第一篇：企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠

企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠

--讀TCL董事長李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網(wǎng)站看到過這篇文章，當時認為李東生先生寫這篇文章不過是在將其應承擔的企業(yè)管理責任推給身邊人；將其企業(yè)管理水平和業(yè)務發(fā)展速度不能相應并進的無奈召告天下；再則學學《我的第一張大字報——炮打無產(chǎn)階級司令部》，發(fā)動一場企業(yè)?文革?，讓背離其價值觀的中高層人頭落地。但對于一個在中國家電業(yè)馳騁十幾年，成功地將一個國家沒有投入一分錢的地方小企業(yè)，運作成中國電子工業(yè)五強的企業(yè)家來說，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現(xiàn)在，公司有要求高層認真學習該文，并聯(lián)系我們自身情況反思時，我又有了一些新的認識。

關于鷹的重生問題。說真的，在沒讀這篇文章之前，我只知道鷹是強者，它勇敢、堅毅、無所畏懼，它翱翔長空，一擊千里，卻始終不曾想過，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時，它居然面臨巨大生存問題，不重生即等死！進一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因為它們經(jīng)歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過程！看來在這點上，鷹和人一樣，和企業(yè)一樣，都只有少數(shù)的、優(yōu)秀的，對自已絕對自信的，才能歷盡艱難，戰(zhàn)勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)已步入穩(wěn)健成長的企業(yè)，進一步發(fā)展必然面臨諸如項目公司走向品牌企業(yè)，家族式管理步入職業(yè)化專業(yè)管理，一人公司升格股份制企業(yè)等重生關，我們能一次甚至數(shù)次經(jīng)歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對自已能力欠缺絕對把握，對未來欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠？

事實上，任何公司做到一定時間，做到一定規(guī)模以后，就會很自然的產(chǎn)生獨特的企業(yè)文化，無形的文化又會自然而然的衍生一層層無形的網(wǎng)，將企業(yè)的方方面面慢慢固定。網(wǎng)雖無形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團隊管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結果不想經(jīng)年累月未曾修正的文化卻產(chǎn)生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實地執(zhí)行?授權給人，就要信任人，就不能越級去指揮?，這一管理上的金科玉律，結果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規(guī)模不斷擴大的企業(yè)？各種流行的管理學說、理念與方法太多，毫無定律，也更讓人無所適從。其實，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業(yè)要能根深葉茂、永續(xù)發(fā)展，我認為就必須用先進的企業(yè)文化來影響企業(yè)，必須去除企業(yè)文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業(yè)里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國企業(yè)。TCL的諸侯勢力在其它企業(yè)里也非常普遍，這猶如中國

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個歷史發(fā)展的主線，做為商業(yè)王國的企業(yè)和國家在這一點上又高度的相似。企業(yè)內(nèi)部為什么會形成諸侯文化而難以克服？為什么會形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，從而毒化企業(yè)的組織氛圍呢？這一切和作為企業(yè)最高領導人的老板的文化以及過度集權是很有關系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說明了這個企業(yè)不夠開明。當其他人不能很好的通過正常途徑實施管理行為或團隊中有弄權者的時候，就會出現(xiàn)爭取各種企業(yè)資源，拉幫結派，通過隱性的幫派力量將自已推向位高權重的現(xiàn)象，這就是小山頭和小團體產(chǎn)生的原由。其實，權力欲是人的正常欲望，尤其對于企業(yè)高層管理人員而言，沒有足夠的權力，不足以行使職權，也不足以通過正常的管理途徑管理團隊。比如二級公司總經(jīng)理，一方面要他發(fā)揮潛力，真正為企業(yè)負起責任，另一方面又多方制衡，不予充分授權，要淋漓盡致的發(fā)揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時索要象征皇權的劉備佩劍，因為沒有這個授權他連關、張二人都管不了，何談駕馭這個龐大的團隊？很多人說授權后的監(jiān)督很重要，其實被授權人的品質(zhì)如何才是關鍵，因為監(jiān)督總是滯后的，大漢天子中有句臺詞?這些個貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說的也是這個道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰(zhàn)上用錯了人，他將權授給了他錯愛卻不可大用的馬謖，而堪當大任的王平卻只是監(jiān)軍，最后權力錯用，監(jiān)督失效，招致了失敗。其實，不管什么事業(yè)，什么組織，最根本的問題還是人的問題。

另外，很多企業(yè)以?叢林法則?取代企業(yè)文化，這也是錯誤的。無論是李東生因為一個重生的老鷹而豁然開朗，從溫和的放任管理者要做回強權的?鷹派?領導者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業(yè)在用?叢林法則?來注解文化。但無論是鷹還是狼，都畢竟是低級的動物，它們僅以生存為第一目的，其對目標的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對于初期還沒挖到第一桶金的企業(yè)來說尚可理解，但發(fā)展到一定規(guī)模后的企業(yè)還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因為，鷹或者狼之類的文化，都是反潮流和反文明的。以華為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過氣管理文化。李嘉誠先生在長江商學院演講時說?我們中國人有一句話‘人善治之’，事實上我是依靠西方的管理模式，不然也難發(fā)展到52個國家，但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個人情味永遠都是存在的?。

一家企業(yè)的偉大與否，不取決于它短暫的業(yè)績，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業(yè)，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個人缺點的同時能更好的發(fā)揮個人所長，由于個人與企業(yè)目標一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒有拉幫派、結山頭的土壤了，也唯有這樣的企業(yè)，才能在全球化的過程中取得長期的勝利。李嘉誠先生還說?領袖領導眾人，促動別人自

覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會之所以長期發(fā)展與存在，首先是因為它尊重人性，而偉大的企業(yè)，也無一不是建立在這點基礎之上的。這也是高建華可以寫書《笑著離開惠普》，萬明堅卻只能哭著離開TCL的分別。

(題注：2006年長信控股實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領命而作，但個人觀點如文章所言，十分不屑很多企業(yè)讓員工學狼、狗、螞蟻等等之動物精神，資本已經(jīng)夠臟了，人學動物實非大道。）

第二篇：企業(yè)文化，能支撐海爾走多遠

企業(yè)文化，能支撐海爾走多遠

企業(yè)文化作為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經(jīng)過18年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著時間的推移和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團進一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。

短期文化：過度追求指標

海爾集團在將“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神轉化為可執(zhí)行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業(yè)務費、政策費等。若連續(xù)三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產(chǎn)品的銷售額進行橫向排名，連續(xù)三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執(zhí)行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網(wǎng)絡規(guī)劃，因為網(wǎng)絡規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發(fā)票的情況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

個人主義，忽視團隊文化建設

在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。

在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內(nèi)部的不同員工之間的競爭考核提供了依據(jù)。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業(yè)績好及業(yè)績差的員工，分別從其個人優(yōu)秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內(nèi)部的每位員工進行優(yōu)劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內(nèi)員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。

在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內(nèi)部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內(nèi)部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序?qū)ζ洚a(chǎn)品以及服務質(zhì)量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。這種“個人主義文化”在新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產(chǎn)品開發(fā)只是產(chǎn)品開發(fā)部的事，營銷部門以及生產(chǎn)部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產(chǎn)品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

罵人文化，減低員工忠誠度企業(yè)文化建設成功的一個顯著標志，就是企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膬r值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。第二，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工與企業(yè)的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現(xiàn)以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內(nèi)核后，紛紛離開企業(yè)。集團無法將企業(yè)的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價值觀念相背離。

第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理葉軍、較近的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理、山東銷售事業(yè)部長劉德輝、空調(diào)顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業(yè)部長趙瑞杰的離職等。

優(yōu)秀人才的頻繁離職，會產(chǎn)生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經(jīng)驗逐漸培養(yǎng)自己所就職企業(yè)的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規(guī)避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團內(nèi)部就會逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續(xù)發(fā)展的人才基礎。

投訴文化，輕視顧客滿意度

顧客滿意度是由企業(yè)所提供的商品或服務水準與顧客事前期望的關系所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續(xù)不斷的提高，需要從兩個方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產(chǎn)品與服務兩個方面入手。

海爾集團目前做得較好的就是服務，確切地說，在安裝服務方面做得比較好。這一點可以從海爾集團對服務供應商以及售后經(jīng)理的考核指標方面得到證實。服務供應商的主要考核指標是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時服務到位率，即在安裝的過程中用戶的滿意情況、當電器出現(xiàn)故障時重新修好所需要的次數(shù)以及服務的準時性。而衡量上述三個方面的執(zhí)行效果的信息來源于電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務員的電話訪問情況。售后經(jīng)理的主要考核指標是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時，也會遭到投訴。因此，無論是售后經(jīng)理還是服務供應商都以自己不被投訴作為最高工作目標，形成了典型的“投訴文化”。當售后經(jīng)理培養(yǎng)新人的時候，會教導新人：只要你不被投訴，就會拿到全額工資。因此，長期以來，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經(jīng)。

所以，無論是售后經(jīng)理還是服務提供商都沒有動力去調(diào)查顧客到底期望得到什么服務以及所需要的服務隨著時間的推移而不斷變化的情況，更不用說去調(diào)查顧客對產(chǎn)品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著海爾的競爭力。

賣點炒作，輕視廣告文化建設

盡管不同廣告的最終目的均是通過提高品牌的美譽度進而達到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業(yè)文化烙印。

一個不爭的事實是，中國的家電企業(yè)普遍沒有自己的核心技術。因此，長久以來，海爾的廣告策略遵循下面的兩個原則：第一，從炒作的內(nèi)容來看，以炒作外觀及附加功能為主，炒作的賣點變化很快，一年甚至更短的時間就更換炒作賣點，并且賣點的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對某一賣點進行反復炒作。這種做法，在中國處于物質(zhì)缺乏、追求數(shù)量及品質(zhì)的時代是無可厚非的，但是對于今天追求感情及追求高附加值所帶來的滿足感的消費者，這種做法卻有些不合時宜了。因為消費者的知識越來越豐富，他們越來越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點逐漸使消費者無所適從：海爾的核心技術到底在什么地方，是質(zhì)量還是服務抑或是技術？進而對海爾的品牌產(chǎn)生信任危機。

單贏傾向：經(jīng)銷商始終游移

在對待經(jīng)銷商方面，海爾由于品牌的強大仍然延續(xù)了在短缺經(jīng)濟時代的文化傳統(tǒng)。更多的時候是將經(jīng)銷商視作“借助海爾品牌發(fā)財?shù)墓ぞ摺?。同時，受指標壓力的影響，只要經(jīng)銷商能回款，對于經(jīng)銷商所要求的政策都能答應，但是在政策的兌現(xiàn)方面，卻很緩慢，給經(jīng)銷商造成一種“忽悠”的感覺，這種感覺一直伴隨著經(jīng)銷商從成長到成熟的過程。還有，在建立網(wǎng)絡的問題方面亦沒有充分考慮經(jīng)銷商的利益。因為建立新的網(wǎng)絡有回款，為了這筆回款，即使兩個網(wǎng)點的距離不超過50米也可以建立。因此，集團沒有與經(jīng)銷商形成利益共同體，經(jīng)銷商的忠誠度不斷下降，盡管集團很重視終端的建設，但是，缺乏經(jīng)銷商的支持，終端的建設效果會大打折扣。

無論如何，海爾集團是很多國內(nèi)企業(yè)學習的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業(yè)。但是，經(jīng)濟在飛速發(fā)展，企業(yè)的市場環(huán)境在不斷變化，海爾的企業(yè)文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個問題。

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第三篇：境界有多高能決定企業(yè)走多遠

聯(lián)想集團創(chuàng)始人 柳傳志

“IBM征服了世界，卻沒有征服中國……柳傳志領導的聯(lián)想不僅征服了中國，而且征服了世界?！狈▏?jīng)濟部部長克里斯蒂娜·拉加德在頒獎時這樣評價柳傳志和他的聯(lián)想。

臺下的柳傳志只是笑笑，他的業(yè)界地位自然不需要這樣一個異域的獎杯來增加重量。

幾天后，站在北京“中國企業(yè)競爭力”論壇的講壇上，當主持人問及他對“境界”一詞的理解時，柳傳志侃侃而談。

境界的高度

總結聯(lián)想今天的成功，柳傳志歸結為目標堅定、方向清晰?！盀榱藢崿F(xiàn)某個目標的情況下，有時可以妥協(xié)；但總目標本身，一定要堅定?！痹诹鴤髦究磥?，制定戰(zhàn)略的高度是企業(yè)境界的內(nèi)容之一。

柳傳志說，境界包含兩重含義：一是做人的態(tài)度，二是看問題的高度，這兩重含義就構成了境界。

“在聯(lián)想真的需要我復出的時候，我覺得我應該出來，這是我的做人態(tài)度使然；后來經(jīng)過大家共同努力集團轉危為安，這是與我們看問題的方法，對企業(yè)管理規(guī)律的研究分不開的，這大概就是所謂境界使然?！?/p>

如果評選改革開放30年中對中國商界影響最大的中國企業(yè)家，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志必然是最熱門的人選之一。為什么柳傳志能贏獲商界的集體尊崇？

國際化、接班人和企業(yè)產(chǎn)權應該是衡量當下中國企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，國內(nèi)很多千億企業(yè)只解決了這三個問題中的一個或兩個，柳傳志卻通過“拐大彎”的方式一一做到了。

馮侖觀察，柳傳志抓住了中國經(jīng)濟體制轉軌的每一個時機，而且火候把握得特別好。特別是在產(chǎn)權、體制等問題上，他比較有耐心。

作為幾乎經(jīng)歷了改革開放全過程的第一代企業(yè)家，柳傳志深知，低頭拉車的同時，抬頭看路的重要性。

在柳傳志看來，境界為上有多重含義，戰(zhàn)略高度就是所謂的境界。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候站得高、看得遠也是境界為上。過去的聯(lián)想為今天的布局奠定了基礎，并使聯(lián)想后續(xù)發(fā)展更加順利。

私心了無

上一屆“世界企業(yè)家獎”得主是在日本享有“經(jīng)營之父”美譽的京瓷株式會社的創(chuàng)始人稻盛和夫。從精神境界的維度觀察，柳傳志與稻盛和夫有相似之處。

稻盛和夫一向宣揚的經(jīng)營理念就是“動機至善，私心了無”，這一點柳傳志也非常認可。

馮侖曾這樣評價柳傳志：在聯(lián)想發(fā)展歷程中，聯(lián)想內(nèi)部也有一些是非矛盾，柳傳志是怎么做的呢？“有人要錢我就把錢給他，要房子我就把房子給他，要車就把車給他?！绷鴤髦景牙娑冀o別人，自己得到的是繼續(xù)領導這個企業(yè)的資格。歸根結底是因為柳傳志“在道德上完美，不貪、不爭?！?/p>

在總結自己身上最具中國特點的特質(zhì)時，柳傳志說：可能我替員工、替人家想的多一點。每當我跟合作者在一起的時候，我都去想怎么讓他們成為主人，調(diào)動他們的積極性。在柳傳志的人生觀里，誠信、名譽遠比金錢更重。

稻盛和夫說過：在企業(yè)里，經(jīng)營者被授予極大的權力，但是，這種權力的行使，應該是為了保護員工，為員工創(chuàng)造幸福。而不可以用來壓制員工，不可以用來滿足經(jīng)營者個人的欲望。作為經(jīng)營者，自己要率先垂范帶頭實踐這種哲學，不斷努力提升自己的人格。如果這樣做，企業(yè)就一定能發(fā)展，而且能夠長期持續(xù)繁榮昌盛。

身為聯(lián)想集團董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁兼董事長，柳傳志的財富在富豪榜上排不上號，柳傳志個人的股權只有2%。

柳傳志舍得給員工花錢，給他們長期激勵，這一點往往很多民營企業(yè)老板做不到。柳傳志說，這個賬很容易算清楚，企業(yè)付出的只是小部分，從中換取的是更大的部分，因此，實際上最后更得益的還是股東。

產(chǎn)業(yè)報國

作為上世紀80年代崛起的中國第一代企業(yè)家，柳傳志和他的同齡人一樣，具有強烈的產(chǎn)業(yè)報國的情懷。

在中關村融科資訊中心聯(lián)想控股總部，寬敞大廳里，一面墻鑲著大塊的藍色玻璃，上面嵌著龍飛鳳舞的繁體字“以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在每個行業(yè)擁有領先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司”。這是柳傳志定下來的聯(lián)想控股的愿景。

柳傳志說：產(chǎn)業(yè)報國是我的第一愿景。如果能做好，就真的實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)報國。

柳傳志生活比較簡單，好讀歷史傳記，每每讀了好書，就喜歡把作者請來一起就書中的觀點進行交流。其心中情懷可見不僅僅限于聯(lián)想、商界。

第四篇：向前走，能走多遠走多遠美文

有師徒兩位僧人，從很遠的地方去靈山朝圣。一路上一邊乞食一邊趕路，日夜兼程，不敢稍有停息。因為在行前，他們發(fā)了誓愿，要在佛在佛誕日那天趕到圣地。作為僧人，最重要的就是守信、虔誠、不妄語，何況是對佛陀發(fā)的誓愿呢！

但在穿越一片沙漠時，年輕的弟子卻病倒了。這時離佛誕日已經(jīng)很近，而他們距靈山的路還有很遠。為了完成誓愿，師父開始攙扶著弟子走，后來又背著弟子走，但這樣一來，行進的速度就慢了許多，三天只能走完原來一天的路程。到了第五天，弟子已經(jīng)氣息奄奄，快不行了，他一邊流淚一邊央求師父：“師父啊，弟子罪孽深重，無法完成向佛陀發(fā)下的誓愿了，并且還連累了您，請您獨自走吧，不要再管弟子，日程要緊?！睅煾笐z愛地看著弟子，又將他背到背上，邊艱難地向前行走邊說：“徒兒啊，朝圣是我們的誓愿，靈山是我們的目標。既然已經(jīng)上路，已經(jīng)在走，靈山就在心中，佛陀就在眼前了。佛絕不會責怪虔誠的人，讓我們能走多遠走多遠吧……”

這則故事是一位年逾古稀的老居士講給我的。

他說，他年輕時經(jīng)商，在商海中搏命，賺了一些錢，掙下了一份產(chǎn)業(yè)。這中間，有失敗有成功，有笑聲也有眼淚，但自己無論怎樣努力，卻總是離家人的期待和自己的*望差很遠。后來，一個偶然的機會，讀到這則師徒朝圣的故事，大受感動之后，翻然悔悟。他說其實每個人都是朝圣者，都有自己的目標和誓愿，由于各種客觀和主觀的原因，并非每個人都能達到目標和實現(xiàn)誓愿，盡管每個人的目標和誓愿都不相同。其實只要你上了路，向目標靠近，你就已經(jīng)到達了，因為每個人的靈山都不一樣。關鍵是你要整裝上路，要向前走！能走多遠走多遠……

第五篇：中藥能走多遠—抗瘧記觀后感

中藥能走多遠——抗瘧記觀后感

上世紀末一場席卷全國的抗瘧藥青蒿素的研究**激勵鼓舞中多少中醫(yī)人，然而一個問題也隨之而來中藥能走多遠，離國際化的路到底有多遠？

作為中藥專業(yè)的學生，這次觀看抗瘧記可以說是感觸頗深。無論是對在天目山藥用植物學實踐中所采集過的標本黃花蒿的熟悉，還是中藥在國際上的發(fā)展對于我來說都是值得我深深思考的。

而影片或者說這次歷史事件本身帶給我的震撼是無可比擬的。20世紀60年代瘧疾大肆流行，瘧原蟲對王牌抗瘧藥氯喹產(chǎn)生抗藥性，惡性瘧成為世界性棘手難題。中藥青蒿為菊科草本植物黃花蒿的干燥地上部分 青蒿素 結構式是我國發(fā)現(xiàn)的第一個植物化學藥品，也是中國唯一被世界衛(wèi)生組織認可的按合成藥研究標準開發(fā)的中藥。青蒿素類抗瘧藥物的發(fā)現(xiàn)是全球抗瘧藥物發(fā)展史上繼奎寧之后的又一里程碑，它是在科研計劃組織下，全國多部門、多學科盡心協(xié)作、相互配合取得的重大成果，是繼承發(fā)揚我國傳統(tǒng)醫(yī)藥寶庫的成功范例。但可惜的是由于我國早期沒有知識產(chǎn)權保護意識，上世紀70年代末，青蒿素剛剛研制成功，便將核心技術公諸國內(nèi)外。青蒿素雖然研制成功了，但它畢竟只是初級產(chǎn)品，距離現(xiàn)代藥品的標準還有很大的距離。國外各大制藥公司根據(jù)青蒿素的研究成果和技術，不惜投巨資從事青蒿素的深層研究，并迅速占領了國際抗瘧藥品市場。但是誰也不能否認青蒿素的成功是人類醫(yī)療史上的一個里程碑，沒有“523”項目的系統(tǒng)工程，世界的抗瘧藥很可能還會在含氮雜環(huán)化合物中摸索。

青蒿素的成功無疑激勵著很多中醫(yī)中藥研究工作者，開發(fā)了中藥進軍國際市場的道路。中藥也能有確定的有效成分，有明確的化學式和提取方式。證明了中藥不只是復方—這一中國人才信任的方式走進中國人民的生活，也能有單一確定的化學成分走進國際人民的生活。青蒿素的成果是里程碑，是全中國醫(yī)藥工作者智慧的結晶，是一面后人高舉的旗幟。那么青蒿素過后呢？留給我們的是思考。思考為什么青蒿素最終的結果只能是盡管我國在青蒿素研究上打了漂亮的一仗，在國際科研中遙遙領先，但在國際市場上卻一敗涂地，尷尬地淪為外國制藥公司的原料生產(chǎn)地。由于經(jīng)濟及其他原因，該項科研成果只在國內(nèi)申請了專利，而國外的專利權則賣給了瑞士諾華公司。大范圍的國際專利申請和新藥注冊的是諾華，我國制藥企業(yè)只能充當原料生產(chǎn)者的角色，制劑最終還是由諾華設在中國的工廠生產(chǎn)；中國制藥業(yè)還是沒有實現(xiàn)用自己的創(chuàng)新藥在國際市場賺大錢的夢想，獲取的還是微薄的原料加工費。印象深刻的是國際組織對于中國藥廠的幾度檢查均不合格，那句你根本不知道這兩個燒杯哪個是用過的哪個是干凈的場景還有中藥不停尋求國際認可的場景一直盤旋在我的腦海中。中藥是不是藥？中藥在國際市場上能走多遠？

曾聽過一個關于中藥在英國市場影響力及發(fā)展前景的講座。講座中提到中藥在國際上的地位仍是在西方主流市場，中國的中藥尚未獲得“名分”，只是以保健食品或另類療法的身份出現(xiàn)，而并非真正意義上的藥品。在國際市場上，中成藥只占3%~5%的產(chǎn)值，而且大都處在低端市場。

而近幾年來，中藥在國際上的發(fā)展前景也趨向樂觀，目前,一些國家將中藥納入到傳統(tǒng)藥或植物藥進行管理,在制定標準與管理政策方面與我國開展多方面的合作。中國醫(yī)藥保健品進出口商會、中國中醫(yī)科學院與英國藥典委員會合作,在2012年將完成20多個中草藥的藥品專論起草與復核工作。我國藥典委員會與美國藥典委員會合作,于2010年已完成了22個中藥飲片美國藥典專論的起草。歐盟、法國也已完成部分中藥飲片專論。

面對光明的前景中藥的發(fā)展也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)中藥的缺點是，物質(zhì)基礎不明確、在分子和細胞水平上的作用機理不清、藥物生產(chǎn)的質(zhì)量不能很好的控制等等。這些原因限制了中藥的發(fā)展，影響了中醫(yī)藥在世界的普及推廣。而且相對于現(xiàn)代化學藥,目前傳統(tǒng)藥在國際市場顯然處在一個混沌的恢復與發(fā)展時期,傳統(tǒng)藥沒有統(tǒng)一的全球傳統(tǒng)醫(yī)學理論,沒有統(tǒng)一的全球傳統(tǒng)藥標準,各國也沒有統(tǒng)一的海關編碼,沒有統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑,沒有統(tǒng)一的管理模式,產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品界定模糊,發(fā)展魚龍混雜。在一些國家,納入傳統(tǒng)醫(yī)藥管理的甚至還有巫醫(yī)、巫術等。中醫(yī)藥進入國際市場,如不進入現(xiàn)代醫(yī)學管理體系,就有可能進入亂象環(huán)生的所謂“傳統(tǒng)醫(yī)學”的叢林地帶。重溫青蒿的研究歷史，我們要在此基礎上對其藥理、化學成分、生物合成、類似物合成等方面進行充分挖掘、開發(fā)，為傳統(tǒng)中藥現(xiàn)代化開發(fā)提供指導性的典范作用，提高中藥在世界上的地位，從而使傳統(tǒng)中藥走向產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化，充分發(fā)揮其經(jīng)濟效益和社會效益。

明明是我國幾千年來的傳統(tǒng)瑰寶卻給日韓等符合國際標準的“洋中藥”搶占了國際市場。中藥國際化必須要轉換思維,首先要走出國門、和國際接軌,并走向規(guī)范、高端。同時中藥國際化更呼喚科技創(chuàng)新。作為新一代的愛國中醫(yī)青年不得不思考，自己能為中藥國際化做些什么，為保護我們國家的知識瑰寶做些什么?！拔覀円皇肿ブ嗅t(yī)藥的保存和繼承，一手抓中醫(yī)藥的現(xiàn)代化研究?！薄虾Ｖ嗅t(yī)藥大學校長、中科院院士陳凱先在多個場合提出，一手抓中醫(yī)藥的保存和繼承，一手抓中醫(yī)藥的現(xiàn)代化研究。我認為繼承傳統(tǒng)中醫(yī)文化，學好理論知識，開拓思路，打破傳統(tǒng)中藥的思維方式，勇于創(chuàng)新，為中藥在國際道路上走的更遠做出自己的貢獻。

2010431008

陳軼倩