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      年底招聘 HR怎樣確定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)

      時(shí)間:2019-05-12 11:56:55下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:年底招聘 HR怎樣確定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)

      年底招聘,HR如何確定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)!

      這個(gè)問題,其實(shí)所有的HR都在思考,或者都思考過了!

      一、以企業(yè)的體制和經(jīng)營(yíng)效益為基礎(chǔ)

      二、以企業(yè)工資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向

      通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場(chǎng)定位加以確立和維護(hù)你企業(yè)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)是怎么建立起來的?由哪些因素決定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)?

      為了體現(xiàn)公平,我們應(yīng)對(duì)不同的工種實(shí)行不同的工資激勵(lì),這樣的制度才能真正有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性?!魻柭?/p>

      一、以企業(yè)的體制和經(jīng)營(yíng)效益為基礎(chǔ)

      1.不同的企業(yè)體制,不同的地位和戰(zhàn)略

      具體反映在:

      員工在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的作用和地位

      企業(yè)員工隊(duì)伍的配置要求和配置任用的制度

      員工隊(duì)伍的來源

      企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

      成本結(jié)構(gòu)分析(以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例):

      一般一袋洗衣粉的價(jià)錢大約3~5元,約10%的利潤(rùn),成本是價(jià)格的90%左右。成本因素主要包括原料(香精、漂白粉及各種洗滌成分)和勞動(dòng)力成本(即工資),此外還有運(yùn)輸和分銷成本。其中,勞動(dòng)力的成本即工資大概占20%,而洗衣粉的價(jià)錢本來就不算很高,洗衣粉制造業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。

      再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力,是開發(fā)能源的時(shí)間,即工資,至少要占到50%或60%;其他的日常管理維護(hù)費(fèi)用可能占10%到20%,利潤(rùn)有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價(jià)格也不低,所以工資水平就很高。

      成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大,工資標(biāo)準(zhǔn)就越高,這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。業(yè)務(wù)性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定,不管什么體制的企業(yè)都有一個(gè)共同的行業(yè)基礎(chǔ),這是第一位的。

      2.業(yè)務(wù)要求和員工任用辦法直接決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)

      用不同技能水平的人,為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣,這也是工資標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝,如果是手工包裝,小學(xué)或者是初中畢業(yè)就能夠做這個(gè)工作,但是自動(dòng)化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣,自動(dòng)化包裝兩三個(gè)人就能夠管理一個(gè)包裝流水線,但手工包裝要六到八個(gè)人才能管一臺(tái)包裝機(jī)。生產(chǎn)率不一樣,工資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然不一樣。

      3.經(jīng)營(yíng)效益和員工數(shù)量結(jié)構(gòu)是決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的前提條件

      技術(shù)必然跟體制聯(lián)系在一起。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)不同的指導(dǎo)思想,一是安排盡可能多的人就業(yè),另外一個(gè)指導(dǎo)思想是盡可能創(chuàng)造好的效益,這就要求不同的技術(shù)水平,從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,可能前者用得更多一點(diǎn),但是在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的體制下,后者就會(huì)多一點(diǎn),所以不同的體制工資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不一樣。

      二、以企業(yè)工資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向

      1.現(xiàn)代企業(yè)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)由市場(chǎng)工資水平直接決定

      如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權(quán),工資沒有吸引力,員工的積極性沒有被開發(fā)出來,企業(yè)的業(yè)務(wù)能力就沒有保障,效益也無從保障,而這一切的關(guān)鍵在于企業(yè)制定具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn),才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。

      2.兩個(gè)重要的技術(shù)環(huán)節(jié)

      在參照市場(chǎng)水平?jīng)Q定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的界定和比照職位的認(rèn)定是兩個(gè)重要的技術(shù)環(huán)節(jié):

      (1)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)以人才流動(dòng)的市場(chǎng)為對(duì)象;

      (2)比照職位以同等資歷同等職責(zé)范圍為條件。

      企業(yè)要聘用新員工,設(shè)置一些新的職位,這些職位的工資標(biāo)準(zhǔn)的制定,一般的做法是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,可能一年一度,在本行業(yè)、本地區(qū)的同行業(yè)里了解同樣的職位市場(chǎng)上付多少錢,然后決定企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn),這是最直接的一種做法。

      另外一個(gè)做法不見得要做得那么規(guī)范,通過市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)來做。有時(shí)企業(yè)要設(shè)置新職位,需要請(qǐng)有專業(yè)基礎(chǔ)、有能力的人來做,就必須給這些人提供一個(gè)有吸引力的工資水平,而他們目前的工資水平基本上就是市場(chǎng)水平,提供這個(gè)水平的工資才可以。這是一個(gè)非常直接的選擇。

      有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好,人才流失,從人力資源管理的角度來講,就是它的薪資沒有吸引力,沒有建立一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的薪資體系。

      通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場(chǎng)定位加以確立和維護(hù)。

      1.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場(chǎng)定位

      一般薪資調(diào)查后所做的薪資報(bào)告中,有一個(gè)地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表(如下圖),主要標(biāo)出企業(yè)工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個(gè)點(diǎn),企業(yè)在薪資市場(chǎng)上就容易定位了。大部分企業(yè)都會(huì)把自己的薪資點(diǎn)定在50%的位置,就是中間位置,也有少部分企業(yè)會(huì)定在前25%的位置。還有極個(gè)別的企業(yè)定在前10%點(diǎn),它的運(yùn)作體制、經(jīng)營(yíng)模式跟

      普通企業(yè)完全不一樣,所以是不可模仿的。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講,基本上可以定位在中間點(diǎn)。是一個(gè)比較安全的做法,過高則增加成本,風(fēng)險(xiǎn)很大;過低則會(huì)沒有吸引力,無法起到對(duì)員工的激勵(lì)作用,吸引不來優(yōu)秀人才。

      少部分企業(yè)會(huì)定在前25%或者10%點(diǎn),這些是本行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè),有很好的經(jīng)營(yíng)模式,能夠聘請(qǐng)最優(yōu)秀的人才;而且有相應(yīng)的管理體制,讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。成本永遠(yuǎn)是跟效益掛在一起的,前25%就意味著很高的人工投入,一定要有高產(chǎn)出率來支持才行。工資市場(chǎng)戰(zhàn)略定位的變化就會(huì)影響到整個(gè)人力資源運(yùn)作的其他的方方面面。

      在人力資源的具體管理中,工資標(biāo)準(zhǔn)定位在哪個(gè)點(diǎn)上,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通常會(huì)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的決策,即采用什么樣的戰(zhàn)略來維持和保障員工的來源及整個(gè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括:

      用什么樣的員工

      怎么用(配置)

      從哪里來

      用什么樣的成本去獲取

      2.制定人力資源的薪資戰(zhàn)略

      為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場(chǎng)定位就是與哪些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)哪些人才?相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。

      3.具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)

      明確以上兩個(gè)問題后,就可以通過目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)職位的薪資調(diào)查來得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。

      4.定期進(jìn)行薪資調(diào)查

      市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是在不斷的發(fā)展變化的,因此薪資調(diào)查要定期進(jìn)行,以保證企業(yè)工資的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

      按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標(biāo)準(zhǔn)。

      (1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略:

      用什么樣的員工

      怎么用(配置)

      從哪里來

      用什么樣的成本去獲取

      (2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略:

      為什么樣的人付什么樣的工資?

      與哪些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)哪些人才?

      相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?

      (3)市場(chǎng)調(diào)查,做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表。

      將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)職位的薪資調(diào)查相結(jié)合,得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。本文從三個(gè)層次和三個(gè)要素講解了如何制定工資標(biāo)準(zhǔn):

      第一是以企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制為基礎(chǔ)。

      第二是以所在地區(qū)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)的工資水平為導(dǎo)向,保持工資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

      第三是在具體操作上,人力資源策略在薪資勞動(dòng)力市場(chǎng)上應(yīng)有一個(gè)具體的定位。

      這三點(diǎn)結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個(gè)職位的具體工資標(biāo)準(zhǔn)。

      在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪資福利,吸引并留住企業(yè)發(fā)展需要的人才是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。本課程總結(jié)了國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)薪資福利設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn),能為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部管理人員提供最為有效的薪酬福利和獎(jiǎng)勵(lì)政策的設(shè)計(jì)技巧及日常應(yīng)用管理的方法,使企業(yè)的薪酬福利計(jì)劃及獎(jiǎng)勵(lì)政策更加公平合理和具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

      第二篇:HR怎樣安撫企業(yè)員工

      HR怎樣安撫企業(yè)員工

      在人力資源管理中,薪酬設(shè)計(jì)不僅是一個(gè)重要的議題,同時(shí)也是一個(gè)異常敏感的話題。減薪必然招致不滿,加薪也未必能博得員工的青睞,相反不當(dāng)?shù)募有竭€會(huì)在企業(yè)中引起人事波動(dòng)。有人說,“薪酬,心愁,白了HR的頭”??芍^一語中的。那么,薪酬設(shè)計(jì)緣何如此棘手?在筆者看來,其根源在于企業(yè)“薪情”轉(zhuǎn)動(dòng)軸與員工“心情”轉(zhuǎn)動(dòng)軸的不匹配性。換言之,“薪情”與“心情”難以共振是導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理失靈的根本原因。

      管理之道:共振則興,失調(diào)則衰

      在通向現(xiàn)代人力資源管理的康莊大道上,薪酬制度有幸與崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等工具聯(lián)姻,誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比,其科學(xué)性勿庸置疑,它也大大地推動(dòng)了人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。然而,如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話,那么并不是說,它可以在任何時(shí)候都能斬?cái)嗥髽I(yè)內(nèi)由于分配不公而引發(fā)的屢屢怨氣,激發(fā)員工的工作激情與獻(xiàn)身精神;相反,在很多時(shí)候,在很多企業(yè),這把利劍卻是令企業(yè)自割喉舌的。相同的武器,不同的結(jié)局,乃駕馭水平高低不等所致。

      管理,決定著企業(yè)的興衰成敗。何為管理,其答案可謂是眾說紛紜,莫衷一是。筆者以為,所謂管理,簡(jiǎn)單地說,就是管理者借助于一定的傳播手段,將自己頭腦中的思想灌輸?shù)奖还芾碚叩念^腦中,并且得到被管理者從內(nèi)心深處的認(rèn)同,愿意朝著管理者指定的方向前進(jìn)。也就是說,管理者之所以能管理被管理者的行為,是因?yàn)楣芾碚咚鶄鞑サ乃枷氲男问?、?nèi)容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設(shè)計(jì)作為人力資源管理的一個(gè)模塊,隸屬于管理的范疇,當(dāng)然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。

      在HR先驅(qū)首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績(jī)效工資這幾個(gè)可以用公式計(jì)算的小模塊時(shí),他們一定是長(zhǎng)出了一口氣,在他們看來,員工一定會(huì)在這場(chǎng)薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風(fēng),自此以后,員工的抱怨將一去不復(fù)返了。然而事實(shí)上,這種公

      式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇,盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛,然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優(yōu)秀員工的心。

      可以肯定的是,在公式化薪酬制度建立的初期,的確是令人歡欣鼓舞的,在理論上也是比較合理的。但是問題就在于“人”,無論需求還是心情,是不斷地變化的,所以要?jiǎng)討B(tài)地與之相適應(yīng)。當(dāng)剛性(有規(guī)律性)的“薪情”不能與柔性(無規(guī)律性)的“心情”產(chǎn)生共振,必然會(huì)導(dǎo)致員工形形色色的不滿情緒。所以,要從根本上解決薪酬管理難題,就必須千方百計(jì)地將“薪情”與“心情”導(dǎo)入同一運(yùn)行軌道,并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個(gè)圓心旋轉(zhuǎn)。應(yīng)該說,工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導(dǎo)入同一運(yùn)行軌道的過程中邁出了關(guān)鍵性的一步,但HR高枕無憂的姿態(tài)使“薪情”與“心情”互相脫軌。當(dāng)員工捕捉不到“薪情”變動(dòng)的軌跡時(shí),其高漲的“心情”必然會(huì)跌入低谷。久而久之,員工在企業(yè)中越來越感覺不到自己存在的價(jià)值。而面對(duì)愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風(fēng),HR也不禁慨嘆:“現(xiàn)在的員工到底怎么了?”

      那么,如何改變由于“薪情”與“心情”失調(diào)而產(chǎn)生的管理能力衰竭現(xiàn)象呢?筆者以為,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)考慮以下對(duì)策:

      以“心”暖“薪”,“薪”“心”相應(yīng)

      時(shí)下,借助于崗位評(píng)價(jià)構(gòu)建工資序列的作法被很多企業(yè)所推崇,不少人力資源專家也認(rèn)為這種作法是能夠充分體現(xiàn)公平公正法則的。若單從工資絕對(duì)值上來看,這種方法的確可稱之為科學(xué)、合理,但如果將員工復(fù)雜的心里因素考慮進(jìn)來,這種作法就值得推敲了。美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出,當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后,他既關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量,又關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量,而且他會(huì)進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬的合理性。也就是說,員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進(jìn)行橫向?qū)Ρ?,而且還會(huì)與自己的過去進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋挥性诟鱾€(gè)方面他都覺得公平時(shí),他的內(nèi)心才會(huì)真正接受這種分配方式。所以,與其說員工所要的是科學(xué)意義上的公平,還不如說他要的其實(shí)是一種心理平衡。

      從上面的分析中我們不難推斷,工資序列法之所以失靈,其根源就在于它的出發(fā)點(diǎn)定位錯(cuò)誤??茖W(xué)化的管理往往希望能借助于通用的人性假設(shè)而構(gòu)造出管理數(shù)學(xué)模型,但實(shí)踐證明這條路是失敗的,因?yàn)橹墓芾泶髱熅Q生于企業(yè)而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑,更沒有剛性的數(shù)學(xué)公式可以套用。所以,依管理的基本法則來衡量,這種缺乏人情味的工資計(jì)算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

      崗位是員工與企業(yè)相互連接的橋梁,一端是崗位對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)值,一端是員工的個(gè)人利益。只有在兩端重量相等的情況下,這座橋才可以維持平衡。崗位評(píng)價(jià)只是衡量了企業(yè)那一端的重量,而沒有衡量員工這一端的重量,所以這座橋是不大可能正好維持平衡的?,F(xiàn)代企業(yè)要講“以人為本”,所以這個(gè)問題必須要正面解決。也就是說,HR和企業(yè)主都必須從形態(tài)各異的“談薪色變”中走出來,抱著“以人為本”的心態(tài)來衡量員工的個(gè)人發(fā)展,跟蹤員工的心情變化軌跡,用關(guān)愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣,薪酬設(shè)計(jì)中制度化的公平才能與心理學(xué)意義上的公平(員工的主觀感受)對(duì)接起來,實(shí)現(xiàn)“薪”“心”相應(yīng)。

      “薪”隨“心”動(dòng),細(xì)微之處見真“薪”

      僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,要使薪酬真正變成激發(fā)員工潛能的導(dǎo)火線,企業(yè)還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉(zhuǎn)動(dòng)起來。

      強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要隨心而動(dòng),絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去,而是說,在評(píng)定薪酬等級(jí)時(shí),一方面,要以企業(yè)的“管理錨”為軸線,劃分出管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類、生產(chǎn)類等崗位類型;另一方面,還要以員工的“職業(yè)錨”(美國(guó)E.H.施恩教授所創(chuàng))為軸線,劃分出自主型、創(chuàng)業(yè)型、管理能力型、技術(shù)職能型、安全型等個(gè)人職業(yè)發(fā)展類型。也就是說,企業(yè)的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個(gè)薪酬區(qū)域,而非單純以崗位評(píng)價(jià)為軸的一條薪酬線段。顯然,構(gòu)建薪酬區(qū)域是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,但同時(shí)也是企業(yè)不得不面對(duì)的時(shí)代挑戰(zhàn),因?yàn)橹灰髽I(yè)不從根本上解決這個(gè)難題,“以人為本”就永遠(yuǎn)只能是一句動(dòng)聽而不管用的空口號(hào)。然而從現(xiàn)實(shí)來看,目前我國(guó)很多企業(yè)都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段,根本不知道薪酬區(qū)域?yàn)楹挝铩_@不能不說是一種莫大的悲哀。

      事實(shí)上,薪酬區(qū)域并不是什么神秘的東西,也不是靠龐大的咨詢費(fèi)所堆砌出來的薪酬管理圣經(jīng),而是在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)思想發(fā)生根本轉(zhuǎn)型的前提下,將柔性的員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與剛性的薪酬制度充分?jǐn)嚢?、融合的產(chǎn)物。

      具體來說,在員工進(jìn)入企業(yè)時(shí),我們不僅要按照崗位不同對(duì)其進(jìn)行分類,而且還要按照個(gè)人的“職業(yè)錨”不同對(duì)其進(jìn)行分類。體現(xiàn)在薪酬制度設(shè)計(jì)上,就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理,還要根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的不同適時(shí)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬總額進(jìn)行微調(diào),即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會(huì)到企業(yè)的薪酬制度是為他量身打造的,而不是管理者對(duì)他進(jìn)行制裁的工具。正所謂“順的好吃,橫的難咽”,硬塞給員工的薪酬制度必會(huì)令其消化不良,而貼心的、及時(shí)的薪酬微調(diào)則會(huì)讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

      以“薪”導(dǎo)“心”,留人才之“才”

      “薪”隨“心”微調(diào)是一門藝術(shù),想單憑時(shí)髦的薪酬理論來解決企業(yè)的薪酬難題是極其天真的,而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策,這樣不僅會(huì)無止境地抬高企業(yè)的人工成本,而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。

      從拍腦袋的經(jīng)驗(yàn)主義牢籠里掙脫出來,我們迷上了背誦管理大師的管理教條,然而卻不解管理的真諦,更不懂得如何借力發(fā)力。我們所定義的“薪愁”,其實(shí)在很大程度上來說是一種心理障礙,是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現(xiàn)成答案時(shí)所患上的恐慌癥。這種恐慌導(dǎo)致了我們的有病亂投醫(yī),不切實(shí)際地照搬照抄國(guó)外的薪酬管理范式,其結(jié)果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。

      在本質(zhì)上,薪酬管理無所謂先進(jìn)與落后之分,只有適用與不適用的區(qū)別,同時(shí),薪酬發(fā)放的靈活性、及時(shí)性也是制約其效果的重要因素。美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論指出,人為了達(dá)到某種目的,會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí),這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn);不利時(shí),這種行為就會(huì)減弱或消失。盡管報(bào)酬是最重要的正強(qiáng)化手段之一,但若

      運(yùn)用不當(dāng),也難以對(duì)員工的行為產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用。所以,要發(fā)揮“薪情”對(duì)“心情”的導(dǎo)向作用,就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發(fā)放的策略。

      首先,研究員工心情“晴雨表”的變化規(guī)律,挑選最佳的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī),達(dá)到烈日送風(fēng)、雨中送傘之效。其次,適時(shí)變換薪酬結(jié)構(gòu),化解員工的審“金”疲勞。我們知道,熟視無睹是人的通病,要使員工舒暢的心情得以延續(xù),在薪酬設(shè)計(jì)上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強(qiáng)化手段,那么相信將不會(huì)在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創(chuàng)意細(xì)胞。最后,確保本企業(yè)的薪酬具有足夠的彈性空間,使不同的員工都能在自己的潛質(zhì)挖掘線與企業(yè)的薪酬增長(zhǎng)線之間找到一個(gè)交匯點(diǎn),如此方能真正留住人才之“才”。

      第三篇:確定工資標(biāo)準(zhǔn)的演講稿

      確定工資標(biāo)準(zhǔn)&報(bào)酬方案的實(shí)施和調(diào)整

      Page1:大家好,接下來由我為大家講解有關(guān)確定工資標(biāo)準(zhǔn)的案例以及報(bào)酬方案的實(shí)施和調(diào)整。

      Page2:首先給大家介紹以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績(jī)效,以成果的貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),其主要的特征有3個(gè)。第一,注重個(gè)人績(jī)效差異評(píng)定,認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異;第二,個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤;第三,強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù),注重結(jié)果。那接下了我們看看一個(gè)例子。圖片人物為高恩,他后邊的汽車標(biāo)志是日產(chǎn)汽車尼桑的標(biāo)志。1999年,法國(guó)雷諾公司購并了日本的日產(chǎn)汽車,COO高恩擔(dān)負(fù)起改造的大任。他承諾2000使公司扭虧為盈的目標(biāo)取得了成功,成功的法寶之一就是建立以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度,甚至?xí)x升制度也要與績(jī)效聯(lián)系起來。在這個(gè)扭虧為盈的例子里我們可以看到以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度在改造中所扮演的重要角色,他對(duì)企業(yè)員工起到了很好的激勵(lì)作用。

      Page3:接下了我們?cè)賮砜匆粋€(gè)例子,IBM的扭虧為盈,20世紀(jì)90現(xiàn)代初期,即1993年郭士納上臺(tái)后,為了改變IBM虧損嚴(yán)重的情況,努力推動(dòng)變革。他實(shí)施了以“個(gè)人績(jī)效承諾”為核心的績(jī)效管理制度。這種制度與工資緊密聯(lián)接起來,他把員工績(jī)效分成4級(jí),第一級(jí)是15%,第二級(jí)是65%,第三級(jí)是20%,第四級(jí)是0%;對(duì)于績(jī)效最好的前15%的員工,調(diào)薪的幅度會(huì)非常高。圖片人物及郭士納。那從這個(gè)例子我們也可以看到郭士納新建立的工資制度與績(jī)效緊密的聯(lián)系在一起。

      從上面的兩個(gè)例子我們都可以看到績(jī)效工資非常強(qiáng)大,使企業(yè)扭虧為盈。一方面以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度可以與量化的業(yè)績(jī)掛鉤,這樣有利于工資制度的客觀性和公正性,同時(shí)還通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立將企業(yè)和個(gè)人業(yè)績(jī)有機(jī)的結(jié)合起來;另一方面此種工資制度激勵(lì)性非常強(qiáng),有利于提高企業(yè)效率和節(jié)省成本。

      Page4:接下來具體介紹績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定相結(jié)合的基本方法。如圖所示,10、11級(jí)工資等級(jí)的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段,假定某公司員工年終績(jī)效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí),其中A為最高等級(jí)。

      Page5: 假設(shè)兩位員工Y1和Y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A,而Y1原工資區(qū)段在S1,Y2在S3,盡管他們兩個(gè)的績(jī)效工資都是A,但是Y1的調(diào)薪幅度為+P3,大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2的工資已高于Y1,既然兩人的績(jī)效都是A,就應(yīng)給Y1較大一些增幅,以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想是充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀,再調(diào)給他一個(gè)加速度,就可以鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展,同時(shí)鞭策老員工不斷進(jìn)步,否則,工資職能原地踏步。

      Page6:通過上面對(duì)于基本方法的介紹,我們可以看到以績(jī)效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn),第一點(diǎn),評(píng)價(jià)比價(jià)客觀,以事實(shí)為依據(jù)。第二點(diǎn),強(qiáng)化績(jī)效管理,使員工更關(guān)注自身對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。當(dāng)然,這只是最基本的方法,在實(shí)際中,我們是不能夠按部就班的使用這一種模式來定論工資的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃趕不上變化,一個(gè)成功的管理者要善于觀察企業(yè)內(nèi)部存在的問題以及外部市場(chǎng)的變化,以此來不斷改善工資制度,以使企業(yè)充滿活力。那接下來看看一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)的例子。

      Page7:1983年,我國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)初成氣候,大小 生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)百余家,并形成了“北有雪花,南有萬寶,東有香雪海,西有美加樂”的競(jìng)爭(zhēng)格局。而合肥美菱,這個(gè)資產(chǎn)不足200萬元、只能靠舉債給員工發(fā)工資的國(guó)有企業(yè),在不到20年的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)資產(chǎn)超過30億元,集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán),穩(wěn)穩(wěn)地位居我國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)的三甲之列,并創(chuàng)造出我國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)中的多項(xiàng)奇跡。然而,為什么只有合肥美菱創(chuàng)造了奇跡,同期遠(yuǎn)比合肥美菱強(qiáng)大的雪花、萬寶、香雪海、美加樂等冰箱企業(yè)卻都沒有贏得輝煌與榮耀,反而暗淡地退出了競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)?

      Page8:原因有很多,我們著重來看看他們的“與績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)性工資”。圖片人物是美菱現(xiàn)任的總裁趙勇,那他介紹其績(jī)效相關(guān)的工資制度:?jiǎn)T工實(shí)際工資收入與員工個(gè)人績(jī)效和所在部門績(jī)效掛鉤。對(duì)根據(jù)崗位等級(jí)所確定的工資標(biāo)準(zhǔn),合肥美菱將其40%作為固定工資,以保證員工的基本生活,而另外的60%則作為浮動(dòng)工資。其中,30%與員工的個(gè)人績(jī)效掛鉤,另外30%與員工所在部門的工作績(jī)效掛鉤,以此來進(jìn)一步增強(qiáng)工資的激勵(lì)功能。同時(shí),通過運(yùn)行模式的同步改革,合肥美菱進(jìn)一步細(xì)分核算單元,實(shí)現(xiàn)員工工資收入都隨當(dāng)月個(gè)人工作績(jī)效和部門工作績(jī)效浮動(dòng),由此,合肥美菱員工工資袋每月的厚薄都有變化。這里我們看到美菱員工的實(shí)際收入不僅與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤,也和其所在部門掛鉤,這一種模式使得員工不只是關(guān)注個(gè)人績(jī)效,也關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作與部門合作,增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。

      事物都有兩面性,以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度有他的優(yōu)勢(shì)也有其劣勢(shì),他也存在一定的問題,那下面我們來看看績(jī)效工資制度可能存在的一些問題。

      Page9:第一個(gè)問題:?jiǎn)T工更注重短期業(yè)績(jī)。第二:?jiǎn)T工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造,因?yàn)?,這需要員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí),而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來利益損失。第三,員工可能更加關(guān)注個(gè)人的績(jī)效而不關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作和部門配合,這一點(diǎn)呢,其實(shí)剛剛我介紹的美菱的工資制度已經(jīng)很好的解決了。第四,有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn),這一點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致新員工離職率增加。第五,由績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生的誤差會(huì)影響工資評(píng)價(jià)的公平性。要使以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮效用,我們必須首先做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作,必須保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性,對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào),而且必須充分拉開差距,在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。

      Page10:作為一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制,他又具有哪些優(yōu)點(diǎn)呢?第一點(diǎn)有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞和分解;第二點(diǎn)強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績(jī)效;第三點(diǎn):工資分配更加客觀和公平;第四點(diǎn):使工資分配具有更大的可變性,強(qiáng)化激勵(lì)效果。

      Page11:那接下來介紹另一種以能力為導(dǎo)向的工資制度。首先,我們需要了解一下以能力為導(dǎo)向的工資制度的目的有哪些:第一:有效改變員工行為,促進(jìn)組織變革和達(dá)成目標(biāo);第二:強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)和不斷自我學(xué)習(xí),第三:為公司未來的發(fā)展選擇適合的人才;第四:為增強(qiáng)管理的靈活性和適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)。

      Page12:能力與工資結(jié)合有兩種最基本的方法。首先,介紹第一種,以職位等級(jí)評(píng)定為基礎(chǔ),在等級(jí)內(nèi)的工資評(píng)定依據(jù)員工的能力表現(xiàn)。假設(shè)員工Y的職位等級(jí)為10級(jí),能力評(píng)定結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格,可以采用兩種方法進(jìn)行工資調(diào)整。一種方法是,如果員工個(gè)人能力評(píng)定為優(yōu)秀,則其工資定為S3區(qū)段(如圖);另一種方法是,如果員工Y能力評(píng)為優(yōu)秀,則其工資在原工資基礎(chǔ)上增加一定比例。由于工資有很強(qiáng)的剛性,即調(diào)上容易調(diào)下很難,因此,如果直接根據(jù)員工的能力評(píng)定等級(jí)直接進(jìn)入相應(yīng)的工資區(qū)段,對(duì)于能力評(píng)定等級(jí)比上次低的員工,工資就會(huì)馬上下調(diào),這對(duì)員工的心理產(chǎn)生很大的震蕩。

      Page13:那我們?cè)賮砜纯捶椒ǘ翰皇且月毼坏燃?jí)評(píng)定為基礎(chǔ),而是以職位族來分類(如圖)。首先對(duì)公司所有的職位進(jìn)行歸類,如分為管理類、研發(fā)類、營(yíng)銷類、生產(chǎn)技術(shù)類等,然后對(duì)于每一類職位,根據(jù)其自身能力等級(jí)差異劃分出幾個(gè)等級(jí),從圖上可以看到劃分的例子。每一個(gè)職位可以分為3個(gè)或幾個(gè)工資區(qū)段,每個(gè)區(qū)段都有相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這樣對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行工資評(píng)定時(shí),首先根據(jù)其任職崗位,劃歸到相應(yīng)的職位族,如產(chǎn)品開發(fā)人員歸到研發(fā)族。然后,按照所歸屬職位族的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工的能力水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。假設(shè)該產(chǎn)品開發(fā)人員的能力被評(píng)為三級(jí),則其工資可以進(jìn)入到S3區(qū)段。

      本方法的優(yōu)點(diǎn)是同一職位族由于其工作性質(zhì)相同,能力差異易于區(qū)分。另外,每個(gè)職位族的工資區(qū)段直接與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)比較,可以增加工資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,而且可以避免公司內(nèi)不同職位族之間的工資攀比。

      Page14:以能力為導(dǎo)向的工資制度面臨的主要問題:第一:能力較難測(cè)評(píng),因此,員工對(duì)工資分配的公平性認(rèn)可度較低。第二,員工可能只注重工作過程中的表現(xiàn),而不注重工作成果的產(chǎn)出,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)受到損害。第三,由于難以客觀地評(píng)價(jià)能力,企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。第四,員工相應(yīng)缺乏工作目標(biāo)的壓力,工作效率可能相應(yīng)降低。

      因此,能否有效實(shí)施以能力為導(dǎo)向的工資制度的根本是能否在企業(yè)內(nèi)形成一套員工能力的客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),為公司建立員工職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn),分層分類對(duì)員工的實(shí)際工作能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),使得對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)和回報(bào)有事實(shí)的依據(jù)。

      Page15:第二個(gè)板塊,報(bào)酬方案的實(shí)施和調(diào)整,具體來說,在工資的分配方面要注意以下幾個(gè)方面的問題:第一,無論對(duì)哪個(gè)級(jí)別的員工支付的工資,都應(yīng)達(dá)到社會(huì)公認(rèn)的公正性標(biāo)準(zhǔn),真正使員工的貢獻(xiàn)與其所得的報(bào)酬相一致。第二,無論對(duì)哪一層次的員工支付的工資,都應(yīng)保證使他們?cè)趧趧?dòng)中所消耗的體力和腦力及時(shí)得到補(bǔ)償,以維持勞動(dòng)力的再生產(chǎn),因此,其最低額不能低于最低生活費(fèi)用。第三,在企業(yè)的工資管理工作中,特別注意避免工資分配中對(duì)女性員工的不公正待遇。第四,對(duì)于那些業(yè)績(jī)突出、貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)的員工,應(yīng)使他們優(yōu)先得到加薪和晉級(jí)的機(jī)會(huì),充分發(fā)揮工資制度的激勵(lì)作用。第五,嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法及相關(guān)法律的有關(guān)規(guī)定。企業(yè)支付給員工的工資不得低于工資標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)應(yīng)把員工的工資以貨幣形式按月支付給本人,不得克扣和無故拖延,不得以實(shí)物或有價(jià)證劵代替工資。

      Page16:企業(yè)的工資制度確定以后,還要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整,從而保證其激勵(lì)功能的正常發(fā)揮。企業(yè)工資調(diào)整類型主要有以下幾種:

      1、工齡調(diào)整,目前實(shí)行的結(jié)構(gòu)工資制中,工齡工資是整個(gè)工資的組成部分之一。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗(yàn)的積累與豐富,代表著能力或績(jī)效潛能的提高,因此隨著員工工齡的增加,其工齡工資也隨之增加。(2)效益調(diào)整。這是企業(yè)根據(jù)自己的效益情況對(duì)工資進(jìn)行的調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益較好、盈利較多時(shí),為回報(bào)員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn),對(duì)全體員工的工資普遍上調(diào),但在經(jīng)營(yíng)效益欠佳時(shí)可能會(huì)再調(diào)回。因此,這種調(diào)整隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的變化而變化,是暫時(shí)性的。(3)生活指數(shù)調(diào)整。當(dāng)發(fā)生通貨膨脹時(shí),盡管職工的工資沒有減少,但物價(jià)的上漲使其實(shí)際購買力下降,從而造成實(shí)際收入的減少。為了使員工的生活水平不致因?yàn)橥ㄘ浥蛎浂鴲夯髽I(yè)常根據(jù)物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)情況對(duì)工資進(jìn)行調(diào)整。(4)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。以上幾種調(diào)整方法是面向全體員工的,不管增加的工資額是否相等,所有的員工均能獲得調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整的范圍則相對(duì)小一些,是為了獎(jiǎng)勵(lì)那些績(jī)效突出,為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)的員工,使他們保持優(yōu)點(diǎn),再接再厲。

      Page17:我的演講到次結(jié)束,Thank you very much!

      第四篇:HR如何招聘到合適的員工

      廣州邦弘企業(yè)管理有限公司-世界500強(qiáng)企業(yè)的獵頭服務(wù)商(邦弘獵頭)

      HR如何招聘到合適的員工

      招聘是人力資源管理的工作,當(dāng)中過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負(fù)責(zé)招聘工作的稱為招聘專員(Recruiter),他們是人力資源方面專家,或者是人事部的職員。聘請(qǐng)的最后選擇應(yīng)該是用人單位,他們與合適的應(yīng)征者簽署雇傭合約。

      招聘是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和完成任務(wù),由人力資源管理部門和其他部門按照科學(xué)的方法,運(yùn)用先進(jìn)的手段,選拔崗位所需要的人力資源的一個(gè)過程。留意一下自己周圍的企業(yè),他們都在不遺余力地尋找適合、適用的面試與篩選技術(shù)去聘用那些他們認(rèn)為可用的人。事實(shí)上,招聘員工是一件有風(fēng)險(xiǎn)的事情,因此,在聘用員工時(shí),運(yùn)用一些管理方法和技巧是必需的,從事前準(zhǔn)備、事中管理、事后評(píng)估,都是為了達(dá)到一個(gè)目的,就是如何適時(shí)、適合與適量地找到適用的員工。

      在招聘員工時(shí),特別是在招聘技術(shù)或管理上的核心人員時(shí),除要考察他的崗位技術(shù)能力外,還要考察他的職業(yè)傾向和穩(wěn)定性。比如,他是否經(jīng)常跳槽?他跳槽的原因是什么?是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展,還是因?yàn)榇?如果將這些問題都搞清楚了,你就基本上可以了解這個(gè)員工的穩(wěn)定性如何了。

      需要指出的是,在進(jìn)入篩選程序時(shí),初試通常是資料的審議,也叫第一道“跨欄”;面試也叫第二道“跨欄”,著重學(xué)識(shí)與專業(yè)技能的了解;若是管理人員職位;需由決策層再面試,也稱為第三道“跨欄”,主要是作出專業(yè)和重點(diǎn)的評(píng)鑒及相關(guān)入職待遇等的共識(shí)。筆者的顧問心得分享是,除了運(yùn)用一些面試或測(cè)試的方法篩選應(yīng)聘人員外,招聘工作中的時(shí)間配合是不容忽視的,特別是確定了適合的人選。應(yīng)注意:

      第一點(diǎn),面試與錄用的時(shí)間掌握,因?yàn)槠髽I(yè)在找人,同樣應(yīng)聘者也在找企業(yè);都反映在時(shí)間上,這是雙向選擇的結(jié)果。對(duì)確定錄用的人選應(yīng)明確清楚何時(shí)報(bào)到,相關(guān)證件資料的準(zhǔn)備等。

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      第二點(diǎn),在對(duì)等職位的人選確認(rèn)后,應(yīng)預(yù)留適合補(bǔ)充人選,一般為1-2人做后備;主要是考慮雙方覺得不適合時(shí)的填補(bǔ),但應(yīng)控制好時(shí)間上的溝通。

      第五篇:酒店怎樣招聘和留住員工

      酒店怎樣招聘和留住員工

      服務(wù)行業(yè)是流動(dòng)較大,較頻繁行業(yè),尤其是酒店行業(yè)又近年關(guān),很多酒店會(huì)面臨一次重大的人力考驗(yàn),員工思鄉(xiāng)情緒開始嚴(yán)重,離職請(qǐng)假的員工也開始增多,于是很多酒店的員工穩(wěn)定性搖擺不定,這跟節(jié)日帶來的員工固有思鄉(xiāng)情節(jié)有很大關(guān)系,中國(guó)人更重視人情味,更重視新年的團(tuán)聚,此外,酒店自身原因也不少,很多酒店忽視了員工的思鄉(xiāng)情緒,沒有考慮員工心理變化,不注意伙食調(diào)整,不去做些員工的新年活動(dòng)及心理調(diào)節(jié),自然這些酒店的年關(guān)更難過,當(dāng)然過年期間我們更應(yīng)該考慮的是如何招聘員工和合理利用員工,打好時(shí)間差。既保證了酒店正常營(yíng)業(yè)同時(shí)又讓慢慢碌碌一年的老員工高高興興回家過年。

      1.和各大院校建立良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

      每年過年期間各大院??傆泻芏鄬W(xué)生放棄過年回家機(jī)會(huì),出來尋找可以鍛煉自己,可以

      增加閱歷更可以賺錢機(jī)會(huì),酒店可以針對(duì)這部分學(xué)生給他們一個(gè)展現(xiàn)自己的平臺(tái),酒店提供的吃、住解決了學(xué)生的后顧之憂,同時(shí)學(xué)生素質(zhì)相對(duì)社會(huì)閑散人員要高,對(duì)客服務(wù)更是會(huì)細(xì)心些,對(duì)于表現(xiàn)好的學(xué)生和他們保持長(zhǎng)期和合作關(guān)系,讓他們?cè)诠?jié)假日和休息時(shí)間來酒店打工,這樣既解決了酒店用工緊張,同時(shí)也保證了酒店利益最大化。

      2.去勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)尋找員工。

      隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇,好多社會(huì)閑散人員尤其是在過年期間更是想出來賺錢,苦于沒有機(jī)會(huì),酒店就要報(bào)握住這部分閑散人員的心里去勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)尋找這部分剩余人員,給他們個(gè)崗位。

      3.到各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)去尋找員工。

      鄉(xiāng)鎮(zhèn)是人流量較大的地方,好多鄉(xiāng)村人員留在家中一是孩子小出去家里不放心,二是不知道什么地方招工不知道酒店用工信息,照成大量勞動(dòng)力閑置在家,酒店應(yīng)該很好的把這部分人員招聘過來,同時(shí)改變他們“在酒店低人一等”的想法。

      4.以“人拉人”的方法招聘員工。

      好多員工過年回家會(huì)和家里說在外面酒店生活和工作的情況,由他們告訴自己的親戚朋友比酒店相對(duì)枯燥的介紹更為生動(dòng),同時(shí)給介紹來的員工干夠3個(gè)月的給一定的補(bǔ)助,更能帶動(dòng)他們的積極性。

      5.用中年女性干鐘點(diǎn)來解決用工緊張的局面。

      中年女性尤其是隨著下崗工人和退休人員的增多,好多一下離開自己崗位的工人會(huì)有一種失落和無所事事的感覺,酒店就是要合理起這部分人員,如在大型包飯,大型宴會(huì)期間讓他們來幫忙,讓他們從事鐘點(diǎn)工,既不耽誤家里的生活同時(shí)又可以為家里增加收入。

      以上幾點(diǎn)是在日常工作中招聘的幾個(gè)地方,更需要的是留住員工,給他們“家”的感覺,只有這樣他們才能工作更加努力,下面幾點(diǎn)是馬上臨近年關(guān),需要我們?cè)诠ぷ髦械膸讉€(gè)細(xì)節(jié)方面:協(xié)助員工提前代訂火車票 春運(yùn)前一個(gè)月,差不多圣誕前后,員工已經(jīng)私下討論回家的事情了,試想白天上班,下班就琢磨怎么回家,能不能回家的問題,工作起來能有效率嘛,工作起來很容易有些情緒產(chǎn)生。所以,提前就告知員工,酒店針對(duì)不好買票的線路會(huì)提前協(xié)助代訂火車票。代訂火車票雖然是件小事,但是提前解決了員工的后顧之憂,能提早讓員工安心來工作,同時(shí)讓員工看到了企業(yè)在為員工著想,員工會(huì)更體諒領(lǐng)導(dǎo),關(guān)心企業(yè),安心工作。給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)補(bǔ)償

      過年期間,酒店生意大多會(huì)忙碌些,人手又不是很充足,所以,給予員工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償,或是過節(jié)費(fèi),能讓員工感到在酒店過節(jié)“有利可圖”,從而避開新年的高峰期回家,改成春節(jié)后回家,或是五一節(jié)前后回家。記得李強(qiáng)老師當(dāng)年在深圳工作的時(shí)候,一般都不會(huì)選擇春節(jié)前后回家過年,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間段票不好買,而且過節(jié)的時(shí)候,顧客的小費(fèi)會(huì)多些,酒店還會(huì)專門發(fā)放額外的過節(jié)紅包!所以,就大多選擇節(jié)后回家了。豐富的員工新年活動(dòng)

      在酒店過年的顧客是幸福而快樂的,他們享受他們的天倫之樂,而在酒店過年的員工則是疲勞而想家的。員工也要過年,那酒店做了哪些員工過年的安排呢?員工的新年晚會(huì)、歌舞大賽、合唱大賽、團(tuán)體操表演,燈謎活動(dòng)等等都可以輪番上陣。還可以做包餃子大賽,這些親情感十足的項(xiàng)目,還有斗地主大賽等等都可以。員工家屬尋訪拜年活動(dòng)

      新年到,員工都想家,想家里的親人了。這是我們的人力部門就可以忙活了,重新羅列更新員工的家庭住址或是聯(lián)系方式,給員工家里寄上新年禮物,新年賀卡,寄上一張員工的工作照,員工合影,都能很好為員工父母安心的感覺“兒女在這樣的單位工作,我們放心!”此外,部門的經(jīng)理們輪番給員工父母電話拜年,也讓員工父母心里暖暖的,員工父母放心了,他們就開始做兒女的工作了:“放心吧,我們沒有事,你在那里好好工作吧!”這樣的做法,可謂一舉幾得?。∪绻麠l件允許酒店人力部門還可去特困員工家里拜年,帶上豐厚的過年禮品,讓員工的父母放心,讓員工的父老鄉(xiāng)親放心,說不定還能順道多招聘幾個(gè)好員工呢。領(lǐng)導(dǎo)多噓寒問暖干部做事多帶頭

      對(duì)于很多無法回家過年的員工,他們更想有家的感覺,領(lǐng)導(dǎo)們還可安排部分員工去自己家做個(gè)家庭招待,雖然環(huán)境擠

      了點(diǎn),但是親情的感覺絕對(duì)購足!還可播放部分資金,有部門經(jīng)理們組織些聚餐活動(dòng),也可以很好的拉近上下級(jí)的合作關(guān)系,促進(jìn)同事間的協(xié)作。工作中,干部們多主動(dòng)帶頭,這段時(shí)間更加身先士卒,起到帶頭作用,做到吃苦在前享受在后,否則,干部心不散,員工就心齊!酒店聚餐時(shí),所有員工就坐,所有領(lǐng)導(dǎo)干部親自端菜服務(wù),事后干部帶頭洗碗打掃戰(zhàn)場(chǎng)!上下一團(tuán)和氣,此時(shí)就能最好的體現(xiàn)了!6 員工互動(dòng)賀卡

      賀卡?對(duì),就是賀卡,不要說它是兒時(shí)的玩意兒,只要使用得當(dāng)就能煥發(fā)勃勃的親情生機(jī)!讓沒給員工填寫一張“神秘賀卡”,寫上祝福語,寫上新年的愿望和期盼,相互抽取,相互鼓勵(lì),相互支持!就這樣一個(gè)和諧的大家庭誕生了!這無形之中也拉近了員工之間的相互距離呢。

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