第一篇：論中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

論中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

緒論

市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)務(wù)中不乏外國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，激發(fā)企業(yè)生命力，從而取得爆炸性發(fā)展的成功案例。而國(guó)內(nèi)一些企業(yè)盲目轉(zhuǎn)變管理策略，一味追求多元化擴(kuò)張反而造成業(yè)務(wù)縮水的情況也不在少數(shù)。本文冀圖通過(guò)分析中國(guó)企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和特征以及成功轉(zhuǎn)型的管理經(jīng)驗(yàn)，探討決定多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功的根本因素，結(jié)合本國(guó)國(guó)情，總結(jié)出適合我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

多元化發(fā)展戰(zhàn)略概念

《簡(jiǎn)明社會(huì)科學(xué)詞典》的解釋是：“多元化發(fā)展戰(zhàn)略，也稱為多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，是資本主義壟斷企業(yè)將其投資擴(kuò)展到多個(gè)部門的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方式?！痹凇掇o海》中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略被解釋成：（1）企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)方式，是指產(chǎn)品生產(chǎn)或業(yè)務(wù)涉及多種領(lǐng)域；（2）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中指主要生產(chǎn)部門同次要部門相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)方式?！冬F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)詞典》將多角化解釋為一個(gè)地區(qū)產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）的多樣化或一個(gè)企業(yè)出售產(chǎn)品的多樣化。Ansoff(1958)根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品－市場(chǎng)構(gòu)成的特定變化劃分四種業(yè)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略不同于其它三種戰(zhàn)略，幾乎總會(huì)導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生物理和組織變化，從而與過(guò)去業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)存在獨(dú)特的差異。多元化發(fā)展戰(zhàn)略,是企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進(jìn)入不同市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。包括企業(yè)為獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)而開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)或通過(guò)吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè),以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。多元化經(jīng)營(yíng)按其內(nèi)容可分為相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略與非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。所謂相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就是公司增加新的與原來(lái)業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù),而經(jīng)營(yíng)對(duì)象仍為原有顧客。采用這一戰(zhàn)略形式,企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)的各種業(yè)務(wù)之間雖有區(qū)別,但有許多關(guān)聯(lián)之處,這種關(guān)聯(lián)具體表現(xiàn)在下述一些方面:共同的技術(shù),共同的人員素質(zhì)和要求,共同的銷售管理,共同的原材料及其供應(yīng)者,類似的經(jīng)營(yíng)方法,相似的管理技術(shù),互為補(bǔ)充的市場(chǎng)銷售渠道,交叉的顧客群,等等。非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略是指增加新的但與原先業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù),服務(wù)對(duì)象也是新顧客。這是一種互不關(guān)聯(lián)的純粹的多種經(jīng)營(yíng)。

國(guó)外企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)踐

美國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為是企業(yè)多元化發(fā)展最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。在19 世紀(jì)末至 20 世紀(jì)末，美國(guó)總共集中發(fā)生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮發(fā)生在 1883 年世界范圍的經(jīng)濟(jì)蕭條以后，開始于 19 世紀(jì) 80 年代的“托拉斯”運(yùn)動(dòng)，公司在一個(gè)托拉斯組織者的控制下進(jìn)行聯(lián)合，托拉斯組織者對(duì)托拉斯集團(tuán)的產(chǎn)品進(jìn)行決策。第二次較小的兼并浪潮發(fā)生在第一次世界大戰(zhàn)后的 20 世紀(jì) 20 年代初期。20 世紀(jì) 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化經(jīng)營(yíng)程度的增大和在多樣的市場(chǎng)中進(jìn)行多種產(chǎn)品的銷售的聯(lián)合企業(yè)的出現(xiàn)為特征。這次兼并浪潮導(dǎo)致了諸如美國(guó)鋁罐公司的產(chǎn)生，該公司不僅銷售鋁罐，而且還提供金融服務(wù)；ITT 公司，該公司的業(yè)務(wù)組和包括人壽保險(xiǎn)、汽車租賃、旅館和自動(dòng)售貨機(jī)等。而 20 世紀(jì) 80 年代的兼并浪潮與前面的三次浪潮有很大的不同。許多現(xiàn)金豐裕的公司在低迷的股票市場(chǎng)中用優(yōu)惠的價(jià)格購(gòu)買其他企業(yè)。飛利浦·莫里斯公司就是很好的例子，該公司從煙草行業(yè)中獲得了大量的現(xiàn)金流，從而使其分別在 1985 年和 1988 年購(gòu)買了通用食品公司和卡夫公司。這種尋求廉價(jià)公司的兼并活動(dòng)伴隨著一種新型的兼并方式，即“敵意接管”。1980-1990 年代美國(guó)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)來(lái)自日本同行的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，經(jīng)歷了所謂“歸核化”、“回歸主業(yè)”的浪潮，即大量剝離與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的其他業(yè)務(wù)，將其出售給其他公司，集中精力做好公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。加上美國(guó)出現(xiàn)了其歷史上持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)繁榮期，在美國(guó)政府的發(fā)動(dòng)下，知識(shí)經(jīng)濟(jì)逐漸走上前臺(tái)，美國(guó)企業(yè)逐漸走出了經(jīng)營(yíng)困境，集聚了大量資金，于是在 20 世紀(jì)末和 21 世紀(jì)初，出現(xiàn)了第五次兼并浪潮。這次并購(gòu)浪潮的一個(gè)突出特點(diǎn)是同業(yè)兼并，兼并的目的是為了增強(qiáng)企業(yè)的核心能

力。這次并購(gòu)浪潮必將促進(jìn)美國(guó)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步增強(qiáng)。

我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意義上的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)是從1978年改革開放開放后才有的。1978年后，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的不斷擴(kuò)大，我國(guó)企業(yè)開始了其多元化經(jīng)營(yíng)的探索。總體說(shuō)來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)由“短缺經(jīng)濟(jì)”向“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”過(guò)渡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)出獨(dú)有的特征。上世紀(jì)80年代，國(guó)家實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革不久，國(guó)有企業(yè)剛剛脫離“大鍋飯”，有了一定程度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，企業(yè)可以對(duì)部分資源進(jìn)行支配，企業(yè)的管理者們開始思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。此時(shí)，由于整個(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)一種“賣方市場(chǎng)”格局，各行業(yè)的整體利潤(rùn)都比較高，因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)出了一股多元化經(jīng)營(yíng)的熱潮。這一時(shí)期的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)方式主要是非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)多的企業(yè)把大規(guī)?？缧袠I(yè)的非相關(guān)多元化當(dāng)作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”的一體化，而且又在工業(yè)中同時(shí)涉足十幾個(gè)不同的行業(yè)，造成多元化經(jīng)營(yíng)的非相關(guān)性非常大。中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷80年代末、90年代初的非相關(guān)多元化擴(kuò)張熱潮后，90年代中期許多企業(yè)開始進(jìn)行強(qiáng)化主業(yè)，削減副業(yè)的業(yè)務(wù)重組，如深圳萬(wàn)科集團(tuán)，剝離了一大批與房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“主業(yè)回歸”，這種趨勢(shì)尤其是在巨人集團(tuán)因多元化失敗后表現(xiàn)得更加明顯。在1997年中國(guó)證券市場(chǎng)的“資產(chǎn)重組年”中，實(shí)行資產(chǎn)重組的95家企業(yè)中，有14家企業(yè)實(shí)施了資產(chǎn)剝離。1998年，實(shí)行資產(chǎn)重組的200余家企業(yè)中，有50余家企業(yè)實(shí)施了資產(chǎn)剝離，并且這種趨勢(shì)呈現(xiàn)逐年上升的勢(shì)頭。而今，隨著海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等一批企業(yè)在穩(wěn)抓主業(yè)、以核心能力為中心，不斷拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得的成功，越來(lái)越多的企業(yè)開始注重建立自己的核心能力，實(shí)行“歸核化”的1轉(zhuǎn)變。

我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀、特征以及原因

在世界多元化經(jīng)營(yíng)大潮的影響下，我國(guó)許多企業(yè)也紛紛融入其中。但就實(shí)際情況而言，目前中國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)總體負(fù)面效應(yīng)大于正面效應(yīng)。由于許多企業(yè)集團(tuán)都把不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)當(dāng)作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化，而且有些企業(yè)集團(tuán)在工業(yè)中又涉及十幾個(gè)乃至幾十個(gè)不同的行業(yè)。這其中包括巨人、海爾、TCL、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、格林柯爾、五糧液、藍(lán)星等著名企業(yè), 他們開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)。目前一些企業(yè)集團(tuán)都開始面臨多元化所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，像巨人、蒙妮莎、春蘭空調(diào)等實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例子枚不勝舉。澳柯瑪曾在一年多的時(shí)間內(nèi)快速進(jìn)入近10 個(gè)家電行業(yè)，多頭快進(jìn)的結(jié)果是澳柯瑪擁有的剩余經(jīng)營(yíng)資源被過(guò)度分散在各項(xiàng)目中，每個(gè)類別的起點(diǎn)都不高，也沒有實(shí)質(zhì)性占領(lǐng)市場(chǎng)。實(shí)際上，中國(guó)的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實(shí)的考慮其中的關(guān)鍵因素，并深入思考與貫徹。

在較低的行業(yè)進(jìn)入壁壘下，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使利潤(rùn)越來(lái)越小，壓迫企業(yè)走向轉(zhuǎn)型或多元化。聯(lián)想之于 PC 就是如此。它不僅成功地實(shí)現(xiàn)了由 PC 廠商向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，而且也在積極進(jìn)軍相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域，如 PDA、IT 管理咨詢，甚至手機(jī)、房地產(chǎn)、教育等領(lǐng)域。但是新進(jìn)入的領(lǐng)域依然缺乏高的壁壘，接下來(lái)的依然是價(jià)格戰(zhàn)等等。聯(lián)想的 FM365 已經(jīng)失??；聯(lián)想涉足的教育培訓(xùn)行業(yè)（新東方）已經(jīng)回歸；伸向證券行業(yè)贏時(shí)通領(lǐng)域的投資也已收回。這是多元化的怪圈。壓迫企業(yè)進(jìn)入——退出——再進(jìn)入——再退出多元化?？偨Y(jié)中國(guó)企業(yè)多元化過(guò)程的特征主要體現(xiàn)在：

1.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)規(guī)模較低。

2.企業(yè)實(shí)行非相關(guān)性多元化或弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比重較大，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的短期逐利性特點(diǎn)比較明顯，企業(yè)之間的多元化業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)較大的相似性。

3.企業(yè)的多元化程度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系不明顯，但是，非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的程度與績(jī)

效呈負(fù)的相關(guān)性。

4.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展不相適應(yīng)。

5.許多企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。

6.多元化進(jìn)入方式上，一般采取自主投資的方式進(jìn)入多元化領(lǐng)域。

而造成我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)獨(dú)有特征的原因，我認(rèn)為主要表現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：

1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不健全

我國(guó)作為一個(gè)新興的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，市場(chǎng)機(jī)制還不能很好的發(fā)揮其作用。在產(chǎn)品市場(chǎng)上，由于經(jīng)濟(jì)處于起步階段，市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多，短期高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)大量涌現(xiàn)，對(duì)企業(yè)形成很大的誘惑力，造成國(guó)內(nèi)企業(yè)在多元化業(yè)務(wù)拓展時(shí)具有很大的相似性，如我國(guó)的上市企業(yè)中，有許多企業(yè)都進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，我國(guó)的大多數(shù)大型家電企業(yè)，其多元化拓展方向幾乎都選擇了在IT業(yè)。另外由于市場(chǎng)機(jī)制很不完善，造成“我國(guó)市場(chǎng)交易成本過(guò)高(吳敬鏈，2002)”，從而導(dǎo)致企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)均衡點(diǎn)下降，所以企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模起點(diǎn)一般比較低;在資本市場(chǎng)上，由于資本市場(chǎng)的不完善，企業(yè)融資困難，企業(yè)的多元化進(jìn)入方式一般采取內(nèi)部發(fā)展的方式，而市場(chǎng)兼并等比較好的多元化進(jìn)入方式在我國(guó)受到很大限制。在地區(qū)分割市場(chǎng)上，由于地區(qū)市場(chǎng)的分割，各地方的地方保護(hù)主義勢(shì)力存在，企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的空間較小，許多企業(yè)在規(guī)模比較小的時(shí)候就不得不選擇多元化經(jīng)營(yíng)。

2.國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益明顯，隨著中國(guó)改革開放進(jìn)程的逐漸深入，尤其是加入世界貿(mào)易組織并即將進(jìn)入全面開放后，跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)，投資國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)。在這種大背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益呈現(xiàn)出國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的態(tài)勢(shì)。而我國(guó)多數(shù)產(chǎn)業(yè)相對(duì)弱小，技術(shù)落后，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種競(jìng)爭(zhēng)的威脅遠(yuǎn)大于機(jī)遇。

3.企業(yè)體制原因，企業(yè)仍沒有完全成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體

我國(guó)許多大型企業(yè)，要么是一個(gè)純粹的國(guó)有企業(yè)，要么是國(guó)家控股企業(yè)，或者曾經(jīng)是國(guó)家控股的企業(yè)。這些企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企業(yè)的決策機(jī)制存在較大的問(wèn)題(對(duì)許多私人企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)也一樣)，決策目標(biāo)帶有許多政策性的因素，決策程序簡(jiǎn)單。

4.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才和管理基礎(chǔ)，缺乏強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企

業(yè)具備相對(duì)較先進(jìn)的理論及思想意識(shí)基礎(chǔ)，而我國(guó)企業(yè)整體而言，經(jīng)營(yíng)管理理論素質(zhì)與意識(shí)基礎(chǔ)還都較弱，很多基礎(chǔ)的管理工作都還沒有做到位，先進(jìn)的管理理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的應(yīng)用就更還處于初步學(xué)習(xí)的階段。

國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功案例分析

從上世紀(jì)80 年代初以來(lái)，我國(guó)企業(yè)也開始向多元化經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格蘭仕、步步高、海爾，格蘭仕的成功在于花大力氣做強(qiáng)主業(yè)——微波爐，認(rèn)真研究行業(yè)演變的內(nèi)在規(guī)律，利用產(chǎn)業(yè)全球化的機(jī)會(huì)，在國(guó)際分工中找到自己的位置，使企業(yè)真正擁有從事多元化經(jīng)營(yíng)的能力和優(yōu)勢(shì)，當(dāng)單一產(chǎn)品微波爐在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)70%，然后再擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品，但也不離家電行業(yè)。步步高公司在確定進(jìn)入行業(yè)時(shí)，堅(jiān)持新業(yè)務(wù)必須能夠做到行業(yè)的前3 名，否則不考慮進(jìn)入，這是因?yàn)槎嘣罴杀榈亻_花而過(guò)度分散資源，要在突出核心能力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2 ～3 個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持。海爾集團(tuán)的多元化之路有所不同，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“亮了東方再亮西方”的原則，先做強(qiáng)做大電冰箱業(yè)務(wù)，然后將電冰箱業(yè)務(wù)中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣機(jī)和電視機(jī)等業(yè)務(wù)之中，并通過(guò)不斷創(chuàng)新，形成了獨(dú)具特色的海爾文化。雖然近幾年海爾的多元化之路走的越發(fā)坎坷，但回顧之前海爾的豐功偉績(jī)，還是很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。通過(guò)對(duì)海爾的多元化之路，可以總結(jié)出其奉行的三條原則：

1.把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下再進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)

領(lǐng)域；

2.一旦進(jìn)入了一個(gè)新的行業(yè)，努力做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列，取得

領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.如終堅(jiān)持以能否保護(hù)并增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，作為其選擇新進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)域的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，海爾的多元化經(jīng)營(yíng)還具有一些鮮明的特點(diǎn)：

1.根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷

提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。

2.根據(jù)行業(yè)相關(guān)度選擇進(jìn)入的新行業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與新老行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度呈

正相關(guān)關(guān)系，即：關(guān)聯(lián)程度高，則成功率高；關(guān)聯(lián)程度低，則成功率低。海爾集團(tuán)的多元化道路正是依據(jù)了行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)，穩(wěn)步地發(fā)展起來(lái)的。

3.針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)

展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購(gòu)，通過(guò)合并收購(gòu)其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從面進(jìn)入新行業(yè)。海爾集團(tuán)綜合運(yùn)用了這三種方式進(jìn)入不同的新行業(yè)。

4.進(jìn)入某行業(yè)后，努力通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，成為全國(guó)同行業(yè)的前三名，以確立其競(jìng)爭(zhēng)地位。中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

通過(guò)對(duì)中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出現(xiàn)的問(wèn)題以及原因分析，借鑒國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)出中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道是：

一、加強(qiáng)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)內(nèi)部資源的調(diào)整（包

括提高生產(chǎn)率、控制成本、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)和提高管理能力等）把企業(yè)的技術(shù)和技能融進(jìn)核心產(chǎn)品，從而創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)成功的前提條件是：主營(yíng)業(yè)務(wù)的充分發(fā)展及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。企業(yè)多元化發(fā)展必須與其核心能力緊密聯(lián)系，并以培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，建立發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入的新領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)以其戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo)。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)

略關(guān)聯(lián)程度的高低，是確定多元化方向的主要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，為可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、把握好多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)準(zhǔn)入時(shí)機(jī)非常重要。企業(yè)應(yīng)綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)態(tài)，及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這兩個(gè)因素，并在兩者之間尋找最佳切入點(diǎn)。一般而言，伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生劇烈的變化。如果企業(yè)能夠把握產(chǎn)業(yè)變化的趨勢(shì)，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律，搶先進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)就會(huì)具有美好的前景。

四、企業(yè)的多元化發(fā)展應(yīng)當(dāng)把握好節(jié)奏，形成合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，避免冒進(jìn)。在經(jīng)營(yíng)資源有

限的情況下，再好的多元化戰(zhàn)略也會(huì)被過(guò)快的推進(jìn)速度所摧毀。企業(yè)應(yīng)當(dāng)先集中力量培養(yǎng)核心能力及主營(yíng)業(yè)務(wù)，在發(fā)展到一定程度后，再考慮進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。并且對(duì)于新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)或新開發(fā)的產(chǎn)品，均應(yīng)將其培養(yǎng)到形成了一定的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，確立了穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位后，再考慮進(jìn)軍其它領(lǐng)域。

五、企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)橫向統(tǒng)一管理。多元化經(jīng)營(yíng)使組織面臨新的環(huán)境、目

標(biāo)、對(duì)象和任務(wù)。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中取得的經(jīng)驗(yàn)和技能，通常很難成功地轉(zhuǎn)移到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)。這就需要企業(yè)管理層具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和管理能力，能夠及時(shí)調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造新型組織制度，駕馭新的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)局面，掌握不同的管理方法進(jìn)行“權(quán)變管理”，并加強(qiáng)新老業(yè)務(wù)在資金、人才、機(jī)構(gòu)等方面的協(xié)調(diào)與控制，使企業(yè)或集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元

成為協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。

六、企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)一定要注意度的把握。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備充足的資源和實(shí)力。

即使如此，多元化的幅度也不能太寬，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)將使企業(yè)的資源消耗殆盡，無(wú)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上任何微小的變化。這樣的企業(yè)很容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，甚至倒閉。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的資金規(guī)模和融資實(shí)力，確定合適的幅度。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)確保有限財(cái)務(wù)資源的合理配置及有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上確保企業(yè)獲得健康良性的持續(xù)發(fā)展。

七、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，儲(chǔ)備人才資源。錢德勒（Chandler, A.D）在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》

提出：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。他認(rèn)為，戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略發(fā)展。一般地：（1）與單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級(jí)結(jié)構(gòu)；（2）與市場(chǎng)與產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是多部門結(jié)構(gòu)；（3）以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)；（4）與戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展相適應(yīng)的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；（5）與企業(yè)更新業(yè)務(wù)流程要求相適應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)。企業(yè)的多元化發(fā)展是一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略調(diào)整，如果沒有相應(yīng)的組織變革與其相適應(yīng)，多元化戰(zhàn)略也將受到影響。由于組織的相對(duì)惰性，其變革的難度往往非常大，因而對(duì)多元化戰(zhàn)略實(shí)施效果往往起不到關(guān)鍵作用。國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革不僅僅包括機(jī)械的部門框架，而且還包括與此相關(guān)的運(yùn)作規(guī)則，激勵(lì)和控制手段。國(guó)有企業(yè)在進(jìn)入新的多元化領(lǐng)域時(shí)，要著重要考慮新的行業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上有什么要求。避免自己以往舊的組織結(jié)構(gòu)的束縛，為多元化經(jīng)營(yíng)成功打下基礎(chǔ)。

結(jié)論

無(wú)論多元化還是專業(yè)化,都只是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,二者本身并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣好壞。中國(guó)特殊的國(guó)情決定企業(yè)在多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不能盲目地照搬外國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，必須結(jié)合自己的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎做出選擇。最根本的是要首先形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展自己的主攻業(yè)務(wù)，其次再以戰(zhàn)略相關(guān)產(chǎn)業(yè)作為主攻目標(biāo)，把握好市場(chǎng)準(zhǔn)入時(shí)機(jī)和節(jié)奏，掌握好資金和資源投入度?？傊?，企業(yè)在多元化轉(zhuǎn)型中的每一步都要審時(shí)度勢(shì)，做出最佳決策。參考文獻(xiàn)：

1.康榮平、何銀斌，《企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999

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7.羅良忠,史占中，“企業(yè)如何選擇多元化經(jīng)營(yíng)“，河北大學(xué)學(xué)報(bào)，2004

第二篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領(lǐng)

學(xué)號(hào)：20110530127

專業(yè): 信息管理與信息系統(tǒng) 系別：信息工程學(xué)院

論海爾成功之道

周猶領(lǐng)2011053012711信息管理信息管理與信息系統(tǒng)

摘要：任何一個(gè)成功企業(yè)的背后都是經(jīng)過(guò)曲折迂回的變更和思考，都經(jīng)歷了數(shù)以萬(wàn)次的探索和進(jìn)取。企業(yè)能夠成功就需要領(lǐng)導(dǎo)人有超凡的過(guò)人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機(jī)智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當(dāng)時(shí)海爾執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻母蚁敫腋?，不斷?yōu)化管理機(jī)制，同時(shí)在商場(chǎng)上堅(jiān)持質(zhì)量和誠(chéng)信為準(zhǔn)則，能夠找準(zhǔn)自己的位置

關(guān)鍵字：企業(yè)；成功；誠(chéng)信；管理；找準(zhǔn)位置

從今中國(guó)人民大學(xué)李義平教授說(shuō)：軟實(shí)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)?shù)闹匾１葼柹w

茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實(shí)力，企業(yè)就會(huì)快速的發(fā)展起來(lái)。硬實(shí)力是一種武器，軟實(shí)力是一種方法、它包括共識(shí)力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動(dòng)力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長(zhǎng)期形成的軟實(shí)力。那種軟實(shí)力長(zhǎng)期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過(guò)員工的心理，那就是真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會(huì)有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會(huì)枯萎死亡?，F(xiàn)在是一個(gè)不斷競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象就是科技，科技的發(fā)展就是創(chuàng)新。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會(huì)贏取國(guó)內(nèi)外的好評(píng)，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認(rèn)同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動(dòng)參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，以組織創(chuàng)新為保障。這也充分說(shuō)明海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)新這一主線。同時(shí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關(guān)，做好客戶后期的服務(wù)工作堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。張瑞敏嚴(yán)格要求每一道工序。他說(shuō)：在市場(chǎng)這道關(guān)上誰(shuí)出現(xiàn)了問(wèn)題誰(shuí)就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。經(jīng)過(guò)若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過(guò)市場(chǎng)人人都是一個(gè)市場(chǎng)—下道工序時(shí)你的市場(chǎng)，你又是上一道工序的市場(chǎng)。由此感覺到這正和青島濱海學(xué)院的管理模式相似嚴(yán)格要求每一個(gè)學(xué)生，正像海爾嚴(yán)格要求自己的員工一樣，所以學(xué)校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學(xué)子畢業(yè)后能夠更快的適應(yīng)社會(huì)，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。同時(shí)學(xué)校應(yīng)該鼓勵(lì)學(xué)生創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，讓學(xué)生們積極發(fā)揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學(xué)生自由發(fā)揮自己的想法，讓學(xué)生養(yǎng)一個(gè)良好的生活作風(fēng)習(xí)慣，更重要的是堅(jiān)定目標(biāo)，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢奮斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉(zhuǎn)變。整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了

三個(gè)典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”

到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷

觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營(yíng)銷觀念、生

態(tài)營(yíng)銷觀念、綠色營(yíng)銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其

根本原因是它們沒有解決市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的本質(zhì)缺陷：?jiǎn)渭兤髽I(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念繼承和發(fā)揚(yáng)了以往所有經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)代社

會(huì)環(huán)境的要求，建立了自己獨(dú)特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。它的最突

出優(yōu)勢(shì)是改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來(lái)“單純企業(yè)利益最大

化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化”。這是對(duì)以“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”

為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的“揚(yáng)棄”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的又一

次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無(wú)不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)

境緊密相聯(lián)，甚至可以說(shuō)這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)

境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷

觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣?？梢詳嘌裕蛱焯幱谥鲗?dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)

思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論所取代。

海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬(wàn)元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)

名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及

其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來(lái)，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新

成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門類、600多個(gè)規(guī)格

品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二． 以無(wú)形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個(gè)奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決

定非關(guān)鍵多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管

理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來(lái)紅星廠那些

人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來(lái)幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后

三個(gè)月開始扭虧為盈。

三． 國(guó)際星級(jí)量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷

滿足用戶新的要求，并通過(guò)具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)

環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副

腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)

水平，1996年海爾集團(tuán)通過(guò)“不滿意率為零”，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天

下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售1/3，海外市場(chǎng)銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。

在出口及市場(chǎng)國(guó)際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出名牌，將自己置

身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并通過(guò)這些專營(yíng)商使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來(lái)西亞等東南亞周邊國(guó)家起到很好的促進(jìn)作用。

海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，不斷地提升

自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會(huì)離自己成功的巔峰才不會(huì)太遠(yuǎn)。我們要相信自己的實(shí)力，時(shí)刻對(duì)自己說(shuō)別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時(shí)刻奮斗著。

參考文獻(xiàn)：

[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時(shí)間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時(shí)間2002

第三篇：論核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略

論核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略

來(lái)源：中國(guó)論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關(guān)鍵詞] 核心競(jìng)爭(zhēng)力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

[論文摘要] 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上。同時(shí)，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機(jī)的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)單地說(shuō)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營(yíng)銷過(guò)程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。

一般來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征:

1.價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是最富有戰(zhàn)略價(jià)值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值;能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過(guò)同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額利潤(rùn)。

2.獨(dú)特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過(guò)程也不同。它為企業(yè)所獨(dú)具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力起促進(jìn)作用。

4.動(dòng)態(tài)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展過(guò)程中形成的，與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長(zhǎng)期培育性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的獨(dú)特性，動(dòng)態(tài)性的特征也都與其長(zhǎng)期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國(guó)、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中急于求成，擴(kuò)張過(guò)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡(jiǎn)單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，導(dǎo)致原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了甚至沒有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成，以至于使我國(guó)的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點(diǎn):

1.分散風(fēng)險(xiǎn)，某一個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來(lái)彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動(dòng)

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)理論可以看出來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是向某一方向或某幾個(gè)方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往未必會(huì)隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過(guò)程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)10年的專注經(jīng)營(yíng)，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，佳能公司利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無(wú)約束的進(jìn)行無(wú)限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過(guò)程中壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過(guò)多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用效率。

企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過(guò)提高自身的一系列素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力顯然是一條快捷的途徑。現(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購(gòu)買獲得，但通過(guò)兼并、聯(lián)營(yíng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，獲得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體或是與之融合，通過(guò)一段時(shí)間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是通過(guò)多元化戰(zhàn)略獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。還有一種反方向的核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但組織原來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)多元化過(guò)程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總上所述，由于買方市場(chǎng)的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新需要。核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對(duì)此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過(guò)大的主觀隨意性。同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時(shí)、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有將核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：

[1]楊錫懷:企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王鐵棟:論企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略[J].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)，2006（6）

[3]王勤:多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2004（11）

[4]張蜂:企業(yè)多元蝦戰(zhàn)略的思考[J].市場(chǎng)周刊，2006（10）

[5]汪洋:企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略的調(diào)整[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005（1）

[6]金守清:解析多元化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨證關(guān)系[J].商業(yè)研究，2006（2）

第四篇：論王老吉的成功之道

論王老吉的成功之道

摘 要：隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，許多具有悠久的歷史、豐富的文化內(nèi)涵，巨大的無(wú)形價(jià)值和天然的品牌優(yōu)勢(shì)的老字號(hào)卻面臨經(jīng)營(yíng)困難甚至破產(chǎn)的巨大挑戰(zhàn)。本文運(yùn)用SWOT分析法研究了王老吉的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅,從營(yíng)銷方面探討了它在品牌建設(shè)方面的一些成功經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)老字號(hào)品牌的推廣有所助益。

關(guān)鍵詞：老字號(hào)，王老吉，SWOT分析

一、王老吉的基本介紹

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有184年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。1984年解放后，成立王老吉聯(lián)合制藥廠，2004年3月4日更名為廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司。王老吉這個(gè)老字號(hào)，在“中華老字號(hào)名牌價(jià)值百?gòu)?qiáng)榜”中排行第五，品牌價(jià)值22.44億無(wú)人民幣。

王老吉藥業(yè)擁有先進(jìn)的廠房設(shè)備，管理規(guī)范、獲得國(guó)家藥檢局頒發(fā)的GMP證書。主要產(chǎn)品有王老吉系列、保濟(jì)丸、保濟(jì)口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等，其中王老吉清涼茶、王老吉廣東涼茶顆粒、保濟(jì)丸、痰咳凈等都被評(píng)為“廣東省、廣州市名牌產(chǎn)品”和“中國(guó)中藥名牌產(chǎn)品” ??

王老吉藥業(yè)擁有先進(jìn)的廠房設(shè)備，管理規(guī)范、獲得國(guó)家藥檢局頒發(fā)的GMP證書。主要產(chǎn)品有王老吉系列、保濟(jì)丸、保濟(jì)口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等，其中王老吉清涼茶、王老吉廣東涼茶顆粒、保濟(jì)丸、痰咳凈等都被評(píng)為“廣東省、廣州市名牌產(chǎn)品”和“中國(guó)中藥名牌產(chǎn)品” ??

二、王老吉SWOT分析

2003年，來(lái)自廣東的紅色罐裝王老吉，突然成為央視廣告的座上?？?，銷售一片紅火。2003年，年銷量激增到6億元，2007年猛增到50億元。然而在這之前，王老吉飲料的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)之中?，F(xiàn)進(jìn)行如下分析：

（一）優(yōu)勢(shì)(Strengths）1.品牌歷史悠久，產(chǎn)品質(zhì)量可靠

在眾多老字號(hào)涼茶中，以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，迄今已有175年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。王老吉涼茶這樣的百年老字號(hào)產(chǎn)品在質(zhì)量和信譽(yù)度上無(wú)可厚非，在消費(fèi)者挑剔的眼光下和時(shí)間的考驗(yàn)里能頑強(qiáng)地生存到今天的產(chǎn)品當(dāng)然是值得信賴的。

2.精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，成功占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)

王老吉在市場(chǎng)洞察方面可謂下了苦功,在定位上擺脫了“涼茶”概念的糾纏，跳入海量的“飲料”市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，并在海量的“飲料”市場(chǎng)中區(qū)隔出一個(gè)新品類——“預(yù)防上火的飲料”！“怕上火，喝王老吉”成為核心訴求，把涼茶的功能刪繁就簡(jiǎn)歸納為“預(yù)防上火”，使其通俗化和時(shí)尚化。同樣的產(chǎn)品，同樣的功能，同樣的包裝，僅僅因?yàn)椤案拍睢辈煌粌H破解了“涼茶”概念的地域困局，更開創(chuàng)了一個(gè)“涼茶”的藍(lán)海。

3.直接競(jìng)爭(zhēng)者尚不構(gòu)成威脅，已形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘

作為國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的“王老吉”涼茶，目前是國(guó)內(nèi)涼茶的第一品牌，在涼茶市場(chǎng)上還沒有形成能夠與王老吉涼茶相抗衡的第二品牌。

在研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法中，發(fā)現(xiàn)涼茶飲料的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂(lè)、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競(jìng)爭(zhēng)者。

（二）劣勢(shì)(Weakness)1.消費(fèi)者對(duì)王老吉產(chǎn)品認(rèn)知混亂

作為“清熱解毒去暑濕”的中草藥飲料，“涼茶”這一概念是典型性的地域概念，除了兩廣，其他地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)于“涼茶”這一概念幾乎一無(wú)所知，在上火的時(shí)候也從沒有想到喝涼茶，都是通過(guò)牛黃解毒片之類的清熱解毒類藥品來(lái)解決問(wèn)題，這成了王老吉打入廣東市場(chǎng)難以逾越的障礙。

2.產(chǎn)品線單一，產(chǎn)品線拓展受限

王老吉產(chǎn)品線單一，只有紅色罐裝這一個(gè)品項(xiàng)（盒裝王老吉屬于廣州王老吉藥業(yè)），導(dǎo)致對(duì)終端的談判力相對(duì)比較弱。由于“王老吉”的品牌在中國(guó)大陸歸廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司所有，生產(chǎn)罐裝王老吉的加多寶集團(tuán)是一家位于東莞的港資企業(yè)，它只是向廣州王老吉藥業(yè)購(gòu)買了罐裝王老吉在大陸的獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)，所以在拓展產(chǎn)品線方面比較受限。

（三）機(jī)遇（Opportunity）

1.廣東飲料市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性調(diào)整提供的機(jī)遇

“十一五”期間，廣東著重調(diào)整飲料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低碳酸飲料的比例。飲料行業(yè)生產(chǎn)總量繼續(xù)提高，重點(diǎn)發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，逐步降低可樂(lè)等碳酸類飲料的發(fā)展。因此在利好政策的推動(dòng)下，未來(lái)5年將是軟飲料行業(yè)框架結(jié)構(gòu)重構(gòu)時(shí)期，功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康飲料將組成框架結(jié)構(gòu)的主體。追求健康價(jià)值，是未來(lái)中國(guó)飲料發(fā)展的必然方向。

2.日益細(xì)分化的消費(fèi)群體為紅色王老吉開展目標(biāo)營(yíng)銷提供機(jī)會(huì)

不同飲料群體有著不同的飲料消費(fèi)需求，這些差異表現(xiàn)在對(duì)口味、品牌、價(jià)格、包裝、促銷和廣告風(fēng)格等一切消費(fèi)者接觸產(chǎn)品及信息的領(lǐng)域，高度細(xì)分化的市場(chǎng)為紅色王老吉進(jìn)行市場(chǎng)拓展提供無(wú)限空間。

3.消費(fèi)者需求多元化為飲料新產(chǎn)品開發(fā)提供廣闊的市場(chǎng)空間

隨著社會(huì)的進(jìn)步和生活水平的不斷提高，消費(fèi)者開始更多關(guān)注自我發(fā)展，主要表現(xiàn)為對(duì)飲料產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)成分以及是否天然健康、綠色環(huán)保和時(shí)尚品位等更高層面的心理需求。

（四）威脅（Threats）

最大威脅和挑戰(zhàn)主要是來(lái)自跨國(guó)飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。廣東其它較有影響力的如鄧?yán)蠜霾琛⑴烁邏?、和記黃埔口炎清、黃振龍、春和堂、寶慶堂等紛紛整裝出擊，涼茶品牌團(tuán)隊(duì)也初步形成。這些比王老吉起步晚的企業(yè)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的覬覦是可見一斑。因此，涼茶的局部市場(chǎng)有可能被它們蠶食。這些源自廣東的涼茶品牌幾乎都在效仿王老吉的成功模式，它們基本都以罐裝的形式，以防上火或者滋補(bǔ)為訴求，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很嚴(yán)重。此外，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化，也表現(xiàn)為廣告塑造品牌形象的同質(zhì)化，從而將不利于紅色王老吉品牌個(gè)性的形成和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的區(qū)隔

SWOT分析法制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。王老吉老字號(hào)要扭轉(zhuǎn)內(nèi)外不利因素給自身發(fā)展帶來(lái)的限制，就需在變化了的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境中，捕捉機(jī)會(huì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)施創(chuàng)新的營(yíng)銷戰(zhàn)略。而要建立一個(gè)品牌，首要任務(wù)就是品牌的定位，它是一個(gè)品牌能否長(zhǎng)久生存和騰飛的基石。王老吉到底是什么，不解決這個(gè)問(wèn)題，就等于沒有找到目標(biāo)消費(fèi)群，就打不開全國(guó)市場(chǎng)。企業(yè)迫切意識(shí)到要打開全國(guó)市場(chǎng)，就必須給王老吉涼茶這個(gè)產(chǎn)品重新進(jìn)行品牌定位。

三、王老吉進(jìn)行品牌再定位

（一）品牌定位的含義和作用

品牌定位是指企業(yè)在市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，對(duì)特定的品牌在文化取向及個(gè)性差異上的商業(yè)性決策，它是建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過(guò)程和結(jié)果。向消費(fèi)者承諾一個(gè)產(chǎn)品的功效更能突出品牌的個(gè)性，獲得成功的定位。

王老吉不溫不火的最根本的原因不在于市場(chǎng)推廣，而在于品牌定位。王老吉雖然經(jīng)營(yíng)多年，但其品牌缺乏一個(gè)清晰明確的定位。由于產(chǎn)品定位訴求一直模糊不清，品牌外延沒有得到有效擴(kuò)張和提升。

（二）王老吉定位創(chuàng)新

原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產(chǎn)品，用來(lái)清熱解毒祛暑濕。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念。而且在廣東省，涼茶業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈，涼茶品牌黃振龍，阿貞等也占據(jù)了一部分市場(chǎng)。由此看來(lái)，如果把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個(gè)市場(chǎng)容量不令人滿意。

為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。他們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人認(rèn)為涼茶給予消費(fèi)者的心理暗示是：適合各種人群，何時(shí)飲用都可以清熱、去火。這些觀念在消費(fèi)者頭腦中根深蒂固。這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購(gòu)買消費(fèi)行為均表明，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無(wú)治療要求，而是作為一個(gè)功能飲料購(gòu)買，購(gòu)買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于預(yù)防上火。紅色王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)預(yù)防上火的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具備預(yù)防上火的功能，是間接的競(jìng)爭(zhēng)者。

至此，問(wèn)題迎刃而解。首先明確紅色王老吉是在飲料行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；品牌定位--預(yù)防上火的飲料，其獨(dú)特的價(jià)值在于——喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者可以盡情享受生活。紅色王老吉順應(yīng)現(xiàn)有消費(fèi)者的認(rèn)知而且沒有與之沖突。作為一個(gè)功能性飲料，購(gòu)買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于 “預(yù)防上火”。品牌定位的準(zhǔn)確與新穎使產(chǎn)品曾相互矛盾的雙重身份得到完全有機(jī)的結(jié)合，使產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者能有效地區(qū)分開來(lái)。

四、配合品牌再定位所采取的措施

為了保障涼茶王老吉作為預(yù)防上火的飲料成功銷售，企業(yè)在廣告宣傳、渠道、促銷等方面也下足了工夫。

（一）廣告宣傳

一則好的廣告，能起到誘導(dǎo)消費(fèi)者的興趣和感情，引起消費(fèi)者購(gòu)買該商品的欲望，直至促進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買行動(dòng)。王老吉原來(lái)的廣告語(yǔ)“健康永恒，永遠(yuǎn)相伴”其實(shí)是一個(gè)較模糊的概念，企業(yè)無(wú)法回答王老吉是什么，消費(fèi)者更無(wú)法回答。企業(yè)賦予王老吉的品牌再定位是“預(yù)防上火的飲料”，因此在廣告宣傳中盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。一句“怕上火，喝王老吉”廣告語(yǔ)，一針見血地抓住了消費(fèi)者的潛在需求，從而使以前不溫不火的涼茶飲料開始迅速走紅。

大規(guī)模的廣告是企業(yè)的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)策略。王老吉的廣告對(duì)市場(chǎng)可謂是狂轟亂炸，為了開拓全國(guó)市場(chǎng)，紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷售區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)地方媒體，在2003年，利用非典這個(gè)特殊時(shí)期，投入巨資進(jìn)行宣傳。這種投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍了全國(guó)大江南北。另外，隨處可見的商店、公交車上貼著大量廣告，路邊上大屏幕放的是王老吉。2004年8月，電視劇《嶺南藥俠》開始在中央電視臺(tái)及一些地方臺(tái)火熱播出。該劇以王老吉?jiǎng)?chuàng)始人為題材，以“隱性廣告”的形式有力地提升了王老吉的品牌形象，收到了不凡的宣傳效果。

王老吉強(qiáng)大的廣告宣傳攻勢(shì)引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數(shù)直線飆升，一個(gè)默默無(wú)聞的區(qū)域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國(guó)性的主流飲料。

（二）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍(lán)海。傳統(tǒng)的飲料產(chǎn)品銷售渠道是商場(chǎng)、超市，王老吉在開辟銷售渠道時(shí)，尋求新的突破口，不僅進(jìn)入傳統(tǒng)的商超等，還進(jìn)入餐飲店、酒吧、網(wǎng)吧等場(chǎng)所。

在針對(duì)中間商的促銷活動(dòng)中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂(lè)部”外，還充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。紅色王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時(shí)加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的特點(diǎn)布置多種實(shí)用、有效的終端物料。在提升銷量的同時(shí)，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔?chǎng)所。

（三）事件營(yíng)銷

老字號(hào)應(yīng)該確立自己的品牌個(gè)性，加大傳播力度。王老吉取得大發(fā)展此同時(shí)，敏銳地意識(shí)到過(guò)于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿（如后期出現(xiàn)的和其正涼茶），只有強(qiáng)化情感訴求和事件營(yíng)銷，才能讓消費(fèi)者有長(zhǎng)期穩(wěn)定的歸屬感。

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈(zèng)一億給災(zāi)區(qū)幫助災(zāi)區(qū)人民重建家園，這一患難時(shí)刻的真心善舉得到了廣大網(wǎng)民的一致好評(píng)。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”這一網(wǎng)絡(luò)口號(hào)席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國(guó)飲料消費(fèi)者心中樹立起來(lái)。隨后幾天全國(guó)多地出現(xiàn)王老吉斷貨的情況，可見其團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)生活中病毒式營(yíng)銷的理解和運(yùn)用已達(dá)到極致。

王老吉通過(guò)贊助廣州亞運(yùn)會(huì)和配套媒體宣傳，增加產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)和健康概念。作為廣東涼茶的代表，王老吉與亞運(yùn)的結(jié)合可謂水到渠成，這也意味著中國(guó)領(lǐng)先飲料品牌與國(guó)際頂級(jí)賽事的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。王老吉看準(zhǔn)了文化理念的認(rèn)同將帶來(lái)急劇膨脹的的品牌效應(yīng)。2009年，王老吉躋身第16屆亞運(yùn)會(huì)的高級(jí)合作伙伴之列，成為占領(lǐng)亞運(yùn)制高點(diǎn)的飲料巨頭。依托著本土的屏障，王老吉的觸角開始邁出國(guó)門，伸向世界。在契機(jī)與品牌戰(zhàn)略重合之下，王老吉已然獲得了又一個(gè)發(fā)展的黃金機(jī)會(huì)。

五、王老吉成功總結(jié)

王老吉的成功，關(guān)鍵在于確定了自己獨(dú)特且能打動(dòng)消費(fèi)者的品牌定位——“預(yù)防上火”，體現(xiàn)紅色王老吉的獨(dú)特價(jià)值，建立先進(jìn)的品牌經(jīng)營(yíng)理念和規(guī)范的運(yùn)作模式。這一定位具有高度差異性，同時(shí)避開了同可樂(lè)等國(guó)內(nèi)外飲料巨頭的直接碰撞競(jìng)爭(zhēng)，開辟了自己的生存空間，為王老吉迅速引爆涼茶市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：戰(zhàn)略之道

《年會(huì)有感：戰(zhàn)略之道》

引言：參加工作室2004年年會(huì)，感悟良多，無(wú)論是前沿動(dòng)態(tài)還是案例交流，團(tuán)隊(duì)精神或者個(gè)人風(fēng)采，每樣都值得大書特書。唯有“戰(zhàn)略”一詞最讓我苦思冥想，反復(fù)回味，推敲間不覺已成一文，且與兄弟朋友共同商榷。

“我們用十年時(shí)間告訴人們，規(guī)劃之前是策劃；

我們?cè)儆檬陼r(shí)間來(lái)證明，行動(dòng)之前是戰(zhàn)略?！?/p>

————王志綱工作室

1、什么是戰(zhàn)略之道

〖解讀：做復(fù)雜的事情需要策略（tactic，戰(zhàn)術(shù)的；順序的，排列的，規(guī)劃的；有規(guī)結(jié)構(gòu)的；戰(zhàn)術(shù)，策略，兵法，對(duì)策）；而涉及到競(jìng)爭(zhēng)與合作，我們更需要戰(zhàn)略（stratagem策略；計(jì)謀；謀略）〗

美國(guó)人納什研究競(jìng)爭(zhēng)與合作而開創(chuàng)劃時(shí)代的博弈論（Game Theory），并提出了獲得諾貝爾獎(jiǎng)的“納什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是種智力競(jìng)技，不用戰(zhàn)略是不可想象的；有意思的是，Game在英語(yǔ)中又是游戲的意思，在西方大行其道的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲《StarCraft星際爭(zhēng)霸》和經(jīng)營(yíng)游戲《SimCity3000模擬城市》都被歸類為SLG（Simulation-Game模擬策略類游戲）。這嚴(yán)肅科學(xué)和輕松娛樂(lè)之間的交點(diǎn)，也正是吸引無(wú)數(shù)科學(xué)家和思考者的戰(zhàn)略之“道”。

似乎有“賣弄”學(xué)術(shù)理論的意味。王老師反復(fù)提醒我們，工作室做的事情不是學(xué)術(shù)理論，而是介于“學(xué)”與“術(shù)”之間的“道”。我們一直走在戰(zhàn)略之道上。

2、戰(zhàn)略無(wú)所不在，未來(lái)世界戰(zhàn)略為王。

中國(guó)改革開放的二十年，已經(jīng)取得了輝煌的成就，一個(gè)亞洲大國(guó)的崛起令世界為之震撼，但在全球化背景下，中國(guó)還處于生產(chǎn)鏈的低端和消費(fèi)鏈的末端；未來(lái)十年二十年，才是中國(guó)真正由大國(guó)走向強(qiáng)國(guó)的關(guān)鍵時(shí)期，中國(guó)正在一條通向未

來(lái)的全球跑道上，由追趕轉(zhuǎn)為超車，國(guó)與國(guó)之間在資源、技術(shù)、軍事和政治等方面的競(jìng)爭(zhēng)與合作、產(chǎn)業(yè)全球化和WTO、主權(quán)獨(dú)立與區(qū)域聯(lián)盟，文化沖突與融合等等方面，會(huì)有更多挑戰(zhàn)和抉擇，也更需要戰(zhàn)略的把握。象南水北調(diào)、青藏鐵路、邊貿(mào)和石油管道運(yùn)輸、韓國(guó)之窗、對(duì)臺(tái)合作、上海世博會(huì)、北京奧運(yùn)會(huì)這樣的國(guó)家級(jí)和國(guó)際間的戰(zhàn)略工程，也開始由行政主導(dǎo)慢慢開始引入戰(zhàn)略咨詢的機(jī)構(gòu)。

對(duì)于區(qū)域和城市也是一樣的道理。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地區(qū)差距的拉大，東中西部城市的區(qū)域聯(lián)合和競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，幾個(gè)經(jīng)濟(jì)圈之間也是摩拳擦掌躍躍欲試。為了增強(qiáng)自身實(shí)力，各種區(qū)域戰(zhàn)略紛紛出臺(tái)，從大珠三角到泛珠三角，廣佛一體化、深港一體化，長(zhǎng)三角搞出15+1，東北也不甘示弱，兩會(huì)后武漢1+8經(jīng)濟(jì)圈借中部崛起之號(hào)召也開始名正言順地加入戰(zhàn)團(tuán)。

城市化達(dá)到一定比例后，城市也紛紛進(jìn)入青春期，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、城市客廳區(qū)這樣的第二性征開始出現(xiàn)，也有了更多少年維特的煩惱，以及脫胎換骨的需求。我們?nèi)ツ暝谖鞑克龅某扇A區(qū)城市更新戰(zhàn)略報(bào)告，上海的奉賢戰(zhàn)略，廣州佛山地鐵項(xiàng)目等等，已經(jīng)開始涉足城市和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)也在呼喚戰(zhàn)略。一句英國(guó)諺語(yǔ)是這樣說(shuō)的：對(duì)于一艘沒有方向的航船,哪個(gè)方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。據(jù)悉全球500強(qiáng)都已相當(dāng)重視和制訂中國(guó)戰(zhàn)略，而邁出國(guó)門的本土企業(yè)，例如中石化、聯(lián)想、包括我們的企業(yè)客戶紅蜻蜓企業(yè)也在制訂全球化戰(zhàn)略，其他更多的企業(yè)，將在這個(gè)戰(zhàn)略時(shí)代中艱難生存。過(guò)去說(shuō)落后就要挨打，今后的世界將是沒有戰(zhàn)略就要挨打。在為外資企業(yè)制訂中國(guó)戰(zhàn)略和為中國(guó)企業(yè)制訂全球戰(zhàn)略方面，咨詢機(jī)構(gòu)還有很大的發(fā)展空間。

3、東方戰(zhàn)略，本土機(jī)構(gòu)

偉大的博弈論，發(fā)展到今天仍不成熟，其根源在于試圖用模型和量化去解決均衡的課題。但在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界中，卻面臨方程式無(wú)窮大無(wú)法求解的尷尬局面，這一戰(zhàn)略學(xué)的高論也只好像相對(duì)論一樣被束之高閣，難以應(yīng)用，期待發(fā)明更快的電腦來(lái)解決這一課題。對(duì)于是否能發(fā)明出戰(zhàn)略電腦我以為不然，再高的計(jì)算能力，也無(wú)法解決上述的戰(zhàn)略課題。理性的西方人在戰(zhàn)略方面還得向東方人學(xué)習(xí)。

東方偉大的文化成就，首推老莊之道、韓墨之道和孔孟之道，他們幾千年前早已破解了戰(zhàn)略的密碼和基因，闡述和解決社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、環(huán)境等方方面面的課題，其秘訣就在于一個(gè)字“道”。

道，既是通往成功的捷徑，也是萬(wàn)物圓通的環(huán)路，更是中庸和諧的正途。道，是把握事物的關(guān)鍵，抓住超越理性的萬(wàn)物之魂。

道，是達(dá)爾文無(wú)法理解的包容并蓄，競(jìng)合共生的自然法則。

中國(guó)是文化古國(guó)，過(guò)去戰(zhàn)略行業(yè)并不發(fā)達(dá)，麥肯錫這些國(guó)外戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)在中國(guó)也有很大市場(chǎng)，但涉及國(guó)情民生，文化淵源等深層次的內(nèi)涵時(shí)，西方理論和經(jīng)驗(yàn)往往難派用場(chǎng)，而深諳東方之道的中國(guó)本土戰(zhàn)略咨詢企業(yè)則大有可為。工作室正是中國(guó)本土戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)中的一員，而且立志成為“中國(guó)的蘭德”。

王老師是典型的東方式思想家，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，工作室的策劃思路也是暗合了東方戰(zhàn)略之道。去年工作室做的項(xiàng)目黃山“云中仙境新黃山，夢(mèng)里江南古徽州”、廈門瑞景新城“家住瑞景，擁有廈門”、寶雞法門寺“當(dāng)代佛教中心”、園博會(huì)“海天一色，兩岸同根”乃至更早的99昆明世博會(huì)“萬(wàn)綠之宗，彩云之南”，武夷山“千載儒釋道，萬(wàn)古山水茶”，在策劃功能的同時(shí)，更抓住了文化的靈魂，也實(shí)現(xiàn)了從策劃到規(guī)劃再到推廣的一脈相承，一氣呵成。

除了我們工作室之外，還有更多的本土戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)也在摸著石頭過(guò)河，但我相信不遠(yuǎn)的將來(lái)，戰(zhàn)略咨詢行業(yè)將隨著中國(guó)戰(zhàn)略時(shí)代的到來(lái)走向新的高潮。

本文除引用內(nèi)容之外僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，請(qǐng)批評(píng)指正。

盧偉，2005/4/6