第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章習(xí)題

1．表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是()

A．企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略

2．企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果，我們稱之為()

A．戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)略行動(dòng)C.戰(zhàn)略重點(diǎn)D.戰(zhàn)略方針

3.如果企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景規(guī)劃要有什么屬性?()

A.價(jià)值性B.特殊性C.難以替代性D.難以模仿性

4.從戰(zhàn)略角度來(lái)講，企業(yè)可以從三個(gè)方面界定自己的使命。下列哪個(gè)選項(xiàng)不屬于這三個(gè)方面?()

A.滿足顧客需求的方式B.顧客需求C.目標(biāo)市場(chǎng)D.產(chǎn)品質(zhì)量

5.企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)是哪項(xiàng)?()

A.長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.戰(zhàn)略目標(biāo)D.年度目標(biāo)

6.企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)到的目標(biāo)，這說(shuō)明了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的哪一個(gè)特性?()

A.可分解性B.可實(shí)現(xiàn)性C.可接受性D.可激勵(lì)性

7、下列關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的說(shuō)法，不正確的是（）

A.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)

B.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)

C.戰(zhàn)略目標(biāo)是抽象的，并不一定要求能被準(zhǔn)確衡量

D.戰(zhàn)略目標(biāo)既要有可實(shí)現(xiàn)性，又要有挑戰(zhàn)性

8．美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于

A．企業(yè)使命B．企業(yè)愿景C．企業(yè)目標(biāo)D．企業(yè)價(jià)值觀

9．肯德基公司對(duì)外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長(zhǎng)最快的專營(yíng)雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于（）

A．企業(yè)使命 B．企業(yè)愿景C．企業(yè)目標(biāo)D．企業(yè)價(jià)值觀

二、名詞解釋

1、企業(yè)使命

2、核心理念

三、論述題

論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理習(xí)題答案1

10秋企業(yè)戰(zhàn)略管理 03任務(wù) 中央電大開(kāi)課

03任務(wù)_0010

試卷總分：100測(cè)試時(shí)間：--試卷得分：0

一、單項(xiàng)選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）得分：10

1.一家經(jīng)營(yíng)嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你認(rèn)為最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（）

A.嬰兒服裝

B.青少年奶粉

C.孕婦裝

D.鮮奶

正確答案：B滿分：2分

2.西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題？（）

A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致

B.建議的措施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致

C.建議的措施符合顧客的需求，可以實(shí)施

D.建議的措施可能會(huì)降低商場(chǎng)的利潤(rùn)

正確答案：A滿分：2分

3.美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（）。

A.企業(yè)使命

B.企業(yè)愿景

C.企業(yè)目標(biāo)

D.企業(yè)價(jià)值觀

正確答案：D滿分：2分

4.某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（）。

A.同心多元化

B.水平多元化

C.集團(tuán)多元化

D.一體化

正確答案：B滿分：2分

5.如果你是從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為（）

A.為顧客提供最大的價(jià)值

B.生產(chǎn)為大眾消費(fèi)需求的腳上用品

C.以顧客行走舒適為己任

D.提供制造足以可以和汽車比美的鞋子

正確答案：C滿分：2分

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）得分：86

1.假設(shè)你是你所在的城市（區(qū)、縣）的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，試為其制定一個(gè)企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的措施。要求你的方案與所在地的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)相符。字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。答：

南京雨花城鎮(zhèn)建設(shè)開(kāi)發(fā)有限公司，是南京的一家有南京雨花臺(tái)區(qū)城建辦公室，雨花區(qū)供電公司，南京雨花區(qū)經(jīng)貿(mào)有限公司，等多家企業(yè)事業(yè)單位共同出資成立的一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的一家股份制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，自公司2000年成立以來(lái)，已經(jīng)在南京陸續(xù)開(kāi)發(fā)了多家中面積在6－10萬(wàn)平方米小區(qū)，在雨花臺(tái)區(qū)建設(shè)系統(tǒng)中，企業(yè)排名在前3位以內(nèi)。如今企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭良好，得到了雨花區(qū)政府的高度贊揚(yáng)和大力支持，在今后的新的一輪房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱潮中，公司也將獲得更大的發(fā)展。企業(yè)使命：

為廣大市民和家庭都擁有一個(gè)溫馨的家，生活和居住條件和品位的改善和提升。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

企業(yè)的房產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，躍居南京市前5位，每1－2年就開(kāi)發(fā)一個(gè)50萬(wàn)平米以上的超級(jí)大盤項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施：

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前還有很長(zhǎng)的路要走，主要有多個(gè)方面：

一、要繼續(xù)搞好和政府部門的關(guān)系，依托本公司事業(yè)單位股東的關(guān)系，繼續(xù)和雨花區(qū)政府以及南京市政府保持良好的關(guān)系，保質(zhì)保量的完成區(qū)和市政府的形象工程。和區(qū)和市政府規(guī)劃部門保持良好的合作關(guān)系，在項(xiàng)目規(guī)劃和城區(qū)改造上，獲得更多的政策支持。

二、要繼續(xù)搞好和銀行的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)的血液就是需要有銀行來(lái)提供支持的，是企業(yè)發(fā)展的重要支柱。依托企業(yè)的事業(yè)單位背景，希望能從銀行獲得更多的資金支持。同時(shí)企業(yè)做好自身的資金管理工作，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)資金流動(dòng)性，滿足企業(yè)跨越式發(fā)展的資金需求。

三、和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的上下游產(chǎn)業(yè)企業(yè)開(kāi)展良好的合作，保證供貨質(zhì)量，保證公司開(kāi)發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目，各個(gè)都是樣板工程，都是百年工程，在百姓和同行中，樹(shù)立良好形象。

四、做好企業(yè)自身的發(fā)展管理工作，積極落實(shí)和執(zhí)行公司ISO9000質(zhì)量管理認(rèn)證，積極做到操作有規(guī)范，管理有制度，行為有規(guī)章的企業(yè)運(yùn)作。

第三篇：北工商-《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-課后習(xí)題答案

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、完成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

2、什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，它是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行為，其核心問(wèn)題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)基本階段組成，這三個(gè)階段之間存在著相互制約、相互影響、相互作用的反饋關(guān)系。

3、為什么說(shuō)戰(zhàn)略管理中將直覺(jué)與分析相結(jié)合十分重要？略管理過(guò)程可以描述為企業(yè)進(jìn)行重大決策的一種客觀的、邏輯的和系統(tǒng)的方法, 戰(zhàn)略管理旨在對(duì)定性和定量的信息進(jìn)行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰(zhàn)略管理不是一種精密、純粹的科學(xué)，它需要建立在以往的經(jīng)驗(yàn)、判斷和感覺(jué)的基礎(chǔ)上，因此，直覺(jué)對(duì)于制定良好的戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。在具有很大不確定性或所做的事情沒(méi)有先例的情況下，直覺(jué)對(duì)于進(jìn)行決策尤為重要。在存在高度相關(guān)變量的情況下，當(dāng)決策者就決策是否正確面對(duì)巨大壓力時(shí)，以及必須在數(shù)種可行戰(zhàn)略間做出選擇時(shí)，直覺(jué)對(duì)于決策也很有幫助。因此，成功的戰(zhàn)略管理取決于直覺(jué)與分析的有效的結(jié)合。

第二章 企業(yè)使命與目標(biāo)

1、企業(yè)使命的主要作用是什么？企業(yè)使命有助于：（1）明確發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；（1）協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突；（3）樹(shù)立用戶導(dǎo)向思想；（4）表明企業(yè)的社會(huì)政策。清楚表達(dá)企業(yè)使命，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)說(shuō)十分重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)職工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹(shù)立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工。

2、試比較企業(yè)使命的產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)使命是產(chǎn)品導(dǎo)向的，它明確了企業(yè)的基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但也限制了企業(yè)的活動(dòng)范圍，甚至可能剝奪企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品都存在一定的生命周期，都會(huì)隨著時(shí)間的推移而進(jìn)入衰退階段，而市場(chǎng)需求卻是持久的。因此，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)定義，著眼于滿足市場(chǎng)的某種需要。

3、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括哪些內(nèi)容？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括獲利能力、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)的技術(shù)水平、職工發(fā)展、公共責(zé)任等方面的內(nèi)容。

4、一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些特征？一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有以下特征：（1）可接受性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和評(píng)價(jià)是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來(lái)完成的，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被他們理解并符合他們的利益。（2）可檢驗(yàn)性。為了對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，可以檢驗(yàn)的。（3）可實(shí)現(xiàn)性。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須全面分析企業(yè)的內(nèi)外部條件，在此基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)到的程度。目標(biāo)不能過(guò)高，也不能過(guò)低。（4）可挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必須能夠激發(fā)全體員工的工作熱情和獻(xiàn)身精神，同時(shí)也必須具有挑戰(zhàn)性，是經(jīng)過(guò)全體員工的共同努力才能完成的。

第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析

1、請(qǐng)簡(jiǎn)述五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型認(rèn)為一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局受到以下五種力量的影響：潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者、買方、供應(yīng)商和替代品生產(chǎn)廠商。五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同作用決定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力。企業(yè)通過(guò)分析各種力量的強(qiáng)弱對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及行業(yè)中的機(jī)會(huì)和威脅，通過(guò)戰(zhàn)略的制定，可以在行業(yè)中進(jìn)行很好的定位，較好地防御五種力量，或者能夠?qū)@些競(jìng)爭(zhēng)力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。

2、一個(gè)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度取決于哪些因素？行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間總是存在著競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度主要取決于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、需求條件、行業(yè)退出壁壘等三個(gè)因素。當(dāng)行業(yè)中存在大量勢(shì)均力敵的企業(yè)、企業(yè)生產(chǎn)能力大量擴(kuò)張、顧客轉(zhuǎn)移成本低、市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢、固定費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用高、行業(yè)退

出壁壘較高的情形下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將十分激烈。

3、戰(zhàn)略群體的概念對(duì)行業(yè)分析有什么意義？在多數(shù)行業(yè)內(nèi)存在著不同的戰(zhàn)略群體，同一戰(zhàn)略群體內(nèi)每一個(gè)企業(yè)與群體中的其他企業(yè)一樣，遵循著相同的基本戰(zhàn)略。而不同群體的企業(yè)之間的戰(zhàn)略存在著很大差別。戰(zhàn)略群體的概念對(duì)行業(yè)分析有以下意義，首先，通過(guò)戰(zhàn)略群體的劃分，能夠幫助企業(yè)明確主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即那些來(lái)自于同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)，同時(shí)，那些在戰(zhàn)略群體圖中距離越接近的群體，其成員企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也越大；其次，行業(yè)的變化和各種競(jìng)爭(zhēng)力量帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力往往對(duì)某些戰(zhàn)略群體有利，而對(duì)某些戰(zhàn)略群體不利；再次，不同戰(zhàn)略群體由于它們?cè)谑袌?chǎng)中的地位不同，從而具有不同的盈利潛力。

第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)形式有哪幾種？分析組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義何在？ 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，但基本的結(jié)構(gòu)類型有以下幾種：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。一些新的組織結(jié)構(gòu)形式，往往是以這些基本結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新而成的。這些組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，適用不同的條件。企業(yè)在評(píng)價(jià)其組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要看組織結(jié)構(gòu)是否與未來(lái)戰(zhàn)略變化相適應(yīng)。如果相適應(yīng)，就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)；如果不適應(yīng)，就構(gòu)成企業(yè)的劣勢(shì)，需要企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略的要求，進(jìn)行新的調(diào)整和變革。組織結(jié)構(gòu)本身無(wú)優(yōu)劣之分，關(guān)鍵看其是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

2、什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化有何作用？企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的、并且在企業(yè)內(nèi)代代相傳的獨(dú)特的文化觀念、價(jià)值觀、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則等。如果企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配，就能夠起到積極的作用：使員工具有認(rèn)同感，為員工提供一個(gè)參照系來(lái)了解企業(yè)的活動(dòng)，并指導(dǎo)他們的行為；還有利于樹(shù)立企業(yè)形象，密切與社會(huì)公眾的情感；有利于塑造企業(yè)行為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有重要作用；能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3、何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有何特點(diǎn)？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。它為企業(yè)通向未來(lái)打開(kāi)多種渠道，是企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，能夠?yàn)轭櫩吞峁┧麄冏羁粗氐暮诵膬r(jià)值。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有難以復(fù)制性、可持續(xù)性、難以替代性和具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值等特征。

4、企業(yè)價(jià)值鏈由哪些活動(dòng)組成？有什么戰(zhàn)略意義？企業(yè)價(jià)值鏈將企業(yè)的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，基本活動(dòng)由向內(nèi)物流、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、向外物流、銷售和營(yíng)銷、服務(wù)等活動(dòng)組成，支持活動(dòng)由采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。通過(guò)價(jià)值鏈分析，尤其是與行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手的價(jià)值鏈活動(dòng)相比較，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋找不斷改進(jìn)和創(chuàng)新的源泉。企業(yè)可以通過(guò)不斷降低各項(xiàng)活動(dòng)的成本可以實(shí)現(xiàn)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)對(duì)某些活動(dòng)進(jìn)行差異化，不斷提高其差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本與差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，價(jià)值鏈分析可以成為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的重要工具，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)

第五章 企業(yè)戰(zhàn)略方案

1、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略各有什么風(fēng)險(xiǎn)？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)通過(guò)模仿或?qū)ο冗M(jìn)設(shè)施進(jìn)行投資，從而學(xué)習(xí)和掌握了低成本技術(shù)；（2）用戶偏好發(fā)生改變，開(kāi)始重視非價(jià)格因素；（3）差異化的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的出現(xiàn)會(huì)抵消低成本的優(yōu)勢(shì)；（4）技術(shù)變革導(dǎo)致工藝突破，使得企業(yè)過(guò)去的投資優(yōu)勢(shì)喪失。//差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）提供特色帶來(lái)的高成本會(huì)使顧客望而卻步；（2）顧客需求的差異化程度下降會(huì)減少差異化的空間；（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿領(lǐng)先企業(yè)的特色，使得已建立的差異化消失。//目標(biāo)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）為狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，難以達(dá)到規(guī)模效益，容易喪失成本優(yōu)勢(shì)；（2）買主偏好和需要的改變，使得采取目標(biāo)集中的企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)面進(jìn)一步變窄；（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，進(jìn)行瓜分市場(chǎng)，可能會(huì)奪走部分市場(chǎng)。

2、進(jìn)攻戰(zhàn)略有那些基本類型？進(jìn)攻戰(zhàn)略的形式多種多樣，主要包括：正面進(jìn)攻，指企業(yè)利用自己的全部資源，從正面向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻，其攻擊目標(biāo)是對(duì)手的強(qiáng)處而非弱處；側(cè)面進(jìn)攻，這是一種避實(shí)就虛、以強(qiáng)克弱的進(jìn)攻方式，向?qū)κ值谋∪醐h(huán)節(jié)發(fā)起進(jìn)攻；全方位進(jìn)攻，指企業(yè)從各個(gè)方面或幾條戰(zhàn)線上向?qū)κ滞瑫r(shí)發(fā)

起進(jìn)攻，以?shī)Z取其市場(chǎng)份額；迂回進(jìn)攻，指企業(yè)繞過(guò)對(duì)手的勢(shì)力范圍，以避免與其進(jìn)行直接較量，而向較易進(jìn)入的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)范圍。

3、防御戰(zhàn)略有哪些基本類型？企業(yè)在受到競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻時(shí)，可以采取以下幾種防御方式：陣地防守，即受到攻擊的企業(yè)把自己的資源用于遭到攻擊的方面，建立保衛(wèi)自己現(xiàn)有產(chǎn)品的堡壘；進(jìn)攻性防守，即企業(yè)在發(fā)現(xiàn)對(duì)手的進(jìn)攻企圖后，先于對(duì)手采取行動(dòng)，打敗其進(jìn)攻計(jì)劃；反擊防守，即企業(yè)受到進(jìn)攻后，為了擺脫被動(dòng)的局面而積極做出反應(yīng)，采取有效的形式反擊對(duì)手的進(jìn)攻；側(cè)翼防守，即企業(yè)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能尋找的進(jìn)攻突破口，在暴露在外的、容易受到進(jìn)攻的側(cè)翼上建立一些前哨陣地，作為防守的基地，以保護(hù)相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，減少競(jìng)爭(zhēng)者可以利用的進(jìn)攻點(diǎn)，并在條件許可時(shí)作為反擊的出擊點(diǎn)。

4、新興行業(yè)中企業(yè)有哪些戰(zhàn)略選擇？在新興行業(yè)中，企業(yè)可以進(jìn)行以下戰(zhàn)略選擇：通過(guò)創(chuàng)新性戰(zhàn)略在新市場(chǎng)中及早建立差異化優(yōu)勢(shì)，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位；采取差異化戰(zhàn)略，努力完善技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能；當(dāng)技術(shù)的不確定性消除、主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)后要迅速做出行動(dòng)，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)規(guī)模化，達(dá)到成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或進(jìn)一步采取差異化戰(zhàn)略，增加差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；與關(guān)鍵供應(yīng)商和具有相關(guān)技術(shù)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；取得首發(fā)者的優(yōu)勢(shì)，采取差異化戰(zhàn)略，建立品牌優(yōu)勢(shì)；增加新用戶的使用次數(shù)，進(jìn)入新的地理區(qū)域，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到成本領(lǐng)先；利用廣告等營(yíng)銷策略提高使用頻率，創(chuàng)造品牌忠誠(chéng)度，利用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取低價(jià)策略，吸引價(jià)格敏感的買主。

5、企業(yè)在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇上如何做到優(yōu)化組合？企業(yè)的發(fā)展存在著不同的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，一般可以分為以下類型：穩(wěn)定型，指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境的約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略；增長(zhǎng)型，指企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略；緊縮型，指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，而且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略；混合型，是指企業(yè)把以上戰(zhàn)略類型混合起來(lái)使用。一般而言，企業(yè)為了追求增長(zhǎng)和發(fā)展，會(huì)把增長(zhǎng)型戰(zhàn)略作為主要的戰(zhàn)略選擇，但根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件的不同以及外部環(huán)境的變化，企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行各種發(fā)展態(tài)勢(shì)的選擇，在不同的情形下，選擇不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)，以充分利用各種態(tài)勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，而規(guī)避各種態(tài)勢(shì)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

第六章 企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇

1、波士頓矩陣的主要內(nèi)容是什么？這種方法又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)——市場(chǎng)占有率矩陣，這種方法假定企業(yè)由兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位組成，每個(gè)單位的產(chǎn)品有明顯差異，并具有不同的細(xì)分市場(chǎng)。在擬訂每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，主要考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）和市場(chǎng)增長(zhǎng)率（銷售增長(zhǎng)率），前者為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，然后分四個(gè)象限，企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品按其市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的高低填入相應(yīng)的位置。第一象限是明星產(chǎn)品，即市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都高，表明該產(chǎn)品的利潤(rùn)增長(zhǎng)較快。因此，對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行必要的投資，維持其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位；第二象限為金牛產(chǎn)品，其市場(chǎng)占有率高，但業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，不宜大力發(fā)展，可采取維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可少量投資。金牛所產(chǎn)生的大量利潤(rùn)，可用來(lái)滿足明星產(chǎn)品的需要；第三象限為問(wèn)題產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低，高速增長(zhǎng)需要大量投資，而市場(chǎng)占有率低只能產(chǎn)生少量利潤(rùn)，因此，企業(yè)可以對(duì)其進(jìn)行必要的投資，使其成為明星產(chǎn)品。但如果問(wèn)題產(chǎn)品確實(shí)難以成長(zhǎng)，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略；第四象限為狗類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都很低，因而帶來(lái)的利潤(rùn)少，卻占用資金。這類產(chǎn)品沒(méi)有發(fā)展前途，可采取收縮戰(zhàn)略，如抽資、放棄、清算等方法。

2、行業(yè)引力——企業(yè)實(shí)力矩陣的主要內(nèi)容是什么？這種方法比波士頓矩陣有所發(fā)展，在評(píng)價(jià)各經(jīng)營(yíng)單位時(shí)除了要考慮市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率以外，還要考慮其他許多因素，這些因素可以分別包括在行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力兩個(gè)變數(shù)中。其中行業(yè)吸引力包括：市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)要求、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金需求、外部環(huán)境影響，以及社會(huì)、政治與法律等方面的因素。業(yè)務(wù)實(shí)力包括：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、促銷力量、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、研究與開(kāi)發(fā)能力等。從這些因素中識(shí)別關(guān)鍵因素，然后按照行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力的評(píng)價(jià)方法對(duì)每個(gè)行業(yè)以及每種業(yè)務(wù)進(jìn)行加權(quán)平均，得出行業(yè)引力和企業(yè)實(shí)力的加權(quán)平均數(shù)，最后歸納為大、中、小或強(qiáng)、中、弱三檔，對(duì)于各個(gè)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)采取以下基本戰(zhàn)略選擇：投資發(fā)展、擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展、區(qū)別對(duì)待、利用

或退出。

3、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些？在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，要求戰(zhàn)略決策者經(jīng)常根據(jù)影響戰(zhàn)略決策的諸多因素進(jìn)行連續(xù)性的決策，實(shí)踐證明，企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性及價(jià)值觀、企業(yè)內(nèi)部人事和權(quán)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和時(shí)間因素等行為因素，對(duì)戰(zhàn)略選擇過(guò)程起著關(guān)鍵的作用?？紤]到這些行為因素的影響，在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，應(yīng)該采取一種權(quán)變的思想，根據(jù)有關(guān)因素的變化，及時(shí)調(diào)整和修正以選定的戰(zhàn)略。

第七章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

1、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的概念和制定方法是什么？戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃是企業(yè)在分析、評(píng)價(jià)、選擇可以預(yù)見(jiàn)的機(jī)會(huì)的過(guò)程中，系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)可以達(dá)到預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的各種行動(dòng)和項(xiàng)目。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃上一戰(zhàn)略管理的藍(lán)圖，支持著整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程。它同時(shí)又是所有管理人員的職能，每個(gè)管理人員都應(yīng)參與制定或?qū)嵤?zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定的方法包括自上而下的方法、自下而上的方法、上下結(jié)合的方法和小組計(jì)劃的方法。

2、試述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。這一原則指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，然后根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略才能得到組織上的保證，真正獲得經(jīng)濟(jì)效益。但在企業(yè)發(fā)展中，最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)不可錯(cuò)失時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。但是，結(jié)構(gòu)的滯后性不是不可觸犯的，企業(yè)可以經(jīng)過(guò)努力來(lái)縮短滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)早些改革。

3、簡(jiǎn)述如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與文化的關(guān)系進(jìn)行管理？企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系可以以一個(gè)矩陣來(lái)表示，矩陣的縱軸表示企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)各種組織要素（如結(jié)構(gòu)、技能、生產(chǎn)作業(yè)程序等）所發(fā)生的變化；橫軸表示組織所發(fā)生的變化與目前的企業(yè)文化相一致的程度。這樣可以產(chǎn)生四種組合：1）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難，一般處于較有前途的地位。企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。2）重新制定戰(zhàn)略。組織的要素發(fā)生重大變化，與企業(yè)現(xiàn)有的文化不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制，企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)首先要考察是否要必要推行新戰(zhàn)略，如無(wú)必要，企業(yè)則需考慮重新制定戰(zhàn)略。但如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化，需要企業(yè)文化做出重大變化，這時(shí)企業(yè)則需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：高層管理者下決心變革，向全體員工講明變革的意義；通過(guò)招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員；改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人身上，促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變；設(shè)法讓管理人員和職工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。3）根據(jù)文化進(jìn)行管理。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目 前的文化相一致。處于這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)問(wèn)題：利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；利用文化相對(duì)穩(wěn)定這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。4）加強(qiáng)協(xié)同作用。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。處于這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)問(wèn)題：利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；利用文化相對(duì)穩(wěn)定這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。

第八章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因有哪些？企業(yè)拓展國(guó)際業(yè)務(wù)有以下幾種原因：（1）為了獲得新的客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)；（2）為了獲得有價(jià)值的自然資源；（3）為了發(fā)揮企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)和能力；（4）為了接近市場(chǎng)或原材料供應(yīng)地，從而取得低成本優(yōu)勢(shì)；（5）為了增加市場(chǎng)面，以分散單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

2、多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)與全球競(jìng)爭(zhēng)有何不同？多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的特征如下：（1）每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)是自足的；（2）一國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與其他國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有聯(lián)系；（3）一國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同；（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位；（5）沒(méi)有統(tǒng)一的國(guó)際市場(chǎng)，只有國(guó)家市場(chǎng)的集合。全球競(jìng)爭(zhēng)的特征如下：（1）各國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)條件聯(lián)系緊密；（2）在許多相同國(guó)家的市場(chǎng)上許多相同的對(duì)手互相競(jìng)爭(zhēng)（3）對(duì)手爭(zhēng)奪世界領(lǐng)導(dǎo)地位；（4）存在一個(gè)真正的國(guó)際市場(chǎng)；（5）企業(yè)在一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)地位受到它在其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)地位的影響；（6）企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在世界范圍的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)之上

3、企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式有哪幾種？當(dāng)企業(yè)考慮進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，需要考慮選擇何種進(jìn)入模式。一般而言，進(jìn)入模式有以下五種：出口，大部分制造企業(yè)在開(kāi)始進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張時(shí)，首先是作為出口者，然后再采取其他方式；許可經(jīng)營(yíng)，指企業(yè)許可國(guó)外的受許方使用自己的專有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)，受許方提供生產(chǎn)的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費(fèi)；特許經(jīng)營(yíng)與許可經(jīng)營(yíng)類似，區(qū)別在于許可經(jīng)營(yíng)是針對(duì)制造企業(yè)而言，而特許經(jīng)營(yíng)是針對(duì)服務(wù)企業(yè)而言。在特許經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)向特許方出售商標(biāo)名稱的部分使用權(quán)，受許方向特許方支付特許使用費(fèi)；合資經(jīng)營(yíng)指通過(guò)與外國(guó)企業(yè)組建合資公司的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；獨(dú)有子公司，指企業(yè)可以通過(guò)在國(guó)外市場(chǎng)建立一個(gè)全新的企業(yè)，或者在那個(gè)國(guó)家并購(gòu)一家企業(yè)的方式，形成母公司擁有100%企業(yè)股份的獨(dú)資子公司。

4、試分析我國(guó)企業(yè)如何面對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)面臨來(lái)自國(guó)外跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，最佳戰(zhàn)略選擇可以基于以下兩方面的考慮：（1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)是否只適合于母國(guó)市場(chǎng)，還是可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)；（2）產(chǎn)業(yè)面臨的全球化競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)弱如何。根據(jù)這兩個(gè)方面的考慮，可以形成四種戰(zhàn)略選擇：（1）當(dāng)全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力較弱，本地企業(yè)具有適合于本地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，最佳的戰(zhàn)略選擇是集中于企業(yè)在母國(guó)所擁有的優(yōu)勢(shì)，向偏好當(dāng)?shù)氐念櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)。（2）當(dāng)企業(yè)擁有的資源實(shí)力和能力適宜于在其他國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而行業(yè)面臨的全球化競(jìng)爭(zhēng)壓力較弱時(shí)，通過(guò)跨國(guó)轉(zhuǎn)移技能就成為一種可行的戰(zhàn)略選擇。（3）當(dāng)行業(yè)面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力較強(qiáng)，而企業(yè)的技能適宜于本地市場(chǎng)，這時(shí)企業(yè)可以進(jìn)行三種戰(zhàn)略選擇：轉(zhuǎn)向行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)區(qū)間，利用技能和資源取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；與全球競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)締結(jié)合資企業(yè)；為全球競(jìng)爭(zhēng)者所收購(gòu)。

（4）當(dāng)本地企業(yè)擁有可轉(zhuǎn)移的資源和技能，行業(yè)面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力較強(qiáng)時(shí)，企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

第九章 小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

1、分析小企業(yè)的“小而精、小而?！睉?zhàn)略與鉆空隙戰(zhàn)略的區(qū)別?！靶《?、小而?！睉?zhàn)略，是根據(jù)小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。通過(guò)集中兵力，選擇能發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，可以選擇以下戰(zhàn)略措施：選擇目標(biāo)市場(chǎng)，提高企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷。這種戰(zhàn)略建立在企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上，容易培養(yǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。//鉆空隙戰(zhàn)略，是根據(jù)小企業(yè)具有機(jī)動(dòng)靈活、市場(chǎng)適應(yīng)性較強(qiáng)的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)選擇市場(chǎng)的空隙，即大企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所忽略的或難以涉足的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)行拾缺補(bǔ)遺式的發(fā)展。這種戰(zhàn)略容易抓住發(fā)展的機(jī)會(huì)，但具有短期性特點(diǎn)，不易培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、分析小企業(yè)在特色經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意的問(wèn)題。特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，比較容易接近顧客而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)采用這一戰(zhàn)略的小企業(yè)而言，必須注意兩個(gè)方面的問(wèn)題：（1）必須處理好經(jīng)營(yíng)特色與成本之間的關(guān)系，這是成功的關(guān)鍵。因?yàn)樘厣猿杀镜奶岣邽榇鷥r(jià)，如增加研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用等。因此，企業(yè)在處理這個(gè)關(guān)系時(shí)，應(yīng)該以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，即企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持自己的經(jīng)營(yíng)特色；成本差距，即顧客愿意為經(jīng)營(yíng)特色所支付的最大成本，如果超過(guò)一定限度，顧客可能會(huì)放棄特色而重視價(jià)格；市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到成熟階段，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)特色的興趣會(huì)降低而轉(zhuǎn)向低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（2）注意用產(chǎn)權(quán)保護(hù)作為武器，利用法律手段保護(hù)以取得的特色產(chǎn)品或服務(wù)的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其他企業(yè)、特別是大企業(yè)的驅(qū)逐，贏得相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。

3、小企業(yè)在實(shí)施協(xié)作經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是根據(jù)小企業(yè)勢(shì)單力薄的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。小企業(yè)參與社會(huì)分工，依附于大企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，成為它們的協(xié)作單位。采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)所獲利潤(rùn)水平較低，對(duì)大企業(yè)依賴性較強(qiáng)，比較被動(dòng)，會(huì)影響小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為此，小企業(yè)應(yīng)該解決以下問(wèn)題：（1）與大企業(yè)的協(xié)作條件。作為大企業(yè)的承包單位，在決定價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、支付條件等協(xié)作條件時(shí)，一方面需要承包企業(yè)注重談判策略的應(yīng)用，以一種對(duì)等的關(guān)系來(lái)決定協(xié)作條件；另一方面，還要求承包企業(yè)不斷增強(qiáng)自身的實(shí)力，以爭(zhēng)取主動(dòng)。（2）企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。承包企業(yè)在協(xié)作生產(chǎn)期間，應(yīng)該注意技術(shù)積累，不斷增強(qiáng)自身的管理能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，樹(shù)立信譽(yù)，逐漸擺脫大企業(yè)的控制而獨(dú)立地面對(duì)市場(chǎng)，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展。

4、如何選擇小企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略？正確的創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇由企業(yè)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境因素共同決定。一般而言，企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、使用生產(chǎn)投入戰(zhàn)略三種。由于小企業(yè)本身的特點(diǎn)，在進(jìn)行產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇時(shí)，小企業(yè)往往以現(xiàn)有市場(chǎng)-新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品-新市場(chǎng)為主要戰(zhàn)略選擇，采用新市場(chǎng)-新產(chǎn)品要求企業(yè)具有技術(shù)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這是小企業(yè)難以達(dá)到的。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略可分為開(kāi)發(fā)新技術(shù)、進(jìn)一步開(kāi)發(fā)他人技術(shù)、利用他人技術(shù)和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)方面，多數(shù)小企業(yè)以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)他人技術(shù)和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)為主要戰(zhàn)略選擇。使 10 用生產(chǎn)投入戰(zhàn)略可分為使用新的投入、有效地利用現(xiàn)有投入、節(jié)約能源和削減勞力四類，小企業(yè)一般都將有效地利用現(xiàn)有現(xiàn)有投入作為主要戰(zhàn)略選擇。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來(lái)達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過(guò)程。每個(gè)決策過(guò)程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見(jiàn)。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過(guò)程，亦稱:認(rèn)知過(guò)程。每個(gè)“決策過(guò)程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見(jiàn)”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹(shù)立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來(lái)的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說(shuō)法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問(wèn)題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過(guò)程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過(guò)程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程大概經(jīng)過(guò)了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過(guò)去20多年中,共經(jīng)過(guò)兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過(guò)程，而無(wú)法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來(lái)繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無(wú)法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來(lái)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見(jiàn)。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。

1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2.渠道優(yōu)勢(shì)：

聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開(kāi)始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來(lái)使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過(guò)去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開(kāi)始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒(méi)有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說(shuō)就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過(guò)戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國(guó)內(nèi)十大一級(jí)資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國(guó)建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長(zhǎng)，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，所以施工材料的價(jià)格對(duì)恒大的發(fā)展并不會(huì)造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國(guó)內(nèi)一級(jí)資質(zhì)的。因?yàn)闃潜P的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價(jià)能力較高。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無(wú)幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會(huì)相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開(kāi)招標(biāo)與長(zhǎng)期合作相結(jié)合的。這樣的做法會(huì)將供應(yīng)商的談價(jià)能力降到最低，畢竟恒大是中國(guó)地產(chǎn)的二號(hào)種子，所以能和其取得長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)讓許多裝修公司十分渴求，所以競(jìng)爭(zhēng)較大，這樣就會(huì)降低裝修公司的談價(jià)能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)并且搶占市場(chǎng)。其次，隨著近兩年政府對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對(duì)房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會(huì)再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫(kù)存時(shí)代成為不爭(zhēng)的事實(shí)，還有誰(shuí)會(huì)冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對(duì)恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來(lái)的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。