第一篇：企業(yè)文化和個(gè)人知識(shí)31331

企業(yè)文化和個(gè)人知識(shí)

劉晶

偉大的哈耶克說過一句很深刻的話，“有什么樣的制度就有什么樣的知識(shí)?！闭f白了吧，就好比現(xiàn)如今咱們國家的教育制度，考試分?jǐn)?shù)決定一切，在這種制度下，你休想讓孩子們學(xué)四書五經(jīng)的知識(shí)，因?yàn)閷W(xué)了這些并不能體現(xiàn)在最終決定你前途的考試分?jǐn)?shù)上，所以，考分制度就決定了孩子們只能是考什么學(xué)什么。長此以往，國學(xué)不復(fù)也就是很自然的事情了。

哈氏的話其實(shí)可以套用在社會(huì)中的很多領(lǐng)域。大到國家政治，小到三口之家，但這和企業(yè)有什么關(guān)系呢？企業(yè)就是一種制度，而提到制度，很多人就會(huì)想到規(guī)章守則之類的“明文規(guī)定”。不錯(cuò)，那些是企業(yè)制度，但不是它的全部。因?yàn)閷懺诩埳系臇|西未必有人遵守，不遵守也未必得到應(yīng)有的懲罰，這樣的制度不可能成為“治度”。舉個(gè)例子吧，筆者在會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作的時(shí)候，曾給一家原先瀕臨倒閉、剛剛被香港某集團(tuán)接手合資的老國企做管理建議咨詢項(xiàng)目。這是一家玻璃瓶生產(chǎn)企業(yè)，為了簡(jiǎn)便，我們就叫它G公司。后來的一周時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理帶著我深入到G公司的各個(gè)部門進(jìn)行管理指標(biāo)評(píng)估，得出了下面這幾項(xiàng)結(jié)論：

1.港方進(jìn)入以后，給G公司每個(gè)部門都制定了新的“國際化”的工作制度；

2.G公司的生產(chǎn)部門有兩條日本制造的先進(jìn)玻璃制瓶生產(chǎn)線，然而僅生產(chǎn)一環(huán)，其廢品率就達(dá)到了5％；

3.G公司的原料庫部門進(jìn)貨登記很準(zhǔn)確，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)的廢品回收再利用部分的登記則很不準(zhǔn)確，往往估算一個(gè)大概的數(shù)字就將資料報(bào)送給財(cái)務(wù)部門；

4.G公司的成品庫部門成品出庫登記很準(zhǔn)確，但成品堆碼放在廠區(qū)的各個(gè)角落，根本不可能配合港方下一步計(jì)劃的電腦化成品庫管理方案；

5.G公司的財(cái)務(wù)部門根本無法準(zhǔn)確核算生產(chǎn)成本。因?yàn)榭稍倮玫纳a(chǎn)廢品無法得到可以上帳的數(shù)字，所以在成本核算中沒有剔除“回爐”的原料，以至帳目中成本虛高。

6.以上部門都聲稱執(zhí)行了港方制定的新制度。

當(dāng)我們把這些情況反映給港方委托人的時(shí)候，對(duì)方大惑不解。因?yàn)楦鶕?jù)港方管理人員自己的管理評(píng)估，所有這些情況與我們?cè)u(píng)估的結(jié)果一樣，而據(jù)考察，所有部門的確執(zhí)行了新制度。執(zhí)行了新制度卻仍然出現(xiàn)第2－5項(xiàng)那樣的情況，問題出在哪兒？的確，新的制度被執(zhí)行了，然而，執(zhí)行的畢竟只是那白紙黑字的“明文規(guī)定”。造成廢品率高、成品管理混亂、生產(chǎn)成本失控和人員冗繁的并不是“明文規(guī)定”，而是這些老國企員工積習(xí)下來的工作習(xí)慣?！懊魑摹蹦軌蜃龅降氖菍?duì)可控的操作流程、生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行“規(guī)定”，而對(duì)實(shí)際生產(chǎn)效果更為重要的、無法制定普遍性標(biāo)準(zhǔn)的，是處于分工協(xié)作狀態(tài)中的每一個(gè)員工對(duì)于各自工作的“個(gè)人知識(shí)”的掌握。所謂“個(gè)人知識(shí)”，就是被社會(huì)分工的個(gè)人對(duì)自己從事的工作積累起來的難以系統(tǒng)描述的細(xì)節(jié)知識(shí)，或者稱之為“默會(huì)知識(shí)”。這些“個(gè)人知識(shí)”每個(gè)人之間都不同，按照我們中國人容易理解的說法，即便同為木匠，魯班肯定比大多數(shù)木匠強(qiáng)很多，雖然可能在學(xué)習(xí)木匠知識(shí)的時(shí)候師傅教的都一樣?！皞€(gè)人知識(shí)”的形成取決于個(gè)人的成長環(huán)境，一個(gè)長期在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下工作的人，其工作的效率必然好過那些在缺乏競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下做同樣工作的人，前者積累了更多的關(guān)于如何提高工作效率的“個(gè)人知識(shí)”，因?yàn)樗幍沫h(huán)境迫使他不得不通過積累這樣的“個(gè)人知識(shí)”來適應(yīng)生存。

好了，讓我停止對(duì)“個(gè)人知識(shí)”的羅嗦解釋，重新看看G公司面臨的尷尬。當(dāng)初與有關(guān)部門商談合資的時(shí)候，為保證原來的職工不失業(yè)，更換、解雇職工人數(shù)不得超過原企業(yè)職工總數(shù)的30％是一項(xiàng)“必須遵守的合同”——以此來換取當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)惠。港方管理人員面臨的是一批長期缺乏市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)壓力和危機(jī)感的員工。雖然執(zhí)行了新的制度，但這些“老臣子”消極的執(zhí)行態(tài)度和令人難以忍受的扯皮作風(fēng)讓港方的“新政”效果大打折扣，以至于G公司的首席技術(shù)主管（CIO）無奈的對(duì)我們?cè)V苦說：“用兩個(gè)月的時(shí)間教會(huì)他們用先進(jìn)的日本生產(chǎn)線并不難，但改變他們漫不經(jīng)心的工作態(tài)度也許兩年也做不到！”生產(chǎn)部門的工人只關(guān)心成品數(shù)是否達(dá)到生產(chǎn)訂單數(shù)量，卻很少關(guān)心隨意的操作習(xí)慣增加的廢品量；原料庫部門只要準(zhǔn)確登記從原料出庫到原料配料過程中的原料收發(fā)情況就會(huì)感覺任務(wù)完成，而沒有去和財(cái)務(wù)部門配合制定一套符合會(huì)計(jì)原則的、關(guān)于可再利用廢品的成本沖銷的核算辦法；成品庫部門覺得自己的職責(zé)不過是確保成品出入庫核

算準(zhǔn)確，完全沒有考慮到混亂的碼放可能帶來的管理時(shí)間成本的消耗；財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)們更熱衷于如何把會(huì)計(jì)報(bào)表做平，面對(duì)單位成本幾乎兩倍于單位售價(jià)的損益情況，唯一的解釋就是對(duì)原料庫部門的抱怨??在所有這些G公司的員工頭腦里，按照“明文”操作以應(yīng)付對(duì)不執(zhí)行“明文”的懲罰是核心的內(nèi)容，至于如何改變舊有操作習(xí)慣讓操作效果更好、如何協(xié)作更有效率這樣的“問題”意識(shí)并不存在，員工們的“個(gè)人知識(shí)”積累起太多關(guān)于“更好應(yīng)付差使”而不是“更有效率的工作”的“知識(shí)”。

最終，我們?yōu)镚公司開出的管理建議書歸納起來只有兩條。第一條是為了盡快治標(biāo)，我們建議G公司迅速聘請(qǐng)一位首席運(yùn)營主管（COO）并讓他帶領(lǐng)一個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐G公司的各個(gè)部門，改變每個(gè)部門員工的原有工作習(xí)慣。第二條建議是關(guān)于如何治本的，我們建議G公司的管理層拿出更多的時(shí)間和耐心（這實(shí)際上意味著更大的資金投入），改變員工們的老國企風(fēng)格，形成富于競(jìng)爭(zhēng)且樂于協(xié)作的企業(yè)文化。

終于談到企業(yè)文化了。企業(yè)文化是什么？為什么要建議老G建設(shè)企業(yè)文化？我們看到，老G不乏先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和“明文規(guī)定”，看得見摸得著的工作都做到位了，可是企業(yè)仍然是一副積重難返的樣子，問題就出在企業(yè)制度的“硬件環(huán)境”達(dá)標(biāo)了，“軟環(huán)境”卻沒有任何改變。這“軟環(huán)境”就是看不見摸不著的企業(yè)文化，它同樣是哈耶克所說的“制度”，只不過不是那種如法律般的“明文規(guī)定”，而是更接近于“習(xí)俗傳統(tǒng)”。上文所舉的G公司前身是瀕臨倒閉的老國企，一般人對(duì)這種企業(yè)的印象無外乎是人浮于事、當(dāng)一天和尚撞一天鐘、茶水報(bào)紙一天班等等，其實(shí)這就是企業(yè)文化，用不著太過學(xué)術(shù)的詮釋。試想一個(gè)掌握當(dāng)下技術(shù)的畢業(yè)生進(jìn)入這樣企業(yè)文化的企業(yè)，經(jīng)年累月，他的個(gè)人知識(shí)必然是關(guān)于如何更好的“混日子”，而不是更快的學(xué)習(xí)新技術(shù)應(yīng)用于日常工作。因?yàn)榍罢弑群笳吣茏屗玫娜谌胫車沫h(huán)境。慢慢的，他對(duì)于應(yīng)付指標(biāo)考核、推卸責(zé)任這樣的事情處理的游刃有余，但如果突然有一天新的技術(shù)應(yīng)用令他掌握的技術(shù)不足以應(yīng)付時(shí)，做為個(gè)人的他面臨的將是失業(yè)，而做為由眾多個(gè)“他”組成的企業(yè)就會(huì)被商業(yè)法則淘汰。

沒有給企業(yè)文化下一個(gè)確切的定義不意味著這是一個(gè)很泛的說法。同樣是那位畢業(yè)生，另一種可能是他進(jìn)入與老G的風(fēng)格完全不同的一家“好”企業(yè)，他可能會(huì)更快的熟悉工作，可能會(huì)更注重隨時(shí)更新自己的技術(shù)知識(shí)，可能會(huì)更愿意把心思花在如何改進(jìn)工作流程以提高效率。根據(jù)經(jīng)典的人力資本理論，更短的時(shí)間更高的效率和“l(fā)earning by doing”（干中學(xué)）的人力資本積累，等于提高了單位時(shí)間的勞動(dòng)收益，如果將這個(gè)人的這種職業(yè)生涯進(jìn)行貼現(xiàn)計(jì)算，我們可以得出的結(jié)論是：“好”的企業(yè)文化中的這種個(gè)人行為實(shí)際上降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，提升了企業(yè)的贏利能力。而這一切都是因?yàn)槟欠N企業(yè)文化促使在其中的個(gè)人調(diào)整了“個(gè)人知識(shí)”積累的關(guān)注內(nèi)容。順便說一句，有人認(rèn)為提升物質(zhì)回報(bào)就能促使人們提高效率，從而達(dá)到與“好”的企業(yè)文化同樣的激勵(lì)效果。這完全是無稽之談，看看我們的政府公務(wù)員連年加薪的幅度與相應(yīng)的公共服務(wù)質(zhì)量改善，就什么都不用說了。

做為文章的結(jié)尾，我很遺憾不能告訴大家老G最后的命運(yùn)，因?yàn)槲液髞黼x開了那家會(huì)計(jì)師事務(wù)所。不過在我離開那年，聽說老G在經(jīng)營收入沒有大幅提高的情況下，會(huì)計(jì)帳面虧損情況已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)。看來，文化在某些時(shí)候也是可以度量的。

第二篇：企業(yè)文化3

企業(yè)文化，為公司注入生命力

時(shí)間：2009-10-9 8:51:54來源：作者：點(diǎn)擊：[1847]大字小字

在七○、八○年代，快速崛起的日本開始成為美國在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，美國的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管現(xiàn)，日本企業(yè)的經(jīng)營管理效率普遍地比美國企業(yè)高，最主要的原因在于日本的企業(yè)中存在著一種從上到下的共同理這也就是企業(yè)文化的初期概念，除了企業(yè)中的人員、資金、技術(shù)設(shè)備、組織架構(gòu)等，還多了更深入的精神層面。您身處的企業(yè)員工是否缺乏工作的熱忱，唯一的工作動(dòng)機(jī)因?yàn)槔习甯端麄冃剿?，是否沒了嚴(yán)格的規(guī)定與制度員工就員工沒有所謂的榮譽(yù)感或責(zé)任感，只有交差了事的應(yīng)付心態(tài)，員工如同一具機(jī)器，沒有命令就不會(huì)執(zhí)行，或是經(jīng)立本身企業(yè)的文化，都可參照對(duì)應(yīng)是否有仍有不足之處:

建立企業(yè)文化

1.企業(yè)文化的藍(lán)圖

2.身體力行，上行下效

3.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)

4.員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知

5.針對(duì)認(rèn)知的差異與偏差文化作修正

6.由內(nèi)而外發(fā)揚(yáng)光大

1.勾勒理想中企業(yè)文化的藍(lán)圖

甚么樣的企業(yè)文化才能為自己的企業(yè)注入生活力呢?

精神，如果這些理念或精神根本不切實(shí)際或不被員工認(rèn)可，推行起來自然也會(huì)成效不彰。

2.身體力行，上行下效 過程卻仍然績(jī)效不佳?若是有類似的情況，可以看看整個(gè)企業(yè)的文化是不是出了問題，以下幾點(diǎn)不論是您正想改企業(yè)文化要融入企業(yè)實(shí)施運(yùn)作的企業(yè)經(jīng)營管理才能建立起合適的文化，在若是脫離實(shí)際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營

管理者本身必須要明確的展現(xiàn)建立企業(yè)文化的決心，這是在執(zhí)行上的很重要的一點(diǎn)，從員工進(jìn)入公司的那一刻起對(duì)于文化建立的重視，避免企業(yè)文化最后淪為口號(hào)而僅剩一副形式空殼。

3.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng) 的教育就應(yīng)該融入所有的生活與教育中。而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際執(zhí)行的范例效果勝過教條式的宣傳與告知，也能令員

改變行為的根本之道，在于把報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)，透過企業(yè)文化員工了解哪些事項(xiàng)是受到肯定與尊重，利用獎(jiǎng)勵(lì)表由正面具體的表現(xiàn)方式，讓員工養(yǎng)成這樣的行為模式。

4.員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知 受到激勵(lì)，為達(dá)推行之效，在執(zhí)行上要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)，員工了解所應(yīng)學(xué)習(xí)與仿效的是那些行為，且獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)文

在推動(dòng)企業(yè)文化的初期，或許會(huì)因?yàn)檎J(rèn)知的不同而產(chǎn)生一些抗拒或是疑惑，此時(shí)要了解是否因推動(dòng)企業(yè)文化的方的期間除了向前執(zhí)行外，更要確認(rèn)方向的正確性與員工的反應(yīng)來反省執(zhí)行的過程與成效。

5.針對(duì)差異與偏差文化作修正 致員工認(rèn)知不同，或是企業(yè)文化本身過于模糊，沒有明確的描述，導(dǎo)致每人的解讀差異性過大，甚至造成混亂，企業(yè)在萌芽期、成長期、成熟期、衰退期這些不同時(shí)期的發(fā)展過程中，會(huì)積累一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，但也可能產(chǎn)理息息相關(guān)，這也是同時(shí)檢視管理制度的時(shí)機(jī)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整方式，改正這些偏差。

6.由內(nèi)而外發(fā)揮光大

文化，摒棄這些不良文化，就要追究產(chǎn)生的原因，再針對(duì)這些原因擬出解決的辦法，一般而言，這些不良文化，企業(yè)文化除了深植于企業(yè)員工心中外，亦要顯示于外部，這里所指外部為顧客、經(jīng)銷商、供貨商，甚至擴(kuò)大至社

外部的認(rèn)同能有助企業(yè)文化推動(dòng)的持續(xù)力，對(duì)內(nèi)也有強(qiáng)化的作用，更進(jìn)一步甚至是公司與外的公共關(guān)系核心價(jià)值企業(yè)文化一直以來都是企業(yè)管理的核心

目前社會(huì)上對(duì)于新鮮人的就業(yè)調(diào)查，在就業(yè)中最看重的為薪資與福利等直接的工作回饋，然而在職場(chǎng)當(dāng)中，除了企業(yè)文化可為人生注入活力，激發(fā)員工的熱忱，也是企業(yè)在社會(huì)中除了經(jīng)濟(jì)效益外所扮演的另一個(gè)角色。外，一個(gè)認(rèn)同的環(huán)境和有著共同目標(biāo)的伙伴，才是人們?cè)趫F(tuán)體中可以融入而成為另一個(gè)我-企業(yè)的真正要素。良

第三篇：3企業(yè)文化

3企業(yè)文化

3.1企業(yè)精神：誠信、拼搏、創(chuàng)新！

3.2經(jīng)營理念：求真務(wù)實(shí)、客戶至上；競(jìng)爭(zhēng)中立足、挑戰(zhàn)中領(lǐng)先。

3.3質(zhì)量方針：質(zhì)量第一、規(guī)范管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.4服務(wù)理念：服務(wù)是宗旨、品質(zhì)是保證。

3.5服務(wù)宗旨：

禮貌微笑---是每位員工對(duì)客戶服務(wù)工作的基本要求。

顧客至上---滿足客戶的需求永遠(yuǎn)排在工作的第一位。

主動(dòng)熱忱---積極為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

團(tuán)結(jié)協(xié)作---和諧的團(tuán)隊(duì)精神是達(dá)到最高效率和最佳服務(wù)的基礎(chǔ)。

規(guī)范達(dá)標(biāo)---操作規(guī)范、質(zhì)量達(dá)標(biāo)，是高效率地達(dá)成高效益的保障。

3.6文化體現(xiàn)：

世界觀---智者不惑、勇者不懼、誠者有信、仁者無敵。

營銷觀---做一個(gè)項(xiàng)目、樹一個(gè)榜樣、交一個(gè)朋友。

人才觀---德才兼?zhèn)淇沙墒?，有德無才會(huì)誤事，有才無德要壞事。

信譽(yù)觀---一言九鼎，一諾千金。

企業(yè)宗旨---精益求精，不斷進(jìn)取。

3.7管理模式：

學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)新型思維，制度化管理，程序化運(yùn)作，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，人文化關(guān)懷。人本管理---人是最重要的資源，是企業(yè)管理之本，是企業(yè)存在之源。

制度管理---制度是企業(yè)經(jīng)營之法，它使企業(yè)能夠發(fā)展壯大。

創(chuàng)新管理---創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之根本，它使企業(yè)經(jīng)久不衰。

運(yùn)作體系---以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為實(shí)施體系。

管理者素質(zhì)作風(fēng)標(biāo)準(zhǔn)---表率、謙讓、公正、果敢、堅(jiān)韌、創(chuàng)新。

公司追求---創(chuàng)新無止境、服務(wù)無總結(jié)。

公司倡導(dǎo)---誠善行藥，福澤人類。愛護(hù)生命、創(chuàng)造生活?？鞓穪碜越】?，宏遠(yuǎn)為你著想。

公司紀(jì)律---公私分明，服從指令，團(tuán)結(jié)合作。

3.8員工守則：

敬業(yè)愛崗、忠于職守；服從領(lǐng)導(dǎo)、勝任工作。

求實(shí)進(jìn)取、追求卓越；精益求精、開拓創(chuàng)新。

遇事不推、敢擔(dān)責(zé)任；善于總結(jié)、完善自我。

謙虛務(wù)實(shí)、真誠待人；團(tuán)結(jié)合作、堅(jiān)持原則。

嚴(yán)于律己、勇作表率；舉賢避親、唯才而任。

舉止文明、不傳是非；忠于公司、服務(wù)社會(huì)。

第四篇：企業(yè)文化心得體會(huì)3

企業(yè)文化心得體會(huì)

首先企業(yè)文化是精神、是靈魂、是價(jià)值觀。企業(yè)文化影響企業(yè)發(fā)展，好的企業(yè)文化有利于提高企業(yè)管理水平和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝 聚力，提高員工的積極主動(dòng)性，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。

企業(yè)文化作為企業(yè)管理理念的一部分，它是以人為中心、以文化引導(dǎo) 為手段、以激發(fā)員工的自覺行動(dòng)為目的的特殊文化現(xiàn)象和管理思想，在企 業(yè)管理中具有獨(dú)特的功能。每一位員工都應(yīng)自覺的用企業(yè)的道德觀、價(jià)值 觀和行為準(zhǔn)則約束自己的言行，從中認(rèn)識(shí)自己，明白自己想要的是什么？ 能做什么？從而明確自己在企業(yè)中的定位，發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)與企業(yè)文化相 結(jié)合，讓自己能在公司其他同事中脫穎而出，為公司奉獻(xiàn)自己的力量。對(duì)于我們住建自身來說，首先我們是一個(gè)剛成立的新公司，企業(yè)文化 對(duì)于我們來說尤其重要。我們大家從四面八方聚集到一起，只有通過學(xué)習(xí)公司的文化而明確自己的方向和奮斗目標(biāo)，加強(qiáng)伙伴精神，讓自己認(rèn)識(shí)到 不僅是為企業(yè)也是為自身的發(fā)展而工作。才能使大家產(chǎn)生凝聚力，心往一 處想，力往一處使，我們?cè)铺┑陌l(fā)展才能更快更好！

其次，作為一名新人，我們應(yīng)該感謝住建的創(chuàng)建者，我們住建雖然是 一個(gè)剛成立的公司，但各種制度和理念都已經(jīng)建立起來，我們自己的獨(dú)特 的企業(yè)文化也在逐漸創(chuàng)建和形成起來?！罢驹诰奕说募绨蛏?，才能看的更 高更遠(yuǎn)”，我們應(yīng)該多學(xué)習(xí)一些大公司、大企業(yè)管理制度結(jié)合住建的實(shí) 際，博采眾長，學(xué)其優(yōu)點(diǎn)去其糟粕。我們不僅要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)，也要有 自身的個(gè)性，要具有創(chuàng)新意識(shí)，并且能夠長期去堅(jiān)持這種文化，不斷的進(jìn) 行積累優(yōu)化，形成適合我們自身發(fā)展的企業(yè)文化，才能讓我們也能擁有自 己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，長久立于不敗之地。

最后，我認(rèn)為企業(yè)文化是看不見的軟件，不能僅僅把他看成是口號(hào)、目 標(biāo)和希望。企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，要把他融入員工的日常實(shí)際行為之 中，讓其成為一種良好的習(xí)慣。使從原有的只從個(gè)人角度出發(fā)的價(jià)值觀轉(zhuǎn) 化為以企業(yè)為中心的共同價(jià)值觀，自覺的將自己的思想、行為、感情與企 業(yè)整體聯(lián)系起來。要有大膽實(shí)踐自己設(shè)想的精神，激發(fā)自己的智慧和潛 能。

第五篇：海爾企業(yè)文化3

海爾企業(yè)文化

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海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個(gè)人真正成為人才了，成為一條龍，這個(gè)企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，則指日可待。當(dāng)看到五龍鐘塔上鐘表的時(shí)候，你時(shí)刻想到時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是生命，“一萬年太久，只爭(zhēng)朝夕?！碑?dāng)我們看到五龍鐘塔上的奧運(yùn)五環(huán)的時(shí)候，你時(shí)刻體會(huì)到奧運(yùn)精神。奧運(yùn)精神是什么?更快、更高、更強(qiáng)的奧運(yùn)精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是一致的。當(dāng)你走進(jìn)海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風(fēng)—“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，體現(xiàn)的是一個(gè)“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現(xiàn)一個(gè)高字；海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，體現(xiàn)的是一個(gè)強(qiáng)字。更快、更高、更強(qiáng)的奧運(yùn)精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是融為一體的。你看到這個(gè)五龍鐘塔是企業(yè)文化建設(shè)物質(zhì)層面的體現(xiàn)，但是體現(xiàn)的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時(shí)候我也到一些企業(yè)去和他們做一些企業(yè)文化方面的交流，不過有時(shí)候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個(gè)國營企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標(biāo)語：“領(lǐng)導(dǎo)我們事業(yè)的核心力量是中國共產(chǎn)黨，指導(dǎo)我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義。”然后到大樓后面一看，他建了一個(gè)很大的佛像，很大很大的，據(jù)說是投巨資建的，是為了鎮(zhèn)妖。這事我就不大理解了，國有企業(yè)是共產(chǎn)黨的企業(yè)，共產(chǎn)黨是無神論者，你建個(gè)大佛大神在那個(gè)地方顯然是不太協(xié)調(diào)了。更不能讓我們理解的是，在這個(gè)大佛的佛腳每個(gè)腳趾頭上有一個(gè)電鈕，我去按了一個(gè)按鈕，這個(gè)佛開始講話了：“發(fā)財(cái)、發(fā)財(cái)、發(fā)財(cái)”。我再一想，你這就有點(diǎn)亂來了，佛不是讓你發(fā)財(cái)，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個(gè)佛教寺院叫湛山寺，老伴有時(shí)到寺院去禱告，她在禱告時(shí)我就告訴她，你去禱告時(shí)別讓佛保佑你發(fā)財(cái)，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因?yàn)槟氵`背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學(xué)雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業(yè)文化是物質(zhì)層面的，主要跟觀念層的東西結(jié)合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個(gè)別的共產(chǎn)黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個(gè)佛像，我就告訴他，你脖子上的那個(gè)東西趕快摘下來。我和企業(yè)文化中心的同志講，你們要經(jīng)常到我們的下屬企業(yè)檢查一下，看看一些標(biāo)語等符不符合我們的企業(yè)文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場(chǎng)，廣場(chǎng)的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是?！?，海爾很多東西都與水有關(guān)系。當(dāng)年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎么中國的大江、大海都被你占了。當(dāng)你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時(shí)候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋?！蔽覍?duì)我們企業(yè)通過太平洋大道走向世界，創(chuàng)世界名牌，進(jìn)入世界500強(qiáng)充滿信心。如果太平洋大道叫發(fā)財(cái)大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質(zhì)量觀——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

追求產(chǎn)品的零缺陷。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為質(zhì)量管理的目標(biāo)要把錯(cuò)誤減到最少，這本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。海爾認(rèn)為，事情一次就做對(duì)，零缺陷。質(zhì)量管理觀念不是海爾發(fā)明的。1961年，美國有一位質(zhì)量管理學(xué)家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動(dòng)物區(qū)別開來。由此克羅斯比才說，一個(gè)有成千上萬次的個(gè)人動(dòng)作組成的公司，經(jīng)不起其中百分之一或百分之二的動(dòng)作偏離正軌。一個(gè)公司有多少人?每個(gè)人每天有多少動(dòng)作?如果有百分之一的動(dòng)作偏離了正軌，質(zhì)量管理就無從談起了。所以我們要追求產(chǎn)品零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

84年以前，我們廠生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)，當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經(jīng)騎自行車給我同學(xué)送貨上門，有的半價(jià)賣掉。84年張總到廠以后，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班后上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。我們說質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，質(zhì)量意識(shí)的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質(zhì)量有問題了。張瑞敏到我們倉庫里去，把400多臺(tái)冰箱，全都做了檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)不合格。張瑞敏很惱火，就