第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略之間的博弈與協(xié)同關(guān)系

雙贏

供應(yīng)鏈上企業(yè)間的關(guān)系，可以分為二個(gè)方面：一是為了共同的利益與目標(biāo)，企業(yè)間應(yīng)該合作與協(xié)同，以達(dá)到產(chǎn)品供應(yīng)鏈安全、可靠、高效，保證供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的共同利益；二是在盡可能公平的環(huán)境下，各企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取自己應(yīng)有的地位與權(quán)益，同時(shí)，承擔(dān)自己應(yīng)擔(dān)的責(zé)任。各企業(yè)之間也存在博弈問題，也就是人們常說的抨擊。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

協(xié)同學(xué)的創(chuàng)立者，聯(lián)邦德國(guó)斯圖加特大學(xué)教授、著名物理學(xué)家哈肯（Haken），提出協(xié)同的概念，1976年系統(tǒng)地論述了協(xié)同理論，發(fā)表了《協(xié)同學(xué)導(dǎo)論》，還著有《高等協(xié)同學(xué)》等等。協(xié)同論認(rèn)為，千差萬別的系統(tǒng)，盡管其屬性不同，但在整個(gè)環(huán)境中，各個(gè)系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系。其中也包括通常的社會(huì)現(xiàn)象，如不同單位間的相互配合與協(xié)作，部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)，企業(yè)間相互競(jìng)爭(zhēng)的作用，以及系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。協(xié)同論應(yīng)用于生物群體關(guān)系，可將物種間的關(guān)系分成三種情況：1，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；2，捕食關(guān)系；3，共生關(guān)系。每種關(guān)系都必須使各種生物因子保持協(xié)調(diào)消長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)平衡，才能適應(yīng)環(huán)境而生。當(dāng)今企業(yè)與供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是原來那種單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，任何企業(yè)都不可能完全孤立地長(zhǎng)期開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和取得長(zhǎng)期效益。企業(yè)要想保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須與不同組織和企業(yè)進(jìn)行合作，形成各種社會(huì)關(guān)系來獲取和交換各種知識(shí)、信息和其它資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、知識(shí)和信息共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共分，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯然，戰(zhàn)略合作關(guān)系必然要求強(qiáng)調(diào)合作和信任。實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。供應(yīng)商為制造企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)供應(yīng)各種生產(chǎn)要素（原材料、能源、機(jī)器設(shè)備、零部件、工具、技術(shù)和勞務(wù)服務(wù)等）。

如今的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的較量。制造商與供應(yīng)商傳統(tǒng)的那種對(duì)立關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的障礙。博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當(dāng)一個(gè)主體的選擇受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響時(shí)的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發(fā)生相互作用時(shí)，當(dāng)事人能夠談判協(xié)商達(dá)成一個(gè)具有約束力的協(xié)議，它強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體理性、效率、公正、公平。對(duì)于制造商和供應(yīng)商來說，如果企業(yè)單純從自身利益的理性出發(fā)必會(huì)使自己陷入″囚徒困境″。為此，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運(yùn)作，將鏈上的其他企業(yè)看成是合作伙伴，而不是視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過設(shè)計(jì)一種新的機(jī)制——合作模式，只有合作模式才有可能創(chuàng)造雙贏的局面，為企業(yè)帶來更高的收益，維持長(zhǎng)期穩(wěn)定健康的發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作雙方的共贏。

所以，我認(rèn)為企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)系是以合作為主，競(jìng)爭(zhēng)為輔。

參考文獻(xiàn)：

1.中國(guó)論文網(wǎng)《如何構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟中合作伙伴的戰(zhàn)略關(guān)系》劉紅麗20008-08-072.《協(xié)同學(xué)導(dǎo)論》 哈肯 德國(guó) 1976

3.張鵬，云慶夏.供應(yīng)鏈合作伙伴的博弈分析與評(píng)價(jià)選擇[J].情報(bào)雜志，2005

第二篇：論市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

文章標(biāo)題：論市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

摘要：傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是服從于并受企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和約束的一個(gè)子戰(zhàn)略，但是越來越多的企業(yè)案例表明，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的好壞直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的生死存亡，更加影響著企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定，二者之間的關(guān)系也發(fā)生了徹底改變，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心地位逐漸突顯出來。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)戰(zhàn)略；市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略；現(xiàn)代關(guān)系

引言

根據(jù)美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，有90以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。在企業(yè)戰(zhàn)略中，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略占據(jù)了企業(yè)戰(zhàn)略的重要位置，與之形成了非常緊密的關(guān)系。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的轉(zhuǎn)變，二者之間的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生很大的改變。

1市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)關(guān)系

1．1企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)有著最重大影響，抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)就必須抓好企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略服從和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，企業(yè)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的途徑和手段。

企業(yè)戰(zhàn)略作為一種理論來研究，雖然起步較晚但成果豐碩，新觀點(diǎn)新方法不斷涌現(xiàn)。無論是從錢德勒（1962年）提出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，到著名的SWOT模型。還是邁克爾·波特（1980年）提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力模型和一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，他們都認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中合理定位。普哈德（1990年）提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)，將戰(zhàn)略研究重點(diǎn)由外部環(huán)境分析轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析上。詹姆斯莫爾（1996年）提出企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的論點(diǎn)，并使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為研究熱點(diǎn)。面對(duì)紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略管理觀點(diǎn)和方法，企業(yè)應(yīng)該如何選擇？這是一個(gè)非常值得深思的問題。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分上托馬森（1998年）提出，對(duì)集團(tuán)企業(yè)有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略四層，對(duì)子公司有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略三層。從內(nèi)容上可分為：發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研發(fā)（R&D）戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。

1．2市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略不同層次中的作用

一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)的各級(jí)層次上。在最高層次上，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略關(guān)系到的是整個(gè)企業(yè)，即選擇活動(dòng)組合和品牌策略的雙重方面。主要是從若干年的遠(yuǎn)景角度出發(fā)確定企業(yè)所希望的活動(dòng)組合。在這個(gè)層次上，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略連同財(cái)務(wù)策略、產(chǎn)業(yè)策略以及人力資源策略對(duì)所謂的企業(yè)“綜合策略”做出了根本的貢獻(xiàn)。

在較低的等級(jí)層次上，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略可以關(guān)系到同一企業(yè)的一個(gè)系列產(chǎn)品，例如寶潔公司銷售的所有品牌的洗發(fā)水、或者各品牌的洗衣粉。

在最底的層次上，也是最具操作性的層次上，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略也可以應(yīng)用于個(gè)別產(chǎn)品。

1．3二者的傳統(tǒng)關(guān)系

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷策略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，大多數(shù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略都是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定的，也就是說，先有了企業(yè)的整體戰(zhàn)略才有市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。很多企業(yè)往往都是先由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為企業(yè)描繪出企業(yè)的宏偉藍(lán)圖，然后再讓各職能部門的管理者或事業(yè)部的管理者在此基礎(chǔ)上制定各事業(yè)部或職能部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。由于各層級(jí)的戰(zhàn)略制定是自上而下的，就導(dǎo)致他們只能通過提案的形式向公司最高領(lǐng)導(dǎo)層提供有關(guān)產(chǎn)品、產(chǎn)品線和責(zé)任領(lǐng)域的信息以及戰(zhàn)略信息；并且自己制定市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)也要受戰(zhàn)略計(jì)劃所引導(dǎo)。但是我們看到，成功的企業(yè)在戰(zhàn)略上各有各的絕活，而失敗的企業(yè)卻是相似的：它們都從根本上失去了自己的顧客基礎(chǔ)或市場(chǎng)基礎(chǔ)。秦池的案例似乎更為明顯和特殊，它在正輝煌的時(shí)候?yàn)樽约壕蛳铝耸〉南葳?，這是一個(gè)典型的自上而下戰(zhàn)略失誤的案例。秦池作為山東某縣的一家小酒廠，其發(fā)家靠的是有針對(duì)性的廣告促銷，其輝煌是中央電視臺(tái)標(biāo)版廣告的中標(biāo)。它的企業(yè)戰(zhàn)略采取的是用廣告取勝，然后從上自下，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全部也是圍繞這一戰(zhàn)略來制定，但是從企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來看，廣告并不能構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，廣告可以擴(kuò)大市場(chǎng)容量和市場(chǎng)份額，但并不能達(dá)到企業(yè)根本上的不同，也就是說它不能創(chuàng)造穩(wěn)定的顧客價(jià)值，因此許多以廣告和促銷為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向取得開拓性成功的企業(yè)（如巨人、亞細(xì)亞、孔府宴、中華鱉精等）后來都陷入了困境，這一不爭(zhēng)的教訓(xùn)讓我們看到了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法已經(jīng)走到了末路。

2．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代關(guān)系

2．1市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，即指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的變化，站在戰(zhàn)略的高度，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，從全局出發(fā)來研究市場(chǎng)營(yíng)銷問題，策劃新的整體市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。它具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、以創(chuàng)造客戶為目的；

2、立足于市場(chǎng)調(diào)研；

3、是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略組合；

4、注重監(jiān)控，持續(xù)改進(jìn)。

5、以結(jié)果為導(dǎo)向原則。

一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的總體戰(zhàn)略包括指定產(chǎn)品的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷策略等。但是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略不是將這些不同領(lǐng)域中各個(gè)獨(dú)立制定的決策累加在一起；正相反，總體戰(zhàn)略必須先于并指導(dǎo)具體的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷等策略的制定，這其實(shí)需要的是一個(gè)逆向的制定過程。如同對(duì)一個(gè)軍事參謀部來說，構(gòu)思一個(gè)整體戰(zhàn)略必須先于制定針對(duì)步兵、炮兵、裝甲兵、空軍等個(gè)別計(jì)劃。

制定一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略所遵循的一般方法包括四個(gè)主要步驟，第一個(gè)步驟是分析——診斷市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身。第二個(gè)步驟是準(zhǔn)確地為戰(zhàn)略指定目標(biāo)。第三個(gè)步驟是確定基礎(chǔ)戰(zhàn)略選擇，即目標(biāo)、定位、總量資源和優(yōu)先權(quán)的選擇。最后一步就是根據(jù)基礎(chǔ)選擇制定和評(píng)估一個(gè)具體的混合市場(chǎng)營(yíng)銷，就是說，產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和傳播策略的一個(gè)結(jié)合體。當(dāng)然，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一旦被確定采納，將必須通過一些短期的可操作的行動(dòng)計(jì)劃延續(xù)。

2．2二者的現(xiàn)代關(guān)系

隨著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中起到越來越大的作用，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略已經(jīng)逐步掙脫了企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)其的制約和主導(dǎo)，越來越偏向以目標(biāo)市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向，同時(shí)遵循總體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三大成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)戰(zhàn)略取勝的不二法寶。從戰(zhàn)略制定方向上已經(jīng)從以前的自上而下變成了自下而上，形成了新型的逆向關(guān)系。

2．2．1兩個(gè)理論基礎(chǔ)

羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司（GM）時(shí)，他預(yù)言GM在三大國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中所占份額最終將由1980年的60上升到70。GM為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，開始進(jìn)行一項(xiàng)500億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。結(jié)果，其比例卻降到了５８％，并在繼續(xù)下降。GM北美汽車部每年的虧損額高達(dá)數(shù)億美元。

這一戰(zhàn)略失敗的案例向我們重申了二者之間的真正關(guān)系，回過頭來我們不難從市場(chǎng)營(yíng)銷的基本理論中找到答案。按照逆向市場(chǎng)營(yíng)銷的原理，即從特殊到一般，從短期到長(zhǎng)期，從戰(zhàn)術(shù)上升到戰(zhàn)略。我們不難知道，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展起來，而不是自上而下落實(shí)下去。這樣才能創(chuàng)造出更好的戰(zhàn)略。同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上，才能保證其立于不敗之地。也就是我們常說的“戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)”。

但是，往往很多企業(yè)都太執(zhí)者于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略而忽略了市場(chǎng)和顧客的客觀性，總是要在經(jīng)歷了坎坷后才恍然大悟，可是商機(jī)稍縱即逝。比如，柯達(dá)多年來一直把X光底片賣給醫(yī)院實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員，很晚才注意到購(gòu)買決策已逐漸轉(zhuǎn)移到專業(yè)行政人員的手中。營(yíng)銷導(dǎo)向理論告訴我們，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷具備一種統(tǒng)括職能，起到一種導(dǎo)向作用。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷的需要來確定其職能部門和分配經(jīng)營(yíng)資源，并要求其他職能部門服從市場(chǎng)營(yíng)銷，服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷，從而在其基礎(chǔ)上決定企業(yè)總體發(fā)展方向和制定企業(yè)戰(zhàn)略。

2．2．2市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略有不同的層次和不同的職能，過去市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略只是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)分支，一項(xiàng)內(nèi)容而已，是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，誠(chéng)然，我們不能用市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略替代企業(yè)戰(zhàn)略的謀劃，但是在隨著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的不斷完善和取得成效，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略成功奠定了不可替代的基礎(chǔ)。世界500強(qiáng)企業(yè)里面，在企業(yè)戰(zhàn)略上取勝的IBM、海爾、寶潔、沃爾瑪?shù)鹊葻o一不是在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上取得巨大成功的。當(dāng)然這也就要求了企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略也必須以市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與之配備，這樣才能形成以市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)總體戰(zhàn)略。

貴州紅星發(fā)展大龍錳業(yè)有限公司是一家以生產(chǎn)電解二氧化錳，為電池生產(chǎn)企業(yè)提供原料的上市公司。該公司自2002年成立以來，在短短的2年時(shí)間里，其生產(chǎn)能力就位居全國(guó)第二，產(chǎn)品已順利進(jìn)入南孚、雙鹿以及日本松下等知名電池生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在高檔無汞堿性電池原料市場(chǎng)的占有率已位列全國(guó)第二?？烧l又知道這家公司的前身竟是由已破產(chǎn)關(guān)閉的貴州汞礦系統(tǒng)的大龍氯堿鎂廠、貴汞鐵路專用線、貴汞汽修廠組建而成的。它成功的秘密是什么？為什么能在短時(shí)間內(nèi)將注冊(cè)的5600萬資本，迅速擴(kuò)展到年銷售額3億，利潤(rùn)5000萬以上的巨額收益？其最大的成功秘密就是因其在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上的成功。公司立足于市場(chǎng)，通過對(duì)市場(chǎng)的診斷分析，能看到電池?zé)o汞化以及堿性電池需求的增長(zhǎng)帶來對(duì)相關(guān)原材料的強(qiáng)勁需求，診斷出市場(chǎng)缺口近2萬噸，且市場(chǎng)需求以每年近30％的速度增長(zhǎng)，公司迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，抓住機(jī)遇集中資金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，其主導(dǎo)產(chǎn)品電解二氧化錳生產(chǎn)能力從1萬噸/年發(fā)展到2006年的3萬噸/年，2007年將新擴(kuò)建1萬噸/年電解二氧化錳生產(chǎn)線。同時(shí)著眼國(guó)際市場(chǎng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略高度，現(xiàn)除南孚、雙鹿、豹王等知名電池生產(chǎn)企業(yè)紅星產(chǎn)品的占有率已達(dá)48％外，日本松下與其簽訂了正式供貨合同，需求超過5萬噸的全球最大堿性電池生產(chǎn)企業(yè)美國(guó)金霸王公司也提出了不低于1萬噸的采購(gòu)需求。公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功有力的推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使其真正實(shí)現(xiàn)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向、財(cái)務(wù)管理為龍頭、企業(yè)文化建設(shè)為依托的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并取得了成功。

通過這個(gè)案例，我們不難看出，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位已經(jīng)逐漸形成，二者的關(guān)系不再是以往的母與子的上下關(guān)系，而是成為雞與蛋的相生關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的好壞直接影響整個(gè)企業(yè)的成敗，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，二者之間相互依存，相互影響。

在企業(yè)戰(zhàn)略被越來越重視的今天，企業(yè)戰(zhàn)略的意義不言而喻，從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響上看我們清醒地認(rèn)識(shí)到，制定一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，研究市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，看似只論證了一個(gè)關(guān)系，但更多的是找到了制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵性突破口，為制定更加有效的企業(yè)戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取最大利潤(rùn)并能持續(xù)良性發(fā)展有著不可忽略的意義。

參考文獻(xiàn)

〔1〕倫敦商學(xué)院教授尼爾馬利亞·庫(kù)馬（NirmalyaKaumar），《作為戰(zhàn)略的營(yíng)銷——理解CEO創(chuàng)新與增長(zhǎng)計(jì)劃的輕重緩急》，哈佛商學(xué)院出版社出版。

〔2〕菲利普.科特勒，《營(yíng)銷管理》，上海人民出版社，2003年。

〔3〕[法]雅克.朗德維，德尼.林頓著，張欣偉，郭春林譯：《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》（第五版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000年11月。

〔4〕張俊海：《世界500強(qiáng)數(shù)字法則》，企業(yè)管理出版社，2004年9月。

〔5〕潘成云：《戰(zhàn)略營(yíng)銷管理：原理、方法、實(shí)證》.社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.2006

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第三篇：管理會(huì)計(jì)之績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

管理會(huì)計(jì)之績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

隨著中國(guó)持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法已逐步被其他方法取代。對(duì)于面臨的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。

如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來為中國(guó)100多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級(jí)布置實(shí)施的任務(wù)。中國(guó)的企業(yè)也必須如此，在建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。

案例1：背景

我們來看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化，因此，管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

分析

這個(gè)方法有沒有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

目標(biāo)管理（MBO）

有些中國(guó)公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績(jī)效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家運(yùn)用了30多年。

這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪

資體系聯(lián)系密切。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響?yīng)劷鸷凸べY晉升。

這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個(gè)案例。

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第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要抓好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，更要在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中設(shè)計(jì)出一套適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采用不同側(cè)重點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理方法，及時(shí)恰當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)問題，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財(cái)務(wù)功能在戰(zhàn)略決策中的體現(xiàn)

戰(zhàn)略是指企業(yè)最基本的長(zhǎng)期目標(biāo)。戰(zhàn)略決策有以下一些重要的特征：

① 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主管人員關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的觀念和想法；

② 戰(zhàn)略決策要幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系，使其盡量與外部環(huán)境的預(yù)計(jì)變化相一致；

③ 戰(zhàn)略決策必須考慮到企業(yè)本身的資源，并協(xié)調(diào)好經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源之間的關(guān)系；

④ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式上的重大變化；

⑤ 戰(zhàn)略決策極為復(fù)雜，不確定性程度高，要求企業(yè)根據(jù)不完全可靠的信息對(duì)未來事件做出預(yù)測(cè)；

⑥ 戰(zhàn)略決策要求采取一體化的方法管理企業(yè)；

⑦ 戰(zhàn)略決策著眼長(zhǎng)期性發(fā)展，涉及的范圍大，影響年遠(yuǎn)；

⑧ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主要利益相關(guān)者的價(jià)值觀和期望；

⑨ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)，將會(huì)影響企業(yè)的資源基礎(chǔ)，帶來大量的管理低層的決策。

這些特征決定財(cái)務(wù)部門要提供各種重要的財(cái)務(wù)信息，以評(píng)估和選擇具體戰(zhàn)略方案，并衡量這些方案在未來實(shí)施過程中的效益情況。戰(zhàn)略管理與預(yù)算、預(yù)測(cè)雖緊密相關(guān)而又大不相同，其區(qū)別有：

① 時(shí)間期限：預(yù)算和預(yù)測(cè)往往為期一年，而戰(zhàn)略管理時(shí)間跨度一般在三至十年。

② 強(qiáng)調(diào)范圍：預(yù)算和預(yù)測(cè)往往涉及短期特定任務(wù)的完成，而戰(zhàn)略管理則著重于企業(yè)長(zhǎng)期目

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標(biāo)的實(shí)施。

③ 財(cái)務(wù)細(xì)目：預(yù)算和預(yù)測(cè)中包含大量的財(cái)務(wù)細(xì)目，以便各月之間財(cái)務(wù)結(jié)果的比較，而戰(zhàn)略計(jì)劃比預(yù)算涉及的細(xì)目要少得多。

④ 環(huán)境影響：預(yù)算和預(yù)測(cè)往往涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，為戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供必要的信息；戰(zhàn)略管理涉及外部環(huán)境中長(zhǎng)期趨勢(shì)的變化，以及企業(yè)對(duì)此如何反應(yīng)。

實(shí)踐證明。財(cái)務(wù)功能在企業(yè)戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)為：

① 財(cái)務(wù)功能為戰(zhàn)略計(jì)劃提供先期背景信息；

② 協(xié)助企業(yè)主管人員評(píng)估各種戰(zhàn)略備選方案和行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)可行性；

③ 提供與執(zhí)行各種計(jì)劃有關(guān)的成本。利潤(rùn)和財(cái)務(wù)狀況的明細(xì)表，以作為營(yíng)業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)；

④ 以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)本來行動(dòng)方案的結(jié)果；

⑤ 幫助企業(yè)主管人員檢查。評(píng)估和修正戰(zhàn)略計(jì)劃，以確保這些戰(zhàn)略在今后實(shí)施和控制過程中的可靠性；

⑥ 建立和實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)控制，協(xié)助企業(yè)主管人員完成既定的目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于財(cái)務(wù)管理的影響

企業(yè)是處于不斷競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的。抓好戰(zhàn)略管理，必須首先確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地位，而產(chǎn)品生命周期為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究奠定了基礎(chǔ)。

1.推出階段。在這個(gè)階段，企業(yè)必須讓顧客了解新產(chǎn)品的存在，并試銷該產(chǎn)品，因而促銷開支相當(dāng)高。企業(yè)需要大量的資金投入，以跟上快速發(fā)展的市場(chǎng)，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)主要考慮新產(chǎn)品戰(zhàn)略在今后長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)收益。這一階段主要的財(cái)務(wù)工作是預(yù)測(cè)，因?yàn)槿绻a(chǎn)品非常新穎，可能很難預(yù)測(cè)未來的銷售狀況，即使延遲編報(bào)較長(zhǎng)期的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)資料也是不容易的。

2.發(fā)展階段。新產(chǎn)品得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，銷售量會(huì)大幅度上升，利潤(rùn)會(huì)快速增長(zhǎng)，產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)有所下跌。在這一階段，一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)工作就是分析市場(chǎng)發(fā)展的速度，并與原來的規(guī)劃進(jìn)行比較。企業(yè)應(yīng)采取固守戰(zhàn)略，考慮如何采取長(zhǎng)期的成本削減措施，并且在產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產(chǎn)品地位。

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3.成熟階段。這一階段產(chǎn)品市場(chǎng)占有率開始趨于穩(wěn)定。由于高額利潤(rùn)的吸引，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始進(jìn)入市場(chǎng)。企業(yè)增加促銷投入以便對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，并改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，尋找新的市場(chǎng)和銷售渠道，降低產(chǎn)品售價(jià)，以吸引對(duì)價(jià)格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場(chǎng)的發(fā)展趨于緩慢，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售的變化。在營(yíng)銷方面，應(yīng)保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)占有率。任何營(yíng)銷支出應(yīng)以短期效益為重，大量的營(yíng)銷支出是不合適的。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是確保產(chǎn)品盈余，以便盡快回收產(chǎn)品的投資并設(shè)法改善經(jīng)營(yíng)的效益。企業(yè)應(yīng)采取快速的成本削減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時(shí)不需要采取降低成本的長(zhǎng)期措施。而是要最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)。

4.衰退階段。產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過剩，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。在產(chǎn)品的銷售額下降、單位產(chǎn)品利潤(rùn)下降的情況下，企業(yè)要盡量減少對(duì)產(chǎn)品的投資，維修支出也應(yīng)仔細(xì)從財(cái)務(wù)角度來考慮是否值得。由于公司不久將會(huì)作出停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品的決定，因而，企業(yè)必須注重短期現(xiàn)金流量。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流量?jī)糁党霈F(xiàn)逆差，且有趨勢(shì)進(jìn)一步惡化時(shí)，公司應(yīng)作出該產(chǎn)品的停產(chǎn)決定。

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第五篇：淺談財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

淺談財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

王紅敏

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此，必須以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與方法進(jìn)行完善和提高，將之推進(jìn)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的新階段。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資源長(zhǎng)期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的，戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)。這表明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)是形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加公司價(jià)值，保持公司長(zhǎng)期盈利能力，確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債？收益？分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財(cái)務(wù)角度以價(jià)值形態(tài)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)目標(biāo)，如：穩(wěn)定增長(zhǎng)的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級(jí)、不斷上漲的股票價(jià)格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）互逆性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的收益提高，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

（三）動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競(jìng)爭(zhēng)力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對(duì)籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對(duì)投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國(guó)家與股東。然而前三者對(duì)收益的分配大都比較固定，只有股東對(duì)收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。

從風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)所造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段宜采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。總之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時(shí)局的變化，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會(huì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能造成的影響。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不同，應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不確定性較強(qiáng)，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等機(jī)制，則無法保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如內(nèi)部約束機(jī)制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門對(duì)其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵(lì)員工，把獎(jiǎng)勵(lì)與對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價(jià)值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度；另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測(cè)環(huán)境的未來狀況及其對(duì)資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次，要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對(duì)各戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，選出滿意的方案。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長(zhǎng)期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；

3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；4.適時(shí)適度原則。要善于分析問題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對(duì)其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測(cè)、決策能力的很好途徑，同時(shí)也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與整體績(jī)效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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