第一篇：基于知識(shí)分享的企業(yè)文化探討報(bào)告

基于知識(shí)分享的企業(yè)文化探討

摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展越來越依賴于企業(yè)文化的發(fā)展，如今企業(yè)必須再次審視自身的企業(yè)文化，同時(shí)考慮如何在知識(shí)分享的前提下創(chuàng)造一個(gè)新的環(huán)境。本文在分析知識(shí)分享和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，又分析了知識(shí)共享下的企業(yè)文化特征，然后嘗試提出一種基于知識(shí)分享的企業(yè)文化實(shí)踐的途徑。

關(guān)鍵詞：知識(shí)分享，企業(yè)文化，實(shí)踐途徑

一、知識(shí)分享

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本被認(rèn)為是企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，知識(shí)管理日漸成為許多企業(yè)管理創(chuàng)新的重要舉措。知識(shí)管理包括知識(shí)的創(chuàng)造、獲取、共享、轉(zhuǎn)移和應(yīng)用各個(gè)環(huán)節(jié)，它的目的是在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)向最合適的企業(yè)員工或管理者傳遞他們所需要的知識(shí)或信息，幫助他們及時(shí)解決工作中的問題或做出更準(zhǔn)確的決策。以此提高企業(yè)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

知識(shí)的分享，它是指知識(shí)的雙向傳遞，有別于知識(shí)的轉(zhuǎn)移和知識(shí)的擴(kuò)散。知識(shí)的轉(zhuǎn)移和知識(shí)的擴(kuò)散是指，知識(shí)從一個(gè)地方運(yùn)動(dòng)到另一個(gè)地方或從一個(gè)使用者運(yùn)動(dòng)到另一個(gè)使用者，其中知識(shí)轉(zhuǎn)移目的性要比知識(shí)擴(kuò)散強(qiáng)，但兩者側(cè)重的都是知識(shí)單向流動(dòng)。而知識(shí)分享強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)在合作者中雙向流動(dòng)。知識(shí)的分享包括知識(shí)的傳遞、吸收和應(yīng)用，如果知識(shí)未被吸收和應(yīng)用，就沒有實(shí)現(xiàn)真正的共享。僅僅是獲得知識(shí)，不能成為分享?？梢垣@得知識(shí)是必要的，但決不足以確保知識(shí)會(huì)得到利用。成功的知識(shí)分享應(yīng)該是通過改變知識(shí)獲得者的行為方式和心智模式，增加機(jī)構(gòu)的價(jià)值[1]。

知識(shí)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)是知識(shí)分享。所謂知識(shí)分享，是指員工個(gè)人的知識(shí)通過各種交流方式為組織中其他成員所分享，從而轉(zhuǎn)化為群體知識(shí)或組織知識(shí)。知識(shí)分享包括三層意思：首先是員工之間可以相互交流知識(shí)。企業(yè)應(yīng)該提供一個(gè)分享知識(shí)的良好環(huán)境使員工通過正式的組織方式或者在非正式的場合自由交流。其次，知識(shí)分享要求企業(yè)為員工提供良好的教育、培訓(xùn)以及其他獲取知識(shí)的途徑和方法。最后，企業(yè)要求員工將自己的知識(shí)分享給企業(yè)，因?yàn)槿藛T具有強(qiáng)流動(dòng)性，企業(yè)雖然希望員工長時(shí)間留下，但是不能夠奢望員工一輩子都在同一企業(yè)工作，為了保證企業(yè)的知識(shí)競爭力不會(huì)由于人員的流動(dòng)而波動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該通過一切可能 的途徑激勵(lì)員工貢獻(xiàn)知識(shí)[2]。

從知識(shí)與人的關(guān)系來說，知識(shí)分享包括兩個(gè)過程：知識(shí)擁有者外化知識(shí)，知識(shí)需求者內(nèi)化知識(shí)。知識(shí)往往為大量員工個(gè)人所掌握，企業(yè)難以進(jìn)行管理，而且由于企業(yè)的規(guī)模和地理分布等因素的制約，通過員工面對(duì)面的交流或者崗位輪換等方式進(jìn)行知識(shí)共享是有限的。為此，隨著科技進(jìn)步和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，企業(yè)必須建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在網(wǎng)上設(shè)立知識(shí)庫或信息中心，通過電子郵件、文檔文件、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘和在線聯(lián)機(jī)分析等技術(shù)，對(duì)知識(shí)進(jìn)行收集、分類和存儲(chǔ)，充實(shí)知識(shí)庫的內(nèi)容，建立知識(shí)共享的平臺(tái)。這樣，企業(yè)各地各部門的員工可以隨時(shí)從知識(shí)庫中查找自己所需要的知識(shí)，從中獲得啟發(fā)，有利于知識(shí)創(chuàng)新或問題的解決。企業(yè)內(nèi)部如果缺乏知識(shí)共享，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的低效率，其表現(xiàn)是，信息溝通不暢，對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，員工重視個(gè)人創(chuàng)新，但缺少團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和合作氛圍，企業(yè)整體能力難以提高，企業(yè)業(yè)績依賴于少數(shù)關(guān)鍵人物，一旦他們離職，企業(yè)競爭力就會(huì)銳減[3]。

目前，國際上的知名企業(yè)都很重視知識(shí)管理，非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)共享。據(jù)波士頓管理咨詢公司的調(diào)查，在財(cái)富（Fortune）雜志排名前1000 家企業(yè)中有近400家設(shè)立了首席知識(shí)官(CKO)或首席學(xué)習(xí)官(CLO)職位，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)建立了知識(shí)共享體系，實(shí)施著知識(shí)管理工程。有些企業(yè)這項(xiàng)工作還卓有成效如惠普公司，顯著提升了員工對(duì)客戶的服務(wù)水平，增加了客戶滿意度。

二、企業(yè)文化及對(duì)知識(shí)分享的影響

企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。從結(jié)構(gòu)上看，它分為精神層、制度層和物質(zhì)層。精神層是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同遵守的企業(yè)基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德等，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原因。制度層規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)該遵守的行動(dòng)準(zhǔn)則和風(fēng)俗習(xí)慣。物質(zhì)層是企業(yè)的表層部分，包括企業(yè)標(biāo)志、廠容廠貌、產(chǎn)品形象、技術(shù)裝備特色等。它們折射了企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)等。企業(yè)不同，企業(yè)的文化就有差異[4]。

管理學(xué)大師哈羅德·孔茨認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)成員共有的行為方式、共同的信仰以及價(jià)值觀。我們可以從一個(gè)組織范圍內(nèi)的所說、所做、所想推斷出它

的文化。組織文化涉及到在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)知識(shí)、信仰的行為方式的了解和傳播。也就是組織文化是相對(duì)穩(wěn)定和變化緩慢的，它往往為公司確定風(fēng)氣并奠定了人們的行為準(zhǔn)則。

企業(yè)文化的重要性，是因?yàn)橹R(shí)分享不是想當(dāng)然的事情?？逻_(dá)公司的特克在談到知識(shí)分享時(shí)，對(duì)文化的局限性感到失望，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到知識(shí)分享是在兩個(gè)重要假設(shè)前提下進(jìn)行的：假設(shè)人們會(huì)使用分享的知識(shí)以及存在一個(gè)可以分享的文化。因此，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)分享，我們必須變企業(yè)文化為共享創(chuàng)造一個(gè)不同的環(huán)境以及開發(fā)一個(gè)有凝聚力的知識(shí)策略。學(xué)習(xí)和知識(shí)共享的文化并不是偶然發(fā)生的。實(shí)際上，早期保存知識(shí)的實(shí)踐已深深地根植于商業(yè)活動(dòng)中，以致于改變這種文化成為進(jìn)入學(xué)習(xí)氛圍的主要因素。知識(shí)文化的關(guān)鍵因素是在一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和嘗試被高度評(píng)價(jià)、重視和支持的環(huán)境中，創(chuàng)造一種信任和開放的氣氛。

企業(yè)文化會(huì)在一定程度上營造企業(yè)知識(shí)共享的基本氛圍，它將熏陶企業(yè)中的每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)部門。在企業(yè)中，過多強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)人員等級(jí)差別，權(quán)力差別，就會(huì)強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)個(gè)人知識(shí)的防護(hù)心理，因?yàn)閱T工認(rèn)為自己的知識(shí)是自己在企業(yè)生存立足和往上晉升的籌碼，一旦公之于眾，就會(huì)增加競爭對(duì)手，對(duì)自己不利，出于利益的考慮，他們往往會(huì)有所保留，不愿意將自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)告知他人，或者輸入到企業(yè)的知識(shí)庫中。顯然，這種企業(yè)文化是不利于知識(shí)共享的，而那些強(qiáng)調(diào)在競爭中合作、在合作中競爭，并對(duì)合作者的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)文化，比較有利于知識(shí)的共享。一方面，競爭使員工不斷學(xué)習(xí)新東西，創(chuàng)造和積累新知識(shí)，使得他們有更多可以與人共享的知識(shí)。另一方面，合作使員工可以從合作伙伴那里分享一部分知識(shí)，有時(shí)他們會(huì)受到同伴的啟發(fā)，有利于他們獲取有關(guān)新知識(shí)、新技術(shù)的信息，明確學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新的方向!。如果企業(yè)對(duì)知識(shí)共享的合作行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，員工將樂于提供更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和思想與其他員工共享。如果企業(yè)文化是寬容的，允許員工發(fā)表不同的意見，容忍員工的失敗，就會(huì)鼓勵(lì)員工之間的知識(shí)共享和知識(shí)創(chuàng)新，否則就沒有人敢獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，這樣會(huì)扼殺許多新點(diǎn)子、新思路。

因此，許多著名的企業(yè)都在其文化中強(qiáng)調(diào)知識(shí)分享的重要性。Veriphone公司將廣泛的交換技術(shù)和共享文化融入“虛擬工廠”環(huán)境中。Lotus公司在對(duì)員工作行為評(píng)價(jià)時(shí)，知識(shí)共享占 25%的權(quán)重。ABB公司以應(yīng)用知識(shí)的結(jié)果來評(píng)價(jià)經(jīng)理的工作。安永公司將每位顧問報(bào)酬的一部分與“知識(shí)共享”活動(dòng)聯(lián)系起來。通用電氣公司在 Bayamon的工廠中，普爾圖讓工人們?cè)诓煌墓ぷ鏖g輪流工作，工資隨流次數(shù)提高，并以此作為知識(shí)累積的方法。工人們?cè)趯W(xué)習(xí)新技術(shù)的同時(shí)還可獲得額外的獎(jiǎng)金。聯(lián)邦捷運(yùn)公司有著名的知識(shí)報(bào)酬項(xiàng)目，該項(xiàng)目已成功地運(yùn)行了好幾年，他們還通過包裹處理系統(tǒng)和 Internet 公開共享知識(shí)。

三、基于知識(shí)分享的企業(yè)文化

要成功的使知識(shí)在企業(yè)中暢通的流動(dòng)，就應(yīng)該建立以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，而這種文化具有以下特征[5]：

以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化是一種信任與合作的文化。分享知識(shí)的成功首先注意到它內(nèi)在的精神，若只是一味模仿、移植別的競爭者既有的制度，知識(shí)分享是不會(huì)成功的。因此組織必須要能支持、創(chuàng)造出可信賴的環(huán)境，建立開放的溝通渠道同時(shí)又賦權(quán)給員工，建立起一個(gè)合作、互相學(xué)習(xí)的文化氛圍。也應(yīng)該通過各種機(jī)制與途徑，鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)交流，建立信任與合作，重新協(xié)調(diào)好人際關(guān)系。

以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化是一種分享經(jīng)驗(yàn)的文化。在一個(gè)有知識(shí)分享文化的組織里，成員們會(huì)將分享想法視為理所當(dāng)然的事情，他們也相信其它成員會(huì)去分享。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司員工彼此主動(dòng)地分享工作經(jīng)驗(yàn)，而且如果組織能夠建立起知識(shí)共享的文化氛圍，就可以鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)他人的知識(shí)。通過對(duì)組織文化的改造，可以改變員工的心智模式，培養(yǎng)知識(shí)分享的文化，并將知識(shí)分享融合到整個(gè)組織的各種工作流程中去。

以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化是一種創(chuàng)新與支持的文化。組織必須對(duì)員工進(jìn)行的知識(shí)創(chuàng)造與分享給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，支持員工從事知識(shí)創(chuàng)新的工作，提供員工足夠的資源。另外，公司的主管們也必須愿意接受新觀念與新事物，并且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，如此才能鼓勵(lì)員工比較主動(dòng)地提出工作建議和創(chuàng)新的點(diǎn)子并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化是一種鼓勵(lì)良性摩擦的文化。當(dāng)企業(yè)成員積極共享知識(shí)時(shí)，難免會(huì)產(chǎn)生一些觀點(diǎn)上的沖突。西蒙—舒斯特聯(lián)合出版社的前總裁查德·辛德這樣解釋他的管理哲學(xué)：“一味同意可以換來好感，但不可能帶來杰出的成功。西蒙—舒斯特聯(lián)合出版社每一天都用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己?！逼髽I(yè)文化應(yīng)該鼓勵(lì)創(chuàng)造性摩擦，因?yàn)檫@種摩擦是可以被引導(dǎo)為具有創(chuàng)造性的，而不是破壞性的；被綜合利用的，而不是分隔開的。企業(yè)中的成員可以從摩擦中共享知識(shí)。

以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化是一種鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化。組織要建設(shè)一種創(chuàng)新文化，必 須接受員工的不斷嘗試，需要不斷嘗試不斷犯錯(cuò)同時(shí)不斷進(jìn)步的精神，才能擁有創(chuàng)造性的文化。因此，組織要能夠建立一種學(xué)習(xí)變化的文化，將變化視為好事，可以避免未來不可預(yù)知的沖擊，強(qiáng)調(diào)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)，而不是被動(dòng)式的教育，則有知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)生的可能。

以知識(shí)為基礎(chǔ)的文化是一種以團(tuán)隊(duì)為核心的文化。只有加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的地位，相對(duì)地降低個(gè)人在企業(yè)中的重要性，人們才會(huì)更加樂意分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

四、基于知識(shí)分享的企業(yè)文化的策略

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，有遠(yuǎn)見的管理已經(jīng)開始重視知識(shí)管理，并將其作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)來計(jì)劃和實(shí)踐。但任何一項(xiàng)新制度的推廣，必然會(huì)牽涉到文化的變革，因此如果一個(gè)組織的文化沒有產(chǎn)生改變，形成適合知識(shí)管理的文化，那么知識(shí)管理不會(huì)成功。況且人們大多會(huì)將個(gè)人知識(shí)視為自己的私有財(cái)產(chǎn)，不會(huì)隨便與他人分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，在擁有信息就擁有權(quán)力的傳統(tǒng)階層組織心態(tài)作祟下，更容易產(chǎn)生不愿將信息透明化的權(quán)力私心，所以企業(yè)高層必須采用特殊的管理手段，以激勵(lì)企業(yè)人員進(jìn)行知識(shí)交流與分享，形成有利于知識(shí)分享的企業(yè)文化。

因此如何建立一個(gè)讓企業(yè)成員對(duì)知識(shí)有正面想法、不排斥知識(shí)的分享、讓知識(shí)管理與企業(yè)文化相融合，是知識(shí)管理項(xiàng)目成功的重要因素之一。因此，組織在推行知識(shí)管理方案時(shí)，首先需要注意變革其文化，通過適當(dāng)?shù)墓芾碇贫人茉斐鲞m合企業(yè)知識(shí)管理的文化。然而，對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)而言，改造企業(yè)文化首先要沖決的是舊有觀念、習(xí)慣以及制度的束縛 [6]，我們認(rèn)為知識(shí)文化的塑造一般遵循以下步驟：

1.對(duì)當(dāng)前的企業(yè)文化進(jìn)行分析。塑造企業(yè)知識(shí)分享文化，必須對(duì)企業(yè)有個(gè)準(zhǔn)確的把握和了解。這樣進(jìn)行企業(yè)文化設(shè)計(jì)時(shí)才能保證其適合企業(yè)，才能保證企業(yè)文化具有生命力。一般要了解以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)是否把分享知識(shí)作為一種榮耀，企業(yè)成員是否熱衷于學(xué)習(xí)，企業(yè)是否提倡開放的和敞開的交流，是否批判零缺點(diǎn)和能夠容忍犯錯(cuò)誤，企業(yè)員工的共同遠(yuǎn)景目標(biāo)是否包含了分享知識(shí)和學(xué)習(xí)知識(shí)。

第二，企業(yè)目前的物質(zhì)環(huán)境（物質(zhì)層），企業(yè)是否提供了分享知識(shí)的充分條件和途徑。企業(yè)是否建立了促進(jìn)知識(shí)分享的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和功能是否足夠完善；企業(yè)是否為員工提供了足夠多獲取知識(shí)的途徑和探討知識(shí)的場所。

第三，企業(yè)目前制度環(huán)境和企業(yè)行為方式（制度層），包括規(guī)章制度健全與 否，是否存在鼓勵(lì)分享知識(shí)和學(xué)習(xí)知識(shí)的制度，公司的計(jì)劃和戰(zhàn)略是否強(qiáng)調(diào)了分享知識(shí)的重要性和長遠(yuǎn)性。

2.企業(yè)環(huán)境分析。對(duì)環(huán)境的分析可以從與企業(yè)密切相關(guān)的各方來分析，對(duì)象包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)條件、政治條件、社會(huì)條件、技術(shù)條件等。具體環(huán)境包括供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府等。供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府作為與企業(yè)聯(lián)系最密切的對(duì)象是企業(yè)學(xué)習(xí)與自我激勵(lì)的榜樣和對(duì)手。通過對(duì)他們的分析、比照，可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，更好地制訂企業(yè)制度，完善競爭策略。

3.選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，定位企業(yè)知識(shí)分享文化。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)文化的核心，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明確定義。它可以通過制訂規(guī)章制度、設(shè)立典型榜樣、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)懲罰藏私來實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析，準(zhǔn)確把握了企業(yè)現(xiàn)狀，就要對(duì)企業(yè)知識(shí)分享文化塑造進(jìn)行定位。定位準(zhǔn)確，分享文化會(huì)很快被實(shí)施和接受，否則其推行將受到很大的阻力。企業(yè)文化的定位要具備穩(wěn)定性、全局性、長久性，這關(guān)系到企業(yè)的前途命運(yùn)和發(fā)展?fàn)顩r。

4.擬定企業(yè)文化塑造的方案。由于企業(yè)文化塑造的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，只有在可操作的行動(dòng)方案指導(dǎo)下，企業(yè)知識(shí)分享的文化塑造才能成功。我們認(rèn)為企業(yè)知識(shí)文化的塑造可以通過下列方案來實(shí)現(xiàn)：

第一，創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)是包括個(gè)體學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。我們通過安排非正式學(xué)習(xí)、學(xué)校學(xué)習(xí)、及時(shí)學(xué)習(xí)、研究增強(qiáng)了持續(xù)學(xué)習(xí)的種種途徑。這些途徑，包含了諸如學(xué)習(xí)中心、計(jì)算機(jī)學(xué)習(xí)、全球性對(duì)話團(tuán)隊(duì)、與職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合、分配有挑戰(zhàn)性的工作。促進(jìn)充分探討和對(duì)話。把個(gè)人學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之間連接起來，需要開放的氣氛和敞開的交流。企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、身體力行來帶動(dòng)員工做到這一點(diǎn)。在對(duì)話過程中，應(yīng)該提倡產(chǎn)生有創(chuàng)造性的不同觀點(diǎn)，而不應(yīng)該一味求同而避免沖突，因?yàn)楹芏嗲橄?，?jīng)過了充分的對(duì)話和批判后，相關(guān)的方案才能夠趨向完美。

第二，建立知識(shí)共享系統(tǒng)。系統(tǒng)包括人組成的系統(tǒng)和聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。當(dāng)前比較流行的學(xué)習(xí)型組織就是優(yōu)勢的知識(shí)共享人系統(tǒng)。學(xué)習(xí)型組織是把學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)組織起來的組織，它通過不斷學(xué)習(xí)來改革組織本身的組織。聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是將盡可能可編碼的知識(shí)放置于企業(yè)知識(shí)庫中，并將個(gè)人之間、團(tuán)隊(duì)之間的網(wǎng)上交流問答變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，是學(xué)習(xí)型組織可以利用的重要工具。

第三，激勵(lì)員工分享知識(shí)。大多情況下，分享知識(shí)出于一種自愿的形式。激勵(lì)員工主動(dòng)分享是一個(gè)難題，一個(gè)解決方法是我們可以從制度上考慮。通過明確規(guī)定知識(shí)分享在個(gè)人績效考核上所占的比重可以有利于促使員工分享知識(shí)，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為核心的任務(wù)小組并將小組績效作為個(gè)人績效的重要考察對(duì)象，也可以激勵(lì)員工共享知識(shí)。傳播推廣知識(shí)分享的文化。把塑造好的知識(shí)分享文化在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行推廣，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成一種濃厚分享的氛圍，使員工們將分享視為己任，將分享視為榮譽(yù)。

5.實(shí)施文化改造方案并評(píng)測其效果。

方案制定完成，企業(yè)文化塑造成敗就在于實(shí)施力度、實(shí)施方法和實(shí)施手段。對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題要及時(shí)進(jìn)行分析、診斷，對(duì)需要進(jìn)行調(diào)整的方案也要及時(shí)做出反應(yīng)。評(píng)測實(shí)施的效果可以從以下多個(gè)方面進(jìn)行考核，包括企業(yè)的生產(chǎn)效率有否提高、企業(yè)營銷能力有否增強(qiáng)、企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神是否提高、企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)量是否增加、企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量有否增加、企業(yè)在同行競爭者中的競爭地位是否加強(qiáng)、市場份額和產(chǎn)品的競爭力水平有否提高等等。通過對(duì)文化實(shí)施效果的評(píng)判，回頭再分析文化塑造方案的得失，對(duì)再次重塑并豐富企業(yè)文化、提升企業(yè)整體競爭力有重要的作用。五．結(jié)語 世紀(jì)是基于知識(shí)的經(jīng)濟(jì)，未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也依然是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將基于知識(shí)的文化注入企業(yè)將會(huì)逐步成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵。企業(yè)如何在內(nèi)部管理上或者在企業(yè)所有產(chǎn)品的價(jià)值鏈上強(qiáng)化基于知識(shí)分享的企業(yè)文化，以使不同員工和各組織都能夠從共享文化中獲取更多的知識(shí)，將深刻的影響到每一個(gè)企業(yè)的持久競爭力。每個(gè)意圖獲得持續(xù)增長的企業(yè)都必須清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，用基于分享的知識(shí)文化優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，使知識(shí)管理得以順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：培訓(xùn)知識(shí)(企業(yè)文化)

培訓(xùn)知識(shí)(企業(yè)文化)

一 自我介紹

二 企業(yè)

1企業(yè)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì),所有的員工為了一個(gè)共同的目標(biāo)而在一起----那就是使我們的企業(yè)文化多姿多彩,同時(shí)也是為體現(xiàn)你人生的價(jià)值觀，發(fā)展自己成就理想和事業(yè)。請(qǐng)盡情發(fā)揮各位的才華，體現(xiàn)人生價(jià)值，相信大家會(huì)很快融入到充滿活力和朝氣這個(gè)大家庭，憑著對(duì)工作熱情學(xué)習(xí)進(jìn)取精神及對(duì)行業(yè)的忠誠和熱愛，在這里高興愉快的工作、生活、學(xué)習(xí)和發(fā)展。

2美國作者芬化斯·米勒在其《美國企業(yè)精神》中說:公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個(gè)公司都刀須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃?！钡谑徽掠终f：“凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝?！?/p>

企業(yè)文化主要包括三個(gè)層次：表層、中層、深層。表層的企業(yè)文化指可見之于形、聞之于聲的文化形象，即所謂外顯部分，如廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等；深層的企業(yè)文化是指積淀于企業(yè)及其員工心靈中的意識(shí)形態(tài)，如理想信念、道德規(guī)范、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則等，所謂內(nèi)隱部分；中層的企業(yè)文化是占于表層、深層之間的那部 1

分文化，如企業(yè)規(guī)章節(jié)制度、組織機(jī)構(gòu)等。上述三個(gè)層次中，最為重要的是深層文化，它是支配企業(yè)及其職工行為趨向，決定中層文化、表層文化的內(nèi)核所在。

三 市場競爭激烈→態(tài)度決定一切→→員工良好的心態(tài).競爭理念

合作多贏 永超自我經(jīng)營理念

創(chuàng)建文化價(jià)值 追求經(jīng)濟(jì)卓越

四 企業(yè)形象

企業(yè)形象=企業(yè)精神+美譽(yù)度+知名度

1企業(yè)精神是企業(yè)形象的靈魂.精神是力量之源泉。人無精神，痿靡不振。一個(gè)企業(yè)若無“企業(yè)精神”，也就散沙一盤，形不成內(nèi)聚力。這里所講的“企業(yè)精神”，是指體現(xiàn)了時(shí)代風(fēng)茂，又具有企業(yè)個(gè)性的先進(jìn)的群體意識(shí)

2美譽(yù)度+知名度是企業(yè)精神的實(shí)現(xiàn)形式

民營企業(yè)要塑造良好的企業(yè)形象，還必須善于運(yùn)用各種媒介主動(dòng)地把自己介紹給社會(huì)公眾，以提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。這就必須學(xué)會(huì)運(yùn)用經(jīng)營管理中“外求發(fā)展”的公關(guān)藝術(shù)，以企形成環(huán)繞企業(yè)的最佳的社會(huì)輿論氛圍。：“酒香不怕巷子深”。這是一個(gè)典型的封閉性的小生產(chǎn)觀念酒香還需知名高”。貴州茅臺(tái)若非在交易會(huì)上經(jīng)銷者急中生智，巧妙地碰碎酒瓶，使其酒“香”飄滿堂，又怎能引來異國商

賈的垂青，進(jìn)而建樹起“中國名酒之最”的形象呢？

五 企業(yè)精神

企業(yè)精神：

引領(lǐng)時(shí)尚、帶動(dòng)潮流

六品牌

1品牌的含義

2品牌的發(fā)展史

1品牌最早來源于古挪威是brandr,烙印的意思.當(dāng)初古挪威游牧民族在自己的馬上標(biāo)上標(biāo)記(我的,不要?jiǎng)?是一種地域的劃分 2個(gè)人品牌

我國的個(gè)人品牌最早在戰(zhàn)國時(shí)期,那時(shí)的門客就是樹立了自己的個(gè)人品牌.項(xiàng)羽就有自己的個(gè)人品牌.經(jīng)營個(gè)人品牌就是要我們經(jīng)營我們自己的名字.所以說我們不僅要注重打造我們的企業(yè)品牌還要注重個(gè)人品牌.品牌理念：

以技術(shù).專業(yè).服務(wù)樹立品牌

以品牌創(chuàng)立市場和效應(yīng)

七 用人理念

德才兼?zhèn)錇橄?誠勉相濟(jì)誠為貴

創(chuàng)建文化價(jià)值 追求經(jīng)濟(jì)卓越

八 行為標(biāo)準(zhǔn)

參與 誠信 實(shí)踐 成長

九 價(jià)值觀念

我們的態(tài)度 決定我們的高度

第一種渠道：學(xué)員→助理→技師→領(lǐng)班→店長→經(jīng)理→股東第二種渠道：學(xué)員→助理→技師→習(xí)實(shí)發(fā)型師→發(fā)型師→總監(jiān)→

股東

第三篇：知識(shí)共享企業(yè)文化

知識(shí)共享企業(yè)文化

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)已然來臨。知識(shí)作為一種獨(dú)特而又無限的資源已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素，知識(shí)管理應(yīng)運(yùn)而生并成為最重要和引人關(guān)注的管理方法。企業(yè)要實(shí)施有效的知識(shí)管理，不僅要具備必要的硬件設(shè)施和軟件系統(tǒng)，還要求企業(yè)將企業(yè)知識(shí)的培育和管理作為獲得競爭優(yōu)勢的重要手段，建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化。這種新型的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工與他人分享自己擁有的知識(shí)，并促使員工將知識(shí)轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力。企業(yè)的知識(shí)共享包括內(nèi)部知識(shí)共享和外部知識(shí)共享。內(nèi)部知識(shí)共享是企業(yè)知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)和最重要的內(nèi)容。通過知識(shí)共享提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，凝聚員工，達(dá)到管理知識(shí)員工的目的。

二、知識(shí)共享的三大障礙

1.知識(shí)壟斷。人們往往為了維護(hù)自己的利益傾向于壟斷知識(shí)，盡量使知識(shí)成為個(gè)人所有，從而塑造自己的競爭優(yōu)勢，而不愿意讓自己的知識(shí)被共享。更何況，研究與創(chuàng)新知識(shí)成果的獲得需要大量的投入，包括資金、技術(shù)、時(shí)間和精力的投入，甚至還需要付出艱辛的努力才能得到，這些成本與付出往往不是用薪水就能補(bǔ)償?shù)?，而?fù)制和利用知識(shí)的人則可以不花錢或少花錢就能利用他人的知識(shí)。所以當(dāng)有關(guān)人員無法在知識(shí)共享中獲得補(bǔ)償時(shí)，最好的辦法就是限制知識(shí)的傳播與共享，通過知識(shí)壟斷獲得利益，以彌補(bǔ)成本并獲得一定補(bǔ)償。筆者以為，這是知識(shí)共享難以得到實(shí)現(xiàn)或者充分實(shí)現(xiàn)的最根本的因素。

2.共享主體間的差異。知識(shí)共享是有條件的，從知識(shí)共享的主體來看，即使員工愿意共享知識(shí)，也不一定能夠達(dá)到知識(shí)共享的最佳狀態(tài)。這是因?yàn)椋阂环矫?，知識(shí)的交流、共享與學(xué)習(xí)過程本身受限于共享雙方的表達(dá)與理解能力以及雙方的基礎(chǔ)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)背景，另一方面，其共享過程本身就是需要代價(jià)的，需要時(shí)間、腦力等的付出，如果人們?cè)谥R(shí)交流共享中，知識(shí)接收方獲得知識(shí)所付出的努力大于自己的收獲，這種情況下，接收學(xué)習(xí)者就不會(huì)去浪費(fèi)自己的時(shí)間與精力；對(duì)于知識(shí)的提供者而言，付出努力后得不到相應(yīng)的效果，他也不會(huì)樂意去提供自己的知識(shí)。

3.文化中的利己主義。知識(shí)共享是一種利他主義的行為，這種行為并不帶有普遍性。在實(shí)踐中，人們不難發(fā)現(xiàn)，個(gè)人往往樂于獲取他人的知識(shí)，卻不愿向他人提供自己所擁有的知識(shí)。這種現(xiàn)象，事實(shí)上就造成了知識(shí)共享的障礙，員工的知識(shí)難以共享或共享不充分，由此產(chǎn)生了知識(shí)共享的悖論：一方面知識(shí)共享能夠增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，為組織創(chuàng)造更大的效益與價(jià)值；另一方面知識(shí)共享與員工個(gè)人利益之間又存在著沖突，現(xiàn)實(shí)生活中員工之間不愿意共享知識(shí)或者知識(shí)共享不充分。這是一個(gè)難以解決的悖論，也因此，知識(shí)共享成為知識(shí)管理中的難點(diǎn)問題。

三、企業(yè)文化與知識(shí)共享

企業(yè)現(xiàn)存文化與知識(shí)共享目標(biāo)是否適應(yīng)，直接決定了知識(shí)在企業(yè)的分享、流動(dòng)和轉(zhuǎn)化，影響到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化對(duì)知識(shí)共享的影響是雙重的，既有促進(jìn)作用，也有阻礙作用。1.企業(yè)文化對(duì)知識(shí)共享的促進(jìn)

一是導(dǎo)向作用。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)知識(shí)共享具有導(dǎo)向作用，企業(yè)文化作為一種無形的準(zhǔn)則，創(chuàng)造了一種共同的文化氛圍，能夠把員工的個(gè)體行為引導(dǎo)到企業(yè)團(tuán)隊(duì)行為上來，員工會(huì)在潛移默化中接受企業(yè)的價(jià)值觀念，不僅過程自然，而且由此形成的競爭力也更持久，會(huì)使個(gè)體在知識(shí)集約、應(yīng)用、交流、共享、創(chuàng)新過程中產(chǎn)生心理共鳴，從而自我調(diào)整、控制自己的行為，自覺進(jìn)行知識(shí)共享活動(dòng)。

二是激勵(lì)作用。企業(yè)文化以經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“人本主義”為理論基礎(chǔ)，把尊重人作為它的中心內(nèi)容。這種激勵(lì)是一種內(nèi)在的激勵(lì)，能使員工產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而調(diào)動(dòng)人的精神力量。通過企業(yè)文化的塑造，在員工心目中樹立起知識(shí)共享的思想觀念和行為準(zhǔn)則，使每個(gè)員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)知識(shí)共享的強(qiáng)烈責(zé)任感和持久驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)員工不斷地進(jìn)行知識(shí)的應(yīng)用、交流、共享與創(chuàng)新。

三是凝聚作用。當(dāng)企業(yè)文化的價(jià)值觀被員工認(rèn)可和接受之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，把全體員工凝聚在企業(yè)目標(biāo)之下，調(diào)動(dòng)企業(yè)各種有利于知識(shí)共享的力量，在企業(yè)知識(shí)應(yīng)用、交流、共享與創(chuàng)新中產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，員工就把個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈的歸屬感，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。2.企業(yè)文化對(duì)知識(shí)共享的負(fù)面影響

第一，企業(yè)文化影響知識(shí)創(chuàng)新。個(gè)人和組織的創(chuàng)造性都會(huì)受到組織文化的影響。富于進(jìn)取的企業(yè)存在著勇于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的信念，企業(yè)文化提倡這種變革的力量。如果企業(yè)文化缺乏這樣的革新精神，就難以產(chǎn)生轉(zhuǎn)變企業(yè)所需的新知識(shí)，不能學(xué)習(xí)必需的新知識(shí)，那么這種文化上的障礙就會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的固步自封，甚至是落后。第二，企業(yè)文化影響知識(shí)分享。實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享目標(biāo)的關(guān)鍵一點(diǎn)就在于使知識(shí)在組織內(nèi)暢通無阻的分享、交流。文化決定了企業(yè)內(nèi)的社會(huì)交往環(huán)境，員工交流知識(shí)的活動(dòng)都受到這種環(huán)境的制約。盡管現(xiàn)代技術(shù)使企業(yè)內(nèi)的交流變得容易，但如果沒有組織內(nèi)的文化支持，這種渠道的交流作用依然會(huì)是有限的，知識(shí)的分割在所難免。

第三，企業(yè)文化影響知識(shí)轉(zhuǎn)化。文化最終影響到行為。如果不能及時(shí)吸收適應(yīng)新環(huán)境的知識(shí)和信息，不能將知識(shí)轉(zhuǎn)化為自身擁有的東西，那么，這樣的文化會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)向前的一個(gè)隱性障礙。

四、建設(shè)有利于知識(shí)共享的新型企業(yè)文化 企業(yè)在實(shí)施知識(shí)共享的過程中，主要應(yīng)從以下三個(gè)方面塑造新型的、適應(yīng)知識(shí)共享的企業(yè)文化。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，有效推行知識(shí)管理，就要建設(shè)一流的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要，在深化企業(yè)改革的發(fā)展過程中，必須保證企業(yè)文化建設(shè)有序進(jìn)行，尤其應(yīng)注意以下幾個(gè)問題： 1.完善制度文化，推動(dòng)知識(shí)共享

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，簡單粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已經(jīng)不再有效。如果要充分共享和利用員工的知識(shí)，就必須采用“指導(dǎo)和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通過完善制度文化來推動(dòng)知識(shí)共享。

(1)以人為本，實(shí)現(xiàn)人文關(guān)懷。觀念的存在是為了規(guī)范和指導(dǎo)行為，所以“以人為本”的理念一定要轉(zhuǎn)化為規(guī)劃，融入到整個(gè)企業(yè)文化管理體系中去，從而體現(xiàn)人文關(guān)懷。尤其是領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，通過表率管理，使企業(yè)的價(jià)值觀從觀念形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢愿杏X的現(xiàn)實(shí)。這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)，利用其領(lǐng)導(dǎo)能力和個(gè)人魅力，在支持和鼓勵(lì)共享方面有所作為。包括伯克曼和雪佛龍?jiān)趦?nèi)的知識(shí)管理先行者，都一再強(qiáng)調(diào)高層支持的重要性。高級(jí)管理層必須親自參與到傳遞實(shí)踐的過程中，并且在共享知識(shí)方面起到模范帶頭作用。必須在會(huì)議、演講和談話中，表明自己鼓勵(lì)共享的立場；必須提供支持，以創(chuàng)建鼓勵(lì)共享的策略。比如，伯克曼試驗(yàn)室，就只晉升認(rèn)可知識(shí)共享的員工。

(2)完善制度。特別是用人和獎(jiǎng)懲制度，建立激勵(lì)知識(shí)共享機(jī)制。在企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度上，要考慮對(duì)知識(shí)共享有貢獻(xiàn)的人員的激勵(lì)。鼓勵(lì)員工分享、使用彼此的知識(shí)，支持員工的知識(shí)創(chuàng)新工作。如可以把知識(shí)分享加入績效評(píng)估系統(tǒng)，以保證員工的知識(shí)分享努力可以被識(shí)別，并與獎(jiǎng)勵(lì)及其職業(yè)發(fā)展計(jì)劃掛鉤等等。同時(shí)，企業(yè)管理者也必然愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能鼓勵(lì)員工具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)機(jī)立斷的膽識(shí)，員工也會(huì)因此而比較主動(dòng)地提供工作意見及創(chuàng)新點(diǎn)子。2.暢通知識(shí)網(wǎng)路，營造共享環(huán)境

(1)打造共享平臺(tái)。有利于知識(shí)共享的知識(shí)網(wǎng)路應(yīng)該使員工能夠輕松地進(jìn)入知識(shí)資料庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術(shù)圖書館，獲取對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有價(jià)值的資訊，及時(shí)提供自己的感想和經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，并與其他人員自如交流。知識(shí)共享不僅需要企業(yè)擁有完整的資訊管理系統(tǒng)，出版企業(yè)內(nèi)部刊物、定期公布企業(yè)內(nèi)重大資訊、定時(shí)召開通報(bào)會(huì)、公布企業(yè)經(jīng)營情況、建立企業(yè)系統(tǒng)知識(shí)平臺(tái)等，為知識(shí)共享提供技術(shù)支援，還要求企業(yè)以個(gè)人為基礎(chǔ)，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵(lì)建立各種文化團(tuán)體或非正式組織。

(2)弱化等級(jí)觀念。知識(shí)共享要求弱化參與者的等級(jí)觀念，在企業(yè)的組織制度上，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，改造傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。將原先等級(jí)過多的金字塔結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄降摹⑷嵝缘慕M織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，知識(shí)工作者被賦予了更多的解決問題的權(quán)力，增加了彼此平等對(duì)話的機(jī)會(huì)，可以使員工較平等地傳播和反饋知識(shí)，形成開放性的、學(xué)習(xí)性的、成長型的知識(shí)共享機(jī)制。

3.樹立共同愿景，培植團(tuán)隊(duì)精神

(1)培育團(tuán)隊(duì)精神。傳統(tǒng)上認(rèn)為共享是一種損己利人的事情，實(shí)際上共享可以實(shí)現(xiàn)交流者的雙蠃，包括員工和公司。實(shí)際上，人具有創(chuàng)造知識(shí)的無窮能力，而知識(shí)不同于傳統(tǒng)的資產(chǎn)，它只有在共享時(shí)，才會(huì)不斷地增長，知識(shí)被越多的人共享，知識(shí)的擁有者就能獲得越大的收益。在知識(shí)交流中，如果員工為了保證自己在企業(yè)中的地位而隱瞞知識(shí)，或者企業(yè)為保密而設(shè)置的各種安全措施給知識(shí)共享造成了障礙，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。

(2)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。傳統(tǒng)企業(yè)文化崇尚個(gè)人成就，漠視和逃避合作，視個(gè)人對(duì)知識(shí)的掌握為個(gè)人資本。要求員工進(jìn)行知識(shí)共享，無異于讓他們承認(rèn)自己在某些領(lǐng)域遜色于人或?qū)⒆约阂詾榘恋馁Y本拱手讓人，抵觸情緒的產(chǎn)生是很自然的。長期以來形成的觀念不可能一下改變。文化的變革應(yīng)該漸進(jìn)，突然變化所得到的結(jié)果可能是消極應(yīng)付。困難是可以想象的，因此在變革過程中要有高漲的積極性和堅(jiān)韌的精神。

(3)實(shí)現(xiàn)“知識(shí)——學(xué)習(xí)——?jiǎng)?chuàng)造”的一體化。學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的一種主要組織形式，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化管理的一項(xiàng)重大任務(wù)。強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識(shí)，使知識(shí)共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵(lì)員工進(jìn)行共享活動(dòng)，摒棄利己主義，形成有利于員工進(jìn)行合作的文化氛圍。以企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值為指導(dǎo)，營造鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化，倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)制度化、系列化，構(gòu)建有利于學(xué)習(xí)、交流和知識(shí)共享的組織網(wǎng)絡(luò)或?qū)W習(xí)環(huán)境，引導(dǎo)員工樹立自覺學(xué)習(xí)的態(tài)度，不斷自我超越，追求更高的境界。這種學(xué)習(xí)文化不僅要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工積極學(xué)習(xí)，而且要突出組織的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)速度，使企業(yè)成為終身學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)要生存與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須強(qiáng)化知識(shí)共享，建立學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程再造，從根本上提高企業(yè)綜合素質(zhì)和持續(xù)發(fā)展能力。

(4)“文化——素質(zhì)——價(jià)值”的整體化。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的靈魂，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，它并不是孤立的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化管理中，素質(zhì)必須得以充分體現(xiàn)。這種素質(zhì)包括企業(yè)的素質(zhì)，員工的素質(zhì)，它們往往是企業(yè)、員工解決問題的關(guān)鍵。而價(jià)值蘊(yùn)含在企業(yè)文化當(dāng)中，它是企業(yè)文化的核心，包括企業(yè)的價(jià)值取向。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支援組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)競爭的需要。

第四篇：企業(yè)文化報(bào)告

企業(yè)文化在管理中的作用

所屬班級(jí)：社區(qū)管理與服務(wù)09

31小組成員：黃朕愷（41號(hào)）負(fù)責(zé)討論答辯

湯佳煒（44號(hào)）負(fù)責(zé)撰寫

沈曉駿（45號(hào)）負(fù)責(zé)選題

張?jiān)?47號(hào))負(fù)責(zé)資料收集

案例分析

----------肯德基公司文化

肯德基：通常簡稱為KFC。是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭山德士上校于1952年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽水等西式快餐食品。

選題原因：在如今，肯德基和麥當(dāng)勞快餐店已經(jīng)占據(jù)了上海的快餐市場。青少年外出娛樂游玩普遍樂于選擇肯德基和麥當(dāng)勞作為就餐地點(diǎn)。對(duì)于兩家看似相同卻風(fēng)格迥異，互為對(duì)手的快餐店，青少年也各有偏好。肯德基從1989年的12月入駐上海以來，20多年來，迅速地在上海各地開設(shè)了一間又一間的分店，肯德基已經(jīng)深深植根于中國，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。同時(shí)，中國肯德基也成長為中國餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。即便是在垃圾食品觀念和其使用激素雞肉的不良影響下。肯德基仍能經(jīng)營得如此成功，取得今日的成績。相信企業(yè)文化在其管理中的作用肯定影響深遠(yuǎn)。

肯德基簡介

肯德基的經(jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。

肯德基有“高價(jià)餐廳”和“平價(jià)餐廳”的區(qū)分，所有優(yōu)惠券上印制的“原價(jià)”都是“平價(jià)餐廳”的價(jià)格，“高價(jià)餐廳”各項(xiàng)單品的售價(jià)都要高出“原價(jià)”10%左右。

肯德基屬于百勝餐飲集團(tuán)。百勝集團(tuán)是世界上最大的餐飲集團(tuán)，在全球100多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、塔可?已于07年10月在國內(nèi)結(jié)束營業(yè))、東方既白（中式餐飲）等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮餐飲領(lǐng)域名列全球第一。

肯德基與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂）。

肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計(jì)劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是由于這個(gè)原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠(yuǎn)向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，發(fā)展簡史

1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭·山德士在家鄉(xiāng)美國肯塔基州開了一家餐廳。在此期間, 山德士潛心研究炸雞的新方法，終于成功地發(fā)明了有十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的秘方，其獨(dú)特的口味深受顧客的歡迎, 餐廳生意日趨興隆, 秘方沿襲至今。

肯塔基州為了表彰他為家鄉(xiāng)作出的貢獻(xiàn), 授予他山德士上校的榮譽(yù)稱號(hào)。山德士上校一身西裝, 滿頭白發(fā)及山羊胡子的形象，已成為肯德基國際品牌的最佳象征。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個(gè)肯德基餐廳品嘗著由山德士上校近半世紀(jì)前開創(chuàng)的肯德基原味雞，它是由十一種神秘配方裹粉烹炸而成。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多種其他食品，例如科威特的雞肉餅和日本的硅魚三明治。

肯德基為滿足消費(fèi)者不同層面的需要，對(duì)顧客服務(wù)的方式也在不斷變化，除了店內(nèi)用餐，外賣，從奧克蘭到阿爾布克爾克，在美國已有超過300家在其他國家越來越多的城市已開展送餐到家的業(yè)務(wù).而且在美國的一些城市中，肯德基餐廳還與集團(tuán)內(nèi)的姐妹餐廳必勝客和Taco Bell合作，在設(shè)在繁忙街區(qū)同一餐廳網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)為顧客提供餐點(diǎn)。現(xiàn)在，從波多黎各到加利福尼亞州的大學(xué)生們已將肯德基快餐列入了日常食譜。60多年前，肯德基的創(chuàng)始人山德士上校發(fā)明烹制了如今被稱為：“家庭晚餐的替代”-即提供完整的正餐給無時(shí)間在家烹飪、或不愿烹飪的家庭，他稱之為：“一周七天的星期日晚餐”。

如今，上校的精神和遺產(chǎn)已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設(shè)計(jì)的肯德基標(biāo)志，已成為世界上最出色、最易識(shí)別的品牌之一。

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)--百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個(gè)國家和地區(qū)的近30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、塔可鐘餐廳。

1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。以此為起點(diǎn)，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國社會(huì)和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年全國餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國進(jìn)入了一個(gè)更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。2008年12月30日，世界權(quán)威的品牌價(jià)值研究機(jī)構(gòu)——世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室舉辦的“2008世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室大獎(jiǎng)”評(píng)選活動(dòng)中，肯德基憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎(jiǎng)，贏得廣大消費(fèi)者普遍贊譽(yù)。原始而神秘的配方

香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時(shí)候，Sanders 用11種香料調(diào)味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發(fā)展，目前這些配方都是通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行調(diào)配，而這價(jià)值百萬美元的11種調(diào)料配方目前也放在在路易維爾安全的地方，一個(gè)銀行的保險(xiǎn)柜里,不為世人所知。

肯德基企業(yè)文化

口號(hào)

我們做的炸雞是最優(yōu)秀的（We Do Chicken Right）

追求卓越

不斷創(chuàng)新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標(biāo)。

以人為本

員工是企業(yè)最大的財(cái)富。我們堅(jiān)信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。群策群力

我們倡導(dǎo)協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)部以及與合作伙伴的團(tuán)結(jié)合作是群策群力的具體表現(xiàn)。

組織文化與規(guī)章制度相結(jié)合餐廳經(jīng)理第一

注意細(xì)節(jié)

肯德基企業(yè)文化在管理中的作用

企業(yè)文化的定義：是指一個(gè)企業(yè)全體職工共同具有的榮辱與共的信念?！凹w板塊”意識(shí)。是一種以團(tuán)結(jié)。協(xié)作為主旋律的凝聚力。是企業(yè)的一種士氣。是一種經(jīng)營理念，思想，是一種價(jià)值觀和哲學(xué)信仰。是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。是企業(yè)的靈魂

企業(yè)文化能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努力。作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，作為服務(wù)性第三產(chǎn)業(yè)與餐飲業(yè)。其高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量和食品質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。

組織文化與規(guī)章制度相結(jié)合“肯德基塑造了具有服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。

餐廳經(jīng)理第一:這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。每年，在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會(huì)上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌--“金龍獎(jiǎng)”，極富中國特色和激勵(lì)性。

對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。

群策群力，共赴卓越:在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個(gè)人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。

對(duì)肯德基員工來說，隨著在中國一個(gè)個(gè)市場的拓展，他們的成長機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。

目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個(gè)市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同

努力，結(jié)成一個(gè)緊密的、團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個(gè)體的績效的結(jié)果。年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

注重細(xì)節(jié)：作為服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛......餐廳對(duì)顧客提供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。”業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。點(diǎn)滴的細(xì)節(jié)總和成整體。細(xì)節(jié)將決定成敗，成功也是必定建立在事無大小的細(xì)節(jié)上。企業(yè)的盈利來源于顧客，信奉顧客就是上帝的理念，肯德基服務(wù)所做的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)會(huì)被消費(fèi)者所注意，得到他們的長期支持與惠顧。如果在這方面有所過失，一點(diǎn)細(xì)節(jié)就有可能給顧客留下壞印象，造成抵觸情緒，致使肯德基失去一位長久的顧客。

創(chuàng)新：肯德基的創(chuàng)新就是慢慢改變，適應(yīng)發(fā)展。肯德基在中國的成功發(fā)展就已經(jīng)詳盡地闡述了肯德基的創(chuàng)新發(fā)展。中國改革開放以來所取得的經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及13億的人口基數(shù)對(duì)于肯德基來說是一個(gè)巨大的市場。在中國發(fā)展的成功與否對(duì)企業(yè)的成就舉足輕重?？系禄陙硐群笤谛略O(shè)的食品，列如，安心油條，粥類，四季鮮蔬，以及已經(jīng)試點(diǎn)開始飯類食品和同屬于百勝集團(tuán)旗下肯德基兄弟品牌——東方既白，都是適應(yīng)于東方人的飲食結(jié)構(gòu)與口味。以快餐的形式爭奪中餐市場。

第五篇：企業(yè)文化和個(gè)人知識(shí)31331

企業(yè)文化和個(gè)人知識(shí)

劉晶

偉大的哈耶克說過一句很深刻的話，“有什么樣的制度就有什么樣的知識(shí)?！闭f白了吧，就好比現(xiàn)如今咱們國家的教育制度，考試分?jǐn)?shù)決定一切，在這種制度下，你休想讓孩子們學(xué)四書五經(jīng)的知識(shí)，因?yàn)閷W(xué)了這些并不能體現(xiàn)在最終決定你前途的考試分?jǐn)?shù)上，所以，考分制度就決定了孩子們只能是考什么學(xué)什么。長此以往，國學(xué)不復(fù)也就是很自然的事情了。

哈氏的話其實(shí)可以套用在社會(huì)中的很多領(lǐng)域。大到國家政治，小到三口之家，但這和企業(yè)有什么關(guān)系呢？企業(yè)就是一種制度，而提到制度，很多人就會(huì)想到規(guī)章守則之類的“明文規(guī)定”。不錯(cuò)，那些是企業(yè)制度，但不是它的全部。因?yàn)閷懺诩埳系臇|西未必有人遵守，不遵守也未必得到應(yīng)有的懲罰，這樣的制度不可能成為“治度”。舉個(gè)例子吧，筆者在會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作的時(shí)候，曾給一家原先瀕臨倒閉、剛剛被香港某集團(tuán)接手合資的老國企做管理建議咨詢項(xiàng)目。這是一家玻璃瓶生產(chǎn)企業(yè)，為了簡便，我們就叫它G公司。后來的一周時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理帶著我深入到G公司的各個(gè)部門進(jìn)行管理指標(biāo)評(píng)估，得出了下面這幾項(xiàng)結(jié)論：

1.港方進(jìn)入以后，給G公司每個(gè)部門都制定了新的“國際化”的工作制度；

2.G公司的生產(chǎn)部門有兩條日本制造的先進(jìn)玻璃制瓶生產(chǎn)線，然而僅生產(chǎn)一環(huán)，其廢品率就達(dá)到了5％；

3.G公司的原料庫部門進(jìn)貨登記很準(zhǔn)確，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)的廢品回收再利用部分的登記則很不準(zhǔn)確，往往估算一個(gè)大概的數(shù)字就將資料報(bào)送給財(cái)務(wù)部門；

4.G公司的成品庫部門成品出庫登記很準(zhǔn)確，但成品堆碼放在廠區(qū)的各個(gè)角落，根本不可能配合港方下一步計(jì)劃的電腦化成品庫管理方案；

5.G公司的財(cái)務(wù)部門根本無法準(zhǔn)確核算生產(chǎn)成本。因?yàn)榭稍倮玫纳a(chǎn)廢品無法得到可以上帳的數(shù)字，所以在成本核算中沒有剔除“回爐”的原料，以至帳目中成本虛高。

6.以上部門都聲稱執(zhí)行了港方制定的新制度。

當(dāng)我們把這些情況反映給港方委托人的時(shí)候，對(duì)方大惑不解。因?yàn)楦鶕?jù)港方管理人員自己的管理評(píng)估，所有這些情況與我們?cè)u(píng)估的結(jié)果一樣，而據(jù)考察，所有部門的確執(zhí)行了新制度。執(zhí)行了新制度卻仍然出現(xiàn)第2－5項(xiàng)那樣的情況，問題出在哪兒？的確，新的制度被執(zhí)行了，然而，執(zhí)行的畢竟只是那白紙黑字的“明文規(guī)定”。造成廢品率高、成品管理混亂、生產(chǎn)成本失控和人員冗繁的并不是“明文規(guī)定”，而是這些老國企員工積習(xí)下來的工作習(xí)慣?！懊魑摹蹦軌蜃龅降氖菍?duì)可控的操作流程、生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行“規(guī)定”，而對(duì)實(shí)際生產(chǎn)效果更為重要的、無法制定普遍性標(biāo)準(zhǔn)的，是處于分工協(xié)作狀態(tài)中的每一個(gè)員工對(duì)于各自工作的“個(gè)人知識(shí)”的掌握。所謂“個(gè)人知識(shí)”，就是被社會(huì)分工的個(gè)人對(duì)自己從事的工作積累起來的難以系統(tǒng)描述的細(xì)節(jié)知識(shí)，或者稱之為“默會(huì)知識(shí)”。這些“個(gè)人知識(shí)”每個(gè)人之間都不同，按照我們中國人容易理解的說法，即便同為木匠，魯班肯定比大多數(shù)木匠強(qiáng)很多，雖然可能在學(xué)習(xí)木匠知識(shí)的時(shí)候師傅教的都一樣?！皞€(gè)人知識(shí)”的形成取決于個(gè)人的成長環(huán)境，一個(gè)長期在競爭環(huán)境下工作的人，其工作的效率必然好過那些在缺乏競爭環(huán)境下做同樣工作的人，前者積累了更多的關(guān)于如何提高工作效率的“個(gè)人知識(shí)”，因?yàn)樗幍沫h(huán)境迫使他不得不通過積累這樣的“個(gè)人知識(shí)”來適應(yīng)生存。

好了，讓我停止對(duì)“個(gè)人知識(shí)”的羅嗦解釋，重新看看G公司面臨的尷尬。當(dāng)初與有關(guān)部門商談合資的時(shí)候，為保證原來的職工不失業(yè)，更換、解雇職工人數(shù)不得超過原企業(yè)職工總數(shù)的30％是一項(xiàng)“必須遵守的合同”——以此來換取當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)惠。港方管理人員面臨的是一批長期缺乏市場意識(shí)、競爭壓力和危機(jī)感的員工。雖然執(zhí)行了新的制度，但這些“老臣子”消極的執(zhí)行態(tài)度和令人難以忍受的扯皮作風(fēng)讓港方的“新政”效果大打折扣，以至于G公司的首席技術(shù)主管（CIO）無奈的對(duì)我們?cè)V苦說：“用兩個(gè)月的時(shí)間教會(huì)他們用先進(jìn)的日本生產(chǎn)線并不難，但改變他們漫不經(jīng)心的工作態(tài)度也許兩年也做不到！”生產(chǎn)部門的工人只關(guān)心成品數(shù)是否達(dá)到生產(chǎn)訂單數(shù)量，卻很少關(guān)心隨意的操作習(xí)慣增加的廢品量；原料庫部門只要準(zhǔn)確登記從原料出庫到原料配料過程中的原料收發(fā)情況就會(huì)感覺任務(wù)完成，而沒有去和財(cái)務(wù)部門配合制定一套符合會(huì)計(jì)原則的、關(guān)于可再利用廢品的成本沖銷的核算辦法；成品庫部門覺得自己的職責(zé)不過是確保成品出入庫核

算準(zhǔn)確，完全沒有考慮到混亂的碼放可能帶來的管理時(shí)間成本的消耗；財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)們更熱衷于如何把會(huì)計(jì)報(bào)表做平，面對(duì)單位成本幾乎兩倍于單位售價(jià)的損益情況，唯一的解釋就是對(duì)原料庫部門的抱怨??在所有這些G公司的員工頭腦里，按照“明文”操作以應(yīng)付對(duì)不執(zhí)行“明文”的懲罰是核心的內(nèi)容，至于如何改變舊有操作習(xí)慣讓操作效果更好、如何協(xié)作更有效率這樣的“問題”意識(shí)并不存在，員工們的“個(gè)人知識(shí)”積累起太多關(guān)于“更好應(yīng)付差使”而不是“更有效率的工作”的“知識(shí)”。

最終，我們?yōu)镚公司開出的管理建議書歸納起來只有兩條。第一條是為了盡快治標(biāo)，我們建議G公司迅速聘請(qǐng)一位首席運(yùn)營主管（COO）并讓他帶領(lǐng)一個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐G公司的各個(gè)部門，改變每個(gè)部門員工的原有工作習(xí)慣。第二條建議是關(guān)于如何治本的，我們建議G公司的管理層拿出更多的時(shí)間和耐心（這實(shí)際上意味著更大的資金投入），改變員工們的老國企風(fēng)格，形成富于競爭且樂于協(xié)作的企業(yè)文化。

終于談到企業(yè)文化了。企業(yè)文化是什么？為什么要建議老G建設(shè)企業(yè)文化？我們看到，老G不乏先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和“明文規(guī)定”，看得見摸得著的工作都做到位了，可是企業(yè)仍然是一副積重難返的樣子，問題就出在企業(yè)制度的“硬件環(huán)境”達(dá)標(biāo)了，“軟環(huán)境”卻沒有任何改變。這“軟環(huán)境”就是看不見摸不著的企業(yè)文化，它同樣是哈耶克所說的“制度”，只不過不是那種如法律般的“明文規(guī)定”，而是更接近于“習(xí)俗傳統(tǒng)”。上文所舉的G公司前身是瀕臨倒閉的老國企，一般人對(duì)這種企業(yè)的印象無外乎是人浮于事、當(dāng)一天和尚撞一天鐘、茶水報(bào)紙一天班等等，其實(shí)這就是企業(yè)文化，用不著太過學(xué)術(shù)的詮釋。試想一個(gè)掌握當(dāng)下技術(shù)的畢業(yè)生進(jìn)入這樣企業(yè)文化的企業(yè)，經(jīng)年累月，他的個(gè)人知識(shí)必然是關(guān)于如何更好的“混日子”，而不是更快的學(xué)習(xí)新技術(shù)應(yīng)用于日常工作。因?yàn)榍罢弑群笳吣茏屗玫娜谌胫車沫h(huán)境。慢慢的，他對(duì)于應(yīng)付指標(biāo)考核、推卸責(zé)任這樣的事情處理的游刃有余，但如果突然有一天新的技術(shù)應(yīng)用令他掌握的技術(shù)不足以應(yīng)付時(shí)，做為個(gè)人的他面臨的將是失業(yè)，而做為由眾多個(gè)“他”組成的企業(yè)就會(huì)被商業(yè)法則淘汰。

沒有給企業(yè)文化下一個(gè)確切的定義不意味著這是一個(gè)很泛的說法。同樣是那位畢業(yè)生，另一種可能是他進(jìn)入與老G的風(fēng)格完全不同的一家“好”企業(yè)，他可能會(huì)更快的熟悉工作，可能會(huì)更注重隨時(shí)更新自己的技術(shù)知識(shí)，可能會(huì)更愿意把心思花在如何改進(jìn)工作流程以提高效率。根據(jù)經(jīng)典的人力資本理論，更短的時(shí)間更高的效率和“l(fā)earning by doing”（干中學(xué)）的人力資本積累，等于提高了單位時(shí)間的勞動(dòng)收益，如果將這個(gè)人的這種職業(yè)生涯進(jìn)行貼現(xiàn)計(jì)算，我們可以得出的結(jié)論是：“好”的企業(yè)文化中的這種個(gè)人行為實(shí)際上降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，提升了企業(yè)的贏利能力。而這一切都是因?yàn)槟欠N企業(yè)文化促使在其中的個(gè)人調(diào)整了“個(gè)人知識(shí)”積累的關(guān)注內(nèi)容。順便說一句，有人認(rèn)為提升物質(zhì)回報(bào)就能促使人們提高效率，從而達(dá)到與“好”的企業(yè)文化同樣的激勵(lì)效果。這完全是無稽之談，看看我們的政府公務(wù)員連年加薪的幅度與相應(yīng)的公共服務(wù)質(zhì)量改善，就什么都不用說了。

做為文章的結(jié)尾，我很遺憾不能告訴大家老G最后的命運(yùn)，因?yàn)槲液髞黼x開了那家會(huì)計(jì)師事務(wù)所。不過在我離開那年，聽說老G在經(jīng)營收入沒有大幅提高的情況下，會(huì)計(jì)帳面虧損情況已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)?？磥?，文化在某些時(shí)候也是可以度量的。