第一篇：六種常規(guī)的成本管理手段

六種常規(guī)的成本管理手段

2010-10-21 13:43 價值中國 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

歸納起來，目前企業(yè)運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種：

·基本經(jīng)驗的成本管理方法

·基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

·基于預算的目標成本控制方法

·基于標桿的目標成本控制方法

·基于市場需求的目標成本控制方法

·基于價值分析的成本降低方法

老實說，企業(yè)如果綜合采用了這六種成本管理手段，并且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員，并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數(shù)的企業(yè)雖然并用了這六種手法，或采取了其中主要幾種方法，但由于受多方面的實施環(huán)境的影響和制約，他們使用的并不專業(yè)和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。以下我簡要的介紹這六種方法.1.基于經(jīng)驗的成本管理方法

這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構(gòu)成的。

它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經(jīng)驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復招標、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復招標、盡量殺價”。又比如，經(jīng)驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監(jiān)督機制，有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為，從而導致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設置“關(guān)卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，于是企業(yè)普遍十分強調(diào)對員工行為的監(jiān)督。

毫無疑問，基于經(jīng)驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質(zhì)量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經(jīng)理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而，經(jīng)驗有時是也是不可靠的。一位企業(yè)總經(jīng)理過去管理文化層次較低的工作人員的經(jīng)驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業(yè)的損失，然而如果他現(xiàn)在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經(jīng)驗可能不但不管用，甚至走向反面。

基于經(jīng)驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗的范圍時，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果，因此經(jīng)驗在實用過程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統(tǒng)性成本上升，此外，實施經(jīng)驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

2.基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關(guān)部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。某些領(lǐng)域的產(chǎn)品質(zhì)量越來越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關(guān)系的。此外，當物價下跌幅度超過企業(yè)預期，而企業(yè)的機制不夠靈活，或有關(guān)人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調(diào)基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內(nèi)蒙受損失。

基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內(nèi)容。

3.其于預算的目標成本控制方法

在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領(lǐng)導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。

人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”?！坝媱潧]有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預算執(zhí)行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關(guān)系太復雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數(shù)太多，根本就無法預測兩三個月以后的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。

但是，國外成功企業(yè)的經(jīng)驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經(jīng)過在各部門的共同參與下，反復討論協(xié)商出來的。

當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣?；陬A算的目標成本控制方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執(zhí)行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調(diào)整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。

4.基于標桿的目標成本控制方法

所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

這里的“別人”有三層意思：

其一，它可以是別的企業(yè)。當一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產(chǎn)成本降低了1%，因此眾多的汽車生產(chǎn)企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業(yè)的人均貢獻率達到了某種水平，于是一家企業(yè)開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業(yè)確信自己找到答案時，它便以那家企業(yè)為目標，采取措施（不一定跟那個企業(yè)的做法一模一樣）試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業(yè)為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡、管理顧問）知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業(yè)參觀學習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。

其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業(yè)的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基于歷史數(shù)據(jù)的目標成本控制方法是基本一致的。

其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，并力爭超越他。比如，某部門連續(xù)三個月創(chuàng)造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經(jīng)分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，于是便在全公司倡導或強制性地執(zhí)行以那個部門的這一結(jié)果為標準，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創(chuàng)造了一項較高的生產(chǎn)記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。

5.基于市場需求的目標成本控制方法

基于市場需求的目標控制方法（我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標成本控制方法的操作案例。

某公司計劃開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品――Ａ型涂料，公司技術(shù)人員經(jīng)過攻關(guān)，終于研制出了這種涂料的配方。生產(chǎn)這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35％、45％、14％和6％。該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元／公斤，公司確定的產(chǎn)品種產(chǎn)投放市場后的目標毛利為0.25美元／公斤。

這樣一來，Ａ型涂料的目標成本即為0.25美元／公斤（0.50美元／公斤－0.25美元／公斤）。然而該公司通過市場調(diào)查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元／公斤、0.18美元公斤、0.15美元／公斤和1.00美元／公斤。據(jù)此，Ａ型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元／公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術(shù)上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現(xiàn)既定的目標成本，該公司科技人員決定對Ａ型涂料現(xiàn)有的配方進行重新研究調(diào)整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發(fā)現(xiàn)Ａ型涂料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩(wěn)定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證Ａ型涂料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15％、80％和5％，而膨潤土的成本僅為0.09美元／公斤。這樣新的Ａ型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元／公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產(chǎn)。

這一方法已經(jīng)被眾多的企業(yè)所采用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無奈而創(chuàng)造出來的?，F(xiàn)在也主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。但是，實際上在競爭并不激烈的產(chǎn)業(yè)中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權(quán)者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如愿以償。許多企業(yè)往往并不知道自己企業(yè)是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。

6.基于價值分析的成本控制方法

一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現(xiàn)有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值并尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業(yè)的成本管理人員經(jīng)過認真分析，發(fā)現(xiàn)將企業(yè)內(nèi)的保潔工作外包給公司以外的專業(yè)保潔公司完成，比企業(yè)自己養(yǎng)清潔工成本更低，于是提出議案，公司領(lǐng)導看后認為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業(yè)保潔公司。

這種方法在先進的公司使用是經(jīng)常的和制度化的，即企業(yè)設有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得并不專業(yè)。具體分析會發(fā)現(xiàn)兩種情況：一是，一些企業(yè)所進行的價值分析實際上是學另外的企業(yè)的經(jīng)驗。比如，聽到或看到某企業(yè)將保潔工作實現(xiàn)外包，降低了保潔和管理成本，于是也來采取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結(jié)果。其二，一些企業(yè)經(jīng)常也會特地對某些工作、事項、業(yè)務、流程等進行價值分析，并且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。

第二篇：公司成本管理的手段及效果Microsoft Word 文檔

公司成本管理的手段及效果

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

成本管理的目的是充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現(xiàn)成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當?shù)某杀竞怂惴椒?，正確計算產(chǎn)品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進公司不斷改善成本管理措施，提高公司的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費和節(jié)約成本開支的潛力。

進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟責任制結(jié)合起來。

成本是體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費活動，應擴展到產(chǎn)品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調(diào)整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

公司全年經(jīng)營目標的主要內(nèi)容及考核手段

方針目標管理是現(xiàn)代管理的科學辦法之一。公司為了實現(xiàn)本公司的經(jīng)營目標和達到最佳效果，每年必須明確制定公司的經(jīng)營決策、公司發(fā)展方向以及公司經(jīng)營計劃等。方針目標實現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標，制訂措施、確定制度，組織實施和嚴格考核，這有利于動員公司所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益。

公司經(jīng)營目標責任制，是把公司的經(jīng)營目標層層分解、落實到人，從而形成人人為實現(xiàn)公司目標而努力的責任體系。加強對公司經(jīng)營目標責任管理，做到有章可循，是制定該辦法的基本目的。在現(xiàn)代公司企業(yè)制度中，責任制越來越重要。可以說，沒有明確具體的責任保障，公司的經(jīng)營目標就不可能實現(xiàn)。

公司全年經(jīng)營目標的內(nèi)容主要有：

1．經(jīng)營目標的確定，包括公司的近期目標、遠期目標，通常是通過計劃的形式體現(xiàn)的，比如計劃、季度計劃、月度計劃等。

2．經(jīng)營目標責任內(nèi)容，應按照公司的崗位確定具體的責任體系，便于考核。

3．經(jīng)營目標的考查考核，實行動態(tài)的考核系統(tǒng)，隨時檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時提醒或者提出解決的辦法。

4．經(jīng)營目標的調(diào)整，要根據(jù)目標實施過程中出現(xiàn)的新情況，作出適當?shù)恼{(diào)整，有助于捉高員廠的積極性。

5．獎懲制度，對完成目標好的，要獎勵：不能完成目標的，要分析原因，給予相應的懲罰。

公司全年經(jīng)營目標考核手段有：

為了進一步促進公司各層面的經(jīng)營積極性，提高公司有限資源利用率，增強企業(yè)內(nèi)部員工的責任感、企業(yè)團體的凝聚力、以及公司市場競爭力，經(jīng)公司研究決定，在公司各層面實行效益目標考核機制(部分員工)，具體方案如下：

一、目標考核時間時間范圍：×××年××月至×××年××月。

二、目標定立原則：以各營業(yè)部上年的業(yè)務收入及

各營業(yè)部今年的工作計劃和目標為依據(jù)，訂立業(yè)務收入指標。

三、目標考核方法：

1、全員效益工資以目標考核指標掛鉤，效益工資屬于工資總額中的一部分，效益工資：根據(jù)各營業(yè)部完成月度經(jīng)營指標的比例情況計算。}

2、管理 人員 的效益工資＝基本工資×20％，管理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、中高級業(yè)務主辦。

3、一般員工的效益工資＝基本工資×15％，一般員工包括中級、低級業(yè)務主辦、業(yè)務員、出納、文員、安管員等一般員工。

4、上述效益工資的考核辦法中，在總部進行全面管理工作，不隸屬任何營業(yè)點的職員，該部份員工以整體的目標考核指標掛鉤，其效益工資按各營業(yè)部完成目標利潤總額的百份比發(fā)放效益工資。在各營業(yè)部進行一線營業(yè)工作的員工，按營業(yè)部與公司簽訂的目標經(jīng)營責任合同進行考核。

6、效益工資計算公式： 效益工資=工資總額×效益工資比例×當月目標 考核 完成系數(shù) 當月目標考核完成系數(shù)=當月營業(yè)利潤÷目標營業(yè)利潤。

公司近三年生產(chǎn)情況，公司的優(yōu)勢與不足及完成情況

公司近三年變化很大，生產(chǎn)規(guī)模逐步擴大，已形成羊絨分選、水洗、分梳、絨條、紡紗、染色、羊絨衫生產(chǎn)等系列產(chǎn)品的加工體系。從單一的只生產(chǎn)無毛絨發(fā)展到絨條,羊絨紗線,羊絨衫,針織衫,圍巾,披肩,羊絨大衣,純山羊絨紗線,混紡紗線,粗紡紗線,半精紡紗線,精紡紗線,絲絨混紡紗線,棉絨混紡紗線,毛絨混紡紗線,天絲/羊絨混紡紗線。

公司已形成了年生產(chǎn)無毛絨800噸、絨條260噸、紡紗480噸、制衫100萬件的生產(chǎn)能力。公司擁有一流的羊絨檢測設備和高素質(zhì)的工程技術(shù)人員，采用國內(nèi)最先進的無毛絨分梳設備生產(chǎn)線，生產(chǎn)的各種無毛絨、絨條，產(chǎn)品質(zhì)量達到國際標準。公司擁有自營進出口權(quán)，生產(chǎn)的白中白、普通白、青絨、紫絨、絨條主要銷往歐洲、美國等國內(nèi)外知名商家，經(jīng)過多年誠信經(jīng)營吸引了國內(nèi)外知名客商。在國內(nèi)外羊絨市場上占有一定的份額。

在生產(chǎn)中我公司也有一些不足之處，那就是羊絨衫銷售渠道少，庫存占用時間長。

第三篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領(lǐng)導責任制，健全在礦長領(lǐng)導下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領(lǐng)導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領(lǐng)導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關(guān)，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務安排下達月度材料?？刂笜?，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領(lǐng)導組，既要對生產(chǎn)技術(shù)負責，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效果負責。通過新技術(shù)、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導節(jié)約意識，采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發(fā)生在業(yè)務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調(diào)降低成本會帶來負面效應。

第四篇：成本管理

關(guān)于工程成本管理的幾點意見

我們作為一個公路工程施工企業(yè)，其性質(zhì)就決定了我們跟一線施工現(xiàn)場有著緊密的聯(lián)系。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現(xiàn)場。

工程建設項目是施工企業(yè)效益的源泉，信譽的窗口，也是一切管理的出發(fā)點和落腳點，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高，工期短，造價低的建筑產(chǎn)品。而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業(yè)在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業(yè)追求的最終目標。

這就要求我們作為從事公路工程建設事業(yè)的管理人員，應該深入分析施工管理的各個方面，以便對施工過程的各個環(huán)節(jié)以及施工的各方面均能進行全面認識，在此我就這些年公路施工現(xiàn)場及成本管理方面的問題，談談自己的一些認識和體會，希望能起到拋磚引玉的功效，與各位前輩同行共同學習進步。

公路工程施工的現(xiàn)場管理是施工管理的核心，現(xiàn)場管理效果的好壞直接影響工程質(zhì)量。因此根據(jù)公路施工的特點，加強施工現(xiàn)場的管理，將各施工要素進行科學、合理的安排，在一定時間和空間內(nèi)有組織、有計劃、有秩序地開展工程施工，已成為公路建設者普遍關(guān)注的焦點。施工企業(yè)管理的重心應轉(zhuǎn)移到工程項目管理上，實現(xiàn)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化，從而全面提高施工單位的管理水平。

一、進行充分的施工準備

施工現(xiàn)場管理貫穿工程施工的全過程，充分的施工準備是管理好施工現(xiàn)場的基礎。作為一個公路施工項目，其施工工藝復雜，各施工工種、班組多，施工工序要求嚴格。這就要求現(xiàn)場施工管理人員務必做好各個方面的準備，施工單位只有通過充分的施工準備，才能保證施工過程的連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡和經(jīng)濟，在進行施工準備工作中應注意以下幾個問題：工程管理人員必須熟悉圖紙，吃透設計意圖，澄清圖紙中得問題。完成導線閉合及施工放樣，對所有控制點進行加密、保護并記錄備案。項目總工組織進行技術(shù)培訓和技術(shù)交底，使相關(guān)技術(shù)人員對工程的技術(shù)標準，操作規(guī)程，質(zhì)量控制，資料整理有全面的了解。建立工地實驗室，并申請臨時資質(zhì)。對施工中擬使用的各種原材料進行取樣試驗。建立相關(guān)技術(shù)參數(shù)的數(shù)據(jù)庫，繪制關(guān)鍵工序施工工藝流程圖和試驗操作規(guī)程。質(zhì)量評定、計量支付、設計變更、事故處理等操作管理框圖。并使圖表上墻，根據(jù)工期要求，技術(shù)標準，機械設備能力，材料供應，自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設計，確保每一分項工程處于受控范圍之中，只有解決好技術(shù)問題，才能是施工人員熟悉施工特性，進而共同提高施工水平，保證施工質(zhì)量。

二、合理配置施工資源

合理配置施工資源是保證施工現(xiàn)場動態(tài)投入與生產(chǎn)達到最佳組合，完成階段施工任務，獲取較大經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在施工過程中，人力、機械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時應力求均衡，要根據(jù)進度計劃編制人力、機械、材料進場計劃，根據(jù)材料供應及使用情況，決定材料儲備量，根據(jù)主導機械配置與之能力相適應的附屬機械，根據(jù)天氣情況和實際進度對資源進行計劃進度

調(diào)整，做到人、機、料各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。實踐證明，違背客觀規(guī)律不計成本，大量投入，盲目趕工的形象工程和投入不足致使進度緩慢的拖沓工程都將導致施工資源的極大浪費和嚴重的經(jīng)濟虧損。

三、加強進度控制 進度計劃是控制工程進度的依據(jù)，施工組織中的月、旬作業(yè)計劃以及材料、機械的使用計劃都要服從進度計劃的要求。進度計劃反映工程從準備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項工程及工序之間的銜接關(guān)系。是現(xiàn)場管理者統(tǒng)籌全局管理調(diào)配資源，正確指導生產(chǎn)活動的基礎，能否按照計劃實施既體現(xiàn)施工單位的合同意識，也體現(xiàn)施工單位的組織協(xié)調(diào)能力和管理水平。當工程進度受到 自然和人為因素的影響而與計劃偏差較大時，現(xiàn)場管理者要結(jié)合實際，對進度計劃進行調(diào)整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通過成本核算確定采購計劃和控制經(jīng)濟活動，施工現(xiàn)場成本管理的目的就是通過對工程進度、質(zhì)量的控制來降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。不搞成本核算的粗放型管理只能導致工程干的越多虧得越多。我們路橋現(xiàn)在的虧損就是最好的例證。

從理論上講成本管理必須做到全項目、全員、全過程的成本管理，成本管理要隨著施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時松時緊。成本管理應強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已成定局，只能通過緊摳結(jié)算來降低成本實現(xiàn)盈利，勢必造成與施工隊伍的扯皮現(xiàn)象，最終只能通過談判解決，給工程結(jié)算造成無法陽光操作的隱患。

現(xiàn)就我們臨離高速八分部的具體實施情況進行一些經(jīng)驗總結(jié)，當接到進場通知后，我們馬上進行原材料得單價調(diào)查，因為是冬季進場，地方材料處于銷售淡季，在原材料檢驗合格的前提下，我們選定幾家有實力的砂子、石子供應商，以較低的價格簽訂原材料供應協(xié)議。鋼材、水泥在建管處指定的供應商內(nèi)選定后，選擇在春節(jié)后簽訂供應合同，這就確保了材料供應的持續(xù)性與經(jīng)濟性。為我們降低成本，增加盈利打下了堅實的基礎。在施工隊伍的選擇上，根據(jù)公司提供的報名隊伍的名單，項目部班子成員對施工設備及施工業(yè)績在進行實地考察的前提下，通過各方了解，最終確定設備充足，人員素質(zhì)較高的隊伍，并具有20%所承攬工程投資的現(xiàn)金墊付能力，這就能有效規(guī)避工程開工以后，計量款還未支付的情況下生產(chǎn)的持續(xù)性，正是這樣的合理計劃，使我們項目部在建管處資金緊張的情況下仍能完成2100多萬的投資，在工作會上受到建管處的大力表彰，并獎勵現(xiàn)金10萬。在施工過程中我們根據(jù)月、旬進度計劃，將工程量進行分解，具體到每項材料的用量以及進場時間都要確定，然后下發(fā)到各個部室以及各個施工隊，這樣就做到了人人有任務，個個有目標，項目部全體員工都在各自的崗位上發(fā)揮著自己力量，營造了良好的施工氛圍。每個十天進行一次工作總結(jié)，針對出現(xiàn)的問題及時進行糾正，查找原因杜絕材料浪費以及工期延誤。每個月進行業(yè)務評比，對成績突出的部室及先進個人在年終工作總結(jié)中給予獎勵。最值得發(fā)揚的是我們在施工隊伍進場前與其簽訂詳細的施工合同，對可能出現(xiàn)的問題提前進行協(xié)商，明確雙方的責任、權(quán)利，使得我項目部在年底工程結(jié)算的時候利用幾天時間很輕松就完成結(jié)算，一改以往結(jié)算要拖沓一個月最終匆匆收場的局面。為以后的項目管理積累了很好的經(jīng)驗。

1、控制原材料得進場價格是成本管理的基礎。

2、選定有實力的施工隊伍是進行合同管理的

前提。

3、施工過程對成本控制進行動態(tài)控制才能確保成本管理的具體落實。

4、工程結(jié)算依據(jù)合同嚴格把關(guān)才能最終確定工程成本。

榮譽肯定了我們的過去，經(jīng)驗卻可以指引著我們在今后的道路上越走越遠，我希望通過這次研討學習總結(jié)一下我們的經(jīng)驗可以歸納為四條： 掌握更多的經(jīng)驗，知識。在自己未來的工作中做出更大更好地貢獻。

第五篇：成本管理

施工現(xiàn)場成本管理制度

1、實行成本考核制

1.1由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在責任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理。

1.2成本控制目標層層分解，層層簽訂責任書，并與經(jīng)濟利益掛鉤，以強化全員經(jīng)濟意識?？蓪⒇熑螘蠅?，時刻提醒工程部內(nèi)成員。

1.3具體考核措施：可以在工程部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)工程部內(nèi)成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

1.4施工前，做好項目成本預測和計劃。

1.5定期召成本分析會。主要分析內(nèi)容為：

①現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量。

②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量。

④機械費用發(fā)生額，維修折舊費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量。

⑤對費用控制提出整改措施。

2、強抓材料管理和使用

2.1做好材料采購前的基礎工作。

工程開工前，項目經(jīng)理、施工員必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。

2.2各分項工程都要控制住材料的使用。特別是石材材、木材、砂石等嚴格按定額供應，實行限額領(lǐng)料。

2.3在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。

2.4對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由施工員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由施工員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由施工員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與獎懲掛鉤。

2.5對部分材料實行包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。

2.6及時發(fā)現(xiàn)和解決材料使用不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。

2.7實行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用人或負責人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

2.8對于周轉(zhuǎn)材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算：

攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉(zhuǎn)次數(shù)

一次使用量：根據(jù)施工圖紙進行計算的供申請備料和編制施工作業(yè)計劃使用量。

周轉(zhuǎn)次數(shù)：指新的周轉(zhuǎn)性材料，從第一次使用，到這部分材料不能再提供使用的使用次數(shù)。

損耗率：指周轉(zhuǎn)性使用材料，在某項工程中，根據(jù)使用的頻繁程度、工程對象特征、工期長短等情況，制定的該部分周轉(zhuǎn)性使用材料在該工程中應計取的材料攤銷的數(shù)量。

3、勞動力資源管理

3.1在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃計算人工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數(shù)。

3.2項目經(jīng)理根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標，并提交上級領(lǐng)導審查。根據(jù)民工使用成本目標向生產(chǎn)副總通告人工費撥款計劃。工程完工后，人工費在事先擬訂的目標基礎上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給相關(guān)人員。

3.3在工程開工后，要嚴格控制勞動力定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。每天早晨由施工員指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

3.4在施工過程中，應增強施工班組負責人的責任意識。調(diào)配民工、追究責任等問題，直接與班組負責人交涉。

3.5在施工開始前與班組負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。硬質(zhì)景觀工程可采用各項施工工序由班組承包施工的方法：在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經(jīng)理、施工員的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。

3.6具體的人工費考核標準，先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本，分析其中的浮動額。便于調(diào)整合理的人工費定額。

3.7工程部人員也應該合理配置、加強管理。在工程經(jīng)理向上級領(lǐng)導提交項目承包責任書的同時可以由工程部經(jīng)理提出工程部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下由工程部經(jīng)理自行安排工程部成員構(gòu)成，特殊崗位必須有專人負責，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗.3.8工程部內(nèi)可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理。

3.9定期舉行一些小的集體活動，以增進工程部成員之間的感情，鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此，從而在工作中更好的協(xié)作、配合，高質(zhì)量、高效率的完成工作。

4、機械使用和管理

4.1由施工員每天記錄所有機械使用情況。由電工對機械進行及時維修、保養(yǎng)。

4.2對于重要工序所使用的重要機械，在施工工序開始前由項目經(jīng)理提出機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。

4.3大型機械必須專人指揮，事前控制總臺班數(shù)量。下達日臺班定額。

二、進倉制度

1.以供應商的送貨單為依據(jù)，按照公司核準的采購單或者申購單 中規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量收貨。

2.收貨程序和標準按項目部制定流程進行。

3.收貨時要求按照原材料的特性合理分類堆放和清點數(shù)量，并在來料后通知試驗員、質(zhì)檢員進行驗收，合格后 建立材料 入倉 登記。

4.原材料入倉后，要求按照原材料的特性合理分類放在指定的位置，并及時登記標識卡和賬本。5.入庫材料應分類分面堆放整齊，并標上標簽，對易燃易爆物品作專地隔離存放 6.公司加工的成品材料按照總倉填寫的出倉單的數(shù)量清點入帳。

三、出倉制度

1.材料出倉應填寫出庫申請單，目的為控制出倉浪費。

2.倉管員按照申請單要求，根據(jù)用量表的數(shù)量發(fā)給施工班組。

3.施工班組領(lǐng)用的所有原材料都要求開具領(lǐng)料單，領(lǐng)取材料器具，必須經(jīng)過出料登記，方可領(lǐng)取。4.按項目部要求所領(lǐng)用的工具都要求開具工具卡。

5.領(lǐng)用超出生產(chǎn)用量表的原材料都要求開具合格的補料單。

6.物品出倉要求按照出貨通知單的數(shù)量和質(zhì)量，及時填寫合格的成品出倉記錄表。7.當倉管員不在倉庫時，任何人不可私自領(lǐng)取原材料離開倉庫。

8、倉管員不可將檢驗不合格或者未經(jīng)來料質(zhì)檢員檢驗的原材料發(fā) 給施工班組。

9、.發(fā)放勞保防護用品，領(lǐng)取數(shù)量需經(jīng)安全員簽字核實后方可發(fā)放。

四、退倉制度

1.施工班組將物料退入倉庫時應保持干凈整潔，并標明尺寸、編號，以不影響再次使用為標準。倉管員根據(jù)合格的退料驗收入倉。

2、器材收回后必須經(jīng)過驗收，若發(fā)現(xiàn)有損壞現(xiàn)象的，根據(jù)損壞程 度的輕重和器材單價，給予適當?shù)馁r償。

3、施工班組將機械退入倉庫時應將機械所需的相關(guān)配件一起退入 倉庫，不影響再次使用的可驗收入倉。

4、不能再次使用的機械需要用紙在機架上注明原因，在公司申請4.不能再次使用的機械需要用紙在機架上注明原因，申退料單審核后方可退入總倉庫，并及時銷帳。

5.來料時就檢驗不合格的原材料可拒收，要求將原材料連同供 商的送貨單，直接開具貨物放行條退給供應商或送貨人。

6.檢驗入賬后再次檢驗不合格的原材料，倉管員需開具來料退單，質(zhì)檢員簽署意見后由部門經(jīng)理審核，方可退回供應商。

五、倉庫的日常管理

1.倉管員需對收發(fā)料的單據(jù)和班組用量表進行完整的保管，以便 日后復查與核對。

2.倉管員務必對所管的物料，進行日常的整理，整 頓、清 掃、清 潔、素養(yǎng)，注意騰出庫容方便日后使用。

3.倉管員在月末需對所管的物料進行盤點，務必做到帳帳相符、帳證相符、帳實相符，對不相符的需及時查找原因核對清楚，每月 5 日前編制上月盤點月報表交給技術(shù)部門核量。

4.按照公司要求對物料的不定期盤點，及時準確地編制盤點報表交給總庫。5.保管員必須堅守崗位，倉庫 應 設置防盜設施。6.禁止在倉庫內(nèi)吸煙，聚會娛樂。

7.倉管員對庫房出現(xiàn)問題，自己不能處理或者無法把握的，務必 向上級匯報，等待上級的指示后再進行處理。

(二)勞務分包管理、負責勞務、分包工程的項目部管理人員必須仔細閱讀合同條款，對甲、乙雙方責任及事項更要仔細閱讀。凡分包合同中注明由項目部提供的內(nèi)容，項目各部門務必提供解決。、項目部與各勞務、分包單位之間，凡與合同主要條款有關(guān)的信息傳遞均以書面形式進行。3、項目部工程、技術(shù)、等部門收到勞務、分包單位與合同有重大關(guān)系的函件，須立即將原件交資料室存檔，由資料室將復印件送經(jīng)理室，并發(fā)往相關(guān)部門。、嚴禁項目部人員將簽認資料直接交與施工隊。5、嚴禁項目部人員簽認與施工日志不符的一切資料。、工程完畢，督促場地清理干凈是施工員應盡的首要職責，任何工完場不清導致外來檢查發(fā)生的突擊清理工作及發(fā)生費用由施工員負責分攤(分攤給在該工作區(qū)域內(nèi)施工的水電、土建等各工種責任隊)項目部不額外增加任何費用。、施工員對責任區(qū)域內(nèi)的材料浪費行為視而不見或未做出書面警告及罰款的，屬嚴重失職行為，由項目經(jīng)理給予最嚴重的懲罰。、各分包單位如需使用本項目部的人工、材料及中小型機械和施工機具時，由分包單位負責人提出申請，項目經(jīng)理簽字后轉(zhuǎn)發(fā)項目有關(guān)部門負責辦理，并填寫附有使用時間和數(shù)量的單據(jù)一式三份，分包單位、項目經(jīng)理、項目部項目部各執(zhí)一份，作為結(jié)算的依據(jù)。、各分包單位使用項目部的人工時，普工按凈工作時間 8 小時為一個勞動工日，單價 元 / 工日計算，技術(shù)工種按 元/8 小時計算。、凡項目部人員未按上述規(guī)定向分包單位提供人力、材料、機具者，由經(jīng)辦人員承擔一切責任，并處以 200 元以上罰款，情節(jié)嚴重者，勸離本項目部。、我方對（甲方）業(yè)主的分包單位在工程上要給予積極的配合和支持，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題要積極向甲方反映。、對分包單位進出入場地要提供方便和服務，進貨出料的單據(jù)要及時簽字，不拖延。13、對分包單位的竣工資料要積極收集和整理，以免資料不全影響交工。14、處罰規(guī)定

(1)上報的已完工程部位不真實、不準確。罰施工責任人 100元 /項。(2)臨時用工不按時上報。罰施工責任人 30 元。

(3)每日上報零用工數(shù)與實際不符。罰施工責任人 30 元。(5)簽認定額外用工與定額用工重復，罰施工責任人 100 元。(6)簽出的零用工與施工日志不一致的。罰施工責任人 100 元。(7)零用工任務單內(nèi)容不真實。罰施工責任人 100元。

(8)工完場不清，由別隊代替施工者，按實際發(fā)生金額的 200%處罰責任隊，由分管人員出書面通知，并送交項目部一份。未出者罰直接責任人 150 元，相關(guān)責任人100元，間接責任人 50元。

（9）作業(yè)人員嚴禁酒后作業(yè)，50元/次

10）不得出現(xiàn)罵人打架現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，2000元/次。《勞務費結(jié)算程序》、工程技術(shù)部須向項目部以書面形式提供各施工隊的計劃任務書，注明各施工隊的工作內(nèi)容、部位等(包括樓層等，如同一工種由不同施工隊施工時，須注明軸線位置)，施工過程中如有調(diào)整，仍須以書面形式通知項目部，作為勞務結(jié)算依據(jù)。、各勞務隊結(jié)算嚴格按照勞務合同執(zhí)行，凡合同外工作內(nèi)容及其結(jié)算須做到以下幾項 :(1)根據(jù)勞務合同規(guī)定，所有零用工已綜合在合同單價或總價之中，原則上沒有零工。(2)產(chǎn)生零工的使用范圍 : 臨設及無法套用定額子目的工程項目。

(3)零用工簽認標準 : 凈工作時間 8 小時為一工日，工日單價 120/元工日。

(4)項目部工程技術(shù)人員在無法辨認某項具體工作內(nèi)容的歸屬或是否屬于零工范圍時，由項目部根據(jù)勞務合同負責解釋。

(5)凡施工員難以界定某項工作內(nèi)容時，原則上不得安排施工。由項目部界定確屬合同外項目(即屬零用工范圍)時，方可實施。特殊情況可先予執(zhí)行，但事發(fā)后須立即與項目部聯(lián)系，補辦有關(guān)手續(xù)，但不得超過 24 小時，過期補辦無效。

(6)凡違反上述規(guī)定簽認的任何工天均屬無效，項目部不予結(jié)算。所有責任及后果由簽認人承擔。、勞務費按月結(jié)算。結(jié)算時段 : 每月 1 日 — 31 日，次月 8日由工程技術(shù)部向項目部提供各隊已完的工程部位，工程數(shù)量。則上由施工員根據(jù)施工日志填寫，經(jīng)項目部總工確認后交項目部。嚴禁施工隊自報，由施工隊自報或超過次月 8號上報者，項目部拒絕接收，轉(zhuǎn)至下月結(jié)算。

(三)材料計劃、采購及使用管理

四、施工現(xiàn)場倉庫管理制度

1、材料入庫必須經(jīng)項目經(jīng)理驗收簽字，不合格材料決不入庫，材料員必須及時辦理退貨手續(xù)。

2、保管員對任何材料必須清點后方可入庫，登記進帳。填寫材料入庫單。

3、材料帳冊必須有日期、入庫數(shù)、出庫數(shù)、領(lǐng)用人、存放地點等欄目。

4、倉庫內(nèi)材料應分類存入堆放整齊、有序、并做好標識管理。并留有足夠的通道，便于搬運。

5、易燃易爆有毒物品存入危險品倉庫。并配備足夠的消防器材,不得使用明火。

6、大宗材料、設備不能入庫的，要點清數(shù)量，做好遮蓋工作，防止雨淋日曬，避免造成損失。

7、倉庫存放的材料必須做好防火、防潮工作。倉庫重地嚴禁閑雜人員入內(nèi)。

8、材料出庫必須填寫領(lǐng)料單，由項目經(jīng)理簽字批準，領(lǐng)料人簽名。

9、工具設備借用，建立借用物品帳。嚴格履行借用手續(xù)，并及時催收入庫。實行誰領(lǐng)用誰保管的原則，如有損壞，及時通知材料員聯(lián)系維修或更換。

《材料計劃管理》

項目部技術(shù)人員應根據(jù)總包合同，施工部位，使用時間及材質(zhì)要求，做好材料的計劃、月計劃和相應的補充計劃 ； 各種材料的填報應注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)要求、專業(yè)(水、電、土建)，使用部位及計劃使用起止時間；所有材料計劃必須使用項目部統(tǒng)一的材料計劃申請表格，由技術(shù)部指定專人匯總后送呈項目經(jīng)理審批，然后交物資部統(tǒng)一采購(訂貨)； 為確保材料(物資)計劃的準確性和可追塑性，對有關(guān)計劃申報、匯總?cè)藛T做如下處罰規(guī)定：

材料計劃失真(申報量正負超過 10%)給項目造成一定損失時，對申報計劃的有關(guān)人員，按項目所受損失對有關(guān)人員進行處罰：

1.計劃申報人 100 — 200 元 2.部門領(lǐng)導 50 — 100 元 3.匯總者 50 — 100 元 《材料采購供應管理》

項目部物資部隨時了解市場信息，掌握各種材料的市場動態(tài)及價格，根據(jù)工程材料(物資)計劃、多方選價，做出報價清單，提供給項目經(jīng)理；大宗材料優(yōu)先考慮從廠家直接進貨，杜絕電話訂貨方式(不含一次總價價值千元內(nèi)的小型材料)各種材料進場必須經(jīng)有關(guān)部門檢驗、試驗人員參加驗收，專業(yè)設備進場要有專業(yè)技術(shù)人員參加驗收，杜絕不合格品進場 ； 需入庫的材料必須入庫，不需入庫的材料由物資部按工程部指定的地點堆放整齊，盡量要求供方自裝自卸;為保證施工進度不受影響，對材料(物資)的采購、訂貨及驗收人員執(zhí)行如下規(guī)定 : 1、負責物資（材料）采購供應人員所采購的材料按計劃要求進場，且質(zhì)量、數(shù)量無誤。、進場的各種材料，物資部要主動配合申報材料計劃人員對質(zhì)量進行驗收，如質(zhì)量規(guī)格等與計劃要求不符時，物資部按材料(物資)采購訂貨合同組織退貨，其費用由供貨方承擔。、設計更改等情況導致材料計劃修改時，物資部按項目經(jīng)理審批的修改(補充)計劃及時采購，保證滿足施工需要。、物資部對各種材料的進場數(shù)量必須認真點驗，如果點驗人員工作疏漏導致材料數(shù)量不足，給項目部造成損失時，其損失部分由負責點驗人員承擔 70%，部門領(lǐng)導承擔 30%。、進場材料質(zhì)量驗收人員，如因工作疏漏導致不合格材料被按合格認可，對工程質(zhì)量產(chǎn)生不良影響的，按其對項目造成直接經(jīng)濟損失，對參加質(zhì)量驗收人員進行處罰(視情節(jié)輕重罰 款100-300 元)。

《材料使用管理》 1、進入施工現(xiàn)場(庫房)的各種材料(物資)均由項目部施工員、物資部具體控制管理;施工隊需領(lǐng)取的各種材料必須由該項目負責人依據(jù)技術(shù)部的材料計劃書面認可，并注明數(shù)量、使用起止時間，否則物資部可拒絕發(fā)料，由此造成的不良后果由該項目負責人負責，并扣減當月應得系數(shù)工資 50-100 元，扣減責任人系數(shù)工資 50-100 元，如材料供應不及時，庫管員擅離職守或工作疏漏發(fā)錯料等，扣減材料主任當月系數(shù)工資 50-100 元，扣減庫管員系數(shù)工資 100-200 元。、施工員對施工隊領(lǐng)取的各種材料必須有與物資部發(fā)料情況相符的詳細記錄，并做好材料使用(消耗)情況登記。、水電專業(yè)負責人對各自專業(yè)的技術(shù)、工程、材料實施全面管理，配合施工員抓好施工生產(chǎn)及專業(yè)材料、設備的控制使用及管理，與相關(guān)專業(yè)緊密配合，搞好對本專業(yè)施工隊的結(jié)算工作，其工作成績由材料(物資)控制使用核查組評定。、各種材料(物資)在使用過程中按有關(guān)文件規(guī)定允許正常損耗的情況下，節(jié)余部分按原購入價的 70% 獎給施工隊，并按一定比例獎給項目有關(guān)人員，反之則對項目有關(guān)人員按相同比例進行處罰，對施工隊按合同有關(guān)條款處理。、購入的材料(物資)如需出入施工現(xiàn)場，均由物資部具體按項目部有關(guān)規(guī)定辦理，并接受門衛(wèi)檢查。手續(xù)不全時由門衛(wèi)扣留查實，如手續(xù)不全且強行出場的現(xiàn)象，一律由項目部按盜竊財物有關(guān)規(guī)定處理。情節(jié)嚴重時可交公司保衛(wèi)部門處理 ； 門衛(wèi)對各種出場物資必須嚴格檢查，做好登記。、鋼筋、模板、管件、砼的使用控制由項目部指定的施工負責管理，根據(jù)各工程部位的具體情況實施協(xié)調(diào)及控制管理。

《材料使用獎罰措施》 1、鋼筋大材小用。罰施工隊 10 元 / 千克，罰項目部鋼筋分管人員 20 元 / 次，施工員 30 元，技術(shù)負責人 20 元。、鋼筋下料單不合理，造成剩余料。罰施工隊 50 元 / 千克，并必須將余料合理使用。罰造成損失的直接責任人 50 元，相關(guān)責任人 25 元。、砼灌注后，不及時清理造成浪費。對施工隊以一罰十，罰造成損失的直接責任人 30 元，相關(guān)責任人 20 元。、水、電開關(guān)未及時關(guān)閉，造成能源浪費。罰施工隊 500 元 /次，造成損失的直接責任人 30 元，相關(guān)責任人 20 元。、鋼管燒斷、鋸斷造成無法再次使用。罰施工隊 500 元 / 根，造成損失的直接責任人 20 元，相關(guān)責任人 10 元。、卡具隨意丟棄。罰施工隊 50 元 / 個，造成損失的直接責任人 20 元，相關(guān)責任人 10 元。7、螺絲、螺母隨意丟棄。施工隊 10 元 / 個，造成損失的直接責任人 10 元，相關(guān)責任人 5 元。8、電焊條隨意丟棄。罰施工隊 400 元 / 千克，造成損失的直接責任人 30 元，相關(guān)責任人 20 元。、大模板上隨意鉆眼、燒洞。罰施工隊每個 1000 元。、機械設備保護不力以及使用不當，造成人為損壞的。罰施工隊 500 元，造成損失的直接責任人 50 元，間接責任人 30 元。、工機具隨意丟棄。罰施工隊每件 200 元。12、釘子浪費。罰施工隊 5 元 / 根。、方木亂截、亂鋸。罰施工隊 100 元 / 次，造成損失的直接責任人 30 元，相關(guān)責任人 20 元。第 46 頁、竹膠合板亂截、亂鋸。罰施工隊 500 元 / 張，造成損失的直接責任人 20 元，相關(guān)責任人 10 元。、木膠合板亂截、亂鋸。罰施工隊 500 元 / 張，造成損失的直接責任人 20 元，相關(guān)責任人 10 元。、成品保護不及時，造成成品損壞。對施工隊按照返修費的十倍進行罰款。罰造成損失的直接責任人 100 元，間接責任 人50 元。、工完場不清。項目部另行安排其他人員代為清理的。對施工隊按實際發(fā)生時間每工日（8 小時）200元 / 工日扣減結(jié)算。、因施工隊原因造成的返工損失。對施工隊以一罰二。、砼振搗時跑模，造成人工、材料、機械浪費，按每 0.5 立方米以內(nèi)，罰款 1000 元。

除上述材料浪費處罰條例外，其它材料浪費一律按以一罰五的方式進行處罰。

（五）有價廢料管理、鋼筋等有價廢料出場必須過磅，單價確定必須經(jīng)過批準。不經(jīng)過批準擅自賣出有價廢料的，當事人罰款 200--2000 元，并張榜通報批評。

（六）責任區(qū)包干管理

為了更好的對責任區(qū)施工作業(yè)面的工完場清及材料使用情況進行管理和控制，項目部實行責任區(qū)包干制，對責任區(qū)的工完場清及材料使用進行包干管理。