第一篇：弘揚企業(yè)文化，倡導(dǎo)良性觀念

文章標題：弘揚企業(yè)文化，倡導(dǎo)良性觀念

我們**企業(yè)經(jīng)過前后十二年的發(fā)展，目前已是東莞最具規(guī)模的以****為主的民營企業(yè)，連續(xù)四年，產(chǎn)值都超億元，這些年來，我們始終堅持把企業(yè)文化建設(shè)放在企業(yè)管理的重要位置，是因為強有力的企業(yè)文化能在企業(yè)中營造出積極向上的精神和良好的文化氛圍，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造無形的精神文化財富，是企業(yè)生存、競爭與發(fā)展的靈魂。在企業(yè)文化活動中，從物質(zhì)層面來說，我們做了幾件工作：一是成立公司足球隊、籃球隊、乒乓球隊、羽毛球隊等業(yè)余競技隊伍，經(jīng)常開展各類體育比賽；二是逢重大節(jié)假日均舉辦形式各異的紀念與文藝活動；三是每年至少兩次組織全體管理人員外出參觀學(xué)習(xí)或旅游活動；四是成立**企業(yè)黨支部與團支部，現(xiàn)有黨員28人，團員人，主動、積極地開展各項黨建、團建工作。但應(yīng)該注意的是，我們不能夠僅僅停留在搞些文體活動的表面上，而是要靈活運用各種方式方法，培養(yǎng)企業(yè)核心價值觀，樹立有利于企業(yè)發(fā)展及員工個人發(fā)展的良性觀念，真正達到企業(yè)文化作用于企業(yè)經(jīng)營管理與長遠發(fā)展的目的。企業(yè)要獲得快速的壯大發(fā)展，很大程度上需要借助企業(yè)文化建設(shè)所帶來的觀念更新，所以，我們在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)該大力倡導(dǎo)樹立或更新以下幾種觀念：

一、持續(xù)改進與創(chuàng)新觀念

企業(yè)要做大做強，不單要有強的執(zhí)行力，還要有強的戰(zhàn)斗力和凝聚力。我們提倡做錯比不做要好，最怕你不做事，不落實；決策錯比沒有決策要好，哪怕拍錯板也不要緊等觀念，而不鼓勵任何固化的、一成不變的內(nèi)容和方式。我們無論是在工作上對員工的指引，還是在員工培訓(xùn)的過程中，或通過公司骨干對廣大員工的言傳身教，都必須注重培養(yǎng)如何發(fā)揮創(chuàng)造性思維、發(fā)散性思維去靈活地完成工作任務(wù)的能力。只要出發(fā)點是為了**企業(yè)，只要是務(wù)實，只要是創(chuàng)新，即使出錯也是正常的，過錯是被允許的，但同樣的過錯不應(yīng)重復(fù)出現(xiàn)。我們需要經(jīng)過不斷的引導(dǎo)與灌輸，使公司上下形成不斷改進、大膽創(chuàng)新、敢做事、肯做事、爭取多做事的良好風(fēng)氣。在我們的部門例會上，我們不主張流水帳似的匯報工作情況，或者作長篇大論的工作計劃，因為這些都會在每月的工作小結(jié)與計劃報表中體現(xiàn)，沒必要占用會議的時間，我們只剖析現(xiàn)存的問題，研討改進方案，以及提出創(chuàng)新意念，這種方式在部門負責人例會中已成為一種習(xí)慣性的觀念，我們還要在公司其它各類會議上將這種觀念推廣開來，為公司運作中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進與創(chuàng)新提供更多的可行性方案。

二、業(yè)績與薪酬掛鉤的觀念

對于企業(yè)員工的管理，我們需要通過建立與執(zhí)行完善的、可操作性強的績效管理制度，并在“多勞多得”的大原則下，結(jié)合獎罰分明的激勵機制，進行科學(xué)合理而又不失靈活的薪酬分配。目前，**公司一線生產(chǎn)盈利部門都已陸續(xù)制定并實行各種各樣的績效薪酬分配制度，后勤部門也應(yīng)逐步適當?shù)嘏c一線部門的業(yè)績掛鉤，這樣才能建立良好的業(yè)績與薪酬觀念，同時也在廣大員工中樹立一種危機意識，即員工需要業(yè)績來證明自己，沒有業(yè)績的員工最終會被淘汰，**企業(yè)不是慈善機構(gòu)，不管什么員工，如果沒有表現(xiàn)，沒有做出有成果的努力，就不可能在**企業(yè)里濫竽充數(shù)、混日子。因此，我們在管理上要實行末位淘汰制，每年對技術(shù)管理人員大約保持3~5左右的淘汰率，將我們的技術(shù)管理人員隊伍穩(wěn)定在80人左右。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，我們急需樹立這樣的價值觀、危機觀與競爭意識，使廣大員工都能比較自覺地為創(chuàng)造好的業(yè)績而充分地發(fā)揮自身的才能與專長，工作由被動變?yōu)橹鲃樱煌瑫r，我們要對員工的實際表現(xiàn)及時、合理地兌現(xiàn)相應(yīng)的獎勵分配，使這些良性觀念能夠在良性循環(huán)中得到穩(wěn)定的延續(xù)，形成積極向上的工作氛圍。

三、團隊協(xié)作與和諧發(fā)展觀念

企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是依賴團隊，而非個人。在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)好的部門或分公司往往是注重團隊精神及團隊協(xié)作狀況比較好的，如經(jīng)營合約部、市政服務(wù)分公司、松山湖花場等。企業(yè)管理要上臺階，更不能單打獨斗，更要講團隊協(xié)作。無論采取何種方式的企業(yè)文化活動，我們都必須力求從中增強企業(yè)對員工的凝聚力，增強以公司發(fā)展為核心的向心力，增強不同部門、不同崗位在工作鏈上的緊密協(xié)作，致力推行團隊協(xié)作的意識與行為；同時，我們也強調(diào)管理以人為本，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，在廣大員工中倡導(dǎo)人際關(guān)系的融洽化，對任何破壞人際關(guān)系的言行舉止都要嚴令禁止，大力處罰，為員工的工作與學(xué)習(xí)、為企業(yè)的和諧發(fā)展創(chuàng)建一個良好的文化環(huán)境。優(yōu)越的團隊協(xié)作推動著企業(yè)的和諧發(fā)展，而和諧發(fā)展的企業(yè)環(huán)境則對專業(yè)人才產(chǎn)生了無形的吸引力，讓更多的優(yōu)秀人才加入到我們的團隊中來，組成日益壯大的技術(shù)管理陣容，使**企業(yè)更加富有競爭力，開拓出更加廣闊的發(fā)展空間。

四、合理過程與重視結(jié)果的觀念

盡管我們是民營企業(yè)，但我們一貫來推行的是職業(yè)文化，而不是老板文化。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大，瑣碎的事必然激增。企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果總要忙于細微的具體事務(wù)，永遠也忙不完，更不利于調(diào)動下屬的積極性及責任心。在這個過程中，我們必須注重制訂嚴謹合理的業(yè)務(wù)工作流程，做到有章可依，事事有人管，領(lǐng)導(dǎo)層則將更多的注意力集中在結(jié)果上，而不是對過程進行家長式的干預(yù)。在企業(yè)運作過程中，任何一個流程的實施，都由諸多的細節(jié)構(gòu)成，參與實施的員工必然要對各個細節(jié)縝密處理，但方式方法因人而異，應(yīng)該讓員工的主觀能動性與才能得到充分的發(fā)揮。作為公司領(lǐng)導(dǎo)，需要的是這個流程完成后的結(jié)果，而且是盡可能得到最好的結(jié)果。在這種觀念的覆蓋下，我們才能夠更好地發(fā)揮專業(yè)團隊的作用，又能保持一定的壓力，有效鍛煉業(yè)務(wù)隊伍，從而為企業(yè)整體運作的健康發(fā)展與壯大成熟打好基礎(chǔ)。

**企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，尤其是近幾年來在企業(yè)文化建設(shè)的助力下快速成長，我們已經(jīng)是嘗到了企業(yè)文化的甜頭，相信只要我們能夠繼續(xù)發(fā)揮好企業(yè)文化這種催化劑的作用，我們必然能夠持續(xù)地向現(xiàn)代化、規(guī)范化、規(guī)?；姆较虬l(fā)展壯大！

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第二篇：解放思想樹立觀念弘揚企業(yè)文化

文章標題：解放思想樹立觀念弘揚企業(yè)文化

公司成立以來，大力實施創(chuàng)建百年油田戰(zhàn)略，保持了強勁的發(fā)展勢頭。續(xù)寫全國原油產(chǎn)量第一、油田采收率第一、納稅第一；連年榮登中國納稅百強榜首，2005、2006年利稅總額均突破千億元;年均油氣當量保持在5000萬噸以上；發(fā)現(xiàn)我國東部第一大氣田，迎來大慶油田第三次儲量增長高峰，實現(xiàn)海外油

氣勘探開發(fā)和國際生產(chǎn)貿(mào)易的新突破。

大慶油田公司牢固樹立科學(xué)發(fā)展觀，在繼承中創(chuàng)新，在實踐中發(fā)展，不斷賦予大慶精神、鐵人精神新內(nèi)涵，以觀念更新推動理念創(chuàng)新，以文化發(fā)展推動管理升級，扎實推進創(chuàng)建百年油田實踐，為保障國家石油戰(zhàn)略安全、促進國民經(jīng)濟較快協(xié)調(diào)發(fā)展做出了積極貢獻。

解放思想，更新觀念，構(gòu)筑以百年油田為愿景的理念體系

大慶油田公司始終堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合，實施了歷時四年的廉潔勤政“新形象工程”，歷時兩年的“解放思想、謀劃發(fā)展”主題教育等，推動理念文化創(chuàng)新實踐，促進了全員思想解放和新理念體系的確立，開創(chuàng)了各項工作的新局面。

一是筑牢企業(yè)核心價值觀，賦予大慶精神時代內(nèi)涵。大慶精神、鐵人精神，既有優(yōu)良的傳統(tǒng)底蘊，又有作為中華民族寶貴精神財富鮮明的時代特色，體現(xiàn)了與時俱進的品質(zhì)。在新形勢下，為了引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們著眼企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實，緊跟市場經(jīng)濟步伐，大力推進企業(yè)文化創(chuàng)新實踐，以大慶精神“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”為企業(yè)核心價值觀，圍繞“謀求資源采掘型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”和“在新形勢下繼承發(fā)揚大慶精神、鐵人精神”工作主線，賦予大慶精神以新內(nèi)涵，即：踐諾使命、勇挑重擔的高度負責精神;自強不息、挑戰(zhàn)極限的持續(xù)創(chuàng)新精神;尊重規(guī)律、崇尚科學(xué)的求真務(wù)實精神;以人為本、構(gòu)建和諧的團結(jié)協(xié)作精神。

同時，我們明確了自身承擔的維護國家石油安全、支持中國石油整體發(fā)展、保障油田員工切身利益、拉動地方經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任;貫徹落實和諧發(fā)展的要求，確立了“五個統(tǒng)一”的發(fā)展原則，即：與確保國家石油戰(zhàn)略安全的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與支持中國石油整體發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與促進區(qū)域經(jīng)濟共同發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與保持自然環(huán)境和諧發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與保障員工群眾切身利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一?！皭蹏?chuàng)業(yè)、求實、奉獻”成為新時期大慶人讓大慶輝煌歷史走向未來，讓大慶紅旗更加鮮艷的共同操守和堅定諾言。

二是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，確立百年油田戰(zhàn)略體系。謀求資源采掘型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是作為中國最大油氣生產(chǎn)基地的大慶油田必須研究解決的重大課題。大慶油田公司貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，本著持續(xù)發(fā)展、和諧發(fā)展、安全發(fā)展、清潔發(fā)展的指導(dǎo)思想，逐步確立了創(chuàng)建百年油田的戰(zhàn)略目標。

創(chuàng)建百年油田的本質(zhì)內(nèi)涵是:既強調(diào)開采時間的延續(xù)，更強調(diào)業(yè)務(wù)空間的拓展；既強調(diào)開發(fā)水平的攀升，更強調(diào)經(jīng)營業(yè)績的有效;既強調(diào)油田的百年生產(chǎn)，更強調(diào)企業(yè)的百年成長。創(chuàng)建百年油田的愿景是:構(gòu)筑一個以本土開發(fā)為基礎(chǔ)，以海外業(yè)務(wù)為補充，以優(yōu)勢技術(shù)、一流人才、先進文化為支撐，具有強勁競爭力、成長力、生命力的百年企業(yè)。創(chuàng)建百年油田的目標要求是:保持油田開發(fā)技術(shù)走在世界石油工業(yè)的前列，經(jīng)營管理水平走在國內(nèi)同行業(yè)的前列，精神文明與和諧社會建設(shè)走在全國工業(yè)企業(yè)的前列，企業(yè)發(fā)展和員工生活走在構(gòu)建和諧社會的前列，率先建設(shè)一流社會主義現(xiàn)代化企業(yè)。

我們還提出了面向“國內(nèi)市場、國際市場”兩個市場，整合“自然資源、社會資源、智力資源、文化資源”四種資源，發(fā)展“資源經(jīng)濟、合作經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟”三大經(jīng)濟，在本世紀頭20年內(nèi)完成公司由區(qū)域發(fā)展向國際經(jīng)營的歷史性跨越的創(chuàng)建百年油田實施思路。確立了“三步走”發(fā)展構(gòu)想和“實現(xiàn)油氣當量4200萬噸以上穩(wěn)產(chǎn)到2010年，實現(xiàn)油氣當量4000萬噸以上穩(wěn)產(chǎn)到2020年”的階段性目標。實現(xiàn)油氣當量較高水平分階段持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)，既是創(chuàng)建百年油田的客觀要求，也是新時期大慶人肩負的歷史責任，更是大慶油田公司在新時期、新階段繼承發(fā)揚大慶精神、永葆大慶紅旗本色的最直接、最具體的體現(xiàn)。

大慶油田的發(fā)展始終得到黨和國家的親切關(guān)懷。胡錦濤總書記作出了“珍惜大慶光榮史，再創(chuàng)大慶新輝煌”的指示，溫家寶總理視察大慶油田時說:大慶油田過去為國家做出了巨大貢獻，了不起！如果油氣當量繼續(xù)保持4000萬噸以上穩(wěn)產(chǎn)，就更了不起！曾慶紅副主席視察大慶油田時指出:百年油田這個提法很好，“百年”那就是2060年，那個時候我們國家就全面建成小康社會了。在這個歷史進程中，大慶還要繼續(xù)做出大的貢獻。2006年8月，溫家寶總理再次到大慶油田調(diào)研，對大慶油田的可持續(xù)發(fā)展提出了“立足當前、著眼長遠，加強勘探、合理開發(fā)，調(diào)整結(jié)構(gòu)、多元發(fā)展，企地結(jié)合、共建和諧”的要求。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的親切關(guān)懷，正化為新時期大慶人推進百年油田實踐的堅定信念和無窮動力。

三是秉承文化建設(shè)群眾觀，促進全員文化普遍自覺。在企業(yè)文化建設(shè)中，

第三篇：解放思想樹立觀念弘揚企業(yè)文化

公司成立以來，大力實施創(chuàng)建百年油田戰(zhàn)略，保持了強勁的發(fā)展勢頭。續(xù)寫全國原油產(chǎn)量第一、油田采收率第一、納稅第一；連年榮登中國納稅百強榜首，20xx、20xx年利稅總額均突破千億元;年均油氣當量保持在5000萬噸以上；發(fā)現(xiàn)我國東部第一大氣田，迎來大慶油田第三次儲量增長高峰，實現(xiàn)海外油氣勘探開發(fā)和國際生產(chǎn)貿(mào)易的新突破。大慶油田公司牢固樹立科學(xué)發(fā)展觀，在繼承中創(chuàng)新，在實踐中發(fā)展，不斷賦予大慶精神、鐵人精神新內(nèi)涵，以觀念更新推動理念創(chuàng)新，以文化發(fā)展推動管理升級，扎實推進創(chuàng)建百年油田實踐，為保障國家石油戰(zhàn)略安全、促進國民經(jīng)濟較快協(xié)調(diào)發(fā)展做出了積極貢獻。解放思想，更新觀念，構(gòu)筑以百年油田為愿景的理念體系大慶油田公司始終堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合，實施了歷時四年的廉潔勤政“新形象工程”，歷時兩年的“解放思想、謀劃發(fā)展”主題教育等，推動理念文化創(chuàng)新實踐，促進了全員思想解放和新理念體系的確立，開創(chuàng)了各項工作的新局面。一是筑牢企業(yè)核心價值觀，賦予大慶精神時代內(nèi)涵。大慶精神、鐵人精神，既有優(yōu)良的傳統(tǒng)底蘊，又有作為中華民族寶貴精神財富鮮明的時代特色，體現(xiàn)了與時俱進的品質(zhì)。在新形勢下，為了引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們著眼企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實，緊跟市場經(jīng)濟步伐，大力推進企業(yè)文化創(chuàng)新實踐，以大慶精神“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”為企業(yè)核心價值觀，圍繞“謀求資源采掘型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”和“在新形勢下繼承發(fā)揚大慶精神、鐵人精神”工作主線，賦予大慶精神以新內(nèi)涵，即：踐諾使命、勇挑重擔的高度負責精神;自強不息、挑戰(zhàn)極限的持續(xù)創(chuàng)新精神;尊重規(guī)律、崇尚科學(xué)的求真務(wù)實精神;以人為本、構(gòu)建和諧的團結(jié)協(xié)作精神。同時，我們明確了自身承擔的維護國家石油安全、支持中國石油整體發(fā)展、保障油田員工切身利益、拉動地方經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任;貫徹落實和諧發(fā)展的要求，確立了“五個統(tǒng)一”的發(fā)展原則，即：與確保國家石油戰(zhàn)略安全的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與支持中國石油整體發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與促進區(qū)域經(jīng)濟共同發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與保持自然環(huán)境和諧發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與保障員工群眾切身利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一?！皭蹏?、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”成為新時期大慶人讓大慶輝煌歷史走向未來，讓大慶紅旗更加鮮艷的共同操守和堅定諾言。二是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，確立百年油田戰(zhàn)略體系。謀求資源采掘型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是作為中國最大油氣生產(chǎn)基地的大慶油田必須研究解決的重大課題。大慶油田公司貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，本著持續(xù)發(fā)展、和諧發(fā)展、安全發(fā)展、清潔發(fā)展的指導(dǎo)思想，逐步確立了創(chuàng)建百年油田的戰(zhàn)略目標。創(chuàng)建百年油田的本質(zhì)內(nèi)涵是:既強調(diào)開采時間的延續(xù)，更強調(diào)業(yè)務(wù)空間的拓展；既強調(diào)開發(fā)水平的攀升，更強調(diào)經(jīng)營業(yè)績的有效;既強調(diào)油田的百年生產(chǎn)，更強調(diào)企業(yè)的百年成長。創(chuàng)建百年油田的愿景是:構(gòu)筑一個以本土開發(fā)為基礎(chǔ)，以海外業(yè)務(wù)為補充，以優(yōu)勢技術(shù)、一流人才、先進文化為支撐，具有強勁競爭力、成長力、生命力的百年企業(yè)。創(chuàng)建百年油田的目標要求是:保持油田開發(fā)技術(shù)走在世界石油工業(yè)的前列，經(jīng)營管理水平走在國內(nèi)同行業(yè)的前列，精神文明與和諧社會建設(shè)走在全國工業(yè)企業(yè)的前列，企業(yè)發(fā)展和員工生活走在構(gòu)建和諧社會的前列，率先建設(shè)一流社會主義現(xiàn)代化企業(yè)。我們還提出了面向“國內(nèi)市場、國際市場”兩個市場，整合“自然資源、社會資源、智力資源、文化資源”四種資源，發(fā)展“資源經(jīng)濟、合作經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟”三大經(jīng)濟，在本世紀頭20年內(nèi)完成公司由區(qū)域發(fā)展向國際經(jīng)營的歷史性跨越的創(chuàng)建百年油田實施思路。確立了“三步走”發(fā)展構(gòu)想和“實現(xiàn)油氣當量4200萬噸以上穩(wěn)產(chǎn)到20xx年，實現(xiàn)油氣當量4000萬噸以上穩(wěn)產(chǎn)到2020年”的階段性目標。實現(xiàn)油氣當量較高水平分階段持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)，既是創(chuàng)建百年油田的客觀要求，也是新時期大慶人肩負的歷史責任，更是大慶油田公司在新時期、新階段繼承發(fā)揚大慶精神、永葆大慶紅旗本色的最直接、最具體的體現(xiàn)。大慶油田的發(fā)展始終得到黨和國家的親切關(guān)懷。胡錦濤總書記作出了“珍惜大慶光榮史，再創(chuàng)大慶新輝煌”的指示，溫家寶總理視察大慶油田時說:大慶油田過去為國家做出了巨大貢獻，了不起！如果油氣當量繼續(xù)保持4000萬噸以上穩(wěn)產(chǎn)，就更了不起！曾慶紅副主席視察大慶油田時指出:百年油田這個提法很好，“百年”那就是2060年，那個時候我們國家就全面建成小康社會了。在這個歷史進程中，大慶還要繼續(xù)做出大的貢獻。20xx年8月，溫家寶總理再次到大慶油田調(diào)研，對大慶油田的可持續(xù)發(fā)展提出了“立足當前、著眼長遠，加強勘探、合理開發(fā)，調(diào)整結(jié)構(gòu)、多元發(fā)展，企地結(jié)合、共建和諧”的要求。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的親切關(guān)懷，正化為新時期大慶人推進百年油田實踐的堅定信念和無窮動力。三是秉承文化建設(shè)群眾觀，促進全員文化普遍自覺。

第四篇：如何建設(shè)良性企業(yè)文化體系？

如何建設(shè)良性企業(yè)文化體系？

社會學(xué)里強調(diào)“有人群就有組織”，在現(xiàn)代社會里，我們則應(yīng)該強調(diào)“有組織就有文化”。在當代，我們遠不能如古代人那樣選擇“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的人生進退模式，個體必須倚賴于組織而存在和發(fā)展。

由于教育背景、文化環(huán)境以及經(jīng)歷的不同，導(dǎo)致了人們處理人和事的時候，會產(chǎn)生不同的價值觀、不同的思維及操作習(xí)慣，不斷地交往和溝通之中，需要按照一定的價值觀和符合組織利益的機制和制度進行協(xié)調(diào)，人們在組織中就按照這種約定俗成的習(xí)慣處理事情，這樣就產(chǎn)生了原始的組織文化。

實際上，組織文化本身有積極和消極兩種，而我們具體到某個企業(yè)中的組織文化時，往往強調(diào)的是積極的企業(yè)文化，或者說是企業(yè)文化中的積極因子，忽視的是消極的企業(yè)文化?；蛘哒f是企業(yè)文化中的消極因子。一旦決策管理層與執(zhí)行層之間，在某些方面沒有能夠達成共識的話，就很容易滋長和傳播，負面文化因子在人們心理的強化過程非常快，強化的程度往往也非常深，而且形成之后難以改變。

從企業(yè)的經(jīng)營實踐來看，各個企業(yè)對于企業(yè)文化的態(tài)度都是不同的。有的企業(yè)尚處在原始的謀生階段，對于企業(yè)文化建設(shè)當然是視而不見，或者即使做了，但往往不系統(tǒng)，不全面，而且也沒有全員參與和全員認同，往往是老板或者管理者的一廂情愿的良好想法。即使他們在發(fā)表最初愿景的時候，也沒有多少人相信，尤其是當經(jīng)營管理層的言行高度不一致的時候，不是通往那個前景，良性企業(yè)文化因子往往就沒有什么生命力了，沒有一點可信度，上有政策，下有對策，每個人都以博弈的心態(tài)來處理在企業(yè)中的各種關(guān)系，那么企業(yè)內(nèi)耗就會不斷擴大，從而減弱其在市場上的競爭力。

那么，我們?nèi)绾尾拍芙ㄔO(shè)出良性的企業(yè)文化體系呢？

首先，必須重建經(jīng)營管理層在企業(yè)內(nèi)部的誠信

從國內(nèi)外眾多企業(yè)中，我們可以看到，國外如微軟、通用、諾基亞、麥當勞等，國內(nèi)如聯(lián)想、華為、蒙牛、志高等，它們往往擁有良好的企業(yè)文化，其在市場上的競爭力是非常突出的，它在業(yè)內(nèi)也能夠排到前列的位置。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理者，必須對自己的承諾負責。只有堅決做到“言必信，行必果”，才能在企業(yè)群體組織中重建完整的誠信體系。經(jīng)營管理層對員工負責，員工就會對客戶和顧客負責。因此，我們主張構(gòu)偉大的企業(yè)愿景，但絕不主張?zhí)摷俪兄Z。徹底的誠信文化體系構(gòu)建起來，就會形成系統(tǒng)科學(xué)的價值觀。沒有企業(yè)誠信文化體系的構(gòu)建，良性企業(yè)文化的形成便是無源之水。

其次，必須以先進的思想來鼓舞和武裝企業(yè)組織

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況來看，我們一般都是先畫餅，從小到大，從無到有，從精神上優(yōu)先解除饑餓，讓大家明確努力的方向。追求卓越和主動的持續(xù)改善，應(yīng)成為企業(yè)文化中不可缺少的因素。太過實在的企業(yè)，往往也可能造成目光短淺和沒有戰(zhàn)略眼光，“走一步算一步”和“小富即安”的思想就會在企業(yè)里盛行，就會導(dǎo)致組織戰(zhàn)斗力下降，凝聚力不斷松懈，從而會出現(xiàn)企業(yè)的信仰危機。

我認為，一個企業(yè)的失敗，往往從精神解體開始，離德必離心。所以有人說，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心。作為老板，我們是否敢拍著胸脯說，我現(xiàn)在即使少給人家開幾千元的工資，大部分的人都愿意跟隨你。如果真能做到這樣的話，這樣的企業(yè)基本就不會差到哪里去。

其三，必須以規(guī)范的管理來統(tǒng)率和約束企業(yè) 在中國企業(yè)環(huán)境里，我們經(jīng)常會強調(diào)國內(nèi)的實際情況和文化傳統(tǒng)，但我們又非常渴望在自己的企業(yè)內(nèi)部打造西方成熟的現(xiàn)代化管理體系。

不過，從國內(nèi)眾多著名企業(yè)的情況來看，我們在技上的應(yīng)用上是非?？斓模蠹覍τ谝患虑榈奶幚?，卻總會帶著善惡的價值判斷來評估。譬如某人決策失誤，首先人們就會想到這個人是不是把自己的腰包給弄鼓起來了，而不是先去追究錯在哪里，如何防范？如何形成更科學(xué)的決策。

至少，很多管理專家講了多年的規(guī)范化管理，西方思想也不斷涌入，各種管理工具和管理詞匯不斷成為我們使用的管理語言，但是許多老板還是比較相信自己的能力。平時在不同場合，可能也會講到規(guī)范化治理，但作為規(guī)則的制定者，這種機制是不能約束自己的，基本還是比較崇尚獨裁式的人治。

我認為，一個現(xiàn)代企業(yè)，不可能由一個人或少數(shù)幾個人包打天下，否則就失去了組織存在的意義。對于現(xiàn)代企業(yè)組織中的每一個人，我們都要尊重，都要聽取其意見，讓他們提改善的想法，形成制度化的改進機制，對于戰(zhàn)略管理、策略規(guī)劃、職位設(shè)置、流程走向、權(quán)限界定、糾紛處理、薪酬體系建立與績效評價等，我們都必須建立起相應(yīng)的制度及機制。

當然，基于國內(nèi)實際情況，各種標準的缺失和考核過程的公正性，我們也允許有一定程度上的例外管理，但也必須以能夠增強組織能力和不斷組織效益為前提，否則這種例外管理的盛行，便會破壞組織紀律的剛性，從而失去經(jīng)營管理層的威信。

其四，必須以系統(tǒng)化的培訓(xùn)和教育來構(gòu)建基礎(chǔ)

孫子兵法上說，“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。”

其實，決定一個企業(yè)在市場上的競爭力，不僅僅需要直接競爭雙方對抗時的斗智斗勇，而且更需要在競爭發(fā)生之前就要做好準備。譬如的經(jīng)營計劃制定，的營銷策略、人才策略、財務(wù)策略、產(chǎn)品策略、價格策略、推廣策略、新聞公關(guān)策略、品牌整合策略、技術(shù)策略、品質(zhì)策略、生產(chǎn)策略、采購策略等等，除了這些實質(zhì)性的競爭內(nèi)容之外，我們還必須有系統(tǒng)化的培訓(xùn)和教育來打造企業(yè)的根基。

在與內(nèi)地一些企業(yè)老板做管理溝通時，他們一般都不注重企業(yè)員工的培訓(xùn)教育，往往開會也是形式，毫無意義，他們往往說，手頭處理的事情已經(jīng)夠麻煩，還花錢給他們做培訓(xùn)，太浪費了，不如把這塊費用降下來。其實，縱觀中國數(shù)千年的戰(zhàn)爭史，我們可以看到，訓(xùn)練有素的組織，是絕對能夠擊潰雜牌軍和烏合之眾的，而且這已經(jīng)無數(shù)次被事實所證明。

因此，對于企業(yè)職員系統(tǒng)化的培訓(xùn)和教育，這是一個優(yōu)秀企業(yè)家和高明職業(yè)經(jīng)理人必須要做的工作，沒有這個鋪墊，所有的設(shè)想都只是空中樓閣。系統(tǒng)化的培訓(xùn)教育，可以是專門的培訓(xùn)教育，也可以是日常手把手的輔導(dǎo)，甚至可以脫產(chǎn)培訓(xùn)教育，成為職員的一種福利，更要明確這是職員追求更好發(fā)展機會的必然坦途。

其五，必須整理出系統(tǒng)規(guī)范的企業(yè)文化體系和相應(yīng)的文本

企業(yè)文化體系和規(guī)范的文本，是企業(yè)發(fā)展歷程中的思想總結(jié)和經(jīng)驗總結(jié)，有集體智慧下的結(jié)晶，更有企業(yè)組織成員對于未來的設(shè)想以及實際運行之中的價值原則。

在國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中，海爾歸納出了一系列的思想，蒙牛也整理出了一些頗具價值的體系，華為的企業(yè)文化則非常成熟也有號召力，志高的激情文化、誠信文化、學(xué)習(xí)文化和冠軍成功文化等，它們都在各自的領(lǐng)域里形成了自己鮮明的企業(yè)文化特征。我們可以看到，系統(tǒng)規(guī)范的企業(yè)文化體系和相應(yīng)的文本，都會增加良性企業(yè)文化因子傳播的接觸點，甚至于形成從點到線再到面的全面覆蓋。而且，在我們看來，良性企業(yè)文化的形成，它必須明確成文，而不能僅僅約定俗成，這樣才更容易發(fā)揚光大。

可以說，企業(yè)文化的建設(shè)，它既要有接觸點的增加，也要有接觸鏈的形成和相互影響，更要有全局的覆蓋教育，并且要以各種形式滲透到企業(yè)組織中去，成為我們每一位職員的行動綱領(lǐng)和行為指南。

其六，良性的企業(yè)文化必須做到與時俱進

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是企業(yè)人員整體素質(zhì)的提高和良性管理文化的形成，我們在企業(yè)文化建設(shè)上，可能熱衷于其傳播，但會逐步忽視它的進化。然而，企業(yè)文化是與企業(yè)管理實踐相伴相隨的，它的建設(shè)是一個不斷完善和升級的過程，必須要隨時揚棄不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的思想和觀點。

因此，對于企業(yè)文化，我們專職的企業(yè)文化人員和高層領(lǐng)導(dǎo)，都必須高度關(guān)注企業(yè)文化的持續(xù)建設(shè)和持續(xù)升級，通過各種宣傳手段和傳播方式，以及我們平時的過程管理，既要傳播下去，又要收集上來，定期或不定期地對企業(yè)文化進行監(jiān)督、評估和診斷，做好企業(yè)文化的系統(tǒng)策劃和客觀審視，從而推動企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：企業(yè)文化(海爾觀念)全文

海爾觀念

海爾觀念...............................................................................................................................................1 1 有生與無——海爾文化觀........................................................................................................3 1.1 海爾企業(yè)文化...............................................................................................................3 1.2 2 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋.......................................................................................4 人人是人才，賽馬不相馬——人才觀.......................................................................................5 2.1 人人是人才 賽馬不相馬...............................................................................................5 2.2 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合........................................................................................................5 2.3 人材、人才、人財........................................................................................................6 2.4 2.5 3 今天是人才，明天未必還是人才...................................................................................6 TVM：海爾的“全員增值管理”..................................................................................6 先謀勢，后謀利——戰(zhàn)略觀.....................................................................................................7 3.1 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段..............................................................................................7 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 OEC管理的推行的四個階段。......................................................................................8 吃“休克魚”...............................................................................................................9 三個方向的轉(zhuǎn)移............................................................................................................9 東方亮了再亮西方......................................................................................................10 先有市場 再建工廠....................................................................................................10 什么是人單合一？他的意義和目的是什么？................................................................11 T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。......................................................11 T模式的推進..............................................................................................................11 T模式的“4T”............................................................................................................12 4 海爾模式：人單合一.............................................................................................................11 4.1 4.2 4.3 4.4 5 企業(yè)如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法..............................................................13 5.1 OEC 管理法...............................................................................................................13 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 斜坡球體論.................................................................................................................13 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？..........................................................................13 日事日畢 日清日高....................................................................................................13 6S..............................................................................................................................14 管理的三個基本原則...................................................................................................15 九個控制要素：5W3H1S.............................................................................................15 6 市場無處不在，人人都是市場——海爾市場鏈.......................................................................15 6.1 市場鏈........................................................................................................................15 6.2 市場鏈流程再造的三個階段........................................................................................16 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 市場鏈流程再造的“五要五不要”..............................................................................16 市場鏈流程再造的“三主”原則.................................................................................16 SST 機制...................................................................................................................16 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻...................................................................................................17 零庫存、零距離、零營運資本.....................................................................................17 做正確的事和正確地做事............................................................................................17 速度、創(chuàng)新、SBU.....................................................................................................18 7 品牌是帆、用戶為師——海爾品牌營銷.................................................................................19 7.1 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的.................................................................................19 7.2 砸冰箱的故事.............................................................................................................20

7.3 7.4 8 國門之內(nèi)無名牌..........................................................................................................21 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)...................................................................................................21 企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾服務(wù)觀.................................................................................21 8.1 先賣信譽 后賣產(chǎn)品....................................................................................................21 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 浮船法........................................................................................................................22 只有淡季的思想，沒有淡季的市場..............................................................................22 市場不變的法則是永遠在變........................................................................................22 創(chuàng)造感動....................................................................................................................23 用戶永遠是對的..........................................................................................................23 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題.................................................................................24 緊盯市場創(chuàng)美譽..........................................................................................................24 8.9 絕不對市場說“不”...................................................................................................24 8.10 用戶的抱怨是最好的禮物........................................................................................25 8.11 您的滿意就是我們的工作標準.....................................................................................25 8.12 8.13 9 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”.....................................................................25 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力.....................................................26 8.14 我是海爾我微笑......................................................................................................26 走出去，走進去，走上去——國際化的海爾..........................................................................26 9.1 先難后易....................................................................................................................26 9.2 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強...................................................................................................27 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 三個三分之一.............................................................................................................28 三位一體....................................................................................................................28 三融一創(chuàng)....................................................................................................................28 三個國際化.................................................................................................................29 五個全球化.................................................................................................................29 競合...........................................................................................................................30 走出去、走進去、走上去............................................................................................30 10 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——管理之道.........................................................30 10.1 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰.................................................................................30 10.2 10.3 解決問題三步法......................................................................................................30 管理就是借力..........................................................................................................30 10.4 80/20 原則.................................................................................................................30 10.5 10/10 原則.................................................................................................................31 10.6 海爾格言.................................................................................................................31 11 真誠到永遠——海爾形象...................................................................................................33 11.1 集團形象用語.............................................................................................................33 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 產(chǎn)品形象用語.............................................................................................................33 海爾中英文標準字樣...................................................................................................33 海爾旗........................................................................................................................34 海爾吉祥物.................................................................................................................34 海爾市場鏈同步流程模型............................................................................................34

有生與無——海爾文化觀

1.1 海爾企業(yè)文化

1.1.1 海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

1.1.2 海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例： “有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的： 企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

1.2 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。

1.2.1 在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。

2.2.1 海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

2.3 人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

2.4 今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。

2.5 TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：“折疊工裝”增值啦

他出生于濟寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔

讓小小的他有了一個希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機的工作現(xiàn)場，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個個難題，被評為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實，除了小時候的希望，還有一份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創(chuàng)新帶來的成就感！

在集團推進標準工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座?? 在這個過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！先謀勢，后謀利——戰(zhàn)略觀

3.1 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段

3.1.1 名牌戰(zhàn)略（1984-1991）

全面質(zhì)量管理；特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

3.1.2 多元戰(zhàn)略（1992-1998）

OEC管理模式；特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

3.1.3 國際化戰(zhàn)略（1998-2005）

市場鏈，流程再造；特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

3.1.4 全球化戰(zhàn)略（2006—）

人單合一，T模式；特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入 3.2 OEC管理的推行的四個階段。

3.2.1 推行準備

1、企業(yè)道德應(yīng)建立OEC管理法實施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實施OEC管理法責任部門，指定實施OEC管理法的責任人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實施工作。

2、請外部咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行OEC管理法基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，主要對象包括企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層，主要內(nèi)容是OEC管理法的框架、形式、內(nèi)容和運行步驟。主要目的在于提高企業(yè)全體管理者對OEC管理法的認識，了解OEC管理法的操作體系，統(tǒng)一實施OEC管理法的步調(diào)。

3、與外部咨詢機構(gòu)一起對企業(yè)現(xiàn)行的基礎(chǔ)管理狀況進行調(diào)查評估。主要包括目標設(shè)定與控制的辦法、員工每日工作的評價、考核和激勵方式等，把現(xiàn)行管理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC管理法進行融合，根據(jù)調(diào)查評估情況提出全面推行OEC管理的實施方案。

3.2.2 模式建立

1、根據(jù)企業(yè)的管理階段、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)設(shè)計以目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標管理程序、日清管理程序、現(xiàn)場生產(chǎn)計劃日清、質(zhì)量日清、物耗日清、工藝日清、設(shè)備日清、勞動紀律日清、文明生產(chǎn)日清程序及各種實施表格（方針目標展開實施對策表、月度OEC控制臺賬、崗位職責書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計。

2、OEC管理法實施小組要組織相關(guān)人員對以上程序文件和操作表格進行評審，在OEC管理法的整體性、系統(tǒng)性、操作性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補充和改善意見。

3、根據(jù)評審意見，對OEC管理模式的程序文件及操作表格進行修改、補充和完善，并經(jīng)決策層批準實施。

3.2.3 體現(xiàn)運行

1、由OEC管理法實施領(lǐng)導(dǎo)小組提出并批準，分別確定一個部門和一個分廠進行OEC管理法的運行試點工作。

2、對運行試點的部門和分廠人員進行體系運行前的培訓(xùn)，并請外部咨詢機構(gòu)現(xiàn)場具體指導(dǎo)和調(diào)控體系的運行實施。

3、對OEC管理法的試運行情況進行總結(jié)，并對運行中出現(xiàn)的問題請外部咨詢機構(gòu)協(xié)助有效予以解決。

4、對程序文件和操作表格在運行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)對其進行持續(xù)修改、補充和完善。

3.2.4 模式推廣

1、在總結(jié)試OEC管理法經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)全面推行OEC管理法，使管理系統(tǒng)中的每個人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求進行規(guī)范化和程序化管理。

2、對OEC管理法推行工作進行系統(tǒng)評價，對推行的成果進行全面總結(jié)，并對運行過程持續(xù)改進和提升。

※ 容易出現(xiàn)的問題及解決措施

海爾在OEC管理推行過程中，容易出現(xiàn)的主要問題及如何解決，是很多企業(yè)比較關(guān)心的問題，看了下面的內(nèi)容，相信會給這些企業(yè)一個答案和啟示，避免走許多的彎路。

3.3 吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

案例：吃“休克魚”

從上個世紀 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

3.4 三個方向的轉(zhuǎn)移

1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標，集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現(xiàn)。

在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。

依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。

3.4.1 管理方向的轉(zhuǎn)移：

從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移

-扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。-信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。

3.4.2 市場方向的轉(zhuǎn)移： 從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移

3.4.3 產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移： 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移

3.5東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則： 4 海爾模式：人單合一

4.1 什么是人單合一？他的意義和目的是什么？

海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有 SBU和信息化帶動下的推進。

案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個課題，三個部門聯(lián)手行動

最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節(jié)省了近2500萬元！

這個目標是怎么實現(xiàn)的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測算后，發(fā)現(xiàn)有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，并確定了相應(yīng)的激勵辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設(shè)計來提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應(yīng)的凹凸面，在保證通過運輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現(xiàn)這個問題。

曲志龍在預(yù)算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱??由于團隊是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現(xiàn)了有競爭力的目標！。

4.4 T模式的“4T”

T（Time），是時間，要準時；

T（Target），是目標，要有 5 企業(yè)如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法

5.1 OEC 管理法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%?！?OEC ”管理法由三個體系構(gòu)成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

5.2 斜坡球體論

企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

5.3 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

案例：121 萬個焊點都沒問題

萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的?！?/p>

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內(nèi)要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。

幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！

5.4 日事日畢 日清日高

用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國 B 客戶非常難！”洗衣機海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發(fā)來的要求設(shè)計洗衣機新外觀的郵件。因時差 12 個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復(fù)，客戶就不用再等到 “ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對當天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。

5.6 管理的三個基本原則

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計劃、D — DO 實施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。

5.7 九個控制要素：5W3H1S 5W：why 目的、what 標準、where 地點、who 責任人、when 進度 3H：how 方法、how much 數(shù)量、how much cost 成本 1S：safety 安全

干任何工作，只要從以上這九個方面進行考慮，就不會出現(xiàn)大的漏項。海爾將這九個要素的要求融在相關(guān)的各種管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺地加以運有。如，對一些需重點控制的工作，要建立作業(yè)計劃表（見附表8《OEC作業(yè)計劃表》）進行控制。市場無處不在，人人都是市場——海爾市場鏈

6.1 市場鏈

實施“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。

6.2 市場鏈流程再造的三個階段

式。

·索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；

·索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，的更高價值。

海爾目前正是通過 OEC 管理法，補上效率革命和質(zhì)量革命的課，實現(xiàn)正確地做事；又通過市場鏈管理，緊跟目前國際上企業(yè)進行的流程再造，實現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個比方，一個工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達到標準，他就是在正確地做事；但是這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進管理，就是要達到人人做正確的事的目標。

6.9 速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速決速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。每個人都成為“ SBU ”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。

6.9.1 速度： ·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標

速度的目標就是要實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。

6.9.2 創(chuàng)新：

·為什么要創(chuàng)新

在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值

在網(wǎng)絡(luò)時代，用戶的價值體現(xiàn)在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化。現(xiàn)在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰?！?chuàng)新的目標——就是創(chuàng)造有價值的定單。為此做到兩點：

創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

6.9.3 SBU： ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫

Strategical：戰(zhàn)略的、Business：事業(yè)的、Unit：單位（單元）

SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個 SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

·為什么要成為 SBU

沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標和成果，如果員工不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說 SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。

市場目標： 以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源 市場定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標

市場效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 市場報酬： 自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產(chǎn)生作用 · SBU 的目標

SBU 的目標對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？

對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；

對企業(yè)來說，如果每個人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的；

對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。

如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心?！?SBU 經(jīng)營的三個特征

特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關(guān)系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。

特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。案例：普通員工當老板： SBU 張永劭

海爾集團物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業(yè)務(wù)涉及的金額，就達幾億！

2002 年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優(yōu)勢。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了“ 她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！” 這個故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業(yè)部生產(chǎn)車間實習(xí)。

剛剛走進生產(chǎn)現(xiàn)場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認真、非?？?。這不，在師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認真地對手中的每一枚螺絲釘進行自檢。

“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場實習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個員工都在按最高的質(zhì)量標準來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购?，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因為這就是標準！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。

7.2 砸冰箱的故事

案例：砸掉 76 臺不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把 76 臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了??要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺，明天就可以是 760 臺、7600 臺??所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。

7.3 國門之內(nèi)無名牌

一些企業(yè)認為，創(chuàng)名牌不一定非要到國際市場上去。海爾認為，在全球經(jīng)濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

國門之內(nèi)無名牌

海爾在美國設(shè)廠的時候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個提醒，應(yīng)該說是善意的。對海爾來講，美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入 WTO，必須要這么做。

有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設(shè)廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設(shè)廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業(yè)來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設(shè)廠，有一天他把在中國的優(yōu)勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業(yè)家恐怕連中國市場也站不住腳。

所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進的技術(shù)和資金。海爾也可以在當?shù)厣鲜?。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。

7.4 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

打價值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾服務(wù)觀

8.1 先賣信譽 后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

案例：毛宗良“背洗衣機”送到用戶家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好 7 月 8 日 上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機。那時，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機上路了，到下午 2 ： 00 時，車出了問題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機拼命地攔著偶爾過往的車，但司機都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時已是下午 3 點鐘了?！安荒茉俚攘??”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機背到用戶家！

烈日下的溫度高達 38 ℃，此時的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機上路了，不一會兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機在烈日下行走??

累了歇一會，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個多小時，到達海豐城時，已是下午 5 點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的 沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機； 沒有企業(yè)信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路??

8.2 浮船法

只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。案例：解居志： 分時家電，以變制變！

2001 年 4 月，時任商流推進本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當?shù)氐男侣?，報道中說，上海將推出分時電價，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費是白天的一半。

通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機、洗碗機、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費者提出要大容量的熱水器。

當天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這一新的產(chǎn)品宣傳點，并當天制作出了 POP 貼，接著召開信息發(fā)布會，搶先把這一記重拳打了出去。

同時他又以最快的速度將這一信息反饋給集團各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場需求的產(chǎn)品。解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場先機，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報》當天發(fā)表評論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

8.3 只有淡季的思想，沒有淡季的市場

海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。

案例：小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國 8.5 創(chuàng)造感動

創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來！” 案例：海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺縣境內(nèi)有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺冰箱，可一想到運輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場，可負責人一聽是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當?shù)卣f“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過一處險峻的懸崖，沒有商家愿意冒險。

這事恰巧讓四川三臺潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！” 許美智找人專門為這臺冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平?？帐肿呷诉€可以，抬著一臺冰箱過懸崖就非常危險，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時海爾也走進了山里人的心里。

8.6 用戶永遠是對的

1995 年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

案例：王老太丟空調(diào)的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負責人免費贈送給王老太一臺空調(diào)，并上門安裝。

對著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當初那司機拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務(wù)宗旨是：用戶永遠是對的?？照{(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時安裝到位”的服務(wù)項目，使消費者購買空調(diào)后 24 小時之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施?！傲憔嚯x”、“無搬動”的“海爾星級服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽更高。

海爾堅信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂‘零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同

用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶?！?/p>

8.7 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題

“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。案例：洗地瓜的洗衣機

1996 年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費時又費力，于是農(nóng)民就用洗衣機洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對科研人員說，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術(shù)人員一開始對開發(fā)能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個全新的市場。“洗地爪的洗衣機”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

8.8 緊盯市場創(chuàng)美譽

緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。

案例：劉 霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且一個大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十攝氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機都是金屬外桶的洗衣機！” “巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對少，所以，我們給卡拉奇的消費者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機！”??

談判中，客戶基本上沒提什么，因為他準備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面??”

還沒等客戶說完，同在談判現(xiàn)場的洗衣機開發(fā)部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變原來的出口方式，成本還能往下降??”

聽到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機產(chǎn)品本部！

8.9 絕不對市場說“不”

這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。

8.10 用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場，資產(chǎn)也會成為負債，以致資不抵債、破產(chǎn)。

在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營造個性化創(chuàng)新的空間，以員工對企業(yè)的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為社會、為人類的進步做出貢獻。

8.11 您的滿意就是我們的工作標準

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因為用戶不滿意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。

8.12 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實行了“一票到底”的流程，以實現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)?！耙徽镜轿皇椒?wù)”即只找一個 SBU 就可解決用戶全部需求的服務(wù)。“一票到底”即為完成一個定單，有一個 SBU 自始至終負責全過程的流程整合。

案例：程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進行。

·關(guān)鍵時刻，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)——

2001 年 2 月 16 日，禮賓車隊司機程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當程師傅準時驅(qū)車到達酒店時 , 卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺的行李不見了！內(nèi)有客商的護照、當天下午的機票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺大廳里團團轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關(guān)鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺的行李存放臺賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過進一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機號，但手機已關(guān)機，而且除此之外沒有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進行談判。與此同時，酒店方面怕影響聲譽，以各種理由阻撓事態(tài)的擴大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當程師傅要求撥打 110 報警時，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機撥打了 110 報警。

民警在接到報警后 5 分鐘趕到了現(xiàn)場，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個新思路：

與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10 民警十分贊成并立即實施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時，110 民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！??

下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機場的途中，客商激動地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來到中國，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

8.13 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你的企業(yè)的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競爭力。

因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

8.14 我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場經(jīng)營看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場營銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場營銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場經(jīng)營才能露出真正“微笑”。案例：海爾空調(diào)在曼哈頓 7 小時賣 7000 臺

2004 年 7 月 1 日，美國紐約曼哈頓的梅西廣場，有大批美國消費者排起了長隊等候購買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點、銷售的時間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了 7 小時銷售 7000 臺海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見的熱銷場面引起了美國著名家電零售周刊《 HFN 》的關(guān)注，經(jīng)過記者實地采訪，7 月 5 日用一個整版的篇幅、圖文并茂地對美國 TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動進行了報道。

記者問客戶：“你為什么對海爾產(chǎn)品這么感興趣？”

客戶回答：“因為海爾產(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競爭激烈的美國市場打動消費者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國、日本的設(shè)計分部能夠準確地捕捉到當?shù)叵M者的需求，進而設(shè)計出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競爭力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實現(xiàn)從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。走出去，走進去，走上去——國際化的海爾

9.1 先難后易

首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。

案例：走進國際市場的 師”的家門口——德國。

但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因為日本冰箱的設(shè)計壽命是 8 年，德國冰箱的設(shè)計壽命是 15 年，這個差距很大。

海爾人對自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。

結(jié)果德國的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實，這次一下就給了海爾 2 萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的 9.3 三個三分之一

·國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一 ·國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一 ·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一

9.4 三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實現(xiàn)設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例： 海爾并購意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”?！叭齻€窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國際化，就意味著“設(shè)計、制造、營銷”的三位一體。而實現(xiàn)國際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當?shù)氐馁Y本，利用當?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

9.5 三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。案例：海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了！當?shù)厝苏f：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個細節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當?shù)丶译娤M者的所有信息提供給設(shè)計人員，以使設(shè)計一定要達到本土化！像電壓不穩(wěn)的問題，海爾以前設(shè)計的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個問題；總之，我們設(shè)計的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當?shù)叵M習(xí)慣，只有這樣，才能有市場?！?在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當時，海爾人盡管聽不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當?shù)厣鐣?，開始了本土化的歷程。

海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國際化過程中人們關(guān)心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發(fā)達國家，必須實施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國際化戰(zhàn)略的最高層次。進軍國際市場，在發(fā)達國家需要搞本土化，發(fā)展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問題則只能被動地等著應(yīng)訴，而實現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！

原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類。然

后詳細調(diào)查所訪客戶的喜好、特征??更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區(qū)域的用戶進行調(diào)查。

于是，當他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

9.6 三個國際化

管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度 服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度 品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力

9.7 五個全球化

9.7.1 設(shè)計全球化：

海爾集團在全球范圍內(nèi)共有 18 個設(shè)計中心，通過整合國外發(fā)達國家的優(yōu)勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

9.7.2 制造全球化：

海爾集團在全球建有 15 個工業(yè)園，真正實現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費者對高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標提供了強有力的支持。

9.7.3 營銷全球化：

海爾集團在海外有營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個，實現(xiàn)了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國的一些好的銷售經(jīng)驗可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區(qū)都發(fā)展起來。

9.7.4 采購全球化：

海爾集團通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進行網(wǎng)上招標、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計上來。

9.7.5 資本運作全球化：

海爾集團通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務(wù)公司，為海爾集團日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團 50% 的股權(quán)，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。

9.8 競合

競合是 21 世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。

競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

9.9 走出去、走進去、走上去

走出去：進到國外的主流國家，主流市場； 走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品； 走上去：真正成為當?shù)氐囊粋€主流品牌。管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——管理之道

10.1 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地。因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。

10.2 解決問題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

10.3 管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

10.480/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：這位員工的上級應(yīng)負什么責任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應(yīng)承擔的工作責任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的開箱合格率和社會返修率與 前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。

根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰 300 元并著手建立健全質(zhì)保體系。

10.5 10/10 原則

在一個團隊中，總會有 10% 的人工作業(yè)績最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。

10.6 海爾格言

●關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時代，昨天的優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢?！筚|(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽不打折。

◇在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。◇昨天的成功經(jīng)驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強調(diào)理由就是不想干。

◇認同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因為用以前的方法不能解決問題，所以要解決問題必須有創(chuàng)新；一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場。●關(guān)于市場

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國外的先進管理，基礎(chǔ)還是中國傳統(tǒng)的文化。中國傳統(tǒng)哲學(xué)強調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會里，這個說法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個目標：創(chuàng)出一個世界級品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個目標，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個徹底”主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標上，徹底的 ◇干部的目標：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關(guān)于全員 SBU ◇要想在無序競爭中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的 SBU?！笥袃r值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單?！髣?chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠的心就是這個內(nèi)涵的無價之寶。◇只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。◇有了每個人具體的 SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。◇專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

◇在市場競爭中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領(lǐng)先于競爭對手。◇如果你想等待無序競爭的消亡，其結(jié)果只能是你與無序競爭一起消亡?！笊趹n患，死于安樂。

◇管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為 SBU 基因植入每個員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

●關(guān)于新經(jīng)濟

◇沒有顧客的忠誠度，就沒有網(wǎng)上的生存權(quán)。

◇只有對全球用戶的忠誠度，才能換取全球的美譽度；只有擁有全球美譽度，才能參與新經(jīng)濟時代的競爭。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會比過去跑得更快，但要比對手跑得更快則必須創(chuàng)新?！笞屛覀儜?zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的最短信息鏈，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價值和創(chuàng)新成果，形成團隊合力。

◇經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)劣勢都會被無情地放大。●關(guān)于問題警示

◇終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題?！罂床怀鰡栴}就是最大的問題?！笾貜?fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責任。●關(guān)于思想警示

◇實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題?！蠡卮痤I(lǐng)導(dǎo)提問的四個標準答案，只能選擇一個：

①是②不是③沒有任何借口④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關(guān)于個人修養(yǎng)

◇寵辱不驚 自強不息

◇得意不忘形 失意不失態(tài) ◇慎終如始 則無敗事

◇勝人者有力 自勝者強 ●海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--解決疾苦要熱心； 批評錯誤要誠心； 用三心換來員工對企業(yè)的鐵心

做思想工作要知心；

真誠到永遠——海爾形象

11.1 集團形象用語

真誠到永遠

11.2 產(chǎn)品形象用語

●海爾冰箱 為您著想

●海爾冷柜 創(chuàng)造品位

●海爾電腦 為您創(chuàng)造

●海爾熱水器 安全為本 ●海爾家居 一站到位

●海爾空調(diào) 永創(chuàng)新高

●海爾洗衣機 專為您設(shè)計

●海爾彩電 風(fēng)光無限

●海爾國旅 誠信相聚

●海爾商用空調(diào) 永領(lǐng)時代新潮 ●海爾手機 聽世界打天下

11.3 海爾中英文標準字樣

海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。

海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。（琴島，青島的別稱）

隨著企業(yè)品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。隨著企業(yè)進軍國際化市場步伐加快，1993 年 5 月，集團將產(chǎn)品品牌與集團名稱均過渡到中文“海爾”，并設(shè)計了英文“ Haier ”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設(shè)計上簡潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。

2004 年 12 月 26 日，海爾集團開始啟用了新的海爾標志，新的標志由中英文（漢語拼音）組成，與原來的標志相比，新的標志延續(xù)了海爾 20 年發(fā)展形成的品牌文化；同時，新的設(shè)計更加強調(diào)了時代感。

英文（漢語拼音）每筆的筆劃比以前更簡潔，共 9 劃。“ a ”減少了一個彎，表示海爾人認準目標不回頭；“ r ”減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖；英文（漢語拼音）海爾新標志的設(shè)計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。風(fēng)格是：簡約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標志整體結(jié)構(gòu)簡約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應(yīng)速度。

漢字海爾的新標志，是中國傳統(tǒng)的書法字體，它的設(shè)計核心是：動態(tài)與平衡，風(fēng)格是：變中有穩(wěn)。這兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標，不拘一格，勇于創(chuàng)新。

孫子兵法上說：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時代全球市場變化非?？?，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個字中都有一個筆劃在整個字體中起平衡作用，“?！弊种械囊粰M，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個字體在動感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無論如何變化是為了穩(wěn)步發(fā)展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

11.4 海爾旗

公司旗幟以企業(yè)英文標準字、象征圖案、企業(yè)色為基本要素設(shè)計。

海爾方圓標志象征圖案，意即“思方行圓”?！胺綁K”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導(dǎo)著周邊圓點的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結(jié)合起來，以達到預(yù)定的目標和效果。同時也有發(fā)展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，海爾藍色旗作為企業(yè)形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會等市場宣傳行為時使用。

11.5 海爾吉祥物

這兩個小孩是海爾的吉祥物，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始于建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個小孩為原型制作了 212 集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

11.6 海爾市場鏈同步流程模型