第一篇：煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理對(duì)策

煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理對(duì)策

馬西銅

2012-11-19 14:56:59來(lái)源：《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》2012年第30期摘 要：面對(duì)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的激烈化且經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。因此加強(qiáng)現(xiàn)代人力資源管理是煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)輸安全和效益的保障。

關(guān)鍵詞：煤炭鐵路，人力資源，運(yùn)輸企業(yè)，管理

人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)于煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)走出困境、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重大意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，充分實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。煤炭鐵路是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)龐大的聯(lián)動(dòng)機(jī)，煤炭鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要機(jī)車(chē)電工等多個(gè)部門(mén)多個(gè)工種的多個(gè)員工通力協(xié)作才能完成。因此，人力資源影響著煤炭鐵路運(yùn)輸?shù)纳a(chǎn)安全，人力資源決定了煤炭運(yùn)輸企業(yè)能否在未來(lái)的鐵路市場(chǎng)中取得勝利，這對(duì)我國(guó)鐵路人力資源的管理問(wèn)題深刻的探討與研究有非常重大的意義。

1.我國(guó)人力資源管理在煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)中存在的問(wèn)題

配置不科學(xué)。結(jié)構(gòu)調(diào)整不夠合理、配置不夠科學(xué)、在人力資源的管理方面缺乏戰(zhàn)略思考是我國(guó)鐵路企業(yè)存在的關(guān)鍵問(wèn)題，具體表現(xiàn)在：缺乏專業(yè)技術(shù)人才、隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)比例不協(xié)調(diào)。截止到07年，在管理方面的人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了26.1萬(wàn)，占其企業(yè)全部人數(shù)的12.6%，其中有144730的人員為專業(yè)技術(shù)人才，占企業(yè)全部人數(shù)的7.2%；1451043工作人員為生產(chǎn)人員，占企業(yè)全部人數(shù)的70.7%，但是工人技師和高級(jí)技術(shù)人才總共才29400人，只是生產(chǎn)技術(shù)人員的1.98%；服務(wù)方面的人員以及其他人員總共為142602人，占企業(yè)全部人數(shù)的7.1%；內(nèi)部退養(yǎng)人員、長(zhǎng)休、長(zhǎng)學(xué)等非在崗不能長(zhǎng)期上班的人員有195232人，占企業(yè)全部人數(shù)的9.6%。因此從以上數(shù)據(jù)我們可知，鐵路企業(yè)在人員的配置上有一下特點(diǎn)：普通人員過(guò)剩，專業(yè)的技術(shù)人員以及高技能的人才十分缺乏；在人員的結(jié)構(gòu)上，機(jī)關(guān)以及后勤的服務(wù)人員過(guò)剩，生產(chǎn)崗位的人員缺乏，尤其是高技能的人才和在關(guān)鍵的生產(chǎn)崗位上的人員更是顯得不足。[1]

崗位工資制度不合理。煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)是指揮的高度集中、生產(chǎn)活動(dòng)的聯(lián)合協(xié)調(diào)和作業(yè)的高度分散，而且運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部的車(chē)、機(jī)、工、電、輛工作性質(zhì)有很大差異，即便在同一專業(yè)在不同崗位上勞動(dòng)特點(diǎn)性質(zhì)也有很大差異，并且各崗位的勞動(dòng)量都很難準(zhǔn)確計(jì)量，個(gè)人的勞動(dòng)量在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果中很難直接體現(xiàn)。另外煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生產(chǎn)還受?chē)?guó)鐵運(yùn)輸計(jì)劃、煤炭客戶需求、煤炭生產(chǎn)量的不均衡制約[2].激勵(lì)機(jī)制落后。煤炭鐵路的運(yùn)輸企業(yè)在工資的分配制度方面比較落后，工資最大的作用具有保障職能以及激勵(lì)職能的特點(diǎn)，但在鐵路企業(yè)中，目前實(shí)行的崗位技能的工資制度是在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理體制下所產(chǎn)生的，其主要包括以下幾個(gè)方面：基本工資和工齡工資以及各種的津貼項(xiàng)目。鐵路實(shí)行的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離，在股權(quán)的激勵(lì)方面卻沒(méi)有實(shí)行任何措施。這種按人數(shù)來(lái)進(jìn)行支付工資的手段和方法，主要 是對(duì)工資在保障職能特點(diǎn)方面有了很好的體現(xiàn)，而把激勵(lì)職能的特點(diǎn)放在了比較低的地位上，這樣的分配模式造成的結(jié)果就是：職工對(duì)崗位的忠誠(chéng)度和對(duì)勞動(dòng)的積極性有所降低，而高技能員工的報(bào)酬水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在市場(chǎng)中其他同類人員的平均水平使得人才流失十分嚴(yán)重。[3]

不注重企業(yè)文化。大多數(shù)的煤炭企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的概念理解不到位，認(rèn)識(shí)不到企業(yè)文化的重要性，認(rèn)識(shí)不到企業(yè)文化就是企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)、管理原則，只有通過(guò)企業(yè)文化的影響，才能評(píng)價(jià)和指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)行為的準(zhǔn)則。這些煤炭企業(yè)或是干脆就沒(méi)有企業(yè)文化，或是忽視了企業(yè)文化提出的根本性目標(biāo)。雖然具有企業(yè)文化但企業(yè)文化的理念只停留在高級(jí)管理層面，而普通的員工卻根本不知道其所在企業(yè)的企業(yè)文化的基本內(nèi)容，或是為了盲目的追風(fēng)而設(shè)定了企業(yè)文化，他們?cè)O(shè)定后企業(yè)文化既不符合企業(yè)的發(fā)展要求，也得不到廣大員工的認(rèn)可，它的收效往往是在對(duì)外方面贏得認(rèn)可，制造對(duì)外形象工程。以上這種情況都使得企業(yè)文化沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，沒(méi)有達(dá)到人力資源管理所提出的企業(yè)文化的目的。還有一部分企業(yè)雖然建立了企業(yè)文化，但企業(yè)文化繁多，這一問(wèn)題在國(guó)有大中型煤炭集團(tuán)公司中更加明顯，在煤炭主體單位中存在企業(yè)文化，但在非煤炭主體單位中同時(shí)存在著另一種企業(yè)文化，同一集團(tuán)公司的各廠，各單位都存在著自己的小文化、小風(fēng)氣，由于缺乏橫向交流和制約機(jī)制，各小單位的企業(yè)文化難以融合。導(dǎo)致了企業(yè)文化紛繁多樣，又雜亂無(wú)章的局面。

2.煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理實(shí)施對(duì)策

煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下謀求生存和發(fā)展，必須解決人力資源開(kāi)發(fā)中存在的問(wèn)題，實(shí)施新的人才戰(zhàn)略對(duì)策，從人力資本理念、選拔、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)及人才建設(shè)等六方面著手，做到人盡其才，才盡其用。

樹(shù)立人力資本理念。煤炭鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須確立人才是第一資源的觀點(diǎn)，樹(shù)立以人為本的理念，努力營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，建立和完善專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)機(jī)制幫助職工解決工作生活中的實(shí)際問(wèn)題，為專業(yè)技術(shù)人才的成長(zhǎng)提供良好的人文環(huán)境，提高人才隊(duì)伍整體素質(zhì)。從管理體制和政策

措施上為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造有利的發(fā)展條件，使企業(yè)具有強(qiáng)大的人才聚集力量和人才輩出的環(huán)境。

建立合理的崗位效益工資制，精細(xì)化管理崗位價(jià)值。崗位工資的實(shí)質(zhì)通俗來(lái)講就是給崗位來(lái)定價(jià)格。其前提首先是對(duì)崗位進(jìn)行合理定員，崗位定員的要求主要是“以事定崗，減員增效”，合理的確定并且劃分管理崗位、生產(chǎn)技術(shù)崗位以及輔助運(yùn)行維護(hù)崗位。要想給崗位合理的定價(jià)，還要客觀全面公正的進(jìn)行各崗位的勞動(dòng)差別評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)時(shí)要打破“只有一線操作人員才創(chuàng)造財(cái)富”的傳統(tǒng)思想，樹(shù)立“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的新觀念，強(qiáng)調(diào)管理、技術(shù)崗位人員的重要性，在此基礎(chǔ)上綜合評(píng)價(jià)。各管理崗位要突出責(zé)任、素質(zhì)因素、生產(chǎn)技術(shù)崗位要突出技能、經(jīng)驗(yàn)因素、輔助運(yùn)行維護(hù)崗位要突出勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素。[4]

2011年，鐵運(yùn)公司按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)”的思路，以全面預(yù)算為總綱，以市場(chǎng)化管理為切入點(diǎn)，積極推行崗位價(jià)值精細(xì)化管理“541”模式，建立了公司內(nèi)部之間市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，按照打造鐵運(yùn)特色的崗位價(jià)值精細(xì)化管理品牌和實(shí)現(xiàn)崗位增值、企業(yè)增效、員工增收的目標(biāo)，不斷推進(jìn)崗位價(jià)值精細(xì)化管理工作，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行和完善，徹底改變了傳統(tǒng)的管理模式，公司的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效應(yīng)明顯提高，管理水平、創(chuàng)新能力大幅提升。

改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)在，煤炭鐵路企業(yè)中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動(dòng)十分艱難、不能出只能進(jìn)、不能下只能上。大部分的煤炭鐵路企業(yè)的職工仍然認(rèn)為自己所從事的工作是個(gè)“鐵飯碗”，雖然在工資收入方面不是很理想，但是只要不違抗任何法律，沒(méi)有重大的錯(cuò)誤發(fā)生，自己就不會(huì)被企業(yè)解雇，也不會(huì)嚴(yán)歷的處分自己，即使在工作的表現(xiàn)上不如意、績(jī)效也不高，對(duì)自己所帶來(lái)的影響也不是很大。因此，如何設(shè)置科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制，激發(fā)職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要。

企業(yè)處在一個(gè)人力資源決定成敗的時(shí)代，新形勢(shì)下煤炭鐵路企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為煤炭鐵路實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要任務(wù)，如何吸引和留住人力資本己成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。煤炭鐵路企業(yè)必須通過(guò)制定合理的選拔、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)及人才引進(jìn)管理制度，才能為煤炭鐵路企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力的基礎(chǔ)保證。

參考文獻(xiàn)

[1] 魯斐 等。鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理探討，2009

[2] 鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)研究，2007

[3] 木妮熱·吾布力等。提高職工素質(zhì)的幾點(diǎn)建議，2010

[4] 許衛(wèi)華等。當(dāng)今醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及對(duì)策研究，2011

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理對(duì)策

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理對(duì)策

當(dāng)今中國(guó)，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗(yàn)管理模式下，對(duì)人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開(kāi)發(fā)，如何能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。尤其是企業(yè)的高層管理者，必須認(rèn)識(shí)到：組織的成功越來(lái)越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普總裁維斯普萊特所說(shuō)：“#8世紀(jì)的成功企業(yè)將是那些盡力開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)藏并平衡員工知識(shí)的組織?！毙率兰o(jì)，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，其主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

一是全球化的挑戰(zhàn)。

隨著我國(guó)加入wto，外國(guó)企業(yè)人才本地化與在國(guó)外的中國(guó)企業(yè)人才屬地化的問(wèn)題就是突出的人力資源管理問(wèn)題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，增強(qiáng)經(jīng)理們對(duì)外國(guó)文化和工作實(shí)踐的了解？如何調(diào)整薪酬計(jì)劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費(fèi)用相適應(yīng)？這些都是全球化對(duì)人力資源管理的影響。

二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。新技術(shù)的挑戰(zhàn)

主要指計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步所帶來(lái)的人力資源管理的挑戰(zhàn)。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也使工作崗位發(fā)生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的角色，承擔(dān)新的責(zé)任。同時(shí)，更要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)，不僅能提供現(xiàn)實(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，更重要的是能應(yīng)用于控制溝通和決策的目的。

三是成本抑制的挑戰(zhàn)。全面質(zhì)量管

理與業(yè)務(wù)流程再造對(duì)于提高組織競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的，尤其對(duì)于現(xiàn)代組織中的服務(wù)和知識(shí)密集型公司來(lái)說(shuō)，研究降低成本，特別是勞動(dòng)成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實(shí)踐。

四是變化管理的挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)環(huán)

境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化?？墒?，有些變化是反應(yīng)性的，即組織的績(jī)效受外部因素的影響而產(chǎn)生的結(jié)果；有些變化必須主動(dòng)迎接，由管理者主動(dòng)做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽(tīng)員工的呼聲，放眼未來(lái)，引導(dǎo)員工來(lái)改變自己以適應(yīng)變化。在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎么樣在企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中具體地、操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念與思想呢？如何去開(kāi)拓企業(yè)人力資源管理新格局呢？

我想其對(duì)策有四：

對(duì)策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。

人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過(guò)程，還通過(guò)制定和調(diào)整人力資源計(jì)劃來(lái)幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的職能部門(mén)來(lái)看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。根據(jù)顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

對(duì)策二：重新定位人力資源管理者的角色。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動(dòng)者員工的激勵(lì)者。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺(jué)察企業(yè)變革的征兆，確定問(wèn)題，建立信任，制定行動(dòng)計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽(tīng)與回應(yīng)員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多地溝通，開(kāi)發(fā)其潛力，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)輝煌。

對(duì)策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。

人力資源部應(yīng)成為部門(mén)的人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效評(píng)估以及勞動(dòng)關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來(lái)的。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，建立以專家中心、現(xiàn)場(chǎng)人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織構(gòu)架，通過(guò)專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

對(duì)策四：建立一整套科學(xué)而有效的人力資源管理體系。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。它包括五項(xiàng)基本工作：識(shí)人、選人、用人、育人、留人。它是以識(shí)人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動(dòng)力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以認(rèn)識(shí)人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是其運(yùn)行機(jī)制的重要方面。

第三篇：新形勢(shì)下物流企業(yè)人力資源管理對(duì)策

新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下物流企業(yè)人力資源管理對(duì)策

——以A公司為例

摘要：文章以頗具代表性的國(guó)內(nèi)中型物流企業(yè)A公司為例，闡述在后金融危機(jī)下，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略從人力資源規(guī)劃調(diào)整、優(yōu)化人員招聘與配置、建立健全培訓(xùn)體系、改革薪酬激勵(lì)機(jī)制等方面入手，提出配套策略，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)人力資源管理對(duì)策

一、選題的背景與意義：

近來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)緩和，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，成為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律，加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁復(fù)蘇，外貿(mào)進(jìn)出口貿(mào)易量快速恢復(fù)，物流企業(yè)又迎來(lái)了良好的發(fā)展機(jī)遇。2009年底，國(guó)務(wù)院發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中提出“到2011年，培育一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型綜合物流企業(yè)集團(tuán)”目標(biāo)，并明確了配套措施，為物流企業(yè)的壯大提供了發(fā)展條件。文章試通過(guò)A公司人力資源戰(zhàn)略如何適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，以建設(shè)“優(yōu)秀的、品牌的、民族的百年老店”為愿景，探索物流企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，依靠企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)生增長(zhǎng)力，提高產(chǎn)品附加值，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

A公司是一家股份制企業(yè)，集物流與貿(mào)易功能于一體，在全國(guó)各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數(shù)2000人左右，其中上?？偛繂T工367名。2007年至2009年，企業(yè)銷(xiāo)售額連續(xù)三年保持在人民幣25億左右，名列中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)綜合實(shí)力第17位。

面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，A公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)：

（一）“做精貨代，做實(shí)轉(zhuǎn)型”，是要在做精傳統(tǒng)貨代口岸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，發(fā)展中高端物流，在3~5年內(nèi)，轉(zhuǎn)型成為客戶提供一攬子物流服務(wù)，開(kāi)展工程、IC產(chǎn)品、汽車(chē)及零部件等行業(yè)物流、工廠項(xiàng)目物流、保稅區(qū)物流、國(guó)際會(huì)展物流等綜合性、難度大、多點(diǎn)多程多式的精細(xì)物流企業(yè)。

（二）拓展差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升可持續(xù)發(fā)展能力。從注重低成本的紅海戰(zhàn)略，向差異化、集中化的藍(lán)海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

（三）以大客戶、大項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)，將商務(wù)、貿(mào)易、金融、物流有機(jī)融為一體，延伸服務(wù)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈形成企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（四）全面提升公司國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化的綜合性第三方物流水平。

三、制約公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的人力資源因素

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，人力資源部對(duì)企業(yè)內(nèi)外人力資源的需求與供給進(jìn)

1行分析預(yù)測(cè)，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人員情況，找出制約公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的人力資源主要因素：

（一）人才結(jié)構(gòu)不合理

1.高級(jí)專業(yè)人才專業(yè)分布不均勻

貨代、港口、陸路運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人才較為集中，國(guó)際商務(wù)、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理、物流策劃、物流管理等企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的專業(yè)人才十分缺乏，公司高級(jí)物流人才僅占總?cè)瞬艛?shù)量的6%，國(guó)際商務(wù)、貿(mào)易人才則更是鳳毛麟角。

2.復(fù)合型、綜合管理型人才奇缺

目前，A公司復(fù)合型人才占總?cè)瞬艛?shù)量的0.8%，既懂物流、又掌握現(xiàn)代管理理念的復(fù)合型人才奇缺。特別是缺乏系統(tǒng)掌握管理、經(jīng)濟(jì)、法律和貿(mào)易等方面知識(shí)并能從事組織管理、企業(yè)管理和項(xiàng)目運(yùn)作管理的綜合性管理人才。據(jù)調(diào)查，目前A公司里，擁有工商管理專業(yè)學(xué)習(xí)背景并同時(shí)具備物流領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)的人員寥寥無(wú)幾。

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目與新戰(zhàn)略意圖結(jié)合不緊密

員工培訓(xùn)項(xiàng)目停留于新員工入司教育、操作技能培訓(xùn)、應(yīng)急事務(wù)處理等初級(jí)階段，沒(méi)有將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)文化等內(nèi)容有機(jī)的融于培訓(xùn)項(xiàng)目之中，培育員工的創(chuàng)新精神和合作精神，統(tǒng)一員工的思想觀念，形成合力。另外，絕大多數(shù)員工忙于日常業(yè)務(wù)工作，無(wú)法及時(shí)跟蹤和把握現(xiàn)代物流管理理論及最新發(fā)展動(dòng)態(tài)，思想觀念、專業(yè)知識(shí)體系陳舊。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部激勵(lì)性

A公司的薪酬缺乏戰(zhàn)略性，現(xiàn)行薪酬沿用了十多年的“工資+獎(jiǎng)金”結(jié)構(gòu)，歷年來(lái)考慮低成本因素，工資長(zhǎng)期沒(méi)有調(diào)整，整體薪酬已落后于行業(yè)P50分位，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)缺乏激勵(lì)性，導(dǎo)致骨干員工年流失率在8%左右。

（四）績(jī)效考核內(nèi)容單一，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

目前，A公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)倚重于經(jīng)濟(jì)增加值，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后，差異化、中高端物流產(chǎn)品與大項(xiàng)目、大客戶開(kāi)發(fā)，商務(wù)、貿(mào)易、金融、物流四位一體的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)比例等考核指標(biāo)體系不健全。考核周期一年一次，不能及時(shí)反映被考核者現(xiàn)狀，導(dǎo)致激勵(lì)措施滯后。

四、基于A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變下的人力資源管理對(duì)策

為實(shí)現(xiàn)A公司新的戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略首先從調(diào)整人力資源規(guī)劃起步，重新設(shè)定人力資源管理目標(biāo)和任務(wù)，修訂企業(yè)人力資源管理制度，在分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)A公司未來(lái)3~5年內(nèi)人力資源凈需求數(shù)量，改進(jìn)員工招聘、升遷、退休、解聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容，使人力

資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

（一）根據(jù)企業(yè)高級(jí)專業(yè)人才專業(yè)分布不均勻和復(fù)合型、綜合管理型人才奇缺的現(xiàn)狀，首先對(duì)A公司現(xiàn)有人才的專業(yè)、特長(zhǎng)、能力及分布情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，建立企業(yè)人才庫(kù)。其次以新的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，優(yōu)化公司內(nèi)人才配置，鼓勵(lì)專業(yè)人才內(nèi)部合理流動(dòng)。最后采取外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方法解決人才供需矛盾。

1.外部引進(jìn)人才： 通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)、專業(yè)獵頭公司等渠道選拔行在業(yè)內(nèi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的商務(wù)、貿(mào)易、金融、物流類資深人士和專家，通過(guò)評(píng)價(jià)中心技術(shù)篩選、聘用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)工作環(huán)境、企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神相契合的高級(jí)專業(yè)人才和綜合型管理人才。

2.內(nèi)部培養(yǎng)人才：在公司內(nèi)部選拔高潛能人才，將崗位上有突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人挑選出來(lái)，通過(guò)制定競(jìng)賽模型，考核評(píng)估高潛能人才的各項(xiàng)素質(zhì)，建立高潛能人才發(fā)展通道和關(guān)鍵崗位勝任模型，通過(guò)組織高潛能人才參加企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)，深入一線實(shí)踐鍛煉，師徒帶教等方式，不斷磨合高潛能人才與國(guó)際商務(wù)、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理、物流策劃、物流管理等崗位勝任素質(zhì)的匹配度，使之適應(yīng)崗位所需，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需。

（二）構(gòu)建培訓(xùn)開(kāi)發(fā)新體系，發(fā)揮培訓(xùn)效用

搭建公司培訓(xùn)平臺(tái)，健全培訓(xùn)機(jī)制，完善培訓(xùn)制度。圍繞公司新戰(zhàn)略，開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查和分析，按照崗位和職責(zé)需求，設(shè)計(jì)分層、分類、分階段培訓(xùn)方案和實(shí)施計(jì)劃，做好效果評(píng)估等環(huán)節(jié)工作。培訓(xùn)項(xiàng)目既有業(yè)務(wù)技能知識(shí)的培訓(xùn)，又有企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、創(chuàng)新思維、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)容的培訓(xùn)，讓每位員工都知曉公司的戰(zhàn)略變化，統(tǒng)一員工的思想，提高適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化能力。加大物流領(lǐng)域新知識(shí)、新理論、新動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)和創(chuàng)新精神以及信息化知識(shí)的培訓(xùn)，更新員工知識(shí)結(jié)構(gòu)，激發(fā)創(chuàng)新能力，滿足企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)需要，提高組織績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）創(chuàng)新機(jī)制，建立戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型薪酬管理體系

著手開(kāi)展薪酬調(diào)查和崗位評(píng)估，建立以3P模型為基礎(chǔ)的薪酬體系，以職位決定薪酬，以績(jī)效決定薪酬，以勝任能力決定薪酬。在經(jīng)濟(jì)性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，強(qiáng)化薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)中激勵(lì)部分和保健部分的比例，將薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“基本工資+崗位工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+股票期權(quán)（核心員工、關(guān)鍵崗位）”，使關(guān)鍵崗位、核心員工薪酬達(dá)到P75分位，普通崗位員工薪酬達(dá)到P50分位。

此外，建立以員工的個(gè)人需求為中心的彈性福利制度，員工根據(jù)個(gè)人需求選

擇自己福利組合項(xiàng)目，滿足員工不同層次需求。

（四）建立健全全員績(jī)效考核機(jī)制

變革唯經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核模式，依據(jù)職責(zé)將公司新戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的績(jī)效考核格局。

在績(jī)效考核方式上，A公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員采取平衡計(jì)分卡的方法，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程執(zhí)行指標(biāo)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)。對(duì)非經(jīng)營(yíng)管理人員設(shè)立KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從定性與定量?jī)蓚€(gè)方面給予考評(píng)。將對(duì)各類人員的考評(píng)結(jié)果與其薪酬福利、勞動(dòng)合同續(xù)簽、崗位調(diào)整、職務(wù)變動(dòng)等獎(jiǎng)懲措施掛鉤。

在績(jī)效考核周期上，由一年一次考核改為關(guān)鍵事件考核和半年考核、總評(píng)相結(jié)合，對(duì)照績(jī)效考核指標(biāo)及時(shí)給以獎(jiǎng)懲。

在績(jī)效考核過(guò)程中，公司高層管理與人力資源部、直線經(jīng)理每季度召開(kāi)專題會(huì)議，聽(tīng)取、檢查、督促目標(biāo)達(dá)成情況，并針對(duì)下屬碰到的問(wèn)題提供必要的支持和幫助，形成“能者上，平者讓，庸者下”的激勵(lì)機(jī)制。

結(jié)論

后金融危機(jī)下，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全面復(fù)蘇，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式已成為大家的共識(shí)，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)又迎來(lái)大發(fā)展的機(jī)遇，人力資源管理實(shí)踐要與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)調(diào)整與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，均衡發(fā)展人力資源管理各模塊的工作，使人力資源管理戰(zhàn)略支撐和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

與此同時(shí)，A公司大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以“誠(chéng)信致遠(yuǎn)，厚德載物”為理念，以“為客戶、為員工、為社會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值”為核心價(jià)值觀，打造雇主品牌。重視員工發(fā)展，實(shí)施員工職業(yè)生涯管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，凝心聚力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)，營(yíng)造企業(yè)發(fā)展員工受益，員工進(jìn)步企業(yè)受益的雙贏格局，共同構(gòu)建和諧的勞動(dòng)關(guān)系。

撰稿：龔祖?zhèn)?/p>

二0一0年三月

第四篇：企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究

企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究

[內(nèi)容提要]改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)走過(guò)了漫長(zhǎng)坎坷的發(fā)展道路，相應(yīng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源而形成一種競(jìng)爭(zhēng)力。本文分析了其中的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

眾所周知，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。相應(yīng)地，人力資源管理理論及其實(shí)踐活動(dòng)廣泛盛行開(kāi)來(lái)。然而，在我國(guó)企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒(méi)有考慮它們之間的相互影響。這些都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理不善，甚至成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財(cái)、物、信息與時(shí)間。這是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。但其地位和作用并不相同，財(cái)、物、信息與時(shí)間的利用必須通過(guò)與人力資源結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運(yùn)用都是靠人力資源來(lái)推動(dòng)的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動(dòng)作用，企業(yè)的其他資源都無(wú)法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無(wú)從談起。企業(yè)作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實(shí)現(xiàn)效益的最大化，使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展，人力資源管理恰恰是其中的關(guān)鍵。

2.人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？茖W(xué)、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)美國(guó)田納西大學(xué)工商管理學(xué)院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點(diǎn)“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)兩個(gè)途徑達(dá)到：一是成本優(yōu)勢(shì)，二是產(chǎn)品差異化。而這兩條途徑的實(shí)現(xiàn)均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強(qiáng)企業(yè)管理。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最直接、最有效的途徑就是加強(qiáng)企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)的不斷進(jìn)步而不斷發(fā)展的，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的歷史發(fā)展階段。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過(guò)程中我們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到：對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，只有進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人，以及組織人、協(xié)調(diào)人等使企業(yè)形成互相配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短的良性結(jié)構(gòu)和良好氛圍的一系列科學(xué)管理，才能完善和加強(qiáng)企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營(yíng)靈活、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢(shì)，尤其是人力資源管理方面存在的問(wèn)題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問(wèn)題：

1.人力資源總體規(guī)劃缺失。企業(yè)在面對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，這給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問(wèn)題的根源主要在于：

（1）企業(yè)管理者對(duì)人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認(rèn)識(shí)。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、總體實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃上。這樣一來(lái)，人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性與全局性便無(wú)從體現(xiàn)。

（2）缺少科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和優(yōu)秀的管理人才，致使中小企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此，人力資源管理部門(mén)通常只能被動(dòng)地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)，提前做好準(zhǔn)備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時(shí)候，這種危害便會(huì)顯現(xiàn)。企業(yè)往往會(huì)由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問(wèn)題，在面對(duì)各種人力資源問(wèn)題時(shí)，也只能作出帶有補(bǔ)救性質(zhì)的簡(jiǎn)單化處理。

2.培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)存在誤區(qū)。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，我國(guó)也不例外。以學(xué)歷為例，全國(guó)大型企業(yè)每百名職工中大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個(gè)側(cè)面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)要想謀求進(jìn)一步的發(fā)展，提高人力資源整體質(zhì)量勢(shì)在必行。可是以我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，大規(guī)模引進(jìn)高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實(shí)，解決這一矛盾的最佳途徑就是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。令人擔(dān)憂的是，我們的企業(yè)管理者在人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中具有普遍性的問(wèn)題是：

（1）在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)開(kāi)發(fā)對(duì)于提高企業(yè)整體實(shí)力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值和意義。

（2）在投資上，由于培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)非常顯著的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)不愿投資。在國(guó)外，中小企業(yè)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤(rùn)的7%左右，在我國(guó)該項(xiàng)支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒(méi)有做好培訓(xùn)前的動(dòng)員工作，員工還意識(shí)不到培訓(xùn)對(duì)于個(gè)人發(fā)展的價(jià)值和意義，沒(méi)有參與培訓(xùn)的熱情。

（4）在實(shí)施上，忽視培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)計(jì)劃的制定。企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)上種類繁多的培訓(xùn)課程時(shí)，只能進(jìn)行盲目選擇，使員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員

工帶來(lái)真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓(xùn)機(jī)制不完善，在員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。

3.人員的流動(dòng)過(guò)于頻繁。時(shí)至今日，人員的流動(dòng)已經(jīng)成為一種普遍的社會(huì)現(xiàn)象。除了人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變之外，還有一個(gè)客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結(jié)構(gòu)不合理與經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動(dòng)的大趨勢(shì)是有利于社會(huì)發(fā)展的，但頻繁的人員流動(dòng)對(duì)于特定的組織而言，帶來(lái)更多的卻是負(fù)面影響：

（1）不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于是否擁有能夠長(zhǎng)期駐留于企業(yè)、始終保持競(jìng)爭(zhēng)能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動(dòng)無(wú)法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴(kuò)充和質(zhì)的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)隱患。

（2）“人才逆差”現(xiàn)象。在企業(yè)，主動(dòng)離開(kāi)的通常是一些工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富的技術(shù)人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)情況并不了解，需要一段時(shí)間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)的過(guò)程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。

（3）對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的破壞。成功的組織離不開(kāi)成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神，但團(tuán)隊(duì)精神需要較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長(zhǎng)時(shí)間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標(biāo)而形成的合力都會(huì)被頻繁的人員流動(dòng)所打破，頻繁的人員更換使團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)失去了可能。

4.缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵(lì)以及激勵(lì)方式的選擇。我國(guó)企業(yè)激勵(lì)員工的手段主要包括：第一，物質(zhì)激勵(lì)形式，干得好就加薪，做不好則扣錢(qián)，發(fā)年終獎(jiǎng)金等；其次，提升職務(wù)、表?yè)P(yáng)以及主要針對(duì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵(lì)手段都比較單一，很少采取股權(quán)激勵(lì)方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢(qián)的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。從行為科學(xué)理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，他們是錯(cuò)綜復(fù)雜社會(huì)成員中的一員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。因此，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。

三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對(duì)策

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對(duì)上述企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，我們應(yīng)采取切實(shí)可行的辦法、制訂相應(yīng)措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應(yīng)充分地認(rèn)識(shí)到人力資源總體規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)企業(yè)有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分析企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，研究市場(chǎng)變化趨勢(shì)，掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，將長(zhǎng)期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應(yīng)急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)整而作出相應(yīng)的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（4）要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性和預(yù)見(jiàn)性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時(shí)，必須以企業(yè)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，靈活地選用各種預(yù)測(cè)技術(shù)。

（5）加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對(duì)管理者的個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力都有很高的要求，要對(duì)管理者進(jìn)行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備，豐富專業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。

2.建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)體制。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中至關(guān)重要，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力。我們企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的投入不僅僅是一項(xiàng)成本，而且是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大回報(bào)的投資，應(yīng)給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。培訓(xùn)需求的確認(rèn)，應(yīng)以既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求，又能滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求為標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)計(jì)劃的制定要考慮到不同工作部門(mén)、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個(gè)員工之間都存在的差異性，根據(jù)其自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對(duì)性地進(jìn)行設(shè)計(jì)；在培訓(xùn)實(shí)施之前，做好動(dòng)員工作，充分調(diào)動(dòng)員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓(xùn)能給自身的發(fā)展帶來(lái)的益處；培訓(xùn)實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎(jiǎng)懲措施，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)制度，確保培訓(xùn)效果；培訓(xùn)結(jié)束之后，要對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，明確培訓(xùn)效果是否達(dá)到了培訓(xùn)目標(biāo)，并且能夠讓培訓(xùn)的成果真正體現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的提高上。企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí)，還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度，使培訓(xùn)工作有章可循，實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，最終使公司人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

3.對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行正確的管理。

（1）企業(yè)要正視人員流動(dòng)的客觀現(xiàn)實(shí)，保持對(duì)人員流動(dòng)調(diào)控的主動(dòng)地位。通過(guò)對(duì)人員

流動(dòng)進(jìn)行正確的管理，使人員的流動(dòng)率保持在一個(gè)合理的范圍，并且能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（2）企業(yè)應(yīng)采取有針對(duì)性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，為員工提供一份有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報(bào)酬，如對(duì)工作的成就感、責(zé)任感、個(gè)人成長(zhǎng)等，企業(yè)不僅僅靠金錢(qián)的鼓勵(lì)，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設(shè)計(jì)良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率和流動(dòng)傾向。此外，企業(yè)要努力營(yíng)造良好的識(shí)才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權(quán)，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。

（3）尊重員工需求，加強(qiáng)溝通，主動(dòng)了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度。

（4）在不斷強(qiáng)化制度建設(shè)的同時(shí)，還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的建設(shè)不能流于符號(hào)化、表象化，應(yīng)集中精力著重加強(qiáng)企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設(shè)，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價(jià)值觀念，提高員工的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

4.實(shí)施有效的激勵(lì)措施。前已述及，員工激勵(lì)應(yīng)當(dāng)采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵(lì)層面，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵(lì)層面的激勵(lì)措施。即使在物質(zhì)激勵(lì)方面，激勵(lì)手段也要進(jìn)行一定的創(chuàng)新，即不僅可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利等傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)措施，還可采用利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵(lì)方面，則應(yīng)當(dāng)把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，使員工盡可能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

如今，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征日益明顯，我國(guó)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，我國(guó)企業(yè)需要提升其自身競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)適應(yīng)這個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得需要具有價(jià)值及稀有性，并且是高度組織起來(lái)的資源，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種資源就是人力資源。甚至可以說(shuō)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力的外部表現(xiàn)形式是具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，其根本的來(lái)源卻是內(nèi)部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源最可能成為形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。總之，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源管理理論的指導(dǎo)下，真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問(wèn)題，并盡快采取相應(yīng)的具體措施加以解決，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供可靠的人力資源保障。

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第五篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理對(duì)策分析

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理對(duì)策分析

摘要：人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中越來(lái)越顯得重要，它成為現(xiàn)代企業(yè)乃至社會(huì)的戰(zhàn)略資源。因此，如何做好人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)非常艱巨和重要的工作。本文分析了企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題，并提出了加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；以人為本；績(jī)效考核

如何做好人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)非常艱巨和重要的工 作，如何正視現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的變革也是在人力資源工作過(guò)程 當(dāng)中的重點(diǎn)。

一、企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理 有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施。但是，一些企業(yè)的薪酬制度不能適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展，其存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不到位

對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不到位，是影響我國(guó)企業(yè)人力資源管理的首 要問(wèn)題。各級(jí)管理人員沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意 義，忽視企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的要求，不重視員工培訓(xùn)，低水平激勵(lì)，人力資源管理體系缺乏或不完善。缺少戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，沒(méi)有建立起有效的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2．缺乏人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)任務(wù)和環(huán)境的要求，從而為完成這些任務(wù)和滿足這些要

求而提供人力資源的一個(gè)過(guò)程，其開(kāi)發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)缺乏人力資源規(guī)劃和崗位分析，使人員招聘缺乏科學(xué)性，主要表現(xiàn)在：招聘缺乏計(jì)劃性，采取隨用隨招的辦法；沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計(jì)企業(yè)未來(lái)對(duì)人員的需求，不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才，儲(chǔ)備人才；招聘沒(méi)有依據(jù)，招聘標(biāo)準(zhǔn)不是依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)，使得招聘效率不高。

3．用人缺乏科學(xué)性

目前我國(guó)企業(yè)用人機(jī)制不靈活，不能很好地考慮個(gè)人所具備的能 力、關(guān)系、資歷、年齡、學(xué)歷等觀念在一定程度上影響企業(yè)用人機(jī)制；不能做到人盡其材，沒(méi)有充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使培育核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有推動(dòng)力。

4．員工培訓(xùn)不系統(tǒng)

當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)過(guò)程中存在 諸多問(wèn)題：培訓(xùn)內(nèi)容不切合實(shí)際，培訓(xùn)方式單一，缺乏培訓(xùn)評(píng)估等問(wèn)題的存在造成培訓(xùn)效果不是很理想。企業(yè)認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是一種成本支出，講成本控制，往往首先砍掉培訓(xùn)費(fèi)用。甚至有的企業(yè)還認(rèn)為獲得工作相關(guān)知識(shí)與技能是員工個(gè)人的事情，不僅不愿意在時(shí)間尚給予方便和支持。對(duì)人力資源培訓(xùn)的觀念陳舊、投資不足，內(nèi)容方法不當(dāng)，造成員工素質(zhì)能力不能很好地提高，很難適應(yīng)迅速變化日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

5．績(jī)效考核體系不科學(xué)

表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不科學(xué)、不合理，考核

流程不當(dāng)，績(jī)效考核沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合，客觀上削弱了績(jī)效考核的意義。目前，我國(guó)對(duì)于員工的考核，主要還是對(duì)思想品德和工作成績(jī)、態(tài)度的考察，還很少進(jìn)行業(yè)務(wù)能力和個(gè)性適應(yīng)性等方面的考察。參與的人員主要是員工自我考評(píng)加上同事考評(píng)，而真正現(xiàn)代管理意義上的績(jī)效考評(píng)小組還未起到應(yīng)有的作用。在具體采用的考評(píng)方法上，主觀因素還占據(jù)相當(dāng)重要的位置，領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，偶然事件的影響在員工績(jī)效考評(píng)中還起到相當(dāng)大的作用，績(jī)效考核中常用的統(tǒng)計(jì)分析、行為對(duì)照表等現(xiàn)代科學(xué)考評(píng)形式的應(yīng)用還受到很大的限制。

6．人才的有效激勵(lì)重視不夠

有些企業(yè)認(rèn)為，只要有財(cái)力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)自己高薪錄用的人才被別的企業(yè)“挖”走，盡管這些來(lái)“挖”人才的企業(yè)出的價(jià)并不比自己高。這就說(shuō)明，除了物質(zhì)利益以外，企業(yè)能調(diào)動(dòng)員工積極性的地方還有很多，如：是否有施展自己才能的舞臺(tái)、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作是否有正確的評(píng)價(jià)、個(gè)人有無(wú)發(fā)展空間等等。這就給我們?nèi)绾斡行Ъ?lì)員工提供了很多思路。

二、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

面對(duì)國(guó)內(nèi)外日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，充分認(rèn)識(shí)到人力資源在企業(yè)狠心競(jìng)爭(zhēng)力培育中的地位和作用，提升人力資源管理水平。

1．堅(jiān)持以人為本的原則

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源開(kāi)發(fā)和管理的本質(zhì)是：認(rèn)識(shí)人，尊重人，以人為本。以人為本作為一項(xiàng)基本原則，是企業(yè)生存和發(fā)展的客

觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為企業(yè)最重要的資源。企業(yè)要搭建一個(gè)平臺(tái)，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以利于員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及良好的情商和智商的培養(yǎng)于提高。目前國(guó)內(nèi)不少企業(yè)不斷出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象，其主要原因是違背了以人為本的原則。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，則務(wù)必要具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。要把對(duì)人才的培養(yǎng)成本看做一種投資，要考慮邊際產(chǎn)出，而不應(yīng)再用傳統(tǒng)的平均成本觀念，要增加對(duì)員工特別是經(jīng)理的投入，以取得高收益。這對(duì)培育中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有巨大的推動(dòng)作用。

2．做好企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃

摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理，就必須要具有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。要認(rèn)真分析企業(yè)崗位現(xiàn)實(shí)需求和企業(yè)發(fā)展?jié)撛谛枨?，?lái)制定人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃。要讓員工了解計(jì)劃信息，知道企業(yè)的人才需求狀況，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工開(kāi)發(fā)各種知識(shí)技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的階梯。只有這樣員工才能在企業(yè)發(fā)展中不斷提高自身素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

3．合理使用所有人才

人力資源管理的目標(biāo)之一是把合適的人放在合適的位置上，做到 人的能力與崗位要求的能力完全匹配，表現(xiàn)在用人方面，即堅(jiān)持“能崗匹配”。包含兩方面的含義：一是個(gè)人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是崗位所要求的能力某人完全具備，即所謂職得其人。因此企業(yè)要為每一名員工創(chuàng)造施展才能得競(jìng)技場(chǎng)，簡(jiǎn)歷

公開(kāi)、公平、公正的機(jī)制。

4．提高員工培訓(xùn)的有效性

培訓(xùn)是為了提高員工的工作能力和技能，目的是幫助企業(yè)員工掌 握工作職位上的全面知識(shí)和熟練技能，提高管理技巧和應(yīng)變能力。要根據(jù)企業(yè)和員工職業(yè)發(fā)展的需要，有針對(duì)性地確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，使培訓(xùn)做到有的放矢。培訓(xùn)完成后要及時(shí)有效地進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，培訓(xùn)評(píng)估要考察四個(gè)方面的內(nèi)容：一是評(píng)估學(xué)員的反應(yīng)；二是評(píng)估檢查學(xué)員對(duì)知識(shí)的掌握程度；三是學(xué)院是否將所學(xué)的知識(shí)學(xué)以致用；四是檢查企業(yè)業(yè)績(jī)的提升情況。通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問(wèn)題，為今后提高培訓(xùn)效果奠定基礎(chǔ)。

5．建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核在整個(gè)人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論 上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能 活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過(guò)不斷地改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升?？?jī)效考核是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)有機(jī)整 體。建立科學(xué)的績(jī)效考核體系要考慮兩個(gè)方面：一是考核指標(biāo)以可量化的客觀指標(biāo)為主；二是建立科學(xué)、公正、針對(duì)性強(qiáng)、符合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核體系。

6．提高企業(yè)對(duì)人才的吸引和激勵(lì)

在新的競(jìng)爭(zhēng)形式下，企業(yè)的核心問(wèn)題是如何吸引、保持、使用和激勵(lì)優(yōu)秀人才，從而全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)對(duì)人才的吸引和激勵(lì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是搭建舒展才能事業(yè)舞臺(tái)。職業(yè)生涯發(fā)

展可以實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的不斷提升和超越，是員工高層次的需求，對(duì)員工具有長(zhǎng)久的激勵(lì)作用；二是建立富有激勵(lì)性的報(bào)酬體系。在企業(yè)外部，應(yīng)使核心員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部要適當(dāng)拉開(kāi)薪資分配的差距。企業(yè)可以試行年薪制、股權(quán)激勵(lì)方案等現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制，給核心員工提供良好報(bào)酬體系。三是營(yíng)造令人心情舒暢的文化氛圍。對(duì)員工要有愛(ài)心、真心，幫助他們營(yíng)造一種積極向上、團(tuán)結(jié)和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境，使大家心情舒暢地工作。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加劇，國(guó)內(nèi)企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)必須培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成 維護(hù)最根本的要考人才。因此，需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，將人力資源管理提升到關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。只有實(shí)施科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略措施，才能吸引、保持、使用和激勵(lì)優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。