第一篇：戰(zhàn)略定位關(guān)系企業(yè)贏利水平

戰(zhàn)略定位關(guān)系企業(yè)贏利水平

中國(guó)企業(yè)向來(lái)是什么賺錢(qián)就上馬什么，從不具有全局觀和戰(zhàn)略意識(shí)。而且總是盡可能的擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的涉及品類，以期帶來(lái)更多的利潤(rùn)，但事實(shí)往往相反。30年的改革開(kāi)放有多少國(guó)內(nèi)的名牌，如今只能存在我們的回憶里。

以營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略的角度來(lái)看，日本企業(yè)主流經(jīng)營(yíng)哲學(xué)被稱為J（日本）模式，其特點(diǎn)就是寬泛和淺顯；而以美國(guó)企業(yè)為主經(jīng)營(yíng)哲學(xué)被稱為A（美國(guó)）模式，其特點(diǎn)就是聚焦，狹窄而深入。經(jīng)營(yíng)模式的討論可以仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，但比較兩種模式典型企業(yè)的長(zhǎng)期贏利能力，就高下立見(jiàn)了。

先來(lái)看看過(guò)去10年間日本六大電子企業(yè)的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)：

日立銷(xiāo)售收入7186億美元，虧損17億美元；

松下銷(xiāo)售收入6647億美元，稅后凈利潤(rùn)7億美元，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率0.1%；索尼銷(xiāo)售收入5561億美元，稅后凈利潤(rùn)48億美元，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率0.9%；東芝銷(xiāo)售收入4770億美元，稅后凈利潤(rùn)8億美元，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率0.2%；富士通銷(xiāo)售收入4052億美元，虧損16億美元；

三洋銷(xiāo)售收入1636億美元，稅后凈利潤(rùn)2億美元，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率0.13%；與之相對(duì)應(yīng)的美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)平均利潤(rùn)率則為5.4%。

我國(guó)一直在學(xué)習(xí)日企的理念，多數(shù)企業(yè)都是采用產(chǎn)品延伸，品牌延伸的策略。比如海爾，以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入黑電，IT，移動(dòng)通信，家裝等數(shù)十個(gè)領(lǐng)域。但根據(jù)其公布的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤(rùn)率基本在1%左右。張瑞敏感嘆“海爾的利潤(rùn)像刀片一樣薄”。

但是與之相對(duì)應(yīng)的是——格力，通過(guò)聚焦，在十幾年的時(shí)間里由一家小企業(yè)發(fā)展成中國(guó)最大的空調(diào)企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了5%～6%的利潤(rùn)率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，稱為中國(guó)家電企業(yè)中最賺錢(qián)的企業(yè)。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位對(duì)于發(fā)展的重要性由此可見(jiàn)一斑。此外，長(zhǎng)城汽車(chē)企業(yè)，魯花花生油等也都是贏利能力穩(wěn)定，發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)和品牌。他們無(wú)不是A模式的受益者。

我國(guó)的廉價(jià)制造和產(chǎn)品貿(mào)易的經(jīng)營(yíng)模式要實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，或許還需要企業(yè)人在思想觀念的根本上加以重視。把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，擴(kuò)大自身的胸襟，摒棄短謀而用長(zhǎng)略，熟練運(yùn)用定位理論工具幫助自己把企業(yè)打造成百年基業(yè)，或許還要走上很多艱難的路。學(xué)習(xí)，是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)有了敬畏之心，才能夠真正沉靜下來(lái)獲取真知。

注：一切因有感而發(fā)，只愿能助力艱難跋涉的中小企業(yè)人，在發(fā)展的道路上能夠少些障礙，取得突破。愿意探討者可以通過(guò)QQ：138691009 溝通聯(lián)系。非常希望和各界精英共同學(xué)習(xí)提高。

第二篇：東方航空公司戰(zhàn)略定位

東方航空公司戰(zhàn)略定位

摘 要

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化的深入，重組后的東方航空面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位意義重大。

本文通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的部分方法，從詳細(xì)分析東方航空公司的內(nèi)外部環(huán)境入手，總結(jié)出東方航空公司所面臨的機(jī)會(huì)與威脅、存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后運(yùn)用SWOT分析對(duì)東方航空公司的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行匹配，最后給出東航的總體戰(zhàn)略定位，并對(duì)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位的實(shí)施手段進(jìn)行了初步的探討。

文章前半部分主要是對(duì)東方航空公司的外部環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)、政治、自然、社會(huì)、文化、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)因素的分析。在競(jìng)爭(zhēng)因素分析中采用的是麥克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析法。由于競(jìng)爭(zhēng)因素的分析格外重要，所以與其他因素分開(kāi)來(lái)放在第三、四章討論。而五種競(jìng)爭(zhēng)力中的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析，由于既描述了東航的機(jī)會(huì)與威脅，又包含了內(nèi)部能力的分析，給出了東航的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，同時(shí)還確認(rèn)了東航的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，內(nèi)容與其他四種競(jìng)爭(zhēng)力不同，也更加的重要，所以單獨(dú)在第四章中討論。銷(xiāo)售渠道由于具有購(gòu)買(mǎi)者的特征，故納入五種競(jìng)爭(zhēng)力中買(mǎi)方一節(jié)的分析范圍。

文中的第五章把前面對(duì)各種因素的充分描述與分析進(jìn)行了一個(gè)總結(jié)歸納，提煉出東航所面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為東航的戰(zhàn)略定位做好準(zhǔn)備，起到承上啟下的作用。第六章利用第五章歸納的資料，運(yùn)用SWOT分析的方法，對(duì)東航的戰(zhàn)略進(jìn)行選擇匹配，然后全面

總結(jié)東航的各種戰(zhàn)略選擇，給出東航的總體戰(zhàn)略定位——“以東西向?yàn)橹?，立足?guó)內(nèi)，連接海外；構(gòu)建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主，城市對(duì)航線為輔的航線網(wǎng)絡(luò)；以多層次的，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向廣大旅客提供最有價(jià)值的航空旅行選擇。”為了支撐東航的戰(zhàn)略定位，本文接著對(duì)東航戰(zhàn)略的實(shí)施手段進(jìn)行了初探，給出了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)九條途徑。

我相信通過(guò)正確的戰(zhàn)略定位和有效的戰(zhàn)略實(shí)施，東方航空公司必然能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取全面的主動(dòng)。

關(guān)鍵字：東方航空公司，戰(zhàn)略定位，外部環(huán)境因素分析，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析，SWOT分析，中樞輻射航線

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)跌宕起伏，波瀾壯闊。置身于其中的中國(guó)航空公司也經(jīng)歷著從無(wú)到有，由小到大的歷程。在此間，中國(guó)的民航企業(yè)由政府的各民航局改制形成，從小飛機(jī)、小機(jī)隊(duì)開(kāi)始作起，經(jīng)歷90 年代初的飛速發(fā)展，也經(jīng)歷了90 年代末全面衰，落1998 年全行業(yè)虧損24.4 億元。為了迎接入世后，國(guó)外航空公司的競(jìng)爭(zhēng)，也為了改變中國(guó)民航業(yè)混亂的競(jìng)爭(zhēng)狀況，2002 年中國(guó)民航總局對(duì)民航業(yè)進(jìn)行了大的改組，將民航局與企業(yè)徹底分離開(kāi)將原來(lái)總局直屬的九家航空公司合并為三大航空集團(tuán)公司中國(guó)南方航空公司中國(guó)國(guó)際航空公司中國(guó)東方航空公司研究了中國(guó)民航業(yè)的資料后可以發(fā)現(xiàn)民航業(yè)全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的戰(zhàn)略定位不清大量規(guī)模較小的公司擁擠在有限的客流豐富的航線上經(jīng)營(yíng)而中國(guó)廣闊的航空市場(chǎng)并沒(méi)有得到挖掘航空業(yè)存在著結(jié)構(gòu)性的重疊問(wèn)題當(dāng)然造成這種現(xiàn)象的深層原因來(lái)自中國(guó)逐步向市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)體制和政治體制但隨著這些深層問(wèn)題的解決中國(guó)的航空公司將進(jìn)入真正的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)隨著世貿(mào)組織的加入中國(guó)的航空公司也面臨著全球化的巨大壓力如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)呢首先各航空公司應(yīng)該認(rèn)真分析自身的情況然后根據(jù)自身的內(nèi)外部情況制定自己的戰(zhàn)略定位最后通過(guò)有效的手段達(dá)到各自的目標(biāo)形成多樣性的競(jìng)爭(zhēng)者這樣就可以形成有序的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)東方航空公司作為中國(guó)三大骨干航空公司之一肩負(fù)著振興中國(guó)民航的重任而東航自身存在著許多問(wèn)題與同行業(yè)別的公司比有很多不足因此一個(gè)通過(guò)認(rèn)真分析自身內(nèi)外部環(huán)境而得出的清晰的戰(zhàn)略定

位對(duì)東航來(lái)說(shuō)格外重要只有通過(guò)正確的定位和有效的戰(zhàn)略實(shí)施東航才能在下一輪競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)之前超越對(duì)手獲取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)

第三篇：VIVI品牌定位戰(zhàn)略

VIVI“V”系列品牌定位戰(zhàn)略

一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查

（一）受眾需求：價(jià)格低，配置高，外形美觀，系統(tǒng)操作流暢。

（二）同類型產(chǎn)品特點(diǎn)

魅族手機(jī)在配置高的情況下價(jià)格要比VIVO手機(jī)更低，而OPPO手機(jī)則主打拍照功能優(yōu)于VIVO,小米則定位中低端市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段比較強(qiáng)勢(shì)，華為定位高端市場(chǎng)和商務(wù)型消費(fèi)人群。

（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：不僅有國(guó)產(chǎn)手機(jī)占據(jù)中低端市場(chǎng)，還有蘋(píng)果、三星、索尼等國(guó)外手機(jī)占據(jù)高端市場(chǎng)。

二、SWOT分析

（一）優(yōu)勢(shì)

1.產(chǎn)品外觀精美 2.價(jià)格定位較低

3.強(qiáng)大的音樂(lè)服務(wù)（HiFi）4.手機(jī)外殼質(zhì)量好

5.功能穩(wěn)定

（二）劣勢(shì)

1.產(chǎn)品系統(tǒng)軟件方面不夠完善 2.發(fā)展較晚，不夠成熟

（三）機(jī)會(huì)

1.全球人們的消費(fèi)水平提高

2.國(guó)內(nèi)法律對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的逐步完善

3.信號(hào)網(wǎng)速的顯著提升

（四）威脅

1.全球手機(jī)品牌之間競(jìng)爭(zhēng)激烈

2.核心技術(shù)掌握不夠

三、產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)

（一）市場(chǎng)細(xì)分

需選擇差異性的消費(fèi)群體，為進(jìn)行有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能利用有限的資源，進(jìn)行最大化的利用。VIVO專為年輕、時(shí)尚的城市主流年輕群體，打造擁有卓越外觀、專業(yè)級(jí)音質(zhì)享受、極致影像的智能產(chǎn)品，并將敢于追求 極致創(chuàng)造驚喜作為VIVO的持續(xù)追求。

VIVO手機(jī)從定價(jià)方面來(lái)看：在智能手機(jī)同質(zhì)化的背景下，VIVO以精品化、差異化異軍突起，以音樂(lè)細(xì)分市場(chǎng)撬動(dòng)了全局。更為難得的是，VIVO主打中高端機(jī)型，突破了國(guó)產(chǎn)手機(jī)天花板3000元大關(guān)，在3000+市場(chǎng)銷(xiāo)量可觀，既“脫身”于國(guó)產(chǎn)手機(jī)的價(jià)格戰(zhàn)，避免了惡性循環(huán)，又保持了一定的品牌溢價(jià)空間。在2000+的終端市場(chǎng)也相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）目標(biāo)市場(chǎng)

首先應(yīng)該評(píng)價(jià)目標(biāo)市場(chǎng)的，最后對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行確定。VIVO手機(jī)對(duì)各代人的消費(fèi)進(jìn)行了廣泛的分析。70后及其以上：生活壓力大，生活節(jié)儉，更愿意消費(fèi)實(shí)用的產(chǎn)品；80后：生活壓力相對(duì)較小，樂(lè)于享受，追求時(shí)尚；90后：求學(xué)階段，不具備購(gòu)買(mǎi)力<除大學(xué)生以外> 從而對(duì)我國(guó)手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)有了一個(gè)初步的了解。并確定將其產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)定位于后80后和90后，特別是當(dāng)代的大學(xué)生。

（三）產(chǎn)品地位

“V系列”是專為年輕群體而生的新產(chǎn)品系列，希望結(jié)合目標(biāo)人群的喜好或行為習(xí)慣，用他們喜歡的方式和內(nèi)容，將“V系列”介紹給學(xué)生族群，增加新系列的知名度和好感度，從而帶來(lái)銷(xiāo)量上的提升。

（四）產(chǎn)品策略

VIVO智能手機(jī)利用步步高本身做mp3、mp4的優(yōu)勢(shì)打造最動(dòng)聽(tīng)的音樂(lè)手機(jī)。采用BBE音質(zhì)還原技術(shù)，有效解決了高頻相位延時(shí)問(wèn)題，聽(tīng)感更加的真實(shí)，完美還原現(xiàn)場(chǎng)感。這項(xiàng)技術(shù)可以對(duì)音樂(lè)手機(jī)文件的高低頻進(jìn)行補(bǔ)償，讓低音更飽滿，高音更通透。同時(shí)還加入了SRS吟唱還原技術(shù)。這個(gè)鮮明的品牌個(gè)性讓VIVO在消費(fèi)者心中留下深刻的印象，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化。

四、品牌的品類歸屬

品類：數(shù)碼產(chǎn)品，手機(jī)

五、品牌的共同聯(lián)想及差異化聯(lián)想

（一）共同聯(lián)想：打造自身品牌的特點(diǎn)，傳播品牌的文化。

（二）差異性聯(lián)想：營(yíng)銷(xiāo)方式的差異，受眾人群的差異。

六、產(chǎn)品的項(xiàng)目策劃

（一）產(chǎn)品

為滿足全球時(shí)尚活力的年輕群體對(duì)更高效、更流暢、更時(shí)尚、更精致、更好的影音娛樂(lè)體驗(yàn)，更高品質(zhì)智能手機(jī)產(chǎn)品的需求，vivo 推出了新的產(chǎn)品線 —— “V系列”。

V3&V3Max在外觀方面采用一體化金屬機(jī)身，搭載3G運(yùn)行內(nèi)存，操作流暢體驗(yàn)愉悅，徹底告別不暢快的使用體驗(yàn)；背面加入指紋識(shí)別模塊，支持指紋解鎖，指紋支付功能，急速瞬間解鎖；V3Max采用VIVO定制的高密度閃充電池，帶來(lái)兩倍于普通手機(jī)的充電速度，更快更穩(wěn)定。九重充電防護(hù)系統(tǒng)，帶來(lái)安心、安全的閃充體驗(yàn)。

（二）定價(jià)

憑借中端手機(jī)價(jià)格(1000-2500)打開(kāi)年輕消費(fèi)者的市場(chǎng)。這個(gè)價(jià)格區(qū)間一方面滿足大多數(shù)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)水平，另一方面又能滿足不同消費(fèi)者對(duì)不同功能的需求。受眾主要是大學(xué)生。他們的經(jīng)濟(jì)水平總體而言一般，但是都喜歡追求潮流的高新科技的體驗(yàn)，所以這樣的定價(jià)非常符合他們。

（三）分銷(xiāo)

1、分銷(xiāo)渠道寬度策略

VIVO采用的分銷(xiāo)渠道有全國(guó)總代理和各省級(jí)代理，有自己的專賣(mài)店。在各級(jí)中間商，代理商的數(shù)量方面增加了很多，而且還增加了各種代銷(xiāo)模式。同時(shí)VIVO智能手機(jī)的銷(xiāo)售渠道也擴(kuò)展到線上，即在互聯(lián)網(wǎng)上建立自己的官方網(wǎng)站，在網(wǎng)站上推出VIVO的產(chǎn)品，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售。

2、分銷(xiāo)渠道長(zhǎng)度策略

對(duì)渠道進(jìn)行了大幅度改革，既保留全國(guó)總代理，也采用省級(jí)代理制，同時(shí)強(qiáng)化了對(duì)零售終端的管理。步步高繼續(xù)依靠一級(jí)代理商進(jìn)行各地區(qū)分銷(xiāo)市場(chǎng)組織，并改善與關(guān)鍵分銷(xiāo)商的關(guān)系，做到重點(diǎn)突出，各司其職。同時(shí)在公司內(nèi)部成立分銷(xiāo)戰(zhàn)略小組，直接督導(dǎo)、管理有關(guān)產(chǎn)品的分銷(xiāo)活動(dòng)計(jì)劃，配合產(chǎn)品及其宣傳，推動(dòng)每個(gè)零售店的銷(xiāo)售。

（四）促銷(xiāo)

1、人員推銷(xiāo)

加強(qiáng)VIVO手機(jī)銷(xiāo)售員的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，保證每一個(gè)銷(xiāo)售員對(duì)VIVO每一個(gè)產(chǎn)品的熟練使用以及產(chǎn)品知識(shí)的講解，讓他們?cè)谑謾C(jī)體驗(yàn)店或者是商城的專賣(mài)店向消費(fèi)者進(jìn)行手機(jī)推銷(xiāo)，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。

2、營(yíng)業(yè)推廣

步步高手機(jī)在電視節(jié)目現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)，通過(guò)促銷(xiāo)人員的演示，和對(duì)步步高手機(jī)的各個(gè)功能的解說(shuō)，來(lái)向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品的特點(diǎn)和使用方法來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品推廣。

3、廣告策略

（1）步步高手機(jī)與著名電視節(jié)目合作，如江蘇衛(wèi)視和湖南衛(wèi)視等收視率高的電視臺(tái)，贊助其有影響力的活動(dòng)和節(jié)目。

（2）聘請(qǐng)形象氣質(zhì)較佳的明星給VIVO智能手機(jī)代言，且拍攝有故事有情調(diào)的廣告。（3）通過(guò)POP廣告、燈箱廣告以及與中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商的合作等方式進(jìn)行宣傳。

4、公關(guān)宣傳

為了配合“V”手機(jī)產(chǎn)品特點(diǎn)，VIVO同步推出了《尋找快朋友》的社交網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，尋找身邊“快”的朋友，吃飯快、跑得快、睡覺(jué)快?激發(fā)大學(xué)生尋找朋友與周?chē)巳簠⑴c活動(dòng)的欲望，并借勢(shì)引導(dǎo)成為VIVO手機(jī)的粉絲群體和忠實(shí)用戶，對(duì)于VIVO本身的品牌文化傳播和用戶忠誠(chéng)度提高都有明顯的提升作用。

第四篇：臺(tái)江縣戰(zhàn)略定位和空間布局

臺(tái)江縣戰(zhàn)略定位和空間布局

一、戰(zhàn)略定位

——著力建設(shè)能源基地、資源深加工基地、裝備制造業(yè)基地、林產(chǎn)資源深加工基地，藍(lán)莓、茶葉、魔芋、水鹽菜等特色農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工基地，以銀飾為主的旅游商品基地，輸港澳鮮活農(nóng)產(chǎn)品出口基地和貴州東南部重要陸路交通樞紐。——扶貧開(kāi)發(fā)攻堅(jiān)示范區(qū)。

——特色民族文化與旅游融合發(fā)展創(chuàng)新區(qū)。世界“返璞歸真，回歸自然”的國(guó)際旅游目的地首選地之一。

——全國(guó)開(kāi)展自治州轄區(qū)行政體制改革先行示范縣之一。

——以建設(shè)承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、旅游休閑度假、民族文化保護(hù)、生態(tài)文明建設(shè)示范縣，建成民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步繁榮發(fā)展示范縣。積極擴(kuò)大對(duì)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放，推進(jìn)東西合作共建產(chǎn)業(yè)園區(qū)，積極承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。加快發(fā)展特色型休閑文化旅游度假，打造國(guó)家級(jí)旅游休閑度假基地。先行先試加快生態(tài)文明建設(shè)的政策和機(jī)制，成為生態(tài)文明建設(shè)成效顯著、具有引領(lǐng)和指導(dǎo)意義的典型示范縣，打造長(zhǎng)江、珠江上游臺(tái)江境內(nèi)重要生態(tài)安全屏障。

二、空間布局

加快融入凱里經(jīng)濟(jì)圈步伐。著力發(fā)展生態(tài)農(nóng)業(yè)、休閑度假區(qū)，推進(jìn)聯(lián)合共建產(chǎn)業(yè)園區(qū)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，加快建設(shè)革一工業(yè)園區(qū)，強(qiáng)化生態(tài)主體功能縣建設(shè)。——建設(shè)以“革

一、臺(tái)盤(pán)”為核心，重點(diǎn)發(fā)展裝備制造、電子、新材料、建材、民族醫(yī)藥、能源、新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范縣。

——生態(tài)農(nóng)副產(chǎn)品發(fā)展區(qū)（臺(tái)拱、排羊、方召）。重點(diǎn)發(fā)展農(nóng)林產(chǎn)品加工、黑毛豬、魔芋、稻田養(yǎng)魚(yú)等生態(tài)農(nóng)副產(chǎn)品基地建設(shè)及深加工，建設(shè)面向港澳供鮮活農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。

——生態(tài)功能區(qū)（施洞、老屯、南宮）。重點(diǎn)發(fā)展苗鄉(xiāng)文化旅游，環(huán)雷公山戶外旅游，以臺(tái)江為節(jié)點(diǎn)，打造具有國(guó)際影響的原生態(tài)民族文化旅游區(qū)和國(guó)家級(jí)旅游休閑度假基地。

第五篇：戰(zhàn)略和定位的思考

戰(zhàn)略和定位的思考

@郎咸平

國(guó)務(wù)院馬凱稱支持光伏草案已經(jīng)完成。他強(qiáng)調(diào)銀行對(duì)光伏骨干企業(yè)必須支持。2010年國(guó)務(wù)院以大躍進(jìn)方式推動(dòng)光伏,該產(chǎn)業(yè)曾是18省和100個(gè)市的一把手工程。結(jié)果卻是該行業(yè)幾乎全線崩潰,95%產(chǎn)能過(guò)剩,全行業(yè)巨額虧損。目前全世界光伏發(fā)電量只等于兩個(gè)上海,幾乎沒(méi)有市場(chǎng)需求情況下,國(guó)務(wù)院能夠挽救大躍進(jìn)爛攤子嗎(215)| 轉(zhuǎn)發(fā)(3266)| 評(píng)論(1456)12月15日17:32

定位，不僅是企業(yè)生存與否，戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，也是國(guó)家品牌，國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏對(duì)市場(chǎng)的需求分析，“人定勝天”“敢叫日月?lián)Q新顏”的思維模式不丟棄，我們就不能融合于自然，把握發(fā)展趨勢(shì)，掌握自身的發(fā)展命脈。

國(guó)內(nèi)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)傳播途徑和理念的局限性，致使現(xiàn)今的企業(yè)主們還處于歐洲工廠時(shí)代的落后觀念之中。缺乏對(duì)市場(chǎng)的敬畏和尊重，最終使自己陷入危局。國(guó)人動(dòng)輒以謀略論成敗，藐視人類社會(huì)的情感要素，不過(guò)是在濫觴智慧。

不能運(yùn)用定位，理順和擺正自己在行業(yè)或市場(chǎng)中的位置，不能清晰地了解市場(chǎng)態(tài)勢(shì)關(guān)注把握，如何能順應(yīng)市場(chǎng)，并搶先預(yù)測(cè)和占領(lǐng)市場(chǎng)呢？按照中國(guó)古典理論而言，得道是一瞬間的事，并非是物理時(shí)間的先來(lái)后到能左右的。關(guān)鍵在于企業(yè)人能否止驕躁，而靜觀內(nèi)外，知內(nèi)外。我們連什么是品牌？什么是管理？什么可以稱為資產(chǎn)？什么叫做營(yíng)銷(xiāo)？等基本商業(yè)概念都沒(méi)有弄清楚，如何馳騁于商戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)？