第一篇：試論企業(yè)核心競爭力與企業(yè)管理模式創(chuàng)新

試論企業(yè)核心競爭力與企業(yè)管理模式創(chuàng)新

[摘 要] 企業(yè)本質(zhì)上是一個能力結(jié)合體，企業(yè)之間的競爭從表面上看是產(chǎn)品價格與性能的競爭，但從本質(zhì)上看則是造就這種獨特的產(chǎn)品價格與性能的企業(yè)核心競爭力的競爭。現(xiàn)代企業(yè)要積極構(gòu)建以企業(yè)核心要素、核心流程、核心產(chǎn)品、核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新框架。通常企業(yè)核心競爭力的培育是通過企業(yè)各層次的重組與積累實現(xiàn)的，培植比競爭對手更強的核心競爭力是企業(yè)生存之本、興盛之道。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)核心競爭力；管理模式創(chuàng)新

一、核心競爭力的基本內(nèi)涵與特性

所謂企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能與知識的結(jié)合，它能使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達到比競爭對手更高的水平。這種競爭力不同于企業(yè)的一般能力，一般能力是企業(yè)進入市場的基礎(chǔ)條件，而要想在市場上獲得突出的業(yè)績則應(yīng)具備“過人之處”，即核心競爭力。核心競爭力不是單個分散的技術(shù)能力或技術(shù)，而是一組技能或技術(shù)的結(jié)合體，它是對各種知識的學(xué)習心得及各個組織知識的總和。核心競爭力是一相對概念?？匆粋€企業(yè)是否具有核心競爭力，僅僅看其內(nèi)部效率及管理體制是難以得出準確結(jié)論的，它只有通過與競爭對手比較才能看出。

通常核心競爭力具有如下特性：1．明顯的用戶價值。即能使顧客感受到末端產(chǎn)品對其有益的買點和賣點。只有那些確實能為用戶提供根本性效用的技能才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。2．具有延展現(xiàn)象。核心競爭力不是局限于某一業(yè)務(wù)部門或領(lǐng)域，而是能為企業(yè)找出多種產(chǎn)品市場提供支撐，可以降低多個產(chǎn)品的成本。3．具有獨特性。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)技術(shù)實踐中以特有方式、沿著特定的技術(shù)軌道逐步累積而成，是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有突出的路徑依賴性，不易被競爭對手完全模仿或通過努力很快能建立。4．不可交易性。核心競爭力與企業(yè)相伴而生，是體現(xiàn)于企業(yè)中的無形資產(chǎn)。它雖可被人們感知，但卻無法像其他生產(chǎn)要素那樣可以通過市場進行交易買賣，它一旦在企業(yè)內(nèi)部形成，即與競爭對手產(chǎn)生質(zhì)的差別，成為企業(yè)競爭差異化的有效來源。5．價值可變性。企業(yè)核心競爭力不可能一

1成不變，由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身的不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業(yè)的超額利潤，最終使個別企業(yè)的核心競爭力變?yōu)樗衅髽I(yè)的一般能力。

二、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成企業(yè)本質(zhì)上是一個能力結(jié)合體，由各種各樣的能力組成，包括一般能力與核心競爭力。企業(yè)擁有的核心競爭力并非包容一切和涵蓋各種類型的技術(shù)與技能，它通常分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力。前者指各種各樣可能成為核心競爭力的技術(shù)能力，后者則主要是確定企業(yè)從事核心活動的范圍，它通常涉及企業(yè)的有效性及成本效率等方面。由于企業(yè)競爭最終體現(xiàn)在市場上，產(chǎn)品又是技術(shù)能力的競爭，因此，企業(yè)核心技術(shù)能力是核心競爭力之核心。就企業(yè)核心技術(shù)能力而言，它又包括產(chǎn)品研究與開發(fā)能力及產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新能力等。

企業(yè)核心競爭力的形成與作用的發(fā)揮離不開一系列與其相關(guān)的能力的支撐。就核心技術(shù)能力而言，與其相關(guān)的能力主要有：1．企業(yè)戰(zhàn)略決策力。它預(yù)示企業(yè)能夠超前預(yù)測產(chǎn)業(yè)及技術(shù)等變化情況，超前決策，以提前做好核心競爭力的培育與保護工作。2．快速反應(yīng)力。它是企業(yè)對轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會的捕捉能力。3．生產(chǎn)制造力。這是企業(yè)為市場提供有競爭力產(chǎn)品的基本工作能力。4．市場界面力，如銷售、廣告、售后服務(wù)等，這是使企業(yè)核心技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)為市場競爭優(yōu)勢的重要能力。

5．組織協(xié)調(diào)力。它通過管理過程的制度化、程式化而將企業(yè)技術(shù)知識與生產(chǎn)技能融入核心競爭力等。

三、以企業(yè)核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新

中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)面臨更大的競爭壓力。根據(jù)當今國際上企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身運作的發(fā)展，構(gòu)建以企業(yè)核心要素、核心流程、核心產(chǎn)品、核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新框架，使每一層次的企業(yè)核心競爭力都圍繞其運行的企業(yè)管理創(chuàng)新，將企業(yè)核心競爭力與企業(yè)管理創(chuàng)新融為一體，協(xié)調(diào)運作。

當今建立在知識經(jīng)濟和計算機技術(shù)基礎(chǔ)之上、以數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化為特征的信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及信息產(chǎn)業(yè)的迅速崛起與壯大，正以其強大的滲透力和支撐力推動著經(jīng)濟領(lǐng)域的一場革命，使得全球經(jīng)濟正在發(fā)生著巨大變化。這些變化突出表現(xiàn)在，隨著全球經(jīng)濟一體化和市場競爭的日益激烈，企業(yè)的顧客或消費者由于知識素質(zhì)的提高、收入水平的增加以及選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多地轉(zhuǎn)向知識密度較高的產(chǎn)品或服務(wù)。當然顧客所購買的并不是產(chǎn)品中包含的知識本身，而是產(chǎn)品中凝結(jié)的知識的成果，這就需要企業(yè)由過去的機器化產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向知識化產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營方式。從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的變化來看，企業(yè)中技術(shù)等知識因素與其他要素相比，將在企業(yè)今后發(fā)展中起到越來越大的作用。盡管每個企業(yè)的實際情況和特性各不相同，企業(yè)若都集中在某些技術(shù)等知識因素上，有可能造成過度競爭。但問題是技術(shù)等知識因素在其種類、運用角度方面的選擇范圍很大，且它極易改變并處于不斷的擴張之中，根本不會短缺，更重要的在于企業(yè)并不是僅僅擁有技術(shù)等知識因素就可以將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，對企業(yè)而言是各種地位不同的要素和各種機制綜合作用的結(jié)果，由此企業(yè)應(yīng)適應(yīng)當今知識化運作發(fā)展趨勢，選擇技術(shù)等知識因素為企業(yè)核心要素，并結(jié)合自身實際和特性進行綜合運作，以建立企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。

為促進企業(yè)中的技術(shù)等知識因素的企業(yè)核心要素高效運作，企業(yè)需以技術(shù)等知識因素為中心，進行相應(yīng)的要素管理創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在人本管理的知識化、管理信息化。人是企業(yè)高效運作的決定因素，一個企業(yè)即便有先進的技術(shù)、設(shè)備，而人的作用如得不到發(fā)揮，其有效運作也等于空談。人本管理知識化與社會化，它強調(diào)人員管理中的知識因素，并通過知識因素將企業(yè)中的人員行為與更高層次的需求聯(lián)系在一起，使人員在掌握和運用知識的同時實現(xiàn)自我，是一種從根本上激勵企業(yè)人員行為的方式。管理信息化則使企業(yè)新的生產(chǎn)管理技術(shù)如準時生產(chǎn)、計算機集成制造系統(tǒng)等得以運行，同時可以創(chuàng)造出各種企業(yè)信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)直接參與企業(yè)運作，極大地提高企業(yè)在時間、空間方面運行的效率。

可見，企業(yè)通過人本管理知識化和管理信息化的創(chuàng)新，使技術(shù)等知識因素的企業(yè)核心要素得到強有力的人員和運作效率的支持。企業(yè)應(yīng)圍繞企業(yè)核心流程的運作進行企業(yè)管理過程創(chuàng)新。核心流程是企業(yè)核心要素綜合運作的集中體現(xiàn)，是指以企業(yè)中的某個或某些過程為核心的過程間有機聯(lián)系的運作體系，在這一運作體系中有處于核心地位的核心過程，也有處于非核心地位的基礎(chǔ)過程，二者的相互配合，使核心流程得以順利運作。企業(yè)運作雖然是基礎(chǔ)過程與核心過程相互配合的結(jié)果，但基礎(chǔ)過程卻為核心流程的運作指明了方向，是企業(yè)主體動力的集中反映。每一個企業(yè)核心流程的確立實際上就是在企業(yè)設(shè)計、開發(fā)、工藝準備、生產(chǎn)線運用等諸多過程中，選擇既能體現(xiàn)企業(yè)核心要素的地位，同

時又能充分反映企業(yè)核心運作的主要過程，并由此形成以主要過程為主的具有輻射結(jié)構(gòu)的運作體系。當隨著企業(yè)技術(shù)等知識因素的企業(yè)核心要素的確定，不同企業(yè)的運作則將著重突出設(shè)計、開發(fā)、工藝準備、生產(chǎn)線運用等過程，確立能符合企業(yè)自身實際的特有的企業(yè)知識化核心流程。

企業(yè)還應(yīng)以企業(yè)核心產(chǎn)品、核心競爭力為中心，進行企業(yè)管理創(chuàng)新。與最終產(chǎn)品相比，企業(yè)核心產(chǎn)品可回避最終產(chǎn)品市場的激烈競爭，并且受到限制少，對企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。為促進核心產(chǎn)品的選擇與運作，企業(yè)需以核心產(chǎn)品為中心進行企業(yè)管理創(chuàng)新，即企業(yè)應(yīng)由過去注重實物資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)化到更注重無形資產(chǎn)的管理上來，使企業(yè)能更好地進行專利技術(shù)、非專利技術(shù)、商標等知識產(chǎn)權(quán)的運用，與其他企業(yè)、客戶、政府機構(gòu)的協(xié)作關(guān)系更加協(xié)調(diào)，讓企業(yè)商譽、企業(yè)形象更加深入人心，從而為核心產(chǎn)品的構(gòu)建打下深厚的基礎(chǔ)。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心要素、核心流程、核心產(chǎn)品三者的集合，是三者相互作用的結(jié)果。隨著企業(yè)核心要素、核心流程、核心產(chǎn)品的知識化，作為三者集合的核心競爭力的實現(xiàn)為中心，企業(yè)應(yīng)從整體上進行管理創(chuàng)新：一是管理意識創(chuàng)新。企業(yè)需建立以知識為軸心的競爭優(yōu)勢觀，應(yīng)改變過去對知識有限度地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力狀況，使企業(yè)擁有更大的競爭優(yōu)勢，以便在激烈的市場競爭中取勝。二是進行企業(yè)管理制度創(chuàng)新。它在整個企業(yè)管理創(chuàng)新體系中居于基礎(chǔ)和保證地位，它使企業(yè)運行更加合理，以促進企業(yè)知識化運作能力的提高。

第二篇：創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力

創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力

羅井鵬

（北京中醫(yī)藥大學(xué).管理學(xué)院.醫(yī)藥企業(yè)專業(yè)學(xué)生論文）

摘要：在優(yōu)勝劣汰的市場競爭里，企業(yè)要想生存，就必須具有核心競爭力，市場千變?nèi)f化的今天，創(chuàng)新無疑是核心競爭力最大的源泉，是一條毋庸置疑的信念。當今的商業(yè)競爭猶如中原逐鹿，誰能在競爭中提升自己的核心競爭力，把創(chuàng)新演繹得淋漓盡致，最后就是鹿死其手。因此，核心競爭力是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的保障，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生生之機！

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力持續(xù)創(chuàng)新習慣性思維

海爾CEO張瑞敏曾說過這樣一句話：“企業(yè)不斷高速發(fā)展，風險非常之大，好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車，而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷打破現(xiàn)有的平衡，然后建立一個新的平衡?！雹龠@番話可謂給現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展指出了一條睿智的道路。

現(xiàn)代企業(yè)要向大、向強的方向發(fā)展，就必須以強大核心競爭力為其保駕護航，而核心競爭力又根源于不斷創(chuàng)新，這就要求企業(yè)首先應(yīng)該具備創(chuàng)新的觀念，營造創(chuàng)新的企業(yè)文化。同時，把創(chuàng)新當作一種生產(chǎn)力，時刻警醒自己：“不創(chuàng)新，就死亡”，把創(chuàng)新當作一種使命，當今中國，眾多企業(yè)肩負著由“中國制造”跨向“中國創(chuàng)造”的歷史使命，企業(yè)應(yīng)該把創(chuàng)新當作自己的安生立命之本和不斷前進發(fā)展原動力，從而增強企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)贏得市場競爭。

微軟公司之所以能夠長年盤踞IT行業(yè)龍頭老大的位置，靠的就是“離破產(chǎn)永遠只有18個月”的危機意識與不斷創(chuàng)新的意志和精神。

世界名牌“海爾”的誕生，靠的是“每個人都是創(chuàng)新的SUB”的理念，以及持續(xù)有效的技術(shù)改革、快速的產(chǎn)品更新和全員服務(wù)的意識。

國內(nèi)通信行業(yè)翹楚華為的崛起，靠的也是甩掉成功包袱的魄力、只有不斷創(chuàng)新才能度過冬天，迎來春天的信念。

而許許多多的公司之所以失敗，就是因為他們沒有做好創(chuàng)新的“功課”，以至于他們的核心競爭力再也無法在千變?nèi)f化的市場競爭中發(fā)揮護航作用，再也無法保住他們曾經(jīng)的輝煌地位。

曾經(jīng)如日中天的彭尼公司，因為不能根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新，最終喪失了零售業(yè)霸主的地位。

曾經(jīng)輝煌一時的福特帝國，就因為老福特固步自封于自己發(fā)明的T型車而不進行創(chuàng)新，導(dǎo)致了“一代帝國”最終淡出了汽車爭霸的擂臺。

曾經(jīng)廣為人知的“大大泡泡糖”的生產(chǎn)商佳口食品，同樣因為沒有能跟市場變化，開發(fā)出受大眾喜歡的新產(chǎn)品，失去了繼續(xù)發(fā)展的后勁和動力。

創(chuàng)新，已成為增強企業(yè)核心競爭力的法門，成為企業(yè)決勝市場的一張王牌。創(chuàng)新帶來的不僅僅是經(jīng)濟的增長，也不僅僅是員工福利的提高，更是為企業(yè)發(fā)展打開了另一道大門，開辟了另一條蹊徑。既然創(chuàng)新如此重要，那么又該如何創(chuàng)新，從而增強自己的核心競爭力呢？其實，創(chuàng)新并不神秘。

營造持續(xù)創(chuàng)新的文化，提升核心競爭力

企業(yè)首先應(yīng)該營造一種創(chuàng)新的文化，作為企業(yè)的核心價值觀。當所有的組織成員頭腦中都形成了創(chuàng)新的觀念，時時刻刻都能用創(chuàng)新的觀念來改進工作、提高效率，并形成了這種良好的習慣時，創(chuàng)新，就融入了這個組織中，成為企業(yè)的核心文化。

比爾.蓋茨常說：“微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月?！彼粩喔嬲]員工，要想繼續(xù)滋潤的生活下去，那么就必須學(xué)會創(chuàng)新，他把創(chuàng)新當作企業(yè)發(fā)展的原動力和核心競爭力，把這個抽象的概念內(nèi)化成微軟的企業(yè)文化，讓每一個員工走入自己可以創(chuàng)新的領(lǐng)域之內(nèi)，發(fā)揮他們的才能。在微軟人眼中，每一項新的技術(shù)的發(fā)展都是他們的福音，因為利用這些新技術(shù)新產(chǎn)品，微軟可以通過研發(fā)新軟件的方式快速進入這些領(lǐng)域。所有微軟人都有一個秘訣：在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去。

就像高樓不會瞬間拔地而起，微軟不敗的神話是許許多多創(chuàng)新的結(jié)晶所凝聚起來的。是持續(xù)常新的文化在推動著微軟前進。

打破習慣性思維，“藍?！雹跇I(yè)務(wù)提升核心競爭力

A、B兩個公司都是生產(chǎn)鞋的廠商，為了尋找市場，他們分別派人到一個島上考察。兩個銷售人員基本同時登島，他們發(fā)現(xiàn)這個海島十分封閉，島上的居民以打漁為生，衣著簡樸，幾乎全是赤腳行走，沒有穿鞋的人。

A公司的銷售人員看到這個場景，心里涼了半截，他想：這里的人都不穿鞋，完全就沒有市場。向他們銷售鞋，等同于向盲人出售眼鏡，向聾人出售收音機。于是，他頭也不回地離開了海島。

B公司的銷售人員恰巧相反，他心花怒放，認為這是一個巨大的潛在的寡頭壟斷市場。于是，他島上住了下來，和島上的居民交流溝通，挨家挨戶宣傳，并親自示范穿鞋的好處，并把帶來的樣品免費發(fā)放給居民試穿。這位有心的銷售人員還觀察發(fā)現(xiàn)由于島民長年不穿鞋，他們的腳與普通人的腳有一些不同，并把這一切詳細做了一份報告給公司，公司通過這個報告開始生產(chǎn)，然后一批又一批的鞋在這個島上銷售出去。

同樣面對赤腳的島民，兩個銷售人員的思維方式截然不同，B公司的銷售人員能夠打破常規(guī)思維，它有著“藍?！钡难酃?，能從不穿鞋中看到這個潛在的市場，這無疑是一次偉大的創(chuàng)新，為企業(yè)贏得了一片“藍海市場”。由此可見，打破常規(guī)思維創(chuàng)新能起到出奇制勝的作用。

細節(jié)中創(chuàng)新，提升核心競爭力

老子說“天下難事，必做予易，天下大事，必做于細。”許多企業(yè)總抱怨找不到創(chuàng)新的機會，那是因為他們抬頭“望天”，沒有好好低頭走好腳下的路。他們的目光總是盯著那些能夠轟動一時的大事物，而不會從細微之處著手創(chuàng)新。③其實創(chuàng)新并不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)發(fā)展的每一個細節(jié)中。在細節(jié)創(chuàng)新方面，海爾無疑是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

在北美的高校里，海爾的一種只有60升的小冰箱深受歡迎，海爾CEO張瑞敏自己都搞不清是什么原因，通過派人調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)銷售量大的原因是因為這種冰箱的頂部比其他同類產(chǎn)品平整，高校宿舍十分擁擠，學(xué)生可以把這個電冰箱當成桌子使用。受此啟發(fā)，海爾在冰箱頂部加了折疊版，增加了桌面的面積，后來又接受建議，在桌面下面加了一個抽拉板放鍵盤，這樣一個冰箱又具有了電腦桌的功能，從此，這款冰箱更加受到北美學(xué)生的寵愛。

事實上，海爾在細節(jié)上的創(chuàng)新不勝枚舉，僅僅以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造每年

就有幾十項之多，例如“云燕鏡子”、“小玲扳手”等等。就是這些立足細節(jié)創(chuàng)新的涓涓細流，最后匯聚成海爾奔騰不斷的核心競爭力的長河。

站在巨人肩上，借勢借力，提升核心競爭力

孫子云，用兵之道，以正合，以奇勝。面對嚴峻的市場形勢，名不見經(jīng)傳的蒙牛乳業(yè)迅速發(fā)展成為人盡皆知的知名企業(yè)，就是它巧妙借勢借力的偉大成果（借伊利第一之勢，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二）。

內(nèi)蒙古乳業(yè)的第一品牌是伊利，這是人盡皆知的事實，蒙牛沒有選擇與之直接抗衡，而是將蒙牛的目標定位第二，巧妙借助第一的態(tài)勢為自己造勢。經(jīng)過長期的計劃，蒙牛購得了300多塊路牌廣告的發(fā)布權(quán)，期限為3個月，精心把廣告牌做成醒目的紅色，突出奇兵，在1999年4月1日早上，從睡夢中醒來的人們紛紛發(fā)現(xiàn)所有主街道的廣告牌都帶上紅色的“禮帽”，高書金黃色大字“蒙牛，創(chuàng)內(nèi)蒙古第二乳業(yè)”，真是不鳴則已，一鳴驚人。蒙牛的這一舉動一石激起千層浪，奪目的廣告吸引了無數(shù)探尋的眼睛，人們紛紛議論：蒙牛是誰的企業(yè)？怎么沒聽說過？工廠在哪兒？

隨后，蒙牛又干了一件非同尋常的事，他們在一夜之間悄悄把自己的廣告牌砸得粉碎，于是，蒙牛又一次成為媒體和社會各界關(guān)注的焦點，內(nèi)蒙古幾乎所有的媒體都參加了報道。誰砸了蒙牛的招牌?》、《路牌廣告慘遭損毀》等報道、圖片見諸報端，紛紛飛入千家萬戶，蒙?！皠?chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的理念以疾風暴雨之勢，迅速深入人心。

營銷創(chuàng)新，獨辟蹊徑提升核心競爭力

1）銷售渠道創(chuàng)新

戴爾公司在06年以前，是全世界最大的個人電腦銷售商，因為它創(chuàng)造了“直銷”的天才商業(yè)模式，大大得力于它營銷渠道上史無前例的創(chuàng)新。

2）市場定位創(chuàng)新

當今醫(yī)療行業(yè)的胃藥產(chǎn)品，種類繁多，各種宣傳千篇一律，都是促進消化、保護胃粘膜、維持酸堿平衡等陳詞濫調(diào)，嗎丁啉在充分考察市場后，創(chuàng)新地提出了一個新的學(xué)說——胃動力學(xué)說。它強調(diào)嗎丁啉通過增加胃動力，促進胃排空來治療消化不良等疾病。這一與眾不同的創(chuàng)新理念被人們所接受和認可，嗎丁啉迅速占領(lǐng)了該類藥品的大部分市場。

另一個后起之秀江中集團的健胃消食片，它沒有按照傳統(tǒng)中成藥的宣傳方式，也沒有模仿嗎丁啉嚴肅而專業(yè)的治療性宣傳，而是反其道行之，江中集團把廣告定位于輕松活潑，易讓人接受的形象，并聘請喜劇演員郭冬臨當形象代言人。另外，江中健胃消食品不強調(diào)作為藥品的療效，而是定位于幫助消化的產(chǎn)品。這樣的創(chuàng)新在很大程度上減輕了來自嗎丁啉及其他產(chǎn)品帶來的壓力，有無形中擴大了江中健胃消食片的適應(yīng)范圍，它引導(dǎo)消費者，健胃消食片不僅僅適合消化不良的病人，也適合進食過多等等原因?qū)е碌母姑浉雇吹瘸Ｒ妴栴}。

山不過來，我就過去，因勢利導(dǎo)提升核心競爭力④

抗感冒藥中的白加黑的創(chuàng)新理念，也是一個非常值得學(xué)習的案例。白加黑采用逆向思維的創(chuàng)新方法，針對抗感冒藥配方陳舊、服用后易瞌睡的不良反應(yīng)，在國內(nèi)首創(chuàng)了晝夜分開的給藥方式。白加黑的廣告詞“白天吃白片不瞌睡。晚上吃黑片睡得

香”這一差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新使其在抗感冒藥的激烈競爭中脫穎而出，增強了企業(yè)的核心競爭力。⑤

綜上可見，一個優(yōu)秀的企業(yè)之所以能在日趨激烈的市場競爭中屹立不倒、穩(wěn)定發(fā)展，核心競爭力是其堅強的后盾和牢固的保障。日新月異的市場，要求企業(yè)要不斷創(chuàng)新，要豎立創(chuàng)新的觀念，塑造敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化，把創(chuàng)新融入到企業(yè)的血液和生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)之中去，把創(chuàng)新當成一種資源，一種新的生產(chǎn)力，不斷提升核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中突圍而出，永遠立于不敗之地。永遠要記住身邊失敗的企業(yè)，失敗的案例，他們的教訓(xùn)在時刻警醒現(xiàn)代的企業(yè)：無論多么優(yōu)秀的企業(yè)，它缺乏創(chuàng)新，核心競爭力就會慢慢減弱，慢慢喪失，最終走向沒落。無論多么卓越的企業(yè)，只要停止創(chuàng)新，離死亡就只有一步之遙了。因為缺乏創(chuàng)新，所以構(gòu)想消失了，因為缺乏構(gòu)想，所以產(chǎn)品消失了，因為缺乏產(chǎn)品，所以企業(yè)核心競爭力消失了，因為缺乏核心競爭力，所以生意消失了，因為缺乏生意，所以企業(yè)最終消失了。⑥

參考文獻：① 海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄。

② 吳曉波.《中國企業(yè)的藍海戰(zhàn)略》.浙江人民出版社.2006—10—01

③杜顏龍.《贏在創(chuàng)新》.華夏出版社.2008—04第一版

④杜顏龍.《贏在創(chuàng)新》.華夏出版社.2008—04第一版

⑤尚陽.《中國醫(yī)藥企業(yè)的營銷突圍》.搜藥網(wǎng).2006—11—02

⑥杜顏龍.《贏在創(chuàng)新》.華夏出版社.2008—04第一版

指導(dǎo)老師：朱文韜

論文作者：羅井鵬

收稿日期：2012-04-18

第三篇：創(chuàng)新：企業(yè)核心競爭力之源

創(chuàng)新：企業(yè)核心競爭力之源

競爭，是商業(yè)戰(zhàn)場的常態(tài)而非意外。競爭，也是企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化，不斷進行自我調(diào)整的過程。

面對來勢洶涌的經(jīng)濟全球化浪潮，越來越多的企業(yè)逐漸認識到，那些曾經(jīng)有效的地方保護或行政性壁壘，那些規(guī)模至上、壟斷制勝的傳統(tǒng)競爭舉措，正在日益喪失捍衛(wèi)企業(yè)市場優(yōu)勢的作用。企業(yè)的成功不再取決于產(chǎn)品或生產(chǎn)，而是取決于企業(yè)的綜合實力，特別是企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力，又稱為核心能力。它是一個企業(yè)擁有或控制的、可以持續(xù)產(chǎn)生獨特競爭優(yōu)勢的能力或資源組合。它是企業(yè)在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量。關(guān)注核心競爭力，能夠促使企業(yè)基于自身的條件和特點進行競爭，而不是盲目地在宏觀環(huán)境或行業(yè)競爭格局中尋找出路。

那么，企業(yè)的哪些能力或資源組合具有戰(zhàn)略價值？什么才是核心競爭力的根本來源呢？

我們認為，創(chuàng)新以及企業(yè)的創(chuàng)新能力，應(yīng)是核心競爭力的本質(zhì)和企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。對于這一認識，我們將結(jié)合有關(guān)認定標準的闡述，嘗試進行論證。

歸納中外管理學(xué)者的觀點，核心競爭力的認定，一般需要同時滿足以下六項標準。

一、核心競爭力應(yīng)是稀有的和不可替代的。

這一標準是指，核心能力只能存在于有限幾個現(xiàn)實的或潛在的競爭企業(yè)之中；與此同時，它還應(yīng)該沒有戰(zhàn)略上的等同物或者代用品。

眾多企業(yè)同時擁有或控制的能力，只能造就競爭的均勢，不能產(chǎn)生競爭的優(yōu)勢；而多種資源組合可以彼此替代、實現(xiàn)相同的戰(zhàn)略目標，則無所謂誰是“獨特”的，誰有“核心價值”。

按照這一理解，企業(yè)先進的設(shè)施、充裕的資金、成熟的技術(shù)，以及區(qū)位優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等等，都難以直接歸類于“核心競爭力”。因為，在健全完整的市場體系中，在生產(chǎn)資料全球配置的時代背景下，通過市場交易，上述條件和優(yōu)勢卻都可以很容易地被獲取，或者很輕易地被超越。

但是，如果這些優(yōu)勢是“與眾不同”或“別具一格”的，則另當別論。與眾不同的，往往就是稀有的；而別具一格的，常常就是不可替代的?！巴迸c“不同”的分界點，在于創(chuàng)新。

曾經(jīng)與“海爾”難分伯仲、同為短缺經(jīng)濟寵兒的“香雪?！薄ⅰ褒R洛瓦”們，目前還有幾個能與海爾比肩？“企業(yè)是一個放置在斜坡上的球，加強管理可以阻其下滑，不斷創(chuàng)新才能推其上升。”張瑞敏的形象概括，值得品位。

二、核心競爭力應(yīng)是不易模仿和學(xué)習的。

這一標準是指，核心能力是企業(yè)以特有的方式逐步積累起來的、內(nèi)在或內(nèi)化于企業(yè)的能力。它與企業(yè)相伴而生、具有突出的路徑依賴性。競爭對手難以模仿或者難以通過努力很快建立起來。

企業(yè)的眾多能力中哪些具有模仿的障礙和學(xué)習的難度呢？ 如果某種能力的形成與企業(yè)獨有的歷史沿革、特定的環(huán)境條件，以及特殊的社會復(fù)雜現(xiàn)象有關(guān)；或者它與競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系模糊不清，使得競爭對手難以識別。那么，它自然不易模仿和學(xué)習。

一般來說，越是不易觀察的，就越是可保持的，也就越有

可能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、職工的忠誠和共同的價值觀、企業(yè)的聲譽與形象、管理運作的機制等等，看似無形，卻往往具有成為核心能力的可能。

“領(lǐng)導(dǎo)智慧”本質(zhì)上應(yīng)是觀念創(chuàng)新的結(jié)果，“忠誠和價值觀”則是文化創(chuàng)新的產(chǎn)物，而“運行機制”可以歸因于制度創(chuàng)新。這里的核心概念仍是“創(chuàng)新”。

海爾的產(chǎn)品你可以模仿，但海爾“只有淡季的產(chǎn)品，沒有淡季的市場”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”以及“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”等等全新的創(chuàng)造性的經(jīng)營理念，你難以“克隆”。

三、核心競爭力應(yīng)是綜合或整合的結(jié)果。

這一標準是指，以知識與技能為基礎(chǔ)的、體現(xiàn)綜合或整合特點的活動，才有可能成為核心競爭力。

產(chǎn)品，即使是專利產(chǎn)品，都很容易被模仿或替代；而職能活動，即使是非程序化的職能活動，同樣容易被學(xué)習或復(fù)制。因此，產(chǎn)品或傳統(tǒng)的職能活動不是核心能力的來源。

實踐表明，只有各種資源、各項職能活動內(nèi)部及相互之間的全面整合以及有效的相互作用，才能使企業(yè)獲得超越對手的綜合優(yōu)勢，同時又讓競爭對手難以模仿和學(xué)習。

整合需要由人來推動和實施。整合的過程，其實就是人的知識與技能重新組合的過程。因此，也是一個創(chuàng)新的過程。

海爾的市場優(yōu)勢，就部分地來源于它以“訂單”為中心、以“市場鏈”為紐帶、徹底的組織結(jié)構(gòu)整合與業(yè)務(wù)流程再造。這種創(chuàng)造性的整合，使得上下工序或崗位之間相互咬合，實現(xiàn)自行的調(diào)節(jié)和運行。

四、核心競爭力應(yīng)是有限的、可控的。

這一標準是指，企業(yè)的核心能力在數(shù)目上應(yīng)該是有限的，而且它必須存在于企業(yè)的控制能力和控制領(lǐng)域之內(nèi)。

任何一個市場主導(dǎo)或行業(yè)領(lǐng)先地位都不是朝夕成就的，都必須以持續(xù)、巨額的資源投入為代價。事實上，即使是世界級的大公司，往往也只能集中財力、專注于三至五項核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)“優(yōu)中選優(yōu)”、刻意選定某個具體領(lǐng)域進行重點投資，它必然要求投資行為的結(jié)果是企業(yè)能夠掌握的，通過自身努力有望超越其它競爭對手。否則，一旦外界環(huán)境或內(nèi)部條件有所變化，企業(yè)將遭受不可估量的投資損失。

與政府建立特殊關(guān)系或者尋求行業(yè)保護，顯然已超出企業(yè)的控制能力并且難以保持；而致力于擴大生產(chǎn)規(guī)模或者實施多元化戰(zhàn)略，又過于泛泛和常規(guī)化。這些領(lǐng)域都不能、也不應(yīng)成為核心能力的生成點。

與此相應(yīng)，創(chuàng)新能力對于企業(yè)的未來成功是至關(guān)重要的，同時也符合可控性的標準。企業(yè)有理由將其列為投資重點之一。

分析海爾的戰(zhàn)略決策思路，創(chuàng)業(yè)初期，全心塑造品牌形象；八十年代，專注構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)渠道；九十年代，傾力推進星級服務(wù)?！耙粋€時期聚焦一個重點”逐步在品牌、渠道、服務(wù)等方面贏得優(yōu)勢地位。進入二十一世紀，海爾再次集中自己的市場資源和管理資源，致力于在核心技術(shù)領(lǐng)域謀求市場領(lǐng)先。

五、核心競爭力應(yīng)該具有杠桿作用。

這一標準是指，企業(yè)在核心能力上的投資，應(yīng)該能夠?qū)ζ髽I(yè)整個價值鏈產(chǎn)生獨特的拉動和放大作用。也就是說，投資應(yīng)該具有成倍增值的潛力，能夠為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤的超值利潤。

分析企業(yè)價值鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)，哪些符合以上標準呢？

首先，每一次關(guān)鍵技術(shù)的突破，都能為企業(yè)開啟一扇獲取超額利潤的“機會之窗”。以“高投入”為特點的“高技術(shù)”，往往也正意味著“高回報”。因此，投資于“技術(shù)創(chuàng)新與研究”有可能產(chǎn)生杠桿作用。

其次，每一次營銷方式和營銷網(wǎng)絡(luò)的改進，都有擴大預(yù)期經(jīng)濟流入的潛力。整合營銷觀念早已取代產(chǎn)品觀念和生產(chǎn)觀念，成為企業(yè)經(jīng)營的主流。因此，投資于“營銷創(chuàng)新與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”也有此種可能。

再次，現(xiàn)代管理的精髓是“以人為本”。人的素質(zhì)決定企業(yè)的素質(zhì)，人的能力決定企業(yè)的能力。創(chuàng)建“學(xué)習型組織”不再是少數(shù)企業(yè)的專利。因此，投資于“教育創(chuàng)新與培訓(xùn)”同樣具有產(chǎn)生杠桿作用的可能。

不再一一枚舉，顯而易見，杠桿作用的支點在于創(chuàng)新?；仡櫤柕臍v史，從單一產(chǎn)品到相關(guān)多元化、從相關(guān)多元化再到企業(yè)國際化；從鍛造品牌到兼并“休克魚”、從“海爾的國際化”再到“國際化的海爾”。不斷創(chuàng)新，正是它一步一個跨越的內(nèi)在動能。

六、核心競爭力應(yīng)具有應(yīng)變力和延展性。

這一標準是指，企業(yè)的核心能力不能僅僅局限于某一領(lǐng)域或某種產(chǎn)品，而應(yīng)能夠為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，在多個領(lǐng)域和相關(guān)活動中實施競爭行為提供有力的支持。

核心競爭力的價值，在于它能夠為顧客提供根本性、關(guān)鍵性的效用和貢獻。但是顧客的消費傾向、消費習慣、消費心理，以及價值判斷標準又是不斷變動的。固化的、僵化的或者擴展空間有限的企業(yè)能力，顯然難以持久產(chǎn)生效力和作用。

另一方面，核心競爭力是相對的，它總是與其他企業(yè)的能

力相比較而言的。如果缺乏必要的應(yīng)變力和延展性，在競爭對手的追趕和沖擊下，其優(yōu)勢地位將不可避免地被侵蝕、削弱，直至被取代。

企業(yè)的創(chuàng)新能力，是一種根植于企業(yè)文化系統(tǒng)的積累性學(xué)識。由于知識增長、技術(shù)進步?jīng)]有止境，因此創(chuàng)新能力就具有縱向提升的無限空間和橫向擴展的無限可能。從而能夠為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢，不斷為顧客創(chuàng)造有競爭力的價值。

海爾的“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、“沙漠空調(diào)器”等等新產(chǎn)品層出不窮，“6S腳印”、“OEC管理”、“SST機制”等等新措施漸次推出，都與其“理念+典型+制度”的創(chuàng)新管理體系，以及這一體系的易適應(yīng)性、可擴展性密不可分。

行文至此，有關(guān)認定標準的探討基本結(jié)束。

需要說明的是，對于“核心競爭力”，目前還沒有一致公認的概念界定。有些學(xué)者將其直接定義為“企業(yè)適應(yīng)市場變化，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)、不斷創(chuàng)新管理機制、不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。”我們認為這一定義是有根據(jù)的，也是基本準確的。

創(chuàng)新或稱創(chuàng)新能力，不僅自身充分滿足以上六項標準，而且也是其它資源組合成為核心能力的必要條件。

創(chuàng)新，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。

第四篇：核心競爭力與企業(yè)創(chuàng)新文化 2

核心競爭力與企業(yè)創(chuàng)新文化

姓名：宋雙亮班級：車輛104班學(xué)號：1608100419

關(guān)鍵詞：企業(yè)創(chuàng)新文化；企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力；創(chuàng)新競爭優(yōu)勢

摘要：創(chuàng)新環(huán)境對企業(yè)的核心競爭力提出了新要求，企業(yè)必須培育自身核心創(chuàng)新競爭力。在創(chuàng)新文化和企業(yè)核心競爭力的互動中，提升企業(yè)的橫心創(chuàng)新競爭力，最終使創(chuàng)新文化支持的企業(yè)板，創(chuàng)新競爭力成為企業(yè)的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。

內(nèi) 容：在競爭日益激烈的創(chuàng)新環(huán)境下，企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建呼喚企業(yè)創(chuàng)新。從某種意義上說，企業(yè)創(chuàng)新文化是未來的經(jīng)濟，沒有企業(yè)創(chuàng)新文化的支持，企業(yè)的核心競爭力是不會長久的。企業(yè)創(chuàng)新文化是企業(yè)生存發(fā)展、企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營．企業(yè)創(chuàng)新管理的核心，更是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)，通過企業(yè)創(chuàng)新文化建設(shè)，使企業(yè)始終走在競爭對手的前面。因此，企業(yè)必須重視創(chuàng)新，積極營造創(chuàng)新文化氛圍；

一、企業(yè)創(chuàng)新文化的內(nèi)涵及功能

(一)企業(yè)創(chuàng)新文化內(nèi)涵

企業(yè)創(chuàng)新文化是為了適應(yīng)高速發(fā)展變化的市場競爭環(huán)境．企業(yè)住創(chuàng)新和創(chuàng)新管理活動中創(chuàng)造和形成的，并能夠激勵員工刨新．逐漸使員工養(yǎng)成自覺創(chuàng)新意識，去不斷創(chuàng)新，奮發(fā)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為企業(yè)員工的生命組成部分和核心的價值觀。企業(yè)創(chuàng)新文化是核心競爭力的一種具體形式或內(nèi)容，通過企業(yè)創(chuàng)新文化來塑造企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力，是新世紀新的競爭環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展的必由之路．企業(yè)創(chuàng)新的核心部分是文化創(chuàng)新，其次才是技術(shù)和管理的創(chuàng)新。

(二)企業(yè)創(chuàng)新文化對企業(yè)創(chuàng)新資源的整合功能

企業(yè)創(chuàng)新文化是企業(yè)獨特的價值觀，是一種以人為本，以創(chuàng)新為導(dǎo)向的一利一企業(yè)管理方式，屬于企業(yè)的特有資源。一個重要功能就在于對企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的襤合，尤其對創(chuàng)新人力資源的整合，對企業(yè)員工創(chuàng)新精神的重塑。它不僅整合內(nèi)部創(chuàng)新資源，而且促使內(nèi)部創(chuàng)新資源相互作用，實現(xiàn)內(nèi)外兩種創(chuàng)新資源的整合。決定稀缺性創(chuàng)新資源獲取和利用上的“異質(zhì)性”的根本原因是不同企業(yè)之間的捕捉創(chuàng)新能力的差異。企業(yè)外部創(chuàng)新資源決策的前提是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的分析，因為外部創(chuàng)新資源本身并不具有某一主體的特性，只有當外部創(chuàng)新資源和內(nèi)部創(chuàng)

新資源相互作用之后．整合創(chuàng)新資源才具有了某一企業(yè)的創(chuàng)新特性。而擔負這一使命的便是作為企業(yè)特有創(chuàng)新資源的企業(yè)刨新文化。所以，根據(jù)內(nèi)部創(chuàng)新資源，包括企業(yè)創(chuàng)新文化的特點。去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部創(chuàng)新資源．既是對外部創(chuàng)新資源的整合，也是企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力的體現(xiàn)。

（三)企業(yè)創(chuàng)新文化對員工創(chuàng)新激勵的導(dǎo)向功能

企業(yè)創(chuàng)新文化中的創(chuàng)新經(jīng)營宗旨、創(chuàng)新經(jīng)營使命，帶有很強的精神性和理想性的創(chuàng)新激勵導(dǎo)向作用．能誘導(dǎo)全體員工積極參與創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新，使員工自覺成為刨新的主體。一個崇尚滿足企業(yè)成員的自尊、地位、情感、成就和自信等需要的企業(yè)創(chuàng)新文化，能夠培養(yǎng)企業(yè)成員對企業(yè)的歸屬感、責任心和事業(yè)心；一個倡導(dǎo)創(chuàng)新意識、運用創(chuàng)新思維t敢于競爭、鼓勵嘗試風險的企業(yè)創(chuàng)新文化，就能激發(fā)成員刨新的積極性、創(chuàng)造性，有助于創(chuàng)新思想的產(chǎn)生，并能使這些創(chuàng)新思想迅速而有效地變成現(xiàn)實。企業(yè)創(chuàng)新文化的創(chuàng)新激勵功能是綜合發(fā)揮丁創(chuàng)新目標激勵、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、創(chuàng)新競爭激勵等多種創(chuàng)新激勵手段的作用，起到創(chuàng)新精神激勵的能動作用，具有其他激勵手段所起不到的特殊作用?！彼ぐl(fā)的企業(yè)成員的創(chuàng)新積極性，往往成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量，推動整個企業(yè)在創(chuàng)新上不斷前進。

二、以企業(yè)創(chuàng)新文化為基礎(chǔ)的企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力的形成(一)創(chuàng)新文化是企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力的形成機理

企業(yè)的核心競爭力也被稱為企業(yè)的核心專長或企業(yè)的核心能力坨是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中，通過整臺各種知識、文化、能力，臺理匹配各種資源而形成的一種不同于競爭對手的獨特競爭力。企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力是企業(yè)在長期的發(fā)展和壯大的過程中不斷積累起來的，是企業(yè)的獨有的資源，從棱心創(chuàng)新競爭力的來源看，它是不能通過購買、模仿等途徑獲得，只能是企業(yè)自身通過積累并不斷的創(chuàng)新，從而形成企業(yè)自身的核心創(chuàng)新競爭力。

(二)創(chuàng)新文化是企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力形成的基礎(chǔ)

企業(yè)創(chuàng)新文化不斷發(fā)展的過程是企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力形成的過程，而企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力提升的過程也正是企業(yè)創(chuàng)新文化是企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力的發(fā)展的動力源，而企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力叉是企業(yè)創(chuàng)新文化發(fā)展的結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)新文化中的深層特質(zhì)滲透在中層、表層文化中，并以此作為中介，傳遞到公眾和市場。從某種角度而言，企業(yè)個性本質(zhì)上源于文化的個性。但就個性的保持來說，越是高層的文化，其個性化的程度越高。良好的創(chuàng)新文化能以強大的凝聚力使企業(yè)成為統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體，不斷推動核心創(chuàng)新競爭力的形成和發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。中外企業(yè)發(fā)展的成功實踐表明，企業(yè)文化蘊含的科學(xué)管理思想、開放的管理模式、耐性的管理手段不斷推進管理的進步，使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，從而推動并促進核心創(chuàng)新競爭力的形成和提高。

(三)企業(yè)創(chuàng)新文化構(gòu)成企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力

企業(yè)創(chuàng)新文化是企業(yè)所獨有的、在企業(yè)長期發(fā)屜過程中形成的企業(yè)價值觀和經(jīng)營哲學(xué)。它很難被競爭對手和其他企業(yè)所模仿，因此具有核心創(chuàng)新競爭力的特性。企業(yè)創(chuàng)新文化所形成的經(jīng)營理念和價值觀，一經(jīng)“內(nèi)化”，必然產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力，從而成為人們行動的準則，也必會產(chǎn)生一種持久的推動力，促使人們積極去實現(xiàn)既定目標。企業(yè)創(chuàng)新文化具有無形資產(chǎn)的性質(zhì)。企業(yè)創(chuàng)新文化的主體是創(chuàng)新人才，企業(yè)要加大對創(chuàng)新人才的投入，并加大對創(chuàng)新人才的宣傳力度，讓他們在寬松、和諧、平等和受人尊重的企業(yè)人文環(huán)境中心情舒暢地工作。沒有前進方向和凝聚力的企業(yè)，談何競爭力呢?重視企業(yè)創(chuàng)新文化建設(shè)已刻不容緩，我們的企業(yè)經(jīng)營者一定要按照社會主義市場經(jīng)濟與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，汲取古今中外優(yōu)秀的文化營養(yǎng)，根據(jù)本企業(yè)的特點，與全體職工共同塑造獨具風格的企業(yè)創(chuàng)新文化，讓它給市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)注入旺盛的活力。

(一)樹立以人為本的創(chuàng)新管理理念

塑造良好的創(chuàng)新文化理念最能持久地影響整個企業(yè)。北京航空公司的創(chuàng)始人啥伯曾說，創(chuàng)新產(chǎn)品無所不在，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿我們公司的創(chuàng)新文化。而創(chuàng)新文化的載體就是高素質(zhì)的創(chuàng)新員工，并內(nèi)化為員工的核心價值觀。在激烈的國內(nèi)和國際競爭中，誰擁有了大量高素質(zhì)、高質(zhì)量的創(chuàng)新人才，誰就能在激烈的市場競爭中擁有絕對的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。需要企業(yè)對員工進行良好的創(chuàng)新激勵，不僅僅是物質(zhì)激勵，也不僅僅是給予贊賞和榮譽的傳統(tǒng)式激勵。而是賦予員工更大權(quán)利和責任。充分發(fā)揮員工的自覺性、能動性和創(chuàng)造性。同時要加大對員工的教育、培訓(xùn)的投入力度對員工實行終生教育，使員工不斷獲取知識和自學(xué)成才，以充分挖掘其潛能，培養(yǎng)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，使企業(yè)成為一個刨新型組織。井使這些創(chuàng)新人才保持高昂的斗志．奮發(fā)創(chuàng)新，以此來使企業(yè)永遠領(lǐng)

先于同行業(yè)。

（二）營造寬松開放的創(chuàng)新文化氛圍

企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境的建設(shè)包含硬創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)與軟創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)兩個方面。硬創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)是創(chuàng)新工作賴以進行的各種物質(zhì)環(huán)境條件。如創(chuàng)新所需的工具設(shè)備、儀器、資料等創(chuàng)新試驗的條件，阻及信息溝通和管理方式與手段．工作場所和?；瞽h(huán)境等。軟件創(chuàng)新環(huán)境即企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新氛圍，這主要是一種無形的推動和激發(fā)力量。大多數(shù)人愿意在有情趣、有事業(yè)目標和創(chuàng)新氣氛的環(huán)境中工作，而不僅儀滿足于完成例行工作。增強企業(yè)的競爭能力，并會以此吸引大批優(yōu)秀人才。企業(yè)要通過基本的制度，借助各種溝通渠道，去營造某種適合企業(yè)特點的文化。即企業(yè)創(chuàng)新文化，使這種創(chuàng)新文化所包含的價值觀和行為準則被大家自覺接受，進而影響他們的行為，使之與企業(yè)的發(fā)展目標一致。另一方面．企業(yè)也應(yīng)允許不同價值觀和行為準則的存在。這正與企業(yè)核心創(chuàng)新競爭力獨特的創(chuàng)新競爭優(yōu)勢相一致，使得企業(yè)創(chuàng)新文化成為企業(yè)的核心創(chuàng)新競爭力。

(三)構(gòu)建創(chuàng)新行為的激勵體制

在創(chuàng)新行為過程中，激勵體制有著極其重要的作用．通過給最工設(shè)定一定的目標，滿足員工的個性化需要來引導(dǎo)員工的創(chuàng)新行為。企業(yè)可以通過浮動的工資福利方案、技能工資方案、員工參與計劃、審視精神激勵等措施，來激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。首先要考慮到職工安全感和職業(yè)保障的心理需求，而獎金等額外報酬應(yīng)該有較強的鼓勵性。企業(yè)對于優(yōu)秀創(chuàng)新型人才也需要給于精神獎勵。同時，還要為優(yōu)秀人才提供更多的提升和發(fā)展機會，尊重個人的意見，根據(jù)他們的能力和特點，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。

【參考文獻】

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第五篇：企業(yè)核心競爭力

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摘 要

企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準是企業(yè)核心競爭力的根本來源，它推動著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優(yōu)勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競爭力的基本特征，以及企業(yè)如何增強核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業(yè)資源的有效整合；增強企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，培育和發(fā)展核心競爭力對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競爭力，那么企業(yè)才會擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。國外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟學(xué)家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經(jīng)濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對于企業(yè)的所有者來說，進行怎樣的機制設(shè)計才能將人力資本與企業(yè)有機地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅實的競爭力來自執(zhí)著地專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個領(lǐng)域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個穩(wěn)定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊伍。

1.2.5穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)。

營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭里的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內(nèi)獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進行廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實力很強的研究開發(fā)機構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達到“僅能維持”的水平，與國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認為自己的企業(yè)很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創(chuàng)新落實，51%的企業(yè)認為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。

實行多元化經(jīng)營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因為企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。但是對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴張，在市場經(jīng)濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級產(chǎn)品，中國企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴散或轉(zhuǎn)移?？梢姡@種籠統(tǒng)的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。

第三章 企業(yè)核心競爭力的培育

面對中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對自身經(jīng)驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學(xué)習型組織。但是，具體到每個企業(yè)情況千差萬別，任何一個企業(yè)，都有其個性特點，學(xué)習型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習學(xué)習再學(xué)習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學(xué)習形式和學(xué)習內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習風尚，可以促進企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識成果的轉(zhuǎn)化和先進技術(shù)的應(yīng)用，進而延長企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業(yè)能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時，必須學(xué)會“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點、員工行 為習慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機融合，做到每一個結(jié)合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產(chǎn)業(yè)特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內(nèi)進行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習和借鑒一切先進的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級的中國企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價值觀，是根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內(nèi)企業(yè)暫時處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習國外先進的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應(yīng)當在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個性”。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設(shè)計一系列的規(guī)章制度，重點做到有效實施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號與企業(yè)行為、員工行為嚴重脫節(jié)。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅?！毖永m(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團組織和中介機構(gòu)的作用。

形成政府－－社團組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權(quán)、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業(yè)和社會組織的建議。政府要進一步轉(zhuǎn)換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業(yè)協(xié)會、行業(yè)協(xié)會、商會的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機構(gòu)真正成為維護成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團組織（中介機構(gòu)）－－政府共同推進大企 業(yè)成長的服務(wù)支撐體系。總之，企業(yè)核心競爭力的打造是一個系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個優(yōu)勢是難以維 持這個系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學(xué)習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實的效益，就必須經(jīng)過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識的全部力量呢？還沒學(xué)會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動，而且同時也是一種學(xué)習活動。這種學(xué)習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點、缺點，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

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