程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負(fù)責(zé)招聘工作的稱(chēng)為招聘專(zhuān)員(Recruiter)，他們是人力資源方面專(zhuān)家，或者是人事部的職員。聘請(qǐng)的最后選擇應(yīng)該是用人單位，他們與合適的應(yīng)征者簽署雇傭合約。

招聘是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和完成任務(wù)，由人力資源管理部門(mén)和其他部門(mén)按照科學(xué)的方法，運(yùn)用先進(jìn)的手段，選拔崗位所需要的人力資源的一個(gè)過(guò)程。留意一下自己周?chē)钠髽I(yè)，他們都在不遺余力地尋找適合、適用的面試與篩選技術(shù)去聘用那些他們認(rèn)為可用的人。事實(shí)上，招聘員工是一件有風(fēng)險(xiǎn)的事情，因此，在聘用員工時(shí)，運(yùn)用一些管理方法和技巧是必需的，從事前準(zhǔn)備、事中管理、事后評(píng)估，都是為了達(dá)到一個(gè)目的，就是如何適時(shí)、適合與適量地找到適用的員工。

在招聘員工時(shí)，特別是在招聘技術(shù)或管理上的核心人員時(shí)，除要考察他的崗位技術(shù)能力外，還要考察他的職業(yè)傾向和穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常跳槽?他跳槽的原因是什么?是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展，還是因?yàn)榇?如果將這些問(wèn)題都搞清楚了，你就基本上可以了解這個(gè)員工的穩(wěn)定性如何了。

需要指出的是，在進(jìn)入篩選程序時(shí)，初試通常是資料的審議，也叫第一道“跨欄”;面試也叫第二道“跨欄”，著重學(xué)識(shí)與專(zhuān)業(yè)技能的了解;若是管理人員職位;需由決策層再面試，也稱(chēng)為第三道“跨欄”，主要是作出專(zhuān)業(yè)和重點(diǎn)的評(píng)鑒及相關(guān)入職待遇等的共識(shí)。筆者的顧問(wèn)心得分享是，除了運(yùn)用一些面試或測(cè)試的方法篩選應(yīng)聘人員外，招聘工作中的時(shí)間配合是不容忽視的，特別是確定了適合的人選。應(yīng)注意：

第一點(diǎn)，面試與錄用的時(shí)間掌握，因?yàn)槠髽I(yè)在找人，同樣應(yīng)聘者也在找企業(yè);都反映在時(shí)間上，這是雙向選擇的結(jié)果。對(duì)確定錄用的人選應(yīng)明確清楚何時(shí)報(bào)到，相關(guān)證件資料的準(zhǔn)備等。

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第二點(diǎn)，在對(duì)等職位的人選確認(rèn)后，應(yīng)預(yù)留適合補(bǔ)充人選，一般為1-2人做后備;主要是考慮雙方覺(jué)得不適合時(shí)的填補(bǔ)，但應(yīng)控制好時(shí)間上的溝通。

第五篇：酒店怎樣招聘和留住員工

酒店怎樣招聘和留住員工

服務(wù)行業(yè)是流動(dòng)較大，較頻繁行業(yè)，尤其是酒店行業(yè)又近年關(guān)，很多酒店會(huì)面臨一次重大的人力考驗(yàn)，員工思鄉(xiāng)情緒開(kāi)始嚴(yán)重，離職請(qǐng)假的員工也開(kāi)始增多，于是很多酒店的員工穩(wěn)定性搖擺不定，這跟節(jié)日帶來(lái)的員工固有思鄉(xiāng)情節(jié)有很大關(guān)系，中國(guó)人更重視人情味，更重視新年的團(tuán)聚，此外，酒店自身原因也不少，很多酒店忽視了員工的思鄉(xiāng)情緒，沒(méi)有考慮員工心理變化，不注意伙食調(diào)整，不去做些員工的新年活動(dòng)及心理調(diào)節(jié)，自然這些酒店的年關(guān)更難過(guò)，當(dāng)然過(guò)年期間我們更應(yīng)該考慮的是如何招聘員工和合理利用員工，打好時(shí)間差。既保證了酒店正常營(yíng)業(yè)同時(shí)又讓慢慢碌碌一年的老員工高高興興回家過(guò)年。

1.和各大院校建立良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

每年過(guò)年期間各大院?？傆泻芏鄬W(xué)生放棄過(guò)年回家機(jī)會(huì)，出來(lái)尋找可以鍛煉自己，可以

增加閱歷更可以賺錢(qián)機(jī)會(huì)，酒店可以針對(duì)這部分學(xué)生給他們一個(gè)展現(xiàn)自己的平臺(tái)，酒店提供的吃、住解決了學(xué)生的后顧之憂(yōu)，同時(shí)學(xué)生素質(zhì)相對(duì)社會(huì)閑散人員要高，對(duì)客服務(wù)更是會(huì)細(xì)心些，對(duì)于表現(xiàn)好的學(xué)生和他們保持長(zhǎng)期和合作關(guān)系，讓他們?cè)诠?jié)假日和休息時(shí)間來(lái)酒店打工，這樣既解決了酒店用工緊張，同時(shí)也保證了酒店利益最大化。

2.去勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)尋找員工。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，好多社會(huì)閑散人員尤其是在過(guò)年期間更是想出來(lái)賺錢(qián)，苦于沒(méi)有機(jī)會(huì)，酒店就要報(bào)握住這部分閑散人員的心里去勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)尋找這部分剩余人員，給他們個(gè)崗位。

3.到各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)去尋找員工。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)是人流量較大的地方，好多鄉(xiāng)村人員留在家中一是孩子小出去家里不放心，二是不知道什么地方招工不知道酒店用工信息，照成大量勞動(dòng)力閑置在家，酒店應(yīng)該很好的把這部分人員招聘過(guò)來(lái)，同時(shí)改變他們“在酒店低人一等”的想法。

4.以“人拉人”的方法招聘員工。

好多員工過(guò)年回家會(huì)和家里說(shuō)在外面酒店生活和工作的情況，由他們告訴自己的親戚朋友比酒店相對(duì)枯燥的介紹更為生動(dòng)，同時(shí)給介紹來(lái)的員工干夠3個(gè)月的給一定的補(bǔ)助，更能帶動(dòng)他們的積極性。

5.用中年女性干鐘點(diǎn)來(lái)解決用工緊張的局面。

中年女性尤其是隨著下崗工人和退休人員的增多，好多一下離開(kāi)自己崗位的工人會(huì)有一種失落和無(wú)所事事的感覺(jué)，酒店就是要合理起這部分人員，如在大型包飯，大型宴會(huì)期間讓他們來(lái)幫忙，讓他們從事鐘點(diǎn)工，既不耽誤家里的生活同時(shí)又可以為家里增加收入。

以上幾點(diǎn)是在日常工作中招聘的幾個(gè)地方，更需要的是留住員工，給他們“家”的感覺(jué)，只有這樣他們才能工作更加努力，下面幾點(diǎn)是馬上臨近年關(guān)，需要我們?cè)诠ぷ髦械膸讉€(gè)細(xì)節(jié)方面：協(xié)助員工提前代訂火車(chē)票 春運(yùn)前一個(gè)月，差不多圣誕前后，員工已經(jīng)私下討論回家的事情了，試想白天上班，下班就琢磨怎么回家，能不能回家的問(wèn)題，工作起來(lái)能有效率嘛，工作起來(lái)很容易有些情緒產(chǎn)生。所以，提前就告知員工，酒店針對(duì)不好買(mǎi)票的線(xiàn)路會(huì)提前協(xié)助代訂火車(chē)票。代訂火車(chē)票雖然是件小事，但是提前解決了員工的后顧之憂(yōu)，能提早讓員工安心來(lái)工作，同時(shí)讓員工看到了企業(yè)在為員工著想，員工會(huì)更體諒領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心企業(yè)，安心工作。給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)補(bǔ)償

過(guò)年期間，酒店生意大多會(huì)忙碌些，人手又不是很充足，所以，給予員工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或是過(guò)節(jié)費(fèi)，能讓員工感到在酒店過(guò)節(jié)“有利可圖”，從而避開(kāi)新年的高峰期回家，改成春節(jié)后回家，或是五一節(jié)前后回家。記得李強(qiáng)老師當(dāng)年在深圳工作的時(shí)候，一般都不會(huì)選擇春節(jié)前后回家過(guò)年，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間段票不好買(mǎi)，而且過(guò)節(jié)的時(shí)候，顧客的小費(fèi)會(huì)多些，酒店還會(huì)專(zhuān)門(mén)發(fā)放額外的過(guò)節(jié)紅包！所以，就大多選擇節(jié)后回家了。豐富的員工新年活動(dòng)

在酒店過(guò)年的顧客是幸福而快樂(lè)的，他們享受他們的天倫之樂(lè)，而在酒店過(guò)年的員工則是疲勞而想家的。員工也要過(guò)年，那酒店做了哪些員工過(guò)年的安排呢？員工的新年晚會(huì)、歌舞大賽、合唱大賽、團(tuán)體操表演，燈謎活動(dòng)等等都可以輪番上陣。還可以做包餃子大賽，這些親情感十足的項(xiàng)目，還有斗地主大賽等等都可以。員工家屬尋訪(fǎng)拜年活動(dòng)

新年到，員工都想家，想家里的親人了。這是我們的人力部門(mén)就可以忙活了，重新羅列更新員工的家庭住址或是聯(lián)系方式，給員工家里寄上新年禮物，新年賀卡，寄上一張員工的工作照，員工合影，都能很好為員工父母安心的感覺(jué)“兒女在這樣的單位工作，我們放心！”此外，部門(mén)的經(jīng)理們輪番給員工父母電話(huà)拜年，也讓員工父母心里暖暖的，員工父母放心了，他們就開(kāi)始做兒女的工作了：“放心吧，我們沒(méi)有事，你在那里好好工作吧！”這樣的做法，可謂一舉幾得啊！如果條件允許酒店人力部門(mén)還可去特困員工家里拜年，帶上豐厚的過(guò)年禮品，讓員工的父母放心，讓員工的父老鄉(xiāng)親放心，說(shuō)不定還能順道多招聘幾個(gè)好員工呢。領(lǐng)導(dǎo)多噓寒問(wèn)暖干部做事多帶頭

對(duì)于很多無(wú)法回家過(guò)年的員工，他們更想有家的感覺(jué)，領(lǐng)導(dǎo)們還可安排部分員工去自己家做個(gè)家庭招待，雖然環(huán)境擠

了點(diǎn)，但是親情的感覺(jué)絕對(duì)購(gòu)足！還可播放部分資金，有部門(mén)經(jīng)理們組織些聚餐活動(dòng)，也可以很好的拉近上下級(jí)的合作關(guān)系，促進(jìn)同事間的協(xié)作。工作中，干部們多主動(dòng)帶頭，這段時(shí)間更加身先士卒，起到帶頭作用，做到吃苦在前享受在后，否則，干部心不散，員工就心齊！酒店聚餐時(shí)，所有員工就坐，所有領(lǐng)導(dǎo)干部親自端菜服務(wù)，事后干部帶頭洗碗打掃戰(zhàn)場(chǎng)！上下一團(tuán)和氣，此時(shí)就能最好的體現(xiàn)了！6 員工互動(dòng)賀卡

賀卡？對(duì)，就是賀卡，不要說(shuō)它是兒時(shí)的玩意兒，只要使用得當(dāng)就能煥發(fā)勃勃的親情生機(jī)！讓沒(méi)給員工填寫(xiě)一張“神秘賀卡”，寫(xiě)上祝福語(yǔ)，寫(xiě)上新年的愿望和期盼，相互抽取，相互鼓勵(lì)，相互支持！就這樣一個(gè)和諧的大家庭誕生了！這無(wú)形之中也拉近了員工之間的相互距離呢。