第一篇：對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的思考

對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的思考

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間關(guān)系，到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，還是組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)戰(zhàn)略，亦或是兩者相互影響，學(xué)者對(duì)此各持已見。本文作者傾向于第三種觀點(diǎn)，且企業(yè)戰(zhàn)略的變革與組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，目的在于提高企業(yè)績效。企業(yè)戰(zhàn)略的變革受企業(yè)所處的環(huán)境影響，包括企業(yè)的外部環(huán)境（如企業(yè)競爭環(huán)境等）和企業(yè)自身環(huán)境（如企業(yè)發(fā)展階段等）。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新又受許諸如組織學(xué)習(xí)能力等影響。

關(guān)鍵字：企業(yè)戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)環(huán)境

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念

學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究由來已久，企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵也隨著時(shí)間推移不斷發(fā)展。早期企業(yè)戰(zhàn)略被認(rèn)為是以計(jì)劃為基點(diǎn)的理性化戰(zhàn)略，隨著企業(yè)所面臨企業(yè)環(huán)境不斷變化的沖擊，企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵擴(kuò)大為包括計(jì)劃性和非計(jì)劃性的一系列（整套）的決策或行動(dòng)方式。從對(duì)計(jì)劃懷、全局性和長期性的強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)應(yīng)變性、競爭性和適應(yīng)性的強(qiáng)調(diào)。

企業(yè)戰(zhàn)略也劃分成總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。對(duì)應(yīng)于每個(gè)層次又有不同戰(zhàn)略可供選擇：如總體戰(zhàn)略有發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略又有市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等多個(gè)職能部門戰(zhàn)略。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的，有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革，但是約翰遜和施樂斯在1989年指出這種革命是漸進(jìn)性的，可分為連續(xù)階段、漸進(jìn)階段、不斷改變階段、全面階段。

（二）企業(yè)環(huán)境的概念

西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域理論文獻(xiàn)有一個(gè)基本假設(shè)：環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變革。這些環(huán)境變化可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。戴富特在1992年將企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革劃分為四類：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革。

企業(yè)外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場(chǎng)需求分析；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)資源和能力分析、價(jià)值鏈分析、業(yè)務(wù)組合分析、SWOT分析；差距分析。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及組織創(chuàng)新

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而形成的對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)的構(gòu)架。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程三個(gè)方面的基本關(guān)系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時(shí)性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等的流動(dòng)規(guī)程，通過它們將企業(yè)的各個(gè)部分連接成一個(gè)有機(jī)的整體，使企業(yè)系統(tǒng)呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的特性，其通暢性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。

（二）組織創(chuàng)新

關(guān)于組織創(chuàng)新的定義，不同學(xué)者有不同看法。傅家驥等學(xué)者認(rèn)為，組織創(chuàng)新是指為取得

新目標(biāo)的進(jìn)一步共識(shí)，形成共同目的認(rèn)同體和原組織認(rèn)同體對(duì)其成員進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利的重構(gòu)

[1]。一部分學(xué)者認(rèn)為，組織創(chuàng)新是特指使技術(shù)創(chuàng)新得到額外利益的組織的變化，是指影響創(chuàng)

[2]新性技術(shù)成果運(yùn)行的社會(huì)組織方式、技術(shù)組合形態(tài)和制度支撐體系的創(chuàng)新。另有學(xué)者認(rèn)為,[3]組織創(chuàng)新指在現(xiàn)行生產(chǎn)體系中引入新的組織形式, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新的組織。還有一部分學(xué)者

認(rèn)為，組織創(chuàng)新是指組織受到外在環(huán)境的沖擊, 并配合內(nèi)在環(huán)境的需求, 而調(diào)整內(nèi)部的若干

[4]狀況, 以維持本身的均衡從而達(dá)到組織生存與發(fā)展目的調(diào)整過程。

（三）組織創(chuàng)新的特點(diǎn)

傅家驥等學(xué)者認(rèn)為, 組織是對(duì)資源的一種配置方式, 它包括對(duì)人力、物力與財(cái)力資源及其結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性安排。它與市場(chǎng)相對(duì)稱。由此, 組織創(chuàng)新意味著資源組合方式的改變。它以組織權(quán)力為特征具有相對(duì)剛性的組織地位(這種相對(duì)剛性是指它在短期里具有很強(qiáng)的剛性,[1]只是在長期內(nèi)表現(xiàn)出一定的變化）。

國內(nèi)另有些學(xué)者認(rèn)為, 組織創(chuàng)新不論是在內(nèi)容上、過程上, 還是結(jié)構(gòu)上, 都表現(xiàn)出一些重要的特點(diǎn)：

（1）組織創(chuàng)新表現(xiàn)為企業(yè)功能的完善, 即引入許多新的組織因素, 進(jìn)行一些內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整, 以形成較為完整的企業(yè)功能。一般說來, 企業(yè)至少應(yīng)具備以下三項(xiàng)社會(huì)功能, 即研究開發(fā)功能、生產(chǎn)功能和銷售服務(wù)功能。

（2）組織創(chuàng)新是各種社會(huì)組織之間的橫向聯(lián)合。

（3）組織創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。

[4]（4）組織創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的依賴度很大。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系概述

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系爭論，關(guān)鍵在于確認(rèn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)中哪個(gè)起主導(dǎo)作用，因而形成了下面三種觀點(diǎn)：

（一）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu), 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略

美國管理學(xué)家錢德勒在其《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出，企業(yè)所面臨的環(huán)境決定企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)受企業(yè)戰(zhàn)略變化驅(qū)使。企業(yè)戰(zhàn)略變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因在于生產(chǎn)經(jīng)營上

[5]的非效率結(jié)管理人員和企業(yè)組織帶來了巨大壓力。Nelson堅(jiān)持認(rèn)為, 組織變革只是技術(shù)革

新的結(jié)果而不是影響經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)成長的一個(gè)獨(dú)立變量, 戰(zhàn)略才是最具根本性的變量,[6]因此可將其看成是理解企業(yè)發(fā)展的邏輯起點(diǎn)。

[7][8] Rumelt關(guān)于美國大型工業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)研究，Channon就英國企業(yè)所做的驗(yàn)證工作, Dyas

[9]和Thanheiser關(guān)于法國和德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)研究 , 以及Pavan對(duì)于意大利企業(yè)所做的類似經(jīng)

[10]驗(yàn)研究 , 都得出了這樣的結(jié)論: 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu), 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。

（二）結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略, 戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)

在Prahalad 和Bettis看來, 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的關(guān)系應(yīng)是企業(yè)家認(rèn)知和管理技能的函數(shù),[11] 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化往往會(huì)引起企業(yè)家認(rèn)知和管理技能的變化。在從集權(quán)的U 型結(jié)構(gòu)向

分權(quán)的M 型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程中, 企業(yè)家的認(rèn)知和管理技能面臨的約束趨向緩和, 企業(yè)戰(zhàn)略

[ 12, 的制定和執(zhí)行由此得到了保證。這一觀點(diǎn)得到Child、Fredrickson的經(jīng)驗(yàn)研究結(jié)果的支持

13]。他們進(jìn)一步證實(shí), 與集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)相比, 在分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)中, 高層管理者采取多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)要強(qiáng)得多。

Teece, Rumeltetal的一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)垂直一體化的經(jīng)驗(yàn)研究也證實(shí), 當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí), 若企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能適時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新, 以適應(yīng)新的環(huán)境, 企業(yè)的獨(dú)特能力就會(huì)受到削弱,[ 14] 企業(yè)多元化戰(zhàn)略帶來的潛在增長機(jī)會(huì)就可能受到限制。在這個(gè)意義上, 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響往往更具決定性?！敖Y(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略, 戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)同樣得到部分經(jīng)驗(yàn)研究的支

持。

（三）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相互影響, 不分先后

在特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下, 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系更接近于一種帶有某種偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影響的關(guān)系。Simon一再強(qiáng)調(diào)無論是理論研究還是經(jīng)驗(yàn)研究, 將方法

[18]與目的人為的割裂開來都是不正確的, 因?yàn)槿魏我蛩刂g均有相互依存的基礎(chǔ)和價(jià)值。A

they, Susan和Scott Stern,他們始終不承認(rèn)有關(guān)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間因果關(guān)系變化方向的討論

[ 19] 最終能夠得到什么有價(jià)值的答案, 因?yàn)槿藗円婚_始提出的問題本身就是錯(cuò)誤的?？赡芫?/p>

像Quinn所發(fā)現(xiàn)的那樣, 在某一個(gè)時(shí)間組織變化促成了戰(zhàn)略變化, 而在另外一個(gè)時(shí)候組織變

[19] 化則成了戰(zhàn)略變化的結(jié)果。

根據(jù)Amburgey 和Pac in所提供的經(jīng)驗(yàn)證據(jù), 一方面企業(yè)的多元化戰(zhàn)略增加了分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的概率;另一方面新的組織結(jié)構(gòu)的引進(jìn)客觀上又為多元化戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造了有利條

[20] 件。在更一般的意義上, 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間因果關(guān)系的變化, 是內(nèi)生于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(技術(shù)、市場(chǎng)等)發(fā)生的變化的。“戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”或“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”就如同人類在行走過程中, 某一個(gè)時(shí)間是左腳跟隨右腳, 在另一個(gè)時(shí)間則變成了右腳跟隨左腳。我們更傾向于認(rèn) 為, 在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的問題上, 誰先誰后并不重要, 重要的是兩者之間關(guān)系的變化最終都要反映到企業(yè)的績效表現(xiàn)上來。

四、對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的思考

（一）對(duì)我國企業(yè)管理總體水平的思考

企業(yè)管理源自由于實(shí)踐，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也是從企業(yè)管理實(shí)踐中不斷提煉、總結(jié)而來。我國進(jìn)行改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已有30多年，涌現(xiàn)出一批以海爾集團(tuán)、華為科技為代表的國際化大公司。在這些大公司的成功離不開良好的企業(yè)管理和高素養(yǎng)的管理團(tuán)隊(duì)；這些公司形成了各具體特色的企業(yè)文化，如華為的“狼性”文化；這些公司中也涌現(xiàn)了代表性的管理人才，如海爾的張瑞敏。但是，我國企業(yè)管理的總體水平還是相對(duì)落后。

首先，企業(yè)家對(duì)于企業(yè)管理的關(guān)注水平較低。全社會(huì)對(duì)于管理的熱情不高，或者說，現(xiàn)有社會(huì)背景下，企業(yè)家認(rèn)為管理帶來的價(jià)值增值，不如其進(jìn)行其他活動(dòng)帶來的效益高（如銷售活動(dòng)）。以我舅家鋼材銷售企業(yè)為例，其涉及零售、批發(fā)兩類銷售業(yè)務(wù)，但是這兩類區(qū)別較大的銷售業(yè)務(wù)混合在一起，以偏批發(fā)的價(jià)格和理念進(jìn)行統(tǒng)一銷售，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是不利的。且公司財(cái)務(wù)管理、貨物管理等均不健全。我舅對(duì)于從事鋼材的銷售力度比較大，特別是批發(fā)（送往工地），因?yàn)樵摰貐^(qū)建筑業(yè)發(fā)達(dá)。但是其批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行賒銷，貨款回轉(zhuǎn)時(shí)間長，且經(jīng)常性的拖欠。從管理的角度來看，這家公司迫切需要健全公司治理結(jié)構(gòu)，然后對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。對(duì)于批發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)進(jìn)行控制，擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)，以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。

其次，人們對(duì)于管理的理解不深，或者說人們對(duì)于管理作用認(rèn)識(shí)不足。本文所提及的管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的適配，對(duì)于不學(xué)習(xí)管理的人來說，是十分陌生的。對(duì)于學(xué)習(xí)管理的我來說，其意義、內(nèi)涵也很難捉摸透。當(dāng)然，這只是對(duì)于大多數(shù)企業(yè)管理者，對(duì)于中小型企業(yè)的企業(yè)家而言。目前，我國的管理咨詢公司很多，對(duì)我國的企業(yè)提供了很多有價(jià)值的管理咨詢建議。但是，對(duì)于那些管理方案，又有多少落到實(shí)處的呢，或者說，企業(yè)家和其管理層對(duì)于自已企業(yè)的管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)又有多少的認(rèn)同與理解呢。還有企業(yè)管理在管理者眼中價(jià)值又是怎樣，以羅建兵老師和方勤敏老師上課舉的管理咨詢案例為例，企業(yè)就企業(yè)管理方面進(jìn)行咨詢的目的，僅是作為組織改革中權(quán)力斗爭的外力試探或者是借助于表達(dá)自已內(nèi)心的觀點(diǎn)。

再次，企業(yè)家管理意識(shí)不強(qiáng)。這與第一點(diǎn)有點(diǎn)重復(fù)，這里的意識(shí)主要是指企業(yè)管理者、企業(yè)工作人員對(duì)于改良企業(yè)管理的動(dòng)機(jī)或者說積極性不高。日本株式會(huì)社型式的企業(yè)，其員

工積極為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，從本身角度出發(fā)，提出提高本職工作的建議。當(dāng)然，我國也有典型，如許振超和他的“振超效率”。雖然這只是裝卸過程中的不斷摸索出來的，標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，是科學(xué)管理層次的，但這也是源于對(duì)效率的追求。

（二）對(duì)我國企業(yè)進(jìn)行改革方法的思考

我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新大多是追隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腳步，繼然進(jìn)行照搬照抄，并未結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際進(jìn)行考量和優(yōu)化改造。

首先，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度有關(guān)。我國經(jīng)歷了長時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)長期采用政府管理的辦法，這就導(dǎo)致了企業(yè)管理者的普遍性求穩(wěn)的心態(tài)。從管理的角度說，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)之間代理問題所致。經(jīng)營者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的持規(guī)避態(tài)度以及其對(duì)閑暇的追求。

其次，與企業(yè)管理的大環(huán)境有關(guān)。中國人本身所具有的中庸、求穩(wěn)思想，國有企業(yè)上級(jí)管理部門對(duì)于企業(yè)考核制度時(shí)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的穩(wěn)定性，國有企業(yè)內(nèi)部的管理人員對(duì)管理權(quán)的爭奪。除非企業(yè)改革迫在眉捷，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者富有強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和開拓精神，國有企業(yè)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一成不變。且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革涉及了其他人的權(quán)益，易引起內(nèi)部的反彈，如北京大學(xué)教改最終不了了之。

再次，對(duì)“吃螃蟹”態(tài)度有關(guān)。我國企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的跟風(fēng)，是建立于行業(yè)內(nèi)部有人“吃螃蟹”成功的基礎(chǔ)上。我國流行考察，首先行業(yè)內(nèi)“吃螃蟹”的人對(duì)國際同行業(yè)的先行者進(jìn)行考察，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行自身的改進(jìn)；其次，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)對(duì)行業(yè)內(nèi)成功“吃螃蟹”的企業(yè)進(jìn)行考察，再對(duì)比著進(jìn)行改革。當(dāng)然，時(shí)常出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，甚至于倒退。這與企業(yè)進(jìn)行改革時(shí)，沒有深入對(duì)這種改革的背景進(jìn)行深入分析和結(jié)合自身進(jìn)行適度變化的結(jié)果。從另一個(gè)角度來說，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)理解不透徹。

（三）對(duì)我國企業(yè)改革時(shí)機(jī)的思考

企業(yè)改革是指組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。我國企業(yè)改革的時(shí)機(jī)，從另一個(gè)角度說，企業(yè)改革是主動(dòng)調(diào)整還是被動(dòng)接受。我國企業(yè)的改變大多是被動(dòng)接受，或者是被逼無耐，企業(yè)自主進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整很少。這就存在著調(diào)整時(shí)間緊，相關(guān)研究和調(diào)察不透徹的問題，進(jìn)而增大變革的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)自主變革，可以從容的進(jìn)行調(diào)整，即使局部的不適應(yīng)性引發(fā)的失敗，也能在承受范圍內(nèi)。

當(dāng)然，目前我們所接觸到的大部分是西方管理理論與方法，這些理論與方法也可以從中華文化中找到，但是沒有形成完整的體系結(jié)構(gòu)。在這些管理方法與理論的應(yīng)用過程中，我們應(yīng)結(jié)合我國的實(shí)際背景進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新。

（四）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的思考

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系已在第三部分進(jìn)行了闡述，都有實(shí)證研究的支持，個(gè)人比較傾向于第三種觀點(diǎn)，即戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)不分先后，和“雞生蛋、蛋生雞”有異曲同工之妙。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整最終是為了企業(yè)績效服務(wù)，通過企業(yè)績效進(jìn)行考核的，只要能夠提高企業(yè)績效兩者都是可行的。個(gè)人認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都是從企業(yè)的發(fā)展過程中人為提練出來的，并且將其進(jìn)行人為的定義與分隔。不同企業(yè)背景下，不同戰(zhàn)略有著最適宜的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從另一角度來說，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)本是一套工具中的兩個(gè)重要組成部分，硬是分開定義、配套是不合適的。當(dāng)然企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)兩者之一發(fā)生變化時(shí)，另一部分隨之改變，可以說是“物競天擇，適者生存”在管理學(xué)中的應(yīng)用。

人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)歸納出了不同類型的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，也大體找出了兩者之間最適宜的匹配方法。需要指出的是同一企業(yè)在企業(yè)生命周期的不同階段，其所適用的企業(yè)戰(zhàn)略不同，其適用的組織結(jié)構(gòu)也不同。不同文化背景下的企業(yè)，也

應(yīng)根據(jù)其管理理念的不同，對(duì)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，以更好的提高企業(yè)的效益。

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第二篇：組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

公司組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的提出是在19世紀(jì)60年代，由著名的管理學(xué)家錢德勒設(shè)計(jì)，其主要關(guān)系在于環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的新思維。

一般來說，企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上對(duì)組織產(chǎn)生作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營活動(dòng)的基本要素，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，是現(xiàn)階段越來越多的企業(yè)采取的手段之一。

經(jīng)過長期的管理實(shí)踐，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)總結(jié)或設(shè)計(jì)出了若干與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織結(jié)構(gòu)，主要有職能式，事業(yè)部式，矩陣式和動(dòng)態(tài)調(diào)整式的組織設(shè)計(jì)模型，中小型企業(yè)一般多采用職能式的組織架構(gòu)，董事長垂直領(lǐng)導(dǎo)各職能部門，這樣的設(shè)計(jì)可以明快的適應(yīng)市場(chǎng)的步調(diào)。市場(chǎng)環(huán)境決定組織發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來把發(fā)展的整體動(dòng)態(tài)謀劃，也是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢(shì)所必須才通用的行動(dòng)構(gòu)成，以促成組織的變革。企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略涉及企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定，因此戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性和前瞻性尤為重要。這一切的設(shè)計(jì)都源于企業(yè)組織架構(gòu)的變革和快速的適應(yīng)，因此開發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

企業(yè)的組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理架構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)流程架構(gòu)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求非常高，一個(gè)快捷高效的流程架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和成效起著決定性的影響。在戰(zhàn)略實(shí)施上，要求企業(yè)有清晰的治理結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價(jià)值鏈活動(dòng)是競爭優(yōu)勢(shì)的反映，企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本的影響產(chǎn)業(yè)中的組織效應(yīng)。以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競爭對(duì)位，獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)。通過組織架構(gòu)反映價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。

隨著網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時(shí)代的開始，無形資產(chǎn)推動(dòng)了財(cái)富的創(chuàng)造，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)競爭主要由人力資本和智慧資本來制勝，這也就是戰(zhàn)略人力資源。因此組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須高效的創(chuàng)造和交換寶貴的無形資產(chǎn)，讓其增值來獲取利潤，通過重塑組織以調(diào)動(dòng)人力資源的再一次開發(fā)。

關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過程，關(guān)注企業(yè)外部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。因此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建——組織執(zhí)行能力的提升，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體。企業(yè)戰(zhàn)略影響組織架構(gòu)的兩個(gè)方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門權(quán)限的設(shè)計(jì)。二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程序的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間的相應(yīng)調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略，反過來，組織結(jié)構(gòu)還一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和制定起到一定的限制作用。

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合，對(duì)各種組織的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行波特五力模型分析，決定企業(yè)在不同的階段采用什么樣的戰(zhàn)略。另外也要對(duì)葉期的價(jià)值鏈進(jìn)行分析。驗(yàn)證組織架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

第三篇：組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化關(guān)鍵決定因素

企業(yè)文化的形成原因有幾個(gè)決定因素：企業(yè)創(chuàng)始者和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)存在的主要目的和價(jià)值，企業(yè)的主要戰(zhàn)略。

企業(yè)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)文化中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標(biāo)、經(jīng)營方向直接相關(guān)。企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的創(chuàng)新和切換。2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)識(shí)，2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對(duì)外公開宣布，正式更換包裝，啟用新標(biāo)識(shí)，而聯(lián)通公司也于2006年3月28日更換了標(biāo)識(shí)。

2、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生導(dǎo)向性影響

首先企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的決策。企業(yè)使命能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略

任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

其次企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。由于每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來說，它可能比較嚴(yán)謹(jǐn)；而新興產(chǎn)業(yè)如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。

再者企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向，此導(dǎo)向就是它對(duì)企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用，體現(xiàn)為企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來。

另一方面，企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種精神文化氛圍的營造，因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用。

最后企業(yè)文化具有良好的約束功能。企業(yè)員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補(bǔ)制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個(gè)國家，除了以法治國外，還要以德治國。企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束，其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對(duì)員工進(jìn)行軟的約束。按照大量企業(yè)的觀察結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運(yùn)行費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

3、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實(shí)以下兩項(xiàng)：一是注重行業(yè)文化的培育，二是企業(yè)并購要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多：美國默瑟管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)論是約2/3的公司并購以失敗而告終，麥肯錫咨詢公司則得出并購10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結(jié)論。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞將起著重要的作用?，F(xiàn)在的廣東聯(lián)通是新興與

傳統(tǒng)電信運(yùn)營商重組的產(chǎn)物，親身經(jīng)歷了這個(gè)過程，因此在今后的變革中，必須總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)，保證企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略兩者的適應(yīng)和諧調(diào)。

第四篇：試論資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系評(píng)述

【論文摘要】企業(yè)戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究是企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論研究的一個(gè)重要領(lǐng)域，從戰(zhàn)略視角考慮資本結(jié)構(gòu)，可以解釋企業(yè)在不同戰(zhàn)略時(shí)期資本結(jié)構(gòu)的差異問題。企業(yè)戰(zhàn)略的研究有助于管理者更好的在股權(quán)融資與債務(wù)融資之間做出選擇，不同的資本結(jié)構(gòu)服務(wù)于不同的企業(yè)戰(zhàn)略。

【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略創(chuàng)新；競爭策略；資本結(jié)構(gòu)

一、引言

目前，資本結(jié)構(gòu)的課題已經(jīng)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)引起了一系列廣泛的研究。這個(gè)課題的最早研究文章是Modigliani 與 Miller（1958）編寫的，他們指出，如果把融資和投資決策作為兩個(gè)單獨(dú)分離的過程來看，掩蓋了戰(zhàn)略潛力對(duì)解開資本結(jié)構(gòu)之謎的作用。而Chandle（1962）也指出戰(zhàn)略是公司長期發(fā)展目標(biāo)的決定過程，同時(shí)包括為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)而采取行動(dòng)和配置資源的過程。既然戰(zhàn)略將決定投資決策，投資決策又將影響融資選擇（Williamson，1988），那么不同的戰(zhàn)略就會(huì)導(dǎo)致不同的資本結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。

二、資本結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)解釋

Modigliani and Miller（1958）提出，在一定的條件下，企業(yè)價(jià)值獨(dú)立于資本結(jié)構(gòu)，因此企業(yè)價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)，由于這一著名的命題與先前的理論研究想違背，因此在學(xué)術(shù)界引起了很大的爭議。而事實(shí)上作者并沒有嘗試說明在真實(shí)世界中資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值是無關(guān)的（Miller,1988）。作者想要研究的是，在虛擬世界中，是否能夠找出一定的條件，在這樣的條件下，資本結(jié)構(gòu)是不影響企業(yè)價(jià)值的。然而，幾年之后，Modigliani and Miller（1963）通過對(duì)無稅收假定的放松而修改了他們的觀點(diǎn)，指出，一旦利息稅收的抵扣作用被考慮在內(nèi)，企業(yè)價(jià)值會(huì)隨著杠桿利率的增加而增加。這一命題掀起了財(cái)務(wù)領(lǐng)域中更高一輪的爭議熱潮。企業(yè)不最大限度地使用杠桿。原因來自于抵消利息稅收益的債務(wù)籌資成本。如果企業(yè)不能履行到期償還債務(wù)的責(zé)任，就有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)原有價(jià)值的削減，損失程度取決于企業(yè)所擁有的資產(chǎn)類型（Long和Malitz，1985）。此外，Jensen和Meckling（1976）指出還有另一種來自于激勵(lì)方面的債務(wù)成本，權(quán)益持有者會(huì)侵占債權(quán)人的利益。這將導(dǎo)致債權(quán)人會(huì)要求通過監(jiān)督及其綁定機(jī)制來保護(hù)自己，這樣債務(wù)本身就會(huì)產(chǎn)生一種抵消債務(wù)稅收收益的成本。資本結(jié)構(gòu)的更進(jìn)一步發(fā)展是來自于Myers和Majluf（1984），他們提出了啄序理論模型用于解釋企業(yè)財(cái)務(wù)決策。根據(jù)這個(gè)模型，一個(gè)企業(yè)是不存在最佳的債務(wù)水平的。反而，相較于外源融資，信息不對(duì)稱會(huì)驅(qū)使企業(yè)更偏向于內(nèi)源融資。根據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)通常會(huì)使用內(nèi)部可用現(xiàn)金為新項(xiàng)目提供資金。如果儲(chǔ)存的收入不能滿足企業(yè)的財(cái)務(wù)需要，企業(yè)將更傾向于首先發(fā)布盡可能少的風(fēng)險(xiǎn)債券，發(fā)布較多的風(fēng)險(xiǎn)債券作為最后的手段。因此，當(dāng)收益較低時(shí)，用于為企業(yè)項(xiàng)目提供資金的債務(wù)水平將會(huì)增加。相反，當(dāng)收益較高時(shí)，企業(yè)管理人員會(huì)使用超額現(xiàn)金來支付債務(wù)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的早期聯(lián)系

從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，國外學(xué)者Jensen和 Meckling（1976）在其處女作《代理成本》中最早提出企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和資本結(jié)構(gòu)之間或許存在關(guān)聯(lián)的看法，即如果企業(yè)在舉債之后再做出投資決定，管理者就傾向于風(fēng)險(xiǎn)性更大的戰(zhàn)略。而Bttis（1983）也認(rèn)為在研究企業(yè)融資的影響因素時(shí)應(yīng)采用一種戰(zhàn)略的視角。Barton和Gordon（1987）是最早提倡從戰(zhàn)略視角考察資本結(jié)構(gòu)以彌補(bǔ)現(xiàn)存資本結(jié)構(gòu)理論不足的戰(zhàn)略研究者。隨后，Titman’s（1984）的分析指出企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿可能受到其采用的戰(zhàn)略的影響。如果較高的債務(wù)水平確實(shí)與高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的話，那么那些關(guān)心企業(yè)是否會(huì)長期存在的消費(fèi)者就會(huì)把高債務(wù)看作是有負(fù)面影響的，在條件不變的情況下他們更喜歡選擇低債務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品。Sand-berg，Lewellen，和Stanley（1987）聲明：只要杠桿能夠有積極作用且沒有阻礙企業(yè)建立有效的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，就應(yīng)提高其水平。而根據(jù)Balarkrishnan等人的研究，同一行業(yè)內(nèi)部的不同企業(yè)之間的資本

結(jié)構(gòu)存在差異的最好解釋應(yīng)該歸結(jié)為企業(yè)所選擇的不同戰(zhàn)略類型。

四、資本結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代戰(zhàn)略視角

Barton and Gordon（1987）指出：無論是在資本結(jié)構(gòu)的影響因素，還是在資本結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值是否有影響方面，財(cái)務(wù)領(lǐng)域大量的理論與實(shí)證研究并沒有得出一致的結(jié)論。雖然作者最初的興趣在于把資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)高管的特征和期望聯(lián)系起來，但它更主要的貢獻(xiàn)則在于強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)事實(shí)：杠桿及戰(zhàn)略都對(duì)整個(gè)組織有影響。如果企業(yè)呈現(xiàn)戰(zhàn)略一致性（Porter，1960），我們則預(yù)期這兩個(gè)因素是相關(guān)的。在后續(xù)的實(shí)證研究中，Barton和Gordon（1988）以1970-1974年間財(cái)富500強(qiáng)中的279家公司為樣本，考察了企業(yè)戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，采用單一化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司的債務(wù)水平最低，追求主導(dǎo)型戰(zhàn)略公司的債務(wù)處于平均水平，而采用非相關(guān)多元化公司的債務(wù)水平最高。

受到國外研究的影響，我國國內(nèi)學(xué)者也展開了一系列的研究。呂長江和王克敏（2002）在代理理論的框架下，研究了資本結(jié)構(gòu)、股利分配和管理股權(quán)比例三者的相互影響關(guān)系。其實(shí)證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，三者存在顯著的作用關(guān)系，管理者股權(quán)比例會(huì)對(duì)資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生顯著的負(fù)向影響，此外還發(fā)現(xiàn)，資本結(jié)構(gòu)與公司業(yè)績、公司規(guī)模與公司成長性之間存在顯著的正向關(guān)系。洪正（2005）研究了我國上市公司資本結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)決定因素。實(shí)證結(jié)果表明，股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響起著決定性的主導(dǎo)作用，公司特征因素和資本成本因素對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響作用次之。

五、創(chuàng)新戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)一旦確定了某種類型的業(yè)務(wù)后，就應(yīng)采取特定的競爭戰(zhàn)略來決定如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行競爭或運(yùn)行。邁克爾·波特提出了兩種基本的競爭戰(zhàn)略類型：差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于持續(xù)的創(chuàng)新越來越成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，Jordan、Lowe和Taylor（1998）提出了第三種競爭戰(zhàn)略即創(chuàng)新戰(zhàn)略，其研究發(fā)現(xiàn)，以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與較低的債務(wù)水平有關(guān)，然而以成本導(dǎo)向戰(zhàn)略為主的企業(yè)則尋求較高的債務(wù)水平。Vincente-Lorente（2001）研究發(fā)現(xiàn)以高度專用性及不透明性為特征的研發(fā)投資與低債務(wù)水平有關(guān)。O’brien（2003）的研究也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新戰(zhàn)略與其資本結(jié)構(gòu)負(fù)相關(guān)。即一個(gè)企業(yè)越注重創(chuàng)新戰(zhàn)略，其杠桿比率就應(yīng)越低。如果企業(yè)在追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的同時(shí)保持較高的杠桿比例，就會(huì)削弱企業(yè)的業(yè)績。國內(nèi)學(xué)者王任飛（2004）運(yùn)用一個(gè)兩階段模型，在研究創(chuàng)新型戰(zhàn)略對(duì)資本結(jié)構(gòu)選擇的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)采用創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)越是信賴于創(chuàng)新型投資項(xiàng)目來保持和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)越是傾向于采用低杠桿率的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以減輕來自于債權(quán)人的償債壓力。李自杰和曾敏（2007）通過對(duì)H股上市公司的實(shí)證研究表明，創(chuàng)新型企業(yè)更傾向于通過股權(quán)融資以保持較高的財(cái)務(wù)寬松區(qū)間，意味著注重創(chuàng)新的企業(yè)往往會(huì)形成較低的財(cái)務(wù)杠桿。

六、結(jié)束語從上述研究成果可以看出，大多數(shù)國外學(xué)者對(duì)于創(chuàng)新戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系這一問題基本上得出一致的結(jié)論：創(chuàng)新戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)負(fù)相關(guān)；而國內(nèi)學(xué)者的研究也發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)新戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)負(fù)相關(guān)，即注重創(chuàng)新的企業(yè)往往會(huì)保持較低的財(cái)務(wù)杠桿。

第五篇：我國保險(xiǎn)組織結(jié)構(gòu)

第一節(jié) 我國保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)

我國的保險(xiǎn)公司采用的是綜合了直線制和職能制優(yōu)點(diǎn)的直線制職能，即在各級(jí)直線指揮機(jī)構(gòu)下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)從事專門管理，但明確規(guī)定職能部門職能對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；直接指揮權(quán)仍然歸屬于直線機(jī)構(gòu)。

各級(jí)保險(xiǎn)公司內(nèi)部劃分方法

1、按職能劃分部門；

2、按保險(xiǎn)業(yè)務(wù)種類劃分部門

直線職能制在我國應(yīng)用的原因：

我國企業(yè)的形成和發(fā)展起步較晚，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和保險(xiǎn)事業(yè)的發(fā)展，保險(xiǎn)公司規(guī)模擴(kuò)大，保險(xiǎn)范圍擴(kuò)張到各個(gè)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)量增加導(dǎo)致管理復(fù)雜化，各種職能也相應(yīng)增加。為適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需求，一方面保險(xiǎn)公司需要加強(qiáng)統(tǒng)一指揮和管理，以保證經(jīng)驗(yàn)管理的順利，另一方面要適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的變化和有效管理的要求，實(shí)行專業(yè)化分工及組織分層制，建立必要的職能機(jī)構(gòu)以提高公司的管理水平和國內(nèi)工作效率。這樣既發(fā)揮直線統(tǒng)一指揮的優(yōu)越性，又可以發(fā)揮職能在有關(guān)方面的參謀指揮作用，從而彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在知識(shí)、能力經(jīng)驗(yàn)方面的不足 直線職能制的特征