第一篇：個人戰(zhàn)略定位與規(guī)劃

個人戰(zhàn)略定位與規(guī)劃

如今大三二學期快結(jié)束了，馬上步入大四，就快面臨著實習，畢業(yè)找工作了。在這個職位飽和、職位素質(zhì)要求不斷提高、競爭激烈、就業(yè)人口不斷攀升、人才又極度短缺造成的就業(yè)形勢非常嚴峻的社會里，生存下來似乎不再那么容易了，這是一個警鐘，是時候讓我們反思一下了，給自己定位規(guī)劃一下。優(yōu)勝劣汰是這個游戲永遠不變的規(guī)則。機會總是留給那些有準備的人，有遠大的、長遠的目標的人才能看得更遠。只有認清自己優(yōu)勢和劣勢，給自己一個準確的定位和規(guī)劃，才能更好的適應社會。

一、自我分析

我已經(jīng)是大三的學生了，對于大學的生活和學習都十分了解了。在做任何事情之前我都會認真考慮，看是否自己做的到不，不會做沒有把握的事情，會結(jié)合自己的情況和實際，想想自己能力的大小，往往會把自己能力低估一些，排除一些意外，那樣做起來更加有把握?？傊紤]周全才會下手。我不會被任何事情影響到自己的計劃，學習上很認真。我還是個很有恒心的人，只要是我決定要做的事，我就一定要做到，不達目的決不罷休。但是我的交際圈子很小，基本上就是班上的同學，我平時不怎么愛交往，不善于和不熟悉的交談，膽子小，自信心不夠，平時參加的實踐活動也很少。

二、SWOT分析

SWOT分析方法又稱態(tài)勢分析法,是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個系統(tǒng)內(nèi)外部條件,進而確定系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析方法。SWOT是優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）和威脅（threats）的簡稱。其中優(yōu)勢和劣勢主要用來分析系統(tǒng)自身內(nèi)部環(huán)境，而機會和威脅則主要用來分析系統(tǒng)外部環(huán)境。利用該方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的方面以及對自己不利的、需要避開或改善的方面，在此基礎上，制定符合未來發(fā)展的戰(zhàn)略，從而發(fā)揮優(yōu)勢、克服不足、利用機會、化解威脅。

（一）優(yōu)勢（S）刻苦勤奮，有上進心。

2做事情有恒心，能持之以恒，堅持到底。

3對人友善，積極參加娛樂活動。

4做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

5愛好廣泛，能夠不斷學習，跟上時代。

6對新事物的求知欲望大，能不斷的改變自己。

（二）劣勢（W）

1缺乏自信心，膽子比較小,對沒有把握的事情感到緊張。

2表達能力不夠，不善于與人交談。

3面對困難不夠積極樂觀。興趣廣泛，但沒有特專長的一面。

5英語水平比較差。

（三）機遇（O）

中國政治穩(wěn)定，經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展。在全球經(jīng)濟一體化環(huán)境中的重要角色。經(jīng)濟發(fā)展有強勁的勢頭，加入WTO后，會有大批的外國企業(yè)進入中國市場，中國的企業(yè)也將走出國門。這時許多企業(yè)也需要一些有能力的人才，這些人才必定也會在我們當今的大學生當中產(chǎn)生，所以這對于我來說是一個機遇。我不僅可以在國內(nèi)發(fā)展，也可以走出國門。

（四）威脅（T）

由于當今社會人才輩出，就業(yè)人數(shù)也急劇上升。導致了就業(yè)的競爭越來越激烈。這對于我一個本科生來說，學歷上不如一些研究生，博士。能力來說可能不如一些有著超高能力的人才。社會的就業(yè)競爭，體現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰的原則，當今社會的發(fā)展需要更多高素質(zhì)的人才，這不僅是一個機遇，還是一個挑戰(zhàn)，當今的形式對我來說也是一種威脅。

三、自我規(guī)劃

如今我已經(jīng)在自己的努力下考取了四級證，證券證，會計證。但是這還不夠，由于英語對以后的發(fā)展十分重要，我要更加努力的學習英語，目前要拿到六級證。還要鍛煉自己的膽子和口語，有時間多試著和外國人交流，提高自己英語與人交流的水平。

大四馬上就要實習了，可以利用這次機會多了解社會，多參加社會的活動，為以后自己找工作，走向社會打下很好的基礎。充分利用自身的工作條件擴大社交圈、重視同學交際圈、重視和每個人的交往，不論身份貴賤和親疏程度。

在保持自己優(yōu)勢的前提下，要努力改善自己劣勢，提高自己的能力，如多積極參加各種活動，鍛煉自己的能力，充分利用自己的優(yōu)勢來提高自己的綜合素質(zhì)。對于外部環(huán)境因素方面而言，我要時刻關注著，以便于調(diào)整自己的計劃，改善自己的現(xiàn)狀以更好的狀態(tài)投入到以后的生活工作中去。只要將自己武裝得最好，那么就不必害怕外部環(huán)境的劣勢，因為人才是無論何種境遇都被需要的。使自己出類拔萃，鶴立雞群就不必擔心會被淘汰了。

第二篇：個人職業(yè)生涯規(guī)劃的戰(zhàn)略定位

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解個人價值的三個層次；

● 掌握使價值最大化的方法；

● 意識到因勢利導的重要性；

● 學會區(qū)分內(nèi)外職業(yè)生涯。

個人職業(yè)生涯規(guī)劃的戰(zhàn)略定位

一、如何對個人職業(yè)規(guī)劃進行戰(zhàn)略定位

1.什么是職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)來源于每個人的選擇，職業(yè)規(guī)劃則是個人在職業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略和定位。每家企業(yè)都有自身的戰(zhàn)略和定位，一般而言，企業(yè)發(fā)展都會經(jīng)歷粗放期、生意期、做企業(yè)期和做事業(yè)期四個階段，因此，企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略和定位也就不盡相同。

對個人來講，人相當于自己的獨資企業(yè)，等同于自己的無限責任公司，而個人本身就是這家公司的唯一產(chǎn)品。因此，個人要通過自身認同的價值，達到“價值最大化”。這如同企業(yè)要達到目標，需要通過SWOT分析，對自身做出清晰分析，定出從事的工作，發(fā)現(xiàn)屬于自己的“藍?！薄?/p>

正像商家通過包裝月餅來吸引顧客一樣，人們會通過高考進入大學，取得學歷為自身包裝，提升個人價值。所以，職業(yè)規(guī)劃背后的本質(zhì)是對個人這種“特殊產(chǎn)品”做有效“包裝”，給自身價值增加新的附加值。因此，職業(yè)生涯規(guī)劃就是讓個人這個“特殊產(chǎn)品”的價值最大化，并帶給個人最多的幸福感。

2.價值的三個層次

功能價值

功能價值又叫做使用價值，太過注重功能價值就往往表現(xiàn)為價格低，即性價比高。例如，有些人每天很早就起床工作，看起來很努力，但是得到的回報卻非常少，原因就是他們工作的價值主要體現(xiàn)在功能價值上。放大到整個中國可以看出，中國沒有世界級的品牌，原因在于中國產(chǎn)品過分重視功能方面的價值，缺乏產(chǎn)品的附加值，導致在國際市場上沒有競爭力。

體驗價值

體驗價值是居中的價值，指顧客從企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務中體味到的源于內(nèi)心感受的價

值。體驗價值是功能價值的升華，是一種發(fā)自內(nèi)心的精神滿足，會形成深刻記憶或產(chǎn)生美好回味。

心理價值

心理價值是最高的價值，是把夢想銷售出去的價值。

【案例】

LV手包的成功

在市場上花費100多元甚至更少的價格，就可以買到一個普通的手包；如果在100元基礎上多付出幾十元，還可以買到一個新款的手包；如果是LV品牌的限量手包，就需要花費1.5到2萬元。但是盡管價格昂貴，仍然有很多女性對LV手包趨之若鶩。

LV的成功取決于其與眾不同的營銷手段。首先，在全世界最豪華的地段，包

括寫字樓和巨大的櫥窗上投放廣告；其次，它雇傭了當今最熱的、價碼最高的模特進行宣傳；最后，LV帶給消費者一種自信的生活態(tài)度，使LV手包的自身價值超越了普通手包。因此，當全世界最有消費力的人群經(jīng)過它的廣告之時，就會自然地產(chǎn)生購買欲望，甚至會使普通白領省吃儉用，僅僅是為了購買這種奢侈品。

由案例可以看出，LV的成功在于產(chǎn)品價值遠遠超過了功能價值，達到了心理價值的高度。對于一個人來說，不能僅靠外在包裝襯托自身，最重要的是面對外界環(huán)境時表現(xiàn)出來的自信，即提高心理價值。

3.價值最大化

同一件商品，不同的環(huán)境下會呈現(xiàn)出不同的價值。對于人來說，職業(yè)生涯定位的戰(zhàn)略就是價值最大化，方法就是讓別人對自己產(chǎn)生認同感。其中包括影響力、產(chǎn)生光環(huán)和發(fā)生關系三個因素。

影響力

個人影響力的大小取決于在別人心中的利用價值，能夠被別人利用是一種榮幸。在職場中，招聘就是一種價值交換，個人價值的大小意味著招聘方愿意用多少來交換。想要使自己的價值最大化，就要讓自己的價值被別人認同。

產(chǎn)生光環(huán)

產(chǎn)生光環(huán)，有助于提升在他人心目中的心理價值，產(chǎn)生品牌效應。因此，如果自身沒有光環(huán)，就向有光環(huán)的人身邊靠近；如果自身有光環(huán)，就向沒有光環(huán)的地方前進。

發(fā)生關系

古語曰“近朱者赤，近墨者黑”，個人的位置取決于周圍人的位置，只有與自身想要的結(jié)果發(fā)生關系，才可能走向成功。因此，我們要多靠近身邊積極向上的人，遠離身邊負面信

息太多的人。

【案例】

小沈陽的成功

小沈陽在出名前只是一個默默無聞的演員，通過參加二人轉(zhuǎn)大賽獲得了金獎。

趙本山是名人，具有一定的名人資源，他把獲得二人轉(zhuǎn)大賽金獎的小沈陽和另外一名選手叫到身邊，詢問他們是否愿意成為自己的弟子。征得同意后，小沈陽加入了趙家班，簽約不久后一夜成名。

小沈陽和趙本山本來是沒有關系的兩個人，小沈陽有能力，趙本山有資源，二者通過二人轉(zhuǎn)大賽的載體發(fā)生關系，形成了共存共榮的關系。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵

每個人都有可能達到自身的終點，區(qū)別在于時間的長短，如何選擇合適的載體，更快、更順、更歡樂地到達終點，這是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的目的。

1.戰(zhàn)略的定義

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合的規(guī)劃。由此定義可見，戰(zhàn)略有三個關鍵要素：環(huán)境、目標和資源能力。如圖1所示：

圖1戰(zhàn)略定義示意圖

個人在職業(yè)生涯規(guī)劃中，要對自身的資源和能力做有效配置和組合，實現(xiàn)價值最大化，這個戰(zhàn)略制定的過程與公司產(chǎn)品制定戰(zhàn)略的過程是一致的。

要點提示

戰(zhàn)略的關鍵要素：

① 目標；

② 環(huán)境；

③ 資源能力。

2.戰(zhàn)略的核心

戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。我們要學習別人的東西，而不要復制別人的東西，否則只能淪為二流選手。

以Google公司的股票為例，其每股價格為500多美元，市盈率達到1000多倍，意味著1000年以后才能收回投資。從使用價格來說，這支股票在清盤時會賠錢。但股民依舊前去購買，原因就在于心里預期。別人對自己的預期在當下成交，個人的價值就得到了成功的預期。

職場中也是如此，跳槽時其他公司的高薪說明對個人的心理預期很高，將來薪酬很可能會下降，所以我們要明白自己現(xiàn)在的價值跟別人的心理預期之間是否存在差異。

【案例】

麥肯錫兵敗實達

實達是中國一個很不錯的IT企業(yè)，他們希望超越聯(lián)想，想有更好的發(fā)展，成為中國的巨頭，因此花巨資聘請世界最著名的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫來為其進行公關活動，但是沒想到麥肯錫公司做完戰(zhàn)略咨詢后，實達反而垮掉了。

原來，實達聘請的職業(yè)規(guī)劃老師只是按照教科書上的東西，遵循標桿效應，利

用IT企業(yè)中的巨頭，如IBM、HP、Dell和Intel為標桿，用外企的方法為實達做咨詢。但是他忽視了一件事情，即中國的“地域文化”現(xiàn)象：在福州工作的人群與美國為IBM工作的人群很不一樣，他們的價值觀、性格、取向、態(tài)度都有自己的特點，工作環(huán)境的不同成為了麥肯錫兵敗實達的因素之一。

如案例所示，學習國外的東西固然可以，但是要吸收其中有營養(yǎng)的東西，構造出可利用的價值，這就是與眾不同。

3.戰(zhàn)略的關鍵步驟

戰(zhàn)略的關鍵步驟是找到定位，如圖2所示：

圖2戰(zhàn)略定位圖

想做

首先要確定自己想成為什么樣子的人，這里包括使命、愿景、目標等。

可做

第二步看有沒有資格，即環(huán)境和機會是否合適，此項工作是否可做等。

能做

第三點看環(huán)境是否允許自己這樣做。

該做

如果環(huán)境允許，這時就找到了一個交集，即最該做的戰(zhàn)略。

以上班開車為例，如果只有一條路，就只能接受堵車的現(xiàn)實，消耗很多有限時間；如果知道兩條路，在有選擇的同時也會糾結(jié)于到底要走哪條路，擔心選擇錯誤而難以回頭；如果有三條路可以選擇，就可以從容許多。

4.需要思考的三個問題

制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃時需要思考三個問題——BE、HAVE、DO，即想擁有什么、現(xiàn)在擁有什么、應該怎樣做。

BE

即個人想擁有什么，表現(xiàn)為夢想和目標。

Have

即個人現(xiàn)在擁有的東西，比如環(huán)境和資質(zhì)。

DO

即個人要做的事情，以策略、方法、執(zhí)行為主，也就是現(xiàn)在和未來之間的媒介和載體。

5.因人而異和因勢利導

因人而異

因人而異意為因人的不同而有所差異。

職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵即實現(xiàn)個性化的人生追求，個性化即每個人的角度不一樣，因此職業(yè)生涯規(guī)劃既可以是一年，也可以是三年、五年甚至十年，是因人而異的。

因勢利導

因勢利導意為順著事情發(fā)展的趨勢，向有利于實現(xiàn)目的方向加以引導。

個人的資源可以統(tǒng)稱為一種能量，即勢能。勢能越大，沖擊的力度越強。個人的勢能只有在合適的環(huán)境中，即合適的時間、空間和角度，才能進行價值最大化顯現(xiàn)，因此我們要抓住這三個關鍵點。

三、外職業(yè)生涯與內(nèi)職業(yè)生涯的區(qū)別

1.個人/員工職業(yè)生涯規(guī)劃

“個人職業(yè)生涯規(guī)劃”與“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”既有區(qū)別又有聯(lián)系。

區(qū)別

二者的不同之處在于目的。個人職業(yè)規(guī)劃聚焦于個人感受，是以個人需要為中心的，追求的是人生的幸福感和舒適感，致力于發(fā)現(xiàn)自我；員工職業(yè)生涯規(guī)劃的著眼點是企業(yè)的需要，希望員工創(chuàng)造高績效與價值最大化，充分發(fā)揮個人的能力。

聯(lián)系

二者的相同之處在于方法。無論是個人職業(yè)生涯規(guī)劃，還是員工職業(yè)生涯規(guī)劃，都要與天賦能力、性格特質(zhì)、價值取向相匹配，否則只會意味著痛苦。

此外，二者有一個終極目標，即希望人在崗位上樂在工作，在工作中找到三個感覺，分別是成長感、成就感和歸屬感。

2.職業(yè)生涯內(nèi)外有別

“外”是指外在的工作地點、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工資待遇等因素的組合及其變化過程，“內(nèi)”是指具備的知識、觀念、心理素質(zhì)、能力、內(nèi)心感受等因素的組合及其變化過程。

內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展是外職業(yè)生涯發(fā)展的前提，內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展會帶動外職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時，要內(nèi)外兼顧，內(nèi)帶動外，只有內(nèi)外相匹配，才能夠樂在工作。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌?，F(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進入世界500強打下基礎。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業(yè)務回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰(zhàn)略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習慣的風氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領導的調(diào)整，組織結(jié)構的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負責整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經(jīng)理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業(yè)并購的目標。

（2）從戰(zhàn)略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領導小組。整合經(jīng)理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導報,2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財富效應[J].經(jīng)濟研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動因的風險溢價套利分析.[J].經(jīng)濟研究.2003.(6).[4]廖運鳳.中國企業(yè)海外并購[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2006.

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時數(shù)54學時；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎和開端?？荚嚪绞綖殚]卷,為了充分調(diào)動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生的學習能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學生的所學、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學生的基本知識，以及相應的判斷能力、應變能力和思維能力。學生們適應這種考試方式，復習的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學習的實際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個大學生應有的思維水準。不足之處是本人出題的時候想真實地了解一下學生的思想，所以出的題比較接近實際，而學生應變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學生學習的時候把書本知識和實踐結(jié)合起來，體現(xiàn)思想的深度，知識的廣度。

第五篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 課程背景：

當今知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業(yè)務伙伴逐步轉(zhuǎn)化，企業(yè)的發(fā)展，對人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實踐應如何落于實處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應運用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實問題。

年底人力資源規(guī)劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個企業(yè)管理實施有效的指引和拉動。那么，如何根據(jù)公司總的戰(zhàn)略運營目標準確的預測人力資源需求、合理確定人力資源發(fā)展目標、整合資源及制定達成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。

中國企業(yè)培訓網(wǎng)特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓的豐富精湛經(jīng)驗、如行云流水般的講授以及全程的實務輔導和互動與您一起分享戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源規(guī)劃的最新知識、理念、工具及實戰(zhàn)技能。

培訓內(nèi)容：

戰(zhàn)略性人力資源管理大綱

一.知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)

1.我們?nèi)绾蚊鎸χ腔圪Y本導向的時代

2.傳統(tǒng)的管理是否適合于知識型員工

3.從人力資源到戰(zhàn)略人力資本的實踐

4.基業(yè)常青企業(yè)的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理

二.戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐

1.戰(zhàn)略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰(zhàn)略如何服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略

3.行業(yè)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略、領導風格對人力戰(zhàn)略的影響

4.可操作的人力資源戰(zhàn)略框架模型

5.人才需求戰(zhàn)略的最佳實踐

6.人才獲取戰(zhàn)略的最佳實踐

7.人才開發(fā)戰(zhàn)略的最佳實踐

8.典型企業(yè)案例全程平行分享

三.戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)思維及戰(zhàn)略工具

1.人力資源管理如何影響企業(yè)的績效；

2.對卓越經(jīng)營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略人力資源管理；

5.管理職能--HR對直線經(jīng)理的挑戰(zhàn)；

6.常見的競爭戰(zhàn)略及配套的人力資源戰(zhàn)略；

7.CEO對人力資源經(jīng)理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統(tǒng)計思維與戰(zhàn)略人力資源管理；

人力資源規(guī)劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結(jié)

1.0人力資源管理診斷

如何對上一/季度的人力資源管理工作進行診斷

診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報告

如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報告會議和講解技巧

2.0人力資源管理總結(jié)報告

人力資源管理/季度報告18項內(nèi)容

人力資源管理必須掌握的20個數(shù)據(jù)

如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構的合理性

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源/季度總結(jié)

第二部份 人力資源管理/季度規(guī)劃實務

1./季度規(guī)劃注意事項

總經(jīng)理沒有企業(yè)規(guī)劃時，如何做好HR規(guī)劃/季度規(guī)劃注意事項

做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息

如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息

如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性

如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用

2.組織體系規(guī)劃

如何量化評估上一組織架構的合理性

扁平式、矩陣式架構設計與高效運作

如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整

如何確立人力資源管理績效標準

如何做好人力成本預算

3.人力分配規(guī)劃

如何量化分析人員結(jié)構的合理性

如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關系

如何做好崗位設置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學歷型與經(jīng)驗型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實可行的崗位輪換計劃

案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段

4.人力補充規(guī)劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃

內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始

內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實務

人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應商”

案例解析：淘汰機制模型分析

5.教育培訓規(guī)劃

分析培訓需求

組織目標分析法

績效評估分析法

個人改善與發(fā)展分析法

制訂培訓計劃

公共課程培訓安排

績效改善培訓安排

個人提高培訓安排

如何確定培訓費用與企業(yè)收入、個人收入的比例關系

第三部份 人力資源部門/季度重點工作計劃

1.薪酬調(diào)整

如何確定企業(yè)/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度

如何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構、薪資總額調(diào)整后的員工

案例分析：動態(tài)薪酬設計思路

2.績效考核

有沒有績效考核？如何導入績效體系？

績效目標的/季度調(diào)整和績效報告會

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調(diào)查

如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進行問卷設計

如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂人力資源部重點工作

4.員工激勵機制十大工程建設

如何將看似虛幻的激勵機制變成實務工作

激勵機制十大工程的建設與推行

案例：建立以業(yè)績?yōu)閷虻募钅Ｐ?/p>

5.人力資源/季度工作計劃甘特圖

6.工作改善對策與實施計劃表

培訓講師：樂載兵

企業(yè)管理博士，中山大學中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學位評委、講師；歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓總監(jiān)、運營總監(jiān)。樂老師從91年便開始在多家跨國機構從事戰(zhàn)略、銷售團隊及客戶服務管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領100人以上團隊的經(jīng)驗，93年在香港接受國內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓師訓練（PTT），并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內(nèi)訓師。樂載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協(xié)會、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優(yōu)秀培訓師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業(yè)媒體評為“最受歡迎的培訓師/咨詢師”。

樂載兵博士的課程采用啟發(fā)培訓方式促進學員提高認識，通過實例講授演繹便于學員實際應用，實施雙向互動培訓引發(fā)學員情景演練。幽默風趣、互動啟發(fā)式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。

樂老師曾培訓過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團、江西玉華水泥集團、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動、廣東交通集團、廣東化工集團、廣東中旅集團、志高空調(diào)集團、格力電器集團、一汽、琪雅化妝品集團、東方賓館等不同行業(yè)客戶。