第一篇：煙草商業(yè)企業(yè)如何定位核心競爭力

煙草商業(yè)企業(yè)如何定位核心競爭力

供應(yīng)鏈管理時代強調(diào)企業(yè)要將主要精力放在核心業(yè)務(wù)上，通過做大做強核心業(yè)務(wù)不斷增強自己的核心競爭力。這一點對致力于打造現(xiàn)代流通企業(yè)的煙草商業(yè)企業(yè)同樣適用。那么，煙草商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該如何定位呢？

核心競爭力是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大自身優(yōu)勢的決定性力量，從本質(zhì)上說就是企業(yè)所特有的知識和資源。筆者認(rèn)為，核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在三個方面：顧客價值（企業(yè)對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性貢獻）、競爭差異化（企業(yè)的產(chǎn)品與經(jīng)營管理模式很難被模仿）、延展性（企業(yè)具備旺盛和持久的生命力）?；趯ζ髽I(yè)核心競爭力特征的理解，以及對國內(nèi)外大型流通企業(yè)的成功經(jīng)驗和煙草行業(yè)自身特點的分析，筆者認(rèn)為，商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應(yīng)定位于以下四個方面。

首先，要有覆蓋全面、功能齊備的營銷網(wǎng)絡(luò)。市場營銷理論和實踐證明，誰控制了渠道，誰就能贏得客戶。在當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)日趨同質(zhì)化、成本差異越來越小的情況下，營銷渠道逐步成為流通企業(yè)之間展開競爭的主戰(zhàn)場。而成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)一旦建成，其他流通企業(yè)便很難模仿和替代。作為打造現(xiàn)代流通企業(yè)的一項基礎(chǔ)性工程，現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)是煙草商業(yè)企業(yè)履行服務(wù)職責(zé)的平臺，是提高市場控制力的關(guān)鍵，也是同各個潛在對手競爭的“核心武器”。只有具備了覆蓋全面、功能齊備的營銷網(wǎng)絡(luò)，煙草商業(yè)企業(yè)的核心競爭力才能得到快速提升。

其次，要有不可替代的物流配送體系。完善的物流配送體系對流通企業(yè)來說，不僅意味著第三利潤源，更是快速滿足市場需求、增強市場控制力、提供增值服務(wù)的重要手段。零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)某晒υ诤艽蟪潭壬暇偷靡嬗诟咝У奈锪黧w系支撐。筆者認(rèn)為，打造不可替代的物流配送體系是現(xiàn)代流通企業(yè)的另一項基礎(chǔ)性工程，是實現(xiàn)卷煙流通和服務(wù)傳遞的重要載體。一個統(tǒng)一、完整、先進和實用的物流配送體系，將極大提升現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)的核心競爭力。

再次，要有對創(chuàng)新不懈追求的優(yōu)秀品質(zhì)。對創(chuàng)新不懈追求是現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)存在和發(fā)展的內(nèi)在動力。只有不斷創(chuàng)新才能不偏離現(xiàn)代流通企業(yè)的建設(shè)要求，真正實現(xiàn)思想觀念、運行機制、營銷模式、員工隊伍的現(xiàn)代化。當(dāng)前，我國流通企業(yè)在發(fā)展方式上正在經(jīng)歷由外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展的轉(zhuǎn)變，內(nèi)涵式發(fā)展的實現(xiàn)關(guān)鍵在于創(chuàng)新。這要求我們必須探索建立符合現(xiàn)代流通企業(yè)要求的創(chuàng)新機制，培育鼓勵創(chuàng)新、尊重創(chuàng)新、引導(dǎo)創(chuàng)新的良好風(fēng)氣，積極開展管理、營銷、服務(wù)等方面的創(chuàng)新，通過持續(xù)創(chuàng)新推動煙草商業(yè)企業(yè)從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變。

最后，要有牢固的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理理論的持論者馬丁·克里斯托弗教授認(rèn)為，未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。一個企業(yè)要想獲得成功需要上下游企業(yè)的共同支持，如果這個企業(yè)所處供應(yīng)鏈的合作關(guān)系和協(xié)同能力優(yōu)于競爭對手，這個企業(yè)就能發(fā)展得更快更好。在煙草行業(yè)，越來越多的商業(yè)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過加強供應(yīng)鏈各要素的管理，工商雙方在業(yè)務(wù)上的協(xié)同日益密切。針對零售終端，商業(yè)企業(yè)也在通過及時準(zhǔn)確的卷煙配送、細(xì)致周到的客戶服務(wù)，不斷完善供應(yīng)鏈下游體系?？傊?，商業(yè)企業(yè)只有與相關(guān)利益體建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，才能不斷增強自身的核心競爭力。

第二篇：論企業(yè)戰(zhàn)略定位與核心競爭力

論企業(yè)戰(zhàn)略定位與核心競爭力

戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。著名的戰(zhàn)略學(xué)專家邁克爾·波特早在1980年前的著作《競爭戰(zhàn)略》中就指出了差異化戰(zhàn)略是競爭制勝的法寶，他提出的三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、專注化都可以歸結(jié)到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

核心競爭力是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉德與哈德在1990年《哈佛商業(yè)評論》中的“公司核心競爭力”一文中提出的。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。

正確的戰(zhàn)略定位能增強企業(yè)的核心競爭力，同時這兩個因素也是左右企業(yè)能否在競爭激烈的市場環(huán)境中生存和發(fā)展的基石。

西南航空主要是通過是通過差異化來進行戰(zhàn)略定位。其67%的飛機能在15分鐘內(nèi)完成乘客登機、加油、起飛等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任務(wù)。西南航空采用明確的市場定位，公司只開設(shè)短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果錯過了西南航空的某一趟班機，完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。同樣為了節(jié)約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

這么多年來，有沒有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都沒有成功。它們買了同樣的飛機，建立同樣的網(wǎng)絡(luò)，但是為什么不能成功模仿，因為它們無法模仿西南航空的組織能力。在人員的招聘方面，其看似“近親繁殖”的招聘方式實則有利于員工之間的關(guān)系融洽，有利于維護組織的穩(wěn)定性。這種差異化、低成本動作是西南航空的取勝之道，同時也是其在市場競爭中的核心競爭力所在。

海爾公司以其良好的服務(wù)口碑為消費都所認(rèn)同。曾記得有同事提起過他家的冰箱出了故障，打海爾客服熱線被告知維修及運費要花費兩周左右時間，當(dāng)時海爾免

費向他提供了新機使用，這使他頗受感動。后來他家所有的家電都變成了海爾品牌。這便是海爾在競爭激烈的家電行業(yè)中以差異化服務(wù)來贏得客戶，并為消費者所認(rèn)可。為什么海爾的客戶服務(wù)是最好的？因為化的客戶服務(wù)概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。客戶反應(yīng)是海爾最終目標(biāo)。

海爾的核心競爭力則體現(xiàn)在其績效管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策的相匹配。海爾的績效管理通過目標(biāo)的設(shè)定及績效管理的透明化來實現(xiàn)的。它的績效是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面的就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發(fā)生的事情，你輸了就要衛(wèi)生局，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

在經(jīng)濟全球化使國際競爭延伸到國內(nèi)市場這一新的競爭態(tài)勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導(dǎo)致核心競爭力的衰退以至喪失。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機會，提升自己的核心競爭力。

第三篇：定位核心競爭力首先要尋找文化核心

定位核心競爭力首先要尋找文化核心

一個企業(yè)，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運或者冒險的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運?！?997年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1983年初名列財富雜志‘500強’排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半”。

一般來說，企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展，取決于企業(yè)有無核心競爭力。1997年英國經(jīng)濟學(xué)家情報社等所做的調(diào)查報告顯示，當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的，到2010年這一比例將達到85%。

那么什么是企業(yè)的核心競爭力？我認(rèn)為核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優(yōu)勢和能力，是企業(yè)的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產(chǎn)品、技術(shù)、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。

軟件部分是支撐并整合硬件部分使其更具優(yōu)勢的能力。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)治理各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用。

使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最基礎(chǔ)也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心。

1、核心價值觀：

某種解決問題的價值觀念可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當(dāng)然的道理，我們稱之為核心價值觀，或者叫核心理念。這種核心信念，有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本判信念下協(xié)調(diào)運行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候凸顯獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。同樣，也可能因為組織在為適應(yīng)外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時候碰到很大的阻力。

紅蜻蜓積極參與社會文化活動是錢金波領(lǐng)導(dǎo)的，綠草地營銷網(wǎng)絡(luò)也是錢金波倡導(dǎo)的，出發(fā)點是“拉近市場與文化的距離”，很多人開始并不是很贊同，因為花這樣的錢還不如直接多跑跑市場更好些，但是治理實踐證實了錢金波是正確的，而且這個距離越接近，企業(yè)的績效越好，發(fā)展越快，這樣就會使很多人認(rèn)為“從距離中尋求接近”是解決企業(yè)發(fā)展問題的基本道理，“紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對企業(yè)經(jīng)營治理和生存發(fā)展的根本觀點的總結(jié)。他反映了紅蜻蜓人用自己的經(jīng)營實踐來尋找企業(yè)發(fā)展普遍規(guī)律、以哲學(xué)思想來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的可貴品質(zhì)，他始終是企業(yè)一切觀念的理論基礎(chǔ)”。2003新版的紅蜻蜓文化手冊更是把這個核心理念的“理論基礎(chǔ)”運用到企業(yè)治理的各個方面。

在另外一家企業(yè)，服從和執(zhí)行被基本認(rèn)為是天經(jīng)地義的，組織結(jié)構(gòu)就是權(quán)威的象征，一些新員工假如有不遵守規(guī)則的意圖，總是被同事所規(guī)勸“出了事別怪我沒告訴你規(guī)矩”，最后同化到整體文化中來。這樣的步調(diào)一致，保證了企業(yè)的令行禁止和治理的順暢，盡管有時候因為太注重程序化和規(guī)則化，延緩了解決一些例外事件的節(jié)奏，甚至出現(xiàn)職能部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象，但持續(xù)提高的經(jīng)營業(yè)績驗證了這樣天理般的信念凡事必須有規(guī)則，沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓。目前這個企業(yè)也想變革這個文化核心，實施更廣泛的民主治理方式。比如讓基層員工展開治理討論而不讓中層以上治理者參與，討論的結(jié)果直接送到總經(jīng)理和董事長手里。但是這種變革帶來的直接反應(yīng)是：治理團隊的焦慮不安和消極防御。他們預(yù)感企業(yè)是不是在發(fā)生什么不利于自己的變化，迷惑董事長為什么不按照治理級別來傳達變革的意圖，為什么會越過我們直接到員工？治理隊伍的自信心和工作激情受到打擊，反而更加謹(jǐn)小慎微、言聽計從，規(guī)則信念反而更加堅定，盡管企業(yè)的意圖并不是這樣。

以上案例告訴我們，核心價值觀成為核心競爭力，是基于歷史、現(xiàn)狀和未來環(huán)境需求的，而基于歷史和現(xiàn)狀的價值取向輕易順理成章，所以為適應(yīng)環(huán)境需求而變革文化核心是必須的也是困難的。很多企業(yè)進行組織、戰(zhàn)略、流程、治理技術(shù)等變革效果不佳甚至半途而廢，原因就在于沒有同步順應(yīng)地解析、定位自己的核心價值觀，沒有在順應(yīng)的同時調(diào)整或者變革自己的核心價值觀。

2、使命使命也是企業(yè)核心價值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進行所有活動的根本的原因”。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清楚的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關(guān)者：投資者、治理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比如聯(lián)想的“四為”、昊華能源的“提供潔凈環(huán)保能源，改善人類生存環(huán)境”、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫翊蟊娪袡C會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創(chuàng)造新生活、回歸大自然”都是自己生存意義的清楚界定。

在勝利油田采油研究院，為了增強企業(yè)的市場和服務(wù)意識，組織使命曾經(jīng)定位為：為油田提供強有力的采油技術(shù)支撐，實現(xiàn)人才與科技共發(fā)展，經(jīng)歷了幾次修正，最后還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興，為油田開發(fā)提供強有力的采技術(shù)支撐。為什么會是這樣？原來，是企業(yè)的幾乎看作真理的“人才為本”的基本信條決定了企業(yè)對自己使命的認(rèn)知。

3、愿景與使命是遞進的關(guān)系，或者說愿景是組織肩負(fù)使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的、大家愿意為之努力的、通過努力可以一步步接近的。談到的“膽大包天的目標(biāo)”就是對愿景的論述。

愿景之所以成為企業(yè)的核心價值，在于以下幾個方面：

愿景源自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責(zé)任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。

當(dāng)組織行為出現(xiàn)迷惑或者沖突時，明晰愿景可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化治理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起，“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的走到一起來了”。

企業(yè)愿景假如在領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn)，就會產(chǎn)生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力。13年前，比爾蓋茨就確立了一個在當(dāng)時近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進每個家庭和每個辦公桌。2002年，他與適地夫巴爾默覺得這個目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)，開始構(gòu)思新的愿景：無論何時何地還是何種裝置，用我們強大軟件賦予你無窮的力量。

使命、愿景和核心價值觀清楚地闡述了企業(yè)的三個最基本、最核心也是企業(yè)一生面對的問題：我們?yōu)槭裁创嬖?？我們將生存到什么狀態(tài)？我們?nèi)绾紊妫炕蛘吆唵蔚拿枥L成：我是誰、我要到哪里去、我如何走。三個問題統(tǒng)領(lǐng)著也支撐著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)品牌等企業(yè)經(jīng)營治理的方向，使其被賦予獨特的價值，彰顯個性魅力。

企業(yè)的核心價值的硬件部分，基本上說的是企業(yè)的核心能力，如技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、資源獲取能力。就硬性部分而言，一般的，核心產(chǎn)品生產(chǎn)能力構(gòu)成核心競爭力的主干；其余較細(xì)的枝干則是基于核心產(chǎn)品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養(yǎng)分、生命力及穩(wěn)定力的根基部分，是企業(yè)的核心資源。核心資源包括所獲取的技術(shù)、知識、外部資源以及相關(guān)能力。諸多能力中，總有一個或者幾個的整合是你的核心能力。在你說到“這些年來我們就靠它吃飯了”這句話的時候，你已經(jīng)接近自己的獨特能力了！當(dāng)你說到“提高它，我們能吃到更好的飯，更長的飯”，那基本上可以定位你核心競爭的“硬家伙”了！

獨特的、難以被人模擬的核心技術(shù)可以說是核心競爭“硬家伙”里很具代表性的。核心技術(shù)支持核心產(chǎn)品，兩者是企業(yè)核心競爭力的硬件的重要組成部分。當(dāng)今世界聞名的企業(yè)大多都擁有自己的核心技術(shù)，比如索尼公司的微型化電子技術(shù)、JVC公司的視頻機電一體化技術(shù)、NEC公司的數(shù)字集成技術(shù)等。核心技術(shù)是這些公司發(fā)展壯大并成名的關(guān)鍵，也是它們在市場競爭中能獨占鰲頭的關(guān)鍵。不管是“軟文化”還是“硬家伙”，都能夠為企業(yè)帶來超額利潤，這也是核心競爭力的價值所在。核心競爭力并不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的需求不斷豐富和發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟一體化過程的加快，競爭日益激烈，眾多的企業(yè)不可避免的被推向全球市場，而科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品不斷的推陳出新，加快了企業(yè)競爭變化的速度和復(fù)雜程度。在高速運轉(zhuǎn)、機遇和風(fēng)險共存的競爭社會中，企業(yè)只有充分的熟悉并發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，持續(xù)地提高核心能力以適應(yīng)市場變化，才能有效把握自己的命運，在競爭中求得自己的“勢力范圍”。

一種能力是否是企業(yè)的核心競爭力，我們可以這樣判定：能夠適用于各種市場；能得到消費者的認(rèn)同并能對消費者利益做出重大貢獻；很難被競爭對手們效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。一般認(rèn)為，一項競爭力要成為核心競爭力，必須能帶來競爭優(yōu)勢，甚至必須是“班級第一名”。

第四篇：【品牌優(yōu)勢】——企業(yè)核心競爭力的定位

【品牌優(yōu)勢】——企業(yè)核心競爭力的定位

“企業(yè)核心競爭力”最早由兩位美國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來。他們認(rèn)為，所謂核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。

企業(yè)核心競爭力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。

但從另一個角度，無論是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)還是核心能力，除了產(chǎn)品能為廣大消費者直觀感受認(rèn)可外，技術(shù)和能力畢竟是不外漏的或者只可意會不可言傳的東西。那么，怎么通過除了產(chǎn)品以外的形象的東西來傳達企業(yè)的核心競爭力呢，通過篩選，“品牌”進入了大家的視野，是的，就是品牌，如今，我們廣大企業(yè)可以通過“品牌優(yōu)勢”來做企業(yè)核心競爭力的定位。

下面，就和大家分享一下如何通過企業(yè)【品牌優(yōu)勢】的那些方面——來體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力：

1、企業(yè)發(fā)展歷程：通過闡述企業(yè)的發(fā)展歷程，體現(xiàn)出企業(yè)文化，賦予企業(yè)品牌深刻內(nèi)涵，和目標(biāo)人群產(chǎn)生鳴；

2、企業(yè)精彩之處：展示出企業(yè)與眾不同的地方，打造企業(yè)獨特品牌，吸引目標(biāo)人群；

3、團隊協(xié)作照片：通過企業(yè)核心——“人與團隊”的展示，打造企業(yè)品牌；

4、企業(yè)各種經(jīng)典活動視頻：企業(yè)人文文化重要體現(xiàn)；

5、企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營理念以及企業(yè)業(yè)核心經(jīng)營理念：通過“企業(yè)+企業(yè)人”和“企業(yè)精神+企業(yè)人精神”的雙方面融合，打造出極具故事性、人性和積極性的企業(yè)品牌。

第五篇：農(nóng)村信用社核心競爭力的戰(zhàn)略定位

農(nóng)村信用社核心競爭力的戰(zhàn)略定位

1.農(nóng)村信用社競爭力的劣勢與潛在的競爭壓力分析（1）網(wǎng)絡(luò)科技劣勢

農(nóng)村信用社電子化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與國有商業(yè)銀行、郵政儲蓄相比存有很大的差距。他們已形成了全國網(wǎng)絡(luò)的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，為客戶提供方便、高效、快捷的電子化金融服務(wù)，以其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢與信用社爭奪優(yōu)質(zhì)客戶。近幾年，農(nóng)村信用社電子化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)加快，但只覆蓋到全省，僅與個別省市農(nóng)村信用社合作，實現(xiàn)跨省通存通兌，不能滿足客戶需求，僅靠遍布城鄉(xiāng)的機構(gòu)及其人員無法滿足客戶對金融服務(wù)快速、便捷的基本要求，客戶分流嚴(yán)重。

（2）業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新、產(chǎn)品單一缺少互補，服務(wù)效率不高

一方面，信用社主要經(jīng)營傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)，收入來源靠貸款利息收入。思想觀念落后，對存貸款等客上門思想嚴(yán)重，對邊緣信貸市場開發(fā)不力，住房貸款、教育貸款、汽車消費貸款沒有真正形成品牌優(yōu)勢開辦起來。另一方面，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不夠，服務(wù)功能不全，不能形成多元化發(fā)展格局，依靠金融服務(wù)吸引的服務(wù)性存款缺乏。沒有完全為優(yōu)質(zhì)客戶提供存貸款、結(jié)算、理財?shù)纫粭l龍的配套服務(wù)。

(3)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營決策缺乏有效監(jiān)督

有些地方還沒形成縣市的一級法人結(jié)構(gòu) ,一盤散沙。按照健全法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)定，信用社應(yīng)設(shè)股東代表大會、監(jiān)事會、理事會，并按照各自分工獨立行使職權(quán)。但實際上股東大會形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的監(jiān)督和參與作用；監(jiān)事會、理事會與信用社經(jīng)營負(fù)責(zé)人職位互設(shè)，職責(zé)不清，無法有效考核經(jīng)營者的實際經(jīng)營水平和業(yè)績，發(fā)展缺乏可持續(xù)性。

（4）品牌劣勢

農(nóng)村信用社市場定位不明確，缺乏長期發(fā)展目標(biāo)，依靠品牌信譽吸引的自然性存款少。農(nóng)村信用社發(fā)展五十多年，僅有少部分符合條件的信用社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行或農(nóng)村合作銀行，雖然近幾年農(nóng)村信用社在國有商業(yè)銀行撤出農(nóng)村市場和國家政策的扶持下，取得了業(yè)務(wù)快速發(fā)展，效益提高的良好業(yè)績，這是農(nóng)村信用社壟斷農(nóng)村貸款市場的情況下獲得，一旦競爭局面形成，農(nóng)村信用社的品牌劣勢即將顯現(xiàn)。（5）人員數(shù)量較多，整體素質(zhì)不高

信用社員工隊伍整體學(xué)歷層次偏低，年齡偏大，整體素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)知識和勞動技能系統(tǒng)培訓(xùn)，難以適應(yīng)新形勢下金融業(yè)發(fā)展的需要。

（6）經(jīng)營成本高

因農(nóng)村信用社成立時間較長，由于過去行政干預(yù)，企業(yè)不規(guī)范、改制破產(chǎn)等原因，形成了大量不良資產(chǎn)。雖然員工擁有豐富經(jīng)驗，但是隨之帶來的是人力成本的提高，與新成立的郵政儲蓄銀行、村鎮(zhèn)銀行相比，大量退休人員的醫(yī)療保險，內(nèi)部退養(yǎng)人員的退養(yǎng)金、“三險一金”等無形中增加了經(jīng)營成本。

（7）農(nóng)村信用社潛在的競爭壓力

新農(nóng)村政策將使農(nóng)村更加開放和富有吸引力。隨著減免農(nóng)業(yè)稅、發(fā)放糧食補貼、取消農(nóng)村中小學(xué)學(xué)雜費和新型農(nóng)村合作醫(yī)療等支農(nóng)惠農(nóng)政策的落實，民營經(jīng)濟的迅速發(fā)展，社會主義新農(nóng)村建設(shè)步伐的加快，農(nóng)民逐步富裕起來，對金融服務(wù)需求量越來越大，對金融服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，形成了利潤增長點，對金融機構(gòu)具有較強的吸引力，勢必會形成極具眼光的金融機構(gòu)到農(nóng)村搶攤設(shè)點的局面，如：農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌經(jīng)營，爭奪農(nóng)村金融市場；郵政儲蓄銀行及村鎮(zhèn)銀行的設(shè)立也爭奪農(nóng)村信用社的 “蛋糕 ”。

2.我國農(nóng)村信用社的核心競爭力——遍布城鄉(xiāng)的營業(yè)網(wǎng)點

農(nóng)村信用社相對于其他銀行而言有諸多不足，但遍布城鄉(xiāng)的 28萬個營業(yè)網(wǎng)點正是農(nóng)村信用社相對其他銀行占有的絕對優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)核心競爭力的概念和特點可確定農(nóng)村信用社的核心競爭力為農(nóng)村信用社網(wǎng)點。構(gòu)建農(nóng)村信用社的核心競爭力必須從打造農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力開始。把遍布城鄉(xiāng)的營業(yè)網(wǎng)點確定為農(nóng)村信用社的核心競爭力主要有以下原因：

（1）金融是一種信用經(jīng)濟。全國 80%左右的人口在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)，這部分人對農(nóng)村信用社具有天然的親和力。農(nóng)村信用社成立五十多年來，立足并扎根農(nóng)村，服務(wù)于農(nóng)業(yè)、農(nóng)民和農(nóng)村經(jīng)濟，與農(nóng)民群眾建立了密切的信貸聯(lián)系和深厚的友誼，與農(nóng)民群眾同呼吸、共命運，與農(nóng)村經(jīng)濟共同成長壯大。金融是一種體驗經(jīng)濟，是一種信用經(jīng)濟，人們更相信他一直所接觸的比較了解的金融機構(gòu)，不管在家鄉(xiāng)還是他鄉(xiāng)，農(nóng)信社都是最信賴的“親人”。全國范圍內(nèi)所建立起來的信用和品牌忠誠度就是農(nóng)村信用社最大的無形資產(chǎn)。（2）綜合實力較強。在國家政策的扶持下，農(nóng)村信用社已成為網(wǎng)點遍布鄉(xiāng)村、覆蓋城市，員工隊伍龐大，資金實力較強，經(jīng)營效益轉(zhuǎn)好的金融機構(gòu)。

（3）農(nóng)村信用社網(wǎng)點的自身特征。農(nóng)村信用社網(wǎng)點集合了農(nóng)村信用社的技術(shù)、人才等各種資源，是農(nóng)村信用社核心競爭力的重要體現(xiàn)，也是構(gòu)建農(nóng)村信用社核心競爭力的關(guān)鍵。農(nóng)村信用社網(wǎng)點是農(nóng)村信用社品牌形象的樹立地；是提供產(chǎn)品和服務(wù)的主要平臺；是科技創(chuàng)新的場所；是核心客戶資源開發(fā)和維持的前沿陣地。農(nóng)村信用社網(wǎng)點對于整個農(nóng)村信用社的經(jīng)營具有至關(guān)重要的作用，網(wǎng)點經(jīng)營的好壞會直接影響整個農(nóng)村信用社的業(yè)績。因此，要構(gòu)建農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力以獲得農(nóng)村信用社的后發(fā)優(yōu)勢。

（4）農(nóng)村網(wǎng)點的進入壁壘和較大的風(fēng)險性。在網(wǎng)點方面，外資銀行、國內(nèi)其他銀行還不對農(nóng)村信用社有太大的威脅，他們的角逐地為大中城市，他們的人力、物力也不可能短期內(nèi)在農(nóng)村大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)點，他們把握“ 80%的利潤來自 20%優(yōu)質(zhì)客戶”的原則，不會太在意中小客戶群體。為解決網(wǎng)點不足的問題，他們會發(fā)展虛擬銀行。

農(nóng)村信用社網(wǎng)點是農(nóng)村信用社經(jīng)營的基礎(chǔ)，大、中城市網(wǎng)點在經(jīng)營中發(fā)揮著先鋒作用；縣、市城市網(wǎng)點在經(jīng)營中發(fā)揮著利潤開拓的作用；鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點在經(jīng)營中發(fā)揮著支撐的作用。農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力既有其作為銀行營銷渠道的共性，又有其因地域、經(jīng)濟、政策、人文環(huán)境等不同因素而導(dǎo)致的特性，在挖掘共性的同時，更突出特性，切實打造農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力。

3.農(nóng)村信用社核心競爭力的內(nèi)在結(jié)構(gòu)

無論生物組織還是社會組織，只要它存在持續(xù)旺盛的生命力，就必有其內(nèi)在的有機結(jié)構(gòu)。農(nóng)村信用社核心競爭力應(yīng)是有著自身獨特層次結(jié)構(gòu)的有機綜合體。按其地位與作用不同，可分為核心層、亞核心層和表核心層三個層次，每一層次可由若干因素組成。如下圖：

核心層是農(nóng)信社相對其它銀行具有優(yōu)勢的農(nóng)村信用社網(wǎng)點，亞核心層是由戰(zhàn)略決策、制度體系和關(guān)鍵資源能力組成；表核心層是由組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、企業(yè)文化、金融技術(shù)、人力資源、創(chuàng)新能力等所組成。同一層面的各因素，既相對獨立，又相互作用、相互制約和相互影響。從層次結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系看，核心層處于核心競爭力體系的中心地位，其它各層服務(wù)于他；亞核心諸因素處于核心競爭力體系的中間層面，對表核心層諸能力的形成與發(fā)揮起著決定作用。戰(zhàn)略決策是指揮棒，制度體系是保障，資源能力是關(guān)鍵；外核心層諸因素的競爭力則是核心層、亞核心層諸能力在市場競爭中的具體表現(xiàn)，并對核心層、亞核心層能力的積累與升華起著制約的作用。由此形成一個層次結(jié)構(gòu)有序，地位作用有別，既相對獨立、相互區(qū)別又相互依賴緊密聯(lián)系的有機整體。

以梅森·貝恩為代表的“結(jié)構(gòu)——行為——績效”的理論和波特以這一理論為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的首要的和根本的因素在于企業(yè)所處行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。影響金融企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素并非來自外部的市場力量，而是來自企業(yè)自身的內(nèi)在因素 [2]，所以農(nóng)村信用社應(yīng)當(dāng)加速其內(nèi)部諸因素的培育，促進其核心競爭力的形成，并設(shè)法長期保持和強化這種核心能力，以應(yīng)對全球化的金融競爭。

三、培育和提升農(nóng)村信用社核心競爭力的途徑

由于歷史形成的原因，我國農(nóng)村信用社現(xiàn)在只是初步完成了組織架構(gòu)上的整合，沒有利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成全國農(nóng)村信用社網(wǎng)點一體化的核心競爭力。那么如何培育和提升核心競爭力呢 ? 培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力是一個龐雜的系統(tǒng)工程，主要途徑包括內(nèi)部的創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟。內(nèi)部創(chuàng)新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了戰(zhàn)略決策、制度體系和關(guān)鍵資源能力所組成三位一體的網(wǎng)點競爭體，只有這種靠內(nèi)部創(chuàng)新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的。從內(nèi)部創(chuàng)新培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力主要體現(xiàn)在亞核心層和表核心層的培育。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織學(xué)習(xí)，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受和采用。

（一）從亞核心層培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力 1.制定能夠獲取核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略

制定能獲取核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略是農(nóng)村信用社獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。這依賴于高層的戰(zhàn)略決策能力，該能力是核心競爭力的三大基石之一。在不斷變化的市場環(huán)境中，迅速而富于開拓性的戰(zhàn)略決策是核心能力競爭的基礎(chǔ)。高層決策者必須對自身特點以及國內(nèi)外本行業(yè)發(fā)展趨勢的變化做出及時清醒的判斷，找出培養(yǎng)核心競爭力的機會與條件，制定金融企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)和利潤的增長模式，培育自身的獨特優(yōu)勢。

2.設(shè)計能夠獲取核心競爭力的制度體系

制度對宏觀經(jīng)濟績效的決定作用已為諾思所論證，其基本原理對于微觀經(jīng)濟也同樣適用 [3]。一個沒有優(yōu)勢制度的企業(yè)不可能形成核心競爭力。而優(yōu)勢制度的建構(gòu)依賴于企業(yè)的制度演化能力，這種能力一方面源于自身的演化積累，另一方面取決于企業(yè)制度制定者能否根據(jù)原有制度演化的路徑、發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境和核心競爭力培育的需要，對制度進行優(yōu)化設(shè)計。農(nóng)村信用社的制度設(shè)計可以分為兩大類：一類是正式制度安排，主要包括產(chǎn)權(quán)制度、法人治理制度、風(fēng)險防范制度和各種管理制度；另一類是非正式制度安排，主要指金融企業(yè)文化環(huán)境的營造，包括經(jīng)營理念、服務(wù)意識和價值觀等。這兩類制度的相互補充，能形成有效的激勵機制和約束機制，對農(nóng)信社核心競爭力的形成和培育起著持續(xù)的決定作用。

3.積累能夠形成核心競爭力的關(guān)鍵資源

沒有獨特的資源，核心競爭力的培育就成為“無源之水”。根椐資源學(xué)派的觀點，通過積累和運用可控的獨特資源，是組織獲得差異性競爭優(yōu)勢的重要源泉。對于金融企業(yè)來說，金融品牌、服務(wù)信譽、金融網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和高水平的金融人才是其關(guān)鍵資源之所在。因此，按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷開發(fā)、積累、整合、利用相互關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵資源，并通過相關(guān)制度安排充分激發(fā)其潛力，這是農(nóng)村信用社獲取核心競爭力的重要途徑。

（二）從表核心層培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力 1.明晰農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

產(chǎn)權(quán)制度的改革是農(nóng)村信用社改革的關(guān)鍵，如果農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)不明晰，就不可能完善法人治理結(jié)構(gòu)，農(nóng)村信用社其他方面的體制改革也不可能取得實質(zhì)性成效，農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)制度改革的最終目標(biāo)是實行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。農(nóng)村信用社無論采取合作制、股份制或股份合作制，關(guān)鍵都是要通過明晰產(chǎn)權(quán)，解決“誰投資、誰管理、出了風(fēng)險誰承擔(dān)責(zé)任”的問題，從而形成“資金自籌、經(jīng)營自主、盈虧自負(fù)、風(fēng)險自擔(dān)”的經(jīng)營機制。明晰農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)要解決好以下問題：（1）明確合作金融組織的產(chǎn)權(quán)特點

農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)構(gòu)成包括兩部分：一部分是入股社員的股金；另一部分是公共積累，主要是農(nóng)村信用社稅后按比例提取的公積金轉(zhuǎn)化的資本金，屬社員共有產(chǎn)權(quán)，為了增強信用社后續(xù)發(fā)展能力，資本金在社員股金分紅后，繼續(xù)作為社員共有部分存在，屬于集體所有，用于彌補虧損和業(yè)務(wù)拓展 [4]。

（2）提高信用社增資擴股能力

設(shè)立資格股和投資股兩種股份來迅速擴充信用社資本金。資格股由社區(qū)內(nèi)農(nóng)戶、信用社職工、產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)等自愿入股，入股金額起點根據(jù)各地收入狀況確定，股份可以按規(guī)定條件轉(zhuǎn)讓或退股；投資股由個人或企業(yè)自愿入股，資格股和投資股都有權(quán)參與信用社管理與分紅。

2.建立健全高效的內(nèi)部管理與組織結(jié)構(gòu)（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

提高法人治理能力，完善治理結(jié)構(gòu)，建立社員代表大會、理事會、監(jiān)事會與經(jīng)營管理層的法人治理機制，健全各司其職、各負(fù)其責(zé)的社員代表大會和監(jiān)事會制度，降低經(jīng)營決策風(fēng)險。

（2）創(chuàng)建能夠獲取核心競爭力的金融管理模式

創(chuàng)建高效穩(wěn)健的管理模式是農(nóng)村信用社獲取核心競爭力的關(guān)鍵。該模式的設(shè)計應(yīng)以客戶為中心，實行客戶經(jīng)理制。實行業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險管理、審計監(jiān)督分離，風(fēng)險防范控制垂直化，逐步加強公司、同業(yè)、零售等業(yè)務(wù)線的垂直化運作，以便建立一整套明確完整的傳導(dǎo)、執(zhí)行、監(jiān)控機制及靈敏的市場反應(yīng)機制。經(jīng)營管理規(guī)范化，提高風(fēng)險防范能力。規(guī)范也是競爭力，我們要規(guī)范管理勞動用工；規(guī)范管理信貸資金；規(guī)范管理財務(wù)收支；規(guī)范管理印章憑證和現(xiàn)金、中間業(yè)務(wù)。建立風(fēng)險甄別系統(tǒng)用于分析風(fēng)險來源及成因，區(qū)分風(fēng)險類別及危害性程度；建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)來傳遞風(fēng)險信息并建立風(fēng)險資料庫；建立風(fēng)險規(guī)避系統(tǒng)來具體實施風(fēng)險規(guī)避行為，對風(fēng)險進行分散或轉(zhuǎn)移；還可建立全程監(jiān)控系統(tǒng)，對風(fēng)險管理進行全面監(jiān)測和控制，力求從貸款的整個流程上對風(fēng)險實施控制。

（3）構(gòu)建能夠獲取核心競爭力的資源整合機制

雖然任何單一的資源不可能形成核心競爭力，但是，一個有效的整合機制卻可以將相互關(guān)聯(lián)資源轉(zhuǎn)化為具有核心競爭力的金融產(chǎn)品或服務(wù)。資源整合機制的構(gòu)建不僅依賴于相關(guān)制度的設(shè)計，而且依賴于金融企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力、管理能力和創(chuàng)新能力的增強。

（4）優(yōu)化配置營業(yè)網(wǎng)點，提高服務(wù)效率

近幾年國家控股銀行業(yè)務(wù)重點由鄉(xiāng)村向城市、由小城市向大中城市的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移及各地農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平不斷提高，為信用社重新定位發(fā)展區(qū)域、開辟發(fā)展空間帶來了難得機遇和契機，提高市場占有率和市場份額，壯大實力。首先，根據(jù)區(qū)域經(jīng)營環(huán)境、金融資源及經(jīng)濟發(fā)展趨勢進行分析預(yù)測，合理確定轄區(qū)內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點的最佳數(shù)量，優(yōu)化區(qū)域布局。其次，確定不同網(wǎng)點的目標(biāo)客戶群、業(yè)務(wù)種類和網(wǎng)點類型，打造精品網(wǎng)點和名牌網(wǎng)點。再次，從網(wǎng)點選址到營業(yè)面積、內(nèi)部裝修和配套設(shè)施制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在功能定位、人員配備和操作流程方面推行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提升網(wǎng)點在客戶心目中的地位。

3.創(chuàng)建具有核心競爭力的金融信息化技術(shù)平臺

金融服務(wù)業(yè)的競爭，不僅是資金實力和信譽形象的競爭，而且是科技實力和網(wǎng)上能力的競爭。加快信息化技術(shù)平臺建設(shè)是服務(wù)手段創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是形成和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點核心競爭力的關(guān)鍵要素，是增進技術(shù)與業(yè)務(wù)的相互融合，形成農(nóng)村信用社網(wǎng)點技術(shù)優(yōu)勢的保障。為此，一是要加快電子網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。隨著農(nóng)村信用社改革的深化，部分省聯(lián)社已進行了小型機網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。但隨著形勢的發(fā)展和客戶的需要，特別是和國家控股銀行以及郵政儲蓄的全國大聯(lián)網(wǎng)相比，農(nóng)村信用社沒有任何網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢可言，因此，盡快實施網(wǎng)絡(luò)提升戰(zhàn)略，在以全省農(nóng)信社聯(lián)網(wǎng)通存通兌的基礎(chǔ)上，加強全國農(nóng)信銀業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)全國通存通兌。二是暢通結(jié)算渠道。結(jié)算渠道不暢一直是制約農(nóng)村信用社發(fā)展的“瓶頸”。當(dāng)前，農(nóng)村信用社要加大“易寶”業(yè)務(wù)的宣傳與實施，借助于商業(yè)銀行的電子匯路擴大農(nóng)村信用社網(wǎng)點的匯票業(yè)務(wù)。三是創(chuàng)新結(jié)算工具。隨著各種金融結(jié)算工具的開發(fā)，銀行卡早已被人們所接受和使用 ,但農(nóng)村信用社很多地方?jīng)]有自己的銀行卡，我們要加大自身的投資 ,發(fā)行銀聯(lián)卡，設(shè)立自動取款機，開通網(wǎng)上銀行。

4.開發(fā)農(nóng)村信用社的人力資源

與企業(yè)核心競爭力關(guān)聯(lián)度最高的，是與企業(yè)人才戰(zhàn)略相聯(lián)系的人力資源管理機制和激勵機制。以股份制形式建立的區(qū)域性金融機構(gòu)較之國有銀行顯得更富活力，其重要的一點就在于其有比國有銀行更為靈活有效的用人制度，在用人制度上建立了以人力資源管理為中心的人員規(guī)劃、職業(yè)設(shè)計、績效評價、開發(fā)培訓(xùn)、分配激勵、提拔晉升等一整套管理制度。所以要堅持以人為本，積極推進人事制度和分配制度改革。以經(jīng)營機制中的選擇機制(選人、用人)和動力機制(激勵和利益分配)作為切入點，釋放并激發(fā)信用社的發(fā)展活力。加大培訓(xùn)力度，盡快提高職工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作技能；全面實施競聘上崗制，建立留住人才的用人機制；通過公開招聘從大專院校補充所需人員，為實施農(nóng)村信用社的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。

目前 ,大量增加正式員工的成本太高，我們可在農(nóng)信社難以輻射到的偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村建立兼職協(xié)助員制度，協(xié)助員沒有存貸款的權(quán)利，讓其作宣傳員，讓其幫助聯(lián)絡(luò)存款、考察貸款、協(xié)助收回貸款，每年按一定業(yè)績支付其勞動報酬，穩(wěn)定協(xié)助員隊伍，守住農(nóng)村金融陣地，提升網(wǎng)點競爭力。

5.打造先進的農(nóng)村信用社文化

企業(yè)核心競爭力是通過企業(yè)文化力作用下產(chǎn)生的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力的有機結(jié)合表現(xiàn)出來的、分布于企業(yè)組織中的、持續(xù)支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。技術(shù)可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)全員內(nèi)在追求的一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植和模仿的。越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的動力、凝聚力都來自企業(yè)的文化，同樣的服務(wù)模式常會因不同的企業(yè)文化而具有不同的特征，并給予顧客不同的感受。經(jīng)濟管理學(xué)界認(rèn)為： 21世紀(jì)的經(jīng)濟賽局將在很大程度上取決于“文化力”的較量。“文化力”對于經(jīng)濟與社會的全面進步，對于經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展來說，都是一種強大的內(nèi)在驅(qū)動力。農(nóng)村信用社要建立學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮個體與團隊的整合效應(yīng)，以禮待客；要以“團隊、敬業(yè)、創(chuàng)新、奉獻”精神為核心，建設(shè)和諧的企業(yè)文化，創(chuàng)造農(nóng)村信用社優(yōu)良的經(jīng)營環(huán)境。

6.形成能夠獲取核心競爭力的品牌創(chuàng)新體系

創(chuàng)新是金融企業(yè)獲取核心競爭力的源泉，創(chuàng)新活動的效率依賴于創(chuàng)新動力的增強和創(chuàng)新能力的提高。中國銀行業(yè)開始邁入品牌競爭時代，品牌是顧客導(dǎo)向、產(chǎn)品創(chuàng)新的載體，是一個金融企業(yè)的科技水平、產(chǎn)品特色、服務(wù)信譽、管理能力、營銷藝術(shù)、文化底蘊和社會形象的濃縮與結(jié)晶，也是一個金融企業(yè)綜合實力的證明，它決定著金融企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱。農(nóng)村信用社應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷方針，準(zhǔn)確把握市場定位，形成自己的品牌。一是要鞏固法人品牌。要通過各種途徑和措施，充分發(fā)揮農(nóng)信社是新時期農(nóng)村金融的主力軍和最好的聯(lián)系農(nóng)民的金融紐帶，使城鄉(xiāng)居民、地方黨政和執(zhí)法監(jiān)督部門了解、信任、支持信用社。二是推出產(chǎn)品品牌。這可從以下方面推廣：

（1）創(chuàng)新信貸產(chǎn)品

目前農(nóng)信社獨特的信貸品牌唯有農(nóng)戶小額信用貸款和農(nóng)戶聯(lián)保貸款，在目前農(nóng)村金融服務(wù)缺乏的情況下，要加快產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新步伐。要研發(fā)中小企業(yè)授信管理、商戶聯(lián)保、民企聯(lián)保貸款和倉單、鋪面、收費權(quán)抵押貸款及助學(xué)、住房按揭、汽車消費等信貸品種，拓寬服務(wù)領(lǐng)域，全方位滿足社區(qū)內(nèi)居民的生產(chǎn)生活需求。創(chuàng)新農(nóng)戶信用評價等級制度，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶和“黃金 ”客戶；創(chuàng)新貸款管理理念，加大對小額貸款管理的技術(shù)含量。

（2）加速開發(fā)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品

改變目前單純依賴貸款為主的被動局面，要組建管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)中間業(yè)務(wù)的規(guī)劃、管理，建立考核體系，開拓業(yè)務(wù)空間。根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展和客戶需求，加速電子化建設(shè)步伐，積極開辦代發(fā)工資、代收業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，廣泛開展與銀行、證券、保險、教育、通訊、電力等部門的合作，擴大業(yè)務(wù)范圍，可開辦銀行卡、外匯、承兌匯票等業(yè)務(wù)。辦理融資券業(yè)務(wù)，這不僅可鞏固客戶，而且可以有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，并以此為基點，擴展與資本市場相關(guān)的業(yè)務(wù)。加大非資產(chǎn)性的融資量，增強資金增值率，改善收入結(jié)構(gòu)，通過中間業(yè)務(wù)促進表內(nèi)業(yè)務(wù)的擴張，并形成新的效益增長點。

（3）研發(fā)客戶品牌

根據(jù)自身實力，在品牌競爭策略上應(yīng)采取 “讓開大路，占領(lǐng)兩廂 ”的策略，避開國有商業(yè)銀行鋒芒，充分利用網(wǎng)點優(yōu)勢，發(fā)揮新、活、快、靈、便等特點，細(xì)分市場，實行客戶經(jīng)理制，穩(wěn)定低端客戶、擴大中端客戶、開拓高端客戶。對小額農(nóng)貸品牌要延長其價值鏈，開發(fā)成集存款、授信、貸款、結(jié)算等于一身多功能卡，以增強市場競爭能力。

（三）從外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟培育農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力

依靠內(nèi)部創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。農(nóng)村信用社可以通過與國內(nèi)銀行、外資銀行或其他金融機構(gòu)簽署全面或某一項業(yè)務(wù)合作協(xié)議、引入戰(zhàn)略投資者等方式進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。引進的戰(zhàn)略投資者要符合投資所占股份比例不低于 5%、股權(quán)持有期在三年以上、派駐董事、提供技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)支持等標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)習(xí)工行、建行和其他股份制銀行的經(jīng)營理念，可利用機構(gòu)網(wǎng)點優(yōu)勢開展代理銷售證券、股票、基金和保險產(chǎn)品與服務(wù)，改變農(nóng)村信用社的弱勢局面，這是迅速培育和提升核心競爭力的外部捷徑。

總之，我們要把農(nóng)村信用社建設(shè)成為產(chǎn)權(quán)明晰、管理規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)先進，能為農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的現(xiàn)代金融企業(yè)。以農(nóng)村信用社網(wǎng)點的比較優(yōu)勢，確定農(nóng)村信用社網(wǎng)點作為農(nóng)村信用社的核心競爭力；確定打通全國農(nóng)村信用社網(wǎng)點間的任督二脈是國家對農(nóng)村金融改革扶持的第一要務(wù)。栽得梧桐樹方引得鳳凰來，為了農(nóng)村信用社的發(fā)展壯大和效益的提高，必須加大自身的戰(zhàn)略投資，建立一個全國性的農(nóng)村信用社網(wǎng)絡(luò)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，加快安裝 ATM自動取款機，實行跨越式發(fā)展，提高服務(wù)質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)的收入，真正實現(xiàn)農(nóng)村信用社的核心競爭力，讓農(nóng)村信用社更好的服務(wù)于我國的“三農(nóng)”政策。