第一篇：2010年考前輔導《財務成本管理》第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理課件及講義(二)

2010年考前輔導《財務成本管理》第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理課件

及講義

（二）第二節(jié) 企業(yè)的使命與目標

（本節(jié)）知識結構介紹

一、企業(yè)存在的理由

企業(yè)存在的理由有兩大類：

1.營利。首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟價值，應追求股東價值最大化。2.非營利。首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革。

明確企業(yè)存在的目的對于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關重要。企業(yè)目標由高層領導和管理人員制定，制定時他們首先需要回答一些基本問題，例如他們的企業(yè)是什么、業(yè)務范圍是什么，并由此決定未來發(fā)展方向。企業(yè)使命應當集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面，而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務。這是因為，環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會使這些產(chǎn)品和服務變得多余，但企業(yè)所滿足的客戶需求將會長期存在，并且需要以其他形式加以滿足。【例題2·單選】

對于以營利為目的而成立的組織，其首要目的是（）A．為所有者帶來經(jīng)濟價值B．建立市場份額和降低成本

C．利潤最大化D．提高社會福利和促進政治和社會變革【答案】A

【解析】以營利為目的而成立的組織的首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟價值，追求股東價值最大化。

二、確定企業(yè)的使命

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。企業(yè)使命是要回答“我們的企業(yè)為什么要存在”的問題。企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學，所以是高度概括和抽象的。

企業(yè)使命和目標的層級結構

1.在企業(yè)使命和目標的層級結構中，主要目標的制定對于支持和完成使命至關重要。

2.主要目標是向特定利益相關者所做的目標說明，如對股東或雇員公布的企業(yè)目標。

3.主要目標可以進一步分解為一系列的業(yè)務目標，通常包括立即執(zhí)行的利潤或銷售目標。子目標還可以再進一步細分為各個業(yè)務單位或部門的各種短期目標，如每個季度需要的訂單數(shù)量等。

三、企業(yè)使命的要素

企業(yè)使命至少應當具備以下五個要素：

1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值。2．有導向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領域進行投資，從而做到方向明確，力量集中。

3．說明業(yè)務范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領域經(jīng)營。4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知。5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力。

四、企業(yè)使命陳述

企業(yè)使命陳述是一個正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內部溝通企業(yè)價值觀、定位和經(jīng)營目標的有效方式，以協(xié)調利益相關者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。

使命陳述的作用包括三個方面：

1．提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；

2．向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念，樹立企業(yè)形象；3．反映企業(yè)的核心價值觀。

例如，柯達公司的使命陳述為：“向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳播影像的解決方案”，這是一種以顧客為導向的陳述，它專注于顧客的需求，而不是用來滿足這些需求的某一特定的產(chǎn)品形態(tài)（或解決方案），比如化學成像方法。因此，這一使命有助于柯達公司轉向數(shù)碼影像技術，從而取代基于化學成像方法的傳統(tǒng)業(yè)務。

五、確定戰(zhàn)略目標

1．與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3～5年或更長。

2．戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。

3．在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫。

S（Specific）—具體，目標清晰明確M（Measurable）—可計量，目標可以量化A（Attainable）—可行，目標可以達到R（Relevant）—相關，目標與使命一致

T（Time-Based）—定時，目標必須有明確的完成期限 SMART原則：

S（Specific）：明確性，所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。M（Measurable）：衡量性，就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

A（Attainable）：可實現(xiàn)性，目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的。R（Relevant）：相關性，是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

T（Time-Based）：時限性，目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。要根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求。

第二篇：如何進行財務戰(zhàn)略管理

企業(yè)應如何進行財務戰(zhàn)略管理

隨著進入信息社會后技術革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。而在整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中財務戰(zhàn)略又居于核心地位。

財務戰(zhàn)略的內容包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財務管理。

一．投資戰(zhàn)略：

投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。

二．融資戰(zhàn)略

1．證券融資：通過上市籌集項目發(fā)展資金，上市后爭取配股、增發(fā)等形式進一步籌集未來項目發(fā)展資金。

2．國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的企業(yè)自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機構的各種信貸資金。

三．財務管理

1．聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業(yè)中，要求財務工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力，以高效益保持企業(yè)活力。

2．穩(wěn)妥財務：繼續(xù)堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經(jīng)濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都有足夠的現(xiàn)金儲備。

3．戰(zhàn)略財務：要從戰(zhàn)略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有分量的判斷依據(jù)。導入戰(zhàn)略財務分析體系，定期和不定期進行戰(zhàn)略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創(chuàng)建的Palmer公司是教會蠟燭供應商。它享有以50幾個教會吉祥物為模本制造蠟燭的權力。他們和很多亞洲生產(chǎn)商建立合作關系，后者以極低的價格為其生產(chǎn)蠟燭并運往美國。第一年這家公司的銷售額就達到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒有深入規(guī)劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰(zhàn)略并購的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個恰到好處的財務戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問題。

財務戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

發(fā)展財務戰(zhàn)略的辦法不只一個，它們隨著企業(yè)的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

對于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來說，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財務知識的缺乏可能會置企業(yè)于危險境地。

中型企業(yè)比上述企業(yè)相對穩(wěn)定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

對于大型企業(yè)來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經(jīng)驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經(jīng)驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發(fā)展財務戰(zhàn)略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動態(tài)發(fā)展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評估財務戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

構建財務戰(zhàn)略的五層次方法

不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰(zhàn)略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業(yè)計劃相關的基本事項，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發(fā)展和維護公司總體戰(zhàn)略的參考。這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數(shù)據(jù)用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產(chǎn)負債表；第五層是損益表。第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業(yè)轉售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個好的財務戰(zhàn)略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯(lián)系起來。

企業(yè)領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。企業(yè)領導者必須明確財務結果傳達的對象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會隨著

公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數(shù)據(jù)用戶而言）和財務數(shù)據(jù)調查（對外部數(shù)據(jù)用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業(yè)一同發(fā)展。

第三篇：探討企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理（精選）

戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。

一、戰(zhàn)略成本管理概述

（一）戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產(chǎn)品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行

目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。

（三）戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。

（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。

二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（cost driver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structural costdriver）與執(zhí)行性成本動因（executional cost driver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動因帶來的問題與對策

結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質量、人力資源、財務、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中

向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產(chǎn)技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策

執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務、質量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例

如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。

——北大資源研修學院

第四篇：戰(zhàn)略成本管理教學大綱

《成本管理》課程教學大綱

課程代碼：

課程中文名稱：成本管理 課程英文名稱：Cost Management 課程類別：專業(yè)基礎課 課程學分數(shù)：3 課程學時數(shù)：54 前導課程：管理學，戰(zhàn)略管理，市場營銷學等

一、教學目的

《成本管理》課程是工商管理專業(yè)學生開設的一門必修的重要的基礎課程，是一門應用性很強的學科。本課程通過介紹戰(zhàn)略成本管理的思想體系和操作技術，使學生了解戰(zhàn)略和成本管理之間的關系，從而運用戰(zhàn)略成本管理的方法為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務。本課程的主要內容包括：(1)概念引導。通過對戰(zhàn)略成本管理的相關概念的介紹，了解成本管理領域的新理念。(2)實際應用。通過介紹戰(zhàn)略成本管理的具體方法，了解戰(zhàn)略成本管理是如何幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的。(3)案例分析。用案例討論的方法掌握如何將戰(zhàn)略成本管理的理念和方法運用到企業(yè)管理實務中去。

二、教學要求

使用本教材要注意理論與實踐相結合，著重培養(yǎng)學生綜合的分析問題和解決問題的能力。本課程是管理類專業(yè)一門綜合性很強的課程，又是一門實踐性和操作性極強的課程，采用案例分析和課堂討論的方法，是其顯著特點。要求通過本課程的學習，系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略管理的理論與方法，分析研究國內外著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的成敗得失，幫助學生提高分析與解決問題的能力。

三、課程內容與學時分配

第一篇 總論（4課時）

第一章 戰(zhàn)略成本管理概述（4課時）

第一節(jié) 戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的經(jīng)濟背景（1課時）內容：戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生；成本管理的缺陷 重點講授：成本管理的缺陷

第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點（1課時）內容：戰(zhàn)略成本管理的內涵；戰(zhàn)略成本管理的特點 重點講授：戰(zhàn)略成本管理的特點

第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義（1課時）

內容：戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要途徑；戰(zhàn)略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略成本管理有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標；戰(zhàn)略成本管理有利于更新成本管理的途徑

重點講授：戰(zhàn)略成本管理有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的基本要素和模式（1課時）內容：戰(zhàn)略成本管理的基本要素；戰(zhàn)略成本管理的模式 重點講授：戰(zhàn)略成本管理的基本要素 思考題

1、簡述戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的經(jīng)濟背景。

2、為什么傳統(tǒng)的成本管理方式已不能滿足新制作環(huán)境的需要？

3、什么是戰(zhàn)略成本管理？

4、戰(zhàn)略成本管理的主要特點是什么？

5、為什么戰(zhàn)略成本管理的核心是要取得“成本優(yōu)勢”，而非“降低成本”？

6、為什么戰(zhàn)略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰(zhàn)略目標？

7、什么是關鍵成功因素？它在戰(zhàn)略成本管理中的作用如何？

8、為什么戰(zhàn)略成本管理關注非財務信息？

9、建設戰(zhàn)略成本管理的基本要素？

第二篇

戰(zhàn)略成本管理的基本框架（16課時）第二章

價值鏈分析（4課時）

第一節(jié)

價值鏈及價值鏈分析（0.5課時）內容：識別價值活動；價值鏈分析的步驟 重點講授：價值鏈分析的步驟 第二節(jié) 價值鏈分析的方法（1課時）

內容：企業(yè)內部價值鏈分析；產(chǎn)業(yè)價值鏈分析；競爭對手價值鏈分析 重點講授：競爭對手價值鏈分析

第三節(jié) 機遇價值鏈分析的作業(yè)成本管理（0.5課時）內容：作業(yè)成本管理的基本原理；價值鏈分析與作業(yè)成本管理 重點講授：作業(yè)成本管理的基本原理 第四節(jié) 作業(yè)分析（1課時）

內容：增值作業(yè)和非增值作業(yè)；作業(yè)分析和降低成本；非增值成本的消除 重點講授：統(tǒng)計調查的含義 第五節(jié) 案例評析（1課時）內容：Acme油輪公司價值鏈分析 思考題

1、什么是價值鏈？為什么要進行價值鏈分析？

2、試解釋價值鏈重點基本活動和輔助活動。

3、簡述價值鏈分析的步驟及方法？各種方法的分析目的是什么？

4、價值鏈分析方法與傳統(tǒng)成本分析方法有什么不同？

5、簡述作業(yè)成本管理與價值鏈分析的關系？

6、作業(yè)成本管理的主要作業(yè)是什么？

7、什么是增值作業(yè)？什么是增值成本？

8、什么是非增值作業(yè)？什么是非增值成本？

9、如何用增值標準來確定增值成本與非增值成本？

第三章

成本動因分析（6課時）

第一節(jié)

成本動因分析的戰(zhàn)略意義（1課時）內容：成本動因分析的戰(zhàn)略意義 重點講授：成本動因分析的戰(zhàn)略意義

第二節(jié)

作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因（1課時）內容：作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因 重點講授：作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因 第三節(jié)

戰(zhàn)略成本動因的識別（1課時）內容：結構性成本動因；執(zhí)行性成本動因 重點講授：執(zhí)行性成本動因

第四節(jié)

戰(zhàn)略成本動因的控制與成本優(yōu)勢（2課時）內容：結構性成本動因的控制；執(zhí)行性成本動因的控制 重點講授：結構性成本動因的控制 第五節(jié) 案例評析（1課時）內容：美國施樂公司解除整合戰(zhàn)略 思考題

1、什么是成本動因？什么是成本動因分析？它與戰(zhàn)略成本管理有何關系？

2、什么是作業(yè)成本動因？作業(yè)成本動因有何特點？

3、什么是戰(zhàn)略成本動因？戰(zhàn)略成本動因有何特點？

4、什么是結構性成本動因？結構性成本動因分析的目的是什么？

5、什么是執(zhí)行性成本動因？執(zhí)行性成本動因分析的目的是什么？

6、結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因之間有什么關系？

7、為什么說控制戰(zhàn)略成本動因對企業(yè)來說是至關重要？

8、如何控制結構性成本動因？

9、如何控制執(zhí)行性成本動因？

第四章

總量指標和相對指標（6課時）第一節(jié)

戰(zhàn)略定位分析的意義（0.5課時）

內容：戰(zhàn)略定位分析的意義

重點講授：戰(zhàn)略定位分析的意義

第二節(jié)

戰(zhàn)略定位分析的方法（1.5課時）

內容：結合企業(yè)的營運環(huán)境分析；結合競爭對手分析；結合產(chǎn)品生命周期進行分析 重點講授：結合企業(yè)的營運環(huán)境分析；結合競爭對手分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素（1課時）內容：戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素 重點講授：戰(zhàn)略定位與關鍵成功因素

第四節(jié)

競爭戰(zhàn)略的選擇（2課時）

內容：成本領先戰(zhàn)略；差異領先戰(zhàn)略；目標聚集戰(zhàn)略 重點講授：差異領先戰(zhàn)略；目標聚集戰(zhàn)略 第五節(jié)

案例評析（1課時）內容：雅馬哈公式的差異領先戰(zhàn)略

思考題

1、什么是戰(zhàn)略定位分析？如何進行戰(zhàn)略定位分析？

2、為什么說正確的戰(zhàn)略定位是創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵？

3、什么是SWOT分析法？如何通過SWOT分析法確定企業(yè)所采用的競爭戰(zhàn)略？

4、什么是相對市場份額？進行相對市場份額分析有何戰(zhàn)略意義？

5、為什么說“成本、質量和時間已經(jīng)成為企業(yè)取得持久競爭優(yōu)勢的關鍵成功因素？

6、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有哪幾種？試舉例說明之。

7、為什么說成本領先是一種格外強調先發(fā)制人的戰(zhàn)略？

8、成功實施差異領先戰(zhàn)略的關鍵是什么？

9、實施戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略應該注意哪些問題？

第三篇

成本動因控制與價值鏈重構（12課時）

第五章

適時制存貨管理（6課時）

第一節(jié)

適時制的戰(zhàn)略意義（0.5課時）內容：適時制的戰(zhàn)略意義 重點講授：適時制的戰(zhàn)略意義

第二節(jié) 適時制存貨管理的特點（0.5課時）

內容：降低原材料存貨；降低在產(chǎn)品存貨；降低產(chǎn)成本存貨 重點講授：降低產(chǎn)成本存貨

第三節(jié) EOQ存貨管理與適時制存貨管理（2課時）

內容：企業(yè)的存貨成本；經(jīng)濟訂貨批量法；經(jīng)濟訂貨批量法與適時制采購方法的比較 重點講授：企業(yè)的存貨成本；經(jīng)濟訂貨批量法 第四節(jié) 適時制的適用條件（1課時）

內容：單元式制作方法；多面手工人；全面質量管理；減少生產(chǎn)準備時間；與供應商的密切聯(lián)系；運用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)

重點講授：單元式制作方法；與供應商的密切聯(lián)系 第五節(jié) 適時制存貨管理的評價（1課時）

內容：降低產(chǎn)品成本；增加企業(yè)成本；簡化成本核算；完善業(yè)績評價指標 重點講授：完善業(yè)績評價指標

第六節(jié)

案例分析（1課時）

內容：戴爾公司的競爭力----“零庫存”

思考題

1、試解釋適時制存貨管理的戰(zhàn)略意義，如何采用適時制存貨管理方法降低存貨成本？

2、適時制系統(tǒng)關注的要素有哪些？

3、企業(yè)存貨成本一般由哪些成本組成？

4、適時制存貨管理與傳統(tǒng)存貨管理的主要區(qū)別是什么？

5、采用適時制存貨管理方式時必須具備哪些前提條件？

6、適時制存貨管理采用什么方法使總存貨成本最小？

7、為什么與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，能夠降低原材料的取得成本？

8、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)在適時制存貨管理中有何作用？

9、適時制存貨管理所帶來的財務收益有哪些？

第六章

基于作業(yè)基礎的各項聯(lián)系的開發(fā)和利用（6課時）第一節(jié)

價值鏈的聯(lián)系（0.5課時）

內容：價值鏈的內部聯(lián)系；價值鏈的外部聯(lián)系 重點講授：價值鏈的內部聯(lián)系；價值鏈的外部聯(lián)系

第二節(jié)

作業(yè)成本管理與各項關系的開發(fā)和利用（0.5課時）

內容：基于價值鏈分析的作業(yè)成本管理；作業(yè)成本管理與各項聯(lián)系的開發(fā)和利用 重點講授：作業(yè)成本管理與各項聯(lián)系的開發(fā)和利用 第三節(jié) 內部流程的持續(xù)改進（2課時）

內容：開發(fā)利用內部的聯(lián)系；生產(chǎn)效率的計量

重點講授：開發(fā)利用內部的聯(lián)系；生產(chǎn)效率的計量 第四節(jié) 開發(fā)利用供應商聯(lián)系（1課時）

內容：供應商成本的管理；作業(yè)基礎供應商成本計算 重點講授：作業(yè)基礎供應商成本計算 第五節(jié) 開發(fā)利用顧客聯(lián)系（1課時）內容：顧客服務成本管理；顧客的選擇 重點內容：顧客的選擇

第六節(jié)

案例分析（1課時）內容：日本理工的中間商策略 思考題

1、開發(fā)利用內部和外部的聯(lián)系是指什么意思？

2、試解釋基本價值鏈分析的作業(yè)成本管理在開發(fā)各項聯(lián)系中的作用？

3、如何進行基于作業(yè)的內部聯(lián)系的開發(fā)和利用？

4、為什么要進行生產(chǎn)效率的計量？生產(chǎn)效率計量的指標有哪些？

5、如何進行基于作業(yè)的供應商聯(lián)系的開發(fā)和利用？

6、請解釋開發(fā)供應商的聯(lián)系與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之間的關系。

7、如何進行基于作業(yè)的顧客聯(lián)系的開發(fā)和利用？

8、請解釋顧客關系的開發(fā)利用與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關系。

9、進行客戶盈利能力分析時應考慮哪些要素？

第四篇 關鍵成功因素與持久競爭優(yōu)勢（16課時）

第七章 全面質量管理（6課時）

第一節(jié) 全面質量管理與競爭優(yōu)勢（0.5課時）內容：全面質量管理與競爭優(yōu)勢

重點內容：全面質量管理與競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 質量與質量成本（1.5課時）

內容：質量；質量成本；質量成本的主要內容及其分類 重點內容：質量成本的主要內容及其分類

第三節(jié) 質量成本的計量和報告（2課時）內容：質量成本的計量；質量成本報告

重點內容：質量成本的計量；質量成本報告

第四節(jié) 全面質量成本管理與零缺陷目標（1課時）內容：質量成本目標的確定；基于價值鏈的全面質量管理；全面質量管理業(yè)績考核指標 重點內容：質量成本目標的確定 第五節(jié) 案例評析（1課時）

內容：通用電氣成功秘訣----全面質量管理 思考題

1、為什么說質量是企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素？

2、什么是質量成本？它一般由哪幾個部分組成？它的分類方法有哪幾種？

3、如何進行顯性質量成本的計量？

4、隱性質量成本有什么特點？隱性質量成本是如何計量的？、5、現(xiàn)代質量成本管理的目標是什么？與傳統(tǒng)質量管理相比，現(xiàn)代質量成本管理有什么特點？

6、如何進行質量業(yè)績的考核？

7、如何編制質量成本報告？

8、為什么改進產(chǎn)品質量會降低產(chǎn)品成本？

9、“公司應注重質量的財務指標，因為只有這些指標才與企業(yè)的利潤相關?！蹦阃膺@個說法嗎？請解釋。

第八章 目標成本管理（6課時）

第一節(jié) 目標成本管理的戰(zhàn)略意義（0.5課時）內容：目標成本管理的戰(zhàn)略意義

重點內容: 目標成本管理的戰(zhàn)略意義

第二節(jié) 目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展（0.5課時）內容：目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展

重點內容: 目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展

第三節(jié) 目標成本管理的原理及流程（2課時）

內容：確定目標銷售價格；確定目標利潤；確定目標成本；運用價值工程法尋找降低成本的途徑；通過持續(xù)改進進一步降低成本

重點內容: 確定目標銷售價格；運用價值工程法尋找降低成本的途徑 第四節(jié) 目標成本管理的原理及流程（2課時）

內容：市場驅動型成本；產(chǎn)品層次的目標成本；零部件層次的目標成本 重點內容: 零部件層次的目標成本 第五節(jié) 案例評析（1課時）內容：Fluent鉛筆的目標成本管理 思考題

1、什么是目標成本管理？目標成本管理有什么特點？

2、為什么說“目標成本管理已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中最有效降低成本的手段”？

3、簡述目標成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展及它的實施步驟。

4、目標成本管理管理的核心內容是什么？

5、價值工程法在目標成本管理中有何作用？

6、如何規(guī)范目標成本？

7、什么是可接受成本？設定可接受成本時應注意什么問題？

8、什么是產(chǎn)品層次的目標成本？如何設定產(chǎn)品層次的目標成本？

9、什么是零部件層次的目標成本？為什么說它在目標成本的規(guī)劃中非常重要？

第九章 約束性資源管理（4課時）

第一節(jié) 資源限制理論的戰(zhàn)略意義（0.5課時）內容：資源限制理論的戰(zhàn)略意義

重點講授：資源限制理論的戰(zhàn)略意義

第二節(jié) 資源限制理論的基本原理（0.5課時）內容：資源限制理論的基本原理 重點講授：資源限制理論的基本原理 第三節(jié) TOC的實施步驟（1課時）內容：TOC的實施步驟

重點講授：TOC的實施步驟

第四節(jié) TOC理論的具體應用（1課時）

內容：TOC理論在產(chǎn)品生產(chǎn)中的應用；TOC理論在業(yè)績評價中的應用；TOC理論在存貨管理中應用

重點講授：TOC理論在存貨管理中應用 第五節(jié) 案例評析（1課時）內容：星辰公司的瓶頸資源管理

思考題

1、什么是約束性成本？約束性成本與約束性資源之間有何關系？

2、什么是資源限制理論？其理論的管理目標是什么？

3、TOC管理關注哪些指標？為什么？

4、為什么TOC關注產(chǎn)量收益指標而非利潤指標？

5、如何采用TOC理論來改善約束性資源的限制？

6、為什么對約束性資源的管理不能局限于約束性資源本身？

7、為什么TOC理論經(jīng)常被用于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的約束性成本的管理？

8、為什么TOC理論也能運用于業(yè)績評價報告方面？

9、如何將TOC理論用于存貨管理？

第五篇 戰(zhàn)略業(yè)績評價（6課時）

第十章 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系（6課時）第一節(jié) 戰(zhàn)略業(yè)績評價的意義（1課時）

內容：戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價的關系；財務業(yè)績指標及其評價體系；非財務業(yè)績指標體系的設計

重點內容：戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價的關系；財務業(yè)績指標及其評價體系 第二節(jié) 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的構建（1課時）

內容：戰(zhàn)略業(yè)績評價的功能；戰(zhàn)略業(yè)績評價指標設置原則；戰(zhàn)略業(yè)績評價指標的特點 重點內容：戰(zhàn)略業(yè)績評價指標設置原則

第三節(jié) 站了業(yè)績評價指標及評價方法（1課時）內容：戰(zhàn)略業(yè)績評價指標體系；戰(zhàn)略業(yè)績評價方法 重點內容：戰(zhàn)略業(yè)績評價方法

第四節(jié)平衡計分卡（2課時）

內容：平衡計分卡的戰(zhàn)略過程；平衡計分卡的特點；平衡計分卡的目標和指標；四個視角之間的具體關系

重點內容：平衡計分卡的目標和指標 第四節(jié) 案例分析（1課時）內容：MT公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價 思考題

1、戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)略業(yè)績評價之間有什么關系？

2、戰(zhàn)略業(yè)績評價的目標是什么？戰(zhàn)略業(yè)績評價試圖解決哪些問題？

3、與財務指標相比，非財務業(yè)績指標有什么特點？非財務業(yè)績指標有哪幾類？

4、財務業(yè)績指標與競爭力指標之間有什么關系？

5、什么是業(yè)績金字塔的業(yè)績評價方法？

6、什么是業(yè)績三棱柱的業(yè)績評價方法？

7、什么是四尺度論的業(yè)績評價方法？

8、什么是平衡計分卡？平衡計分卡的目標是什么？

9、平衡計分卡中顧客視角的五個戰(zhàn)略主題是什么？

10、平衡計分卡中的四個視角之間有何關系？

四、教材與參考書

教 材：樂艷芬編，2008，戰(zhàn)略成本管理，復旦大學出版社

參考書：樂艷芬編，2006，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢，復旦大學出版社

愛德華·布洛編，2005，戰(zhàn)略成本管理，人民郵電出版社；第1版 武生均編，2010，成本管理學，科學出版社

五、考核方式

閉卷考試

（撰寫人：李柏杏，審核人：）

第五篇：2008春季戰(zhàn)略管理教案與講義-1

教案紙

第1章

戰(zhàn)略管理概論（8學時）

【主要講授內容及時間分配】

1.0 戰(zhàn)略管理產(chǎn)生與發(fā)展背景（45分鐘）1.1 企業(yè)戰(zhàn)略概念的演化、內涵與結構（45分鐘）1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理本質與過程（45分鐘）1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理者（45分鐘）1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（45分鐘）1.5 戰(zhàn)略管理中的常用重要概念（45分鐘）1.6 戰(zhàn)略管理理論演進及主要學派簡介（45分鐘）1.7 課堂案例研討與練習（45分鐘）

【重點與難點】

1、重點：

（1）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的含義（介紹最新的英國學者的定義）；（2）明茨博格5P戰(zhàn)略觀內涵、層次、意義；（3）戰(zhàn)略結構的層次、特點與一般性；（4）戰(zhàn)略經(jīng)營單位的內涵及建立的標準；（5）戰(zhàn)略管理的實質、過程及其與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系；（6）戰(zhàn)略管理者的層次、職能特征及作用；（7）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性、意義及其影響因素；（8）戰(zhàn)略管理中的常用重要概念；（9）案例學習法。

2、難點：

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略內涵與體系；5P戰(zhàn)略結構層次與功能；戰(zhàn)略經(jīng)營單位；戰(zhàn)略管理本質；戰(zhàn)略管理過程；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；戰(zhàn)略管理中的常用重要概念。

【教學要求】

1、歸納現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略觀；

2、敘述戰(zhàn)略一般管理過程；

3、定義并舉例說明戰(zhàn)略管理中的關鍵術語；

4、解釋戰(zhàn)略管理或分析的方法論特征：理性、直覺、藝術、綜合、組合等；

5、說明戰(zhàn)略管理的實質及其與職能管理的區(qū)別與關系；

6、掌握戰(zhàn)略管理中的常用重要概念；

7、歸納案例分析法的一般要點。

【實施方法】

課堂講授、討論，PPT配合（含視頻插件）

1.0 戰(zhàn)略管理產(chǎn)生、發(fā)展的現(xiàn)實背景及其學科特點

1.0.1 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生：

第二次世界大戰(zhàn)后，西方發(fā)達國家的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多變化，如何在多變的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重大課題。為了滿足企業(yè)管理的這一需要并為此提供理論依據(jù)，從20世紀50年代中期起，在西方(主要是美國)的管理教育中，出現(xiàn)了“企業(yè)戰(zhàn)略”、“企業(yè)政策”或“公司計劃”之類的課程，成為管理課程中一個單獨的部分。但直到20世紀70年代，隨著企業(yè)管理實踐的豐富以及理論探討的深入，戰(zhàn)略管理才真正成為一門體系比較完整的學科。

1.0.2 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的現(xiàn)實背景： I.當代企業(yè)經(jīng)營已進入“戰(zhàn)略制勝”的時代

20世紀企業(yè)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：

– 大規(guī)模生產(chǎn)時代：生產(chǎn)導向--企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)新 – 市場營銷時代：市場導向--企業(yè)營銷創(chuàng)新 – 戰(zhàn)略管理時代：戰(zhàn)略導向--企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新

II.20世紀六十年代以后發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化：

? 物質生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務等；

? 技術進步正在改變整個經(jīng)濟結構；

? 生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關注； ? 一國經(jīng)濟走向全球經(jīng)濟，國際競爭日趨激烈； ? 各國政府對經(jīng)濟和企業(yè)的干預加強； ? 企業(yè)承擔的社會責任加重（利益相關者）。III.現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對戰(zhàn)略的依賴性

(1)一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，繞過或克服發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長，長期生存發(fā)展。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進行運作、機制和管理的重組，才能真正適應市場經(jīng)濟，培育出具有世界級品牌企業(yè)內在機制、競爭力、贏利方式的企業(yè)。

(2)21世紀的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀：

① 以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實基礎。

② 任何一個產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)之間的競爭都要經(jīng)歷三個階段，即產(chǎn)業(yè)先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。

（3）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略邏輯：

①研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認識企業(yè)生存危機，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對企業(yè)經(jīng)營提出更高要求。

② 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：核心能力、長期競爭優(yōu)勢、企業(yè)創(chuàng)新活動。

③邏輯關系： 一個企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展需要有長期的競爭優(yōu)勢，而長期的競爭優(yōu)勢源于有一個不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結果。

IV．我國社會轉型經(jīng)濟期企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn) ? ① 我國企業(yè)發(fā)展的基本格局：

? 國有企業(yè)重在改革；民營企業(yè)重在成長；理性分析環(huán)境的力量,把握機會。? ② 改革開放中的中國產(chǎn)業(yè)透視與戰(zhàn)略格局：

? 汽車：汽車是我國第一支柱產(chǎn)業(yè)，1993年以來汽車產(chǎn)量每年以超過5%的速度增長，尤其是轎車，增長速度更快，接近15%。轎車也是未來20年中我國最有希望的消費熱點。但是，除了“富康”和“紅旗”，中國的轎車大都沒有獨立的商標，都是外國牌號，擴大了外國廠家在中國的知識產(chǎn)權，堵塞了我國汽車走向國際市場的道路。

? 輪胎：世界輪胎業(yè)名列前10位的跨國公司，其產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的80%。90年代以來，它們以合資或獨資的方式搶灘中國市場，包括美國的固特異，法國的米其林，意大利的倍耐力，韓國的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物產(chǎn)等。全國24家重點輪胎生產(chǎn)廠中，大多數(shù)已被外方控股，其中低的占51%，高的超過90%，剩下的也已在談合資?！豆と巳請蟆吩灶^版篇幅刊載了“民族輪胎業(yè)頂?shù)米幔俊币晃?，并發(fā)出“東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危、?紅旗?到底能打多久？”的“警世危言”（這里的“紅旗”是指黑龍江樺林集團生產(chǎn)的“紅旗牌”輪胎，并泛指國產(chǎn)輪胎品牌）。2001年，上海輪胎也已與米其林合資，外方控股70%。

? 飲料：中國原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣州的“亞洲”、天津的“山海關”、北京的“北冰洋”、青島的“嶗山”、沈陽的“八王寺”、四川的“天府”都與“可口可樂”、“百事可樂”合資，外方控股，主產(chǎn)品和新產(chǎn)品用洋牌子。

? 手機：近幾年來，整個國內市場手機用戶以每年100%的速度擴大。至1998年8月底，中國移動電話用戶達到2007.5萬戶，躍居世界第三位。1999年底已達4324萬戶，到2000年底，中國手機用戶超過7000萬戶，超過日本，名列世界第二。2001年7月底，中國手機用戶1.206億戶，超過美國（1.201億戶），位居世界第一。2001年底手機用戶達1.44億戶。諾基亞在華投資已超過17億。諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、NEC、松下等瓜分了中國市場。海爾集團CEO張瑞敏如是說：

? 中國企業(yè)與500強相比，究竟有什么優(yōu)勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因素資金和技術與500強比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國際上的諸強也想聽聽海爾的“秘訣”。

? 我的體會只有四個字，一個是“創(chuàng)新”，一個是“借力”。我們和500強中的許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。? 實際上我們的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。

? 別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創(chuàng)造市場。我們的目的不是擠進去分現(xiàn)成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨自享用。

? 管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。

案例分析：深圳華康公司（2003年被并購、消失）

結論：“沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船,會在原地打轉.”

——Joel Ross and Michael Kami 21世紀的商業(yè)景致：

? 經(jīng)濟全球化

? 企業(yè)傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢并不保證企業(yè)持續(xù)成功 ? 柔性化、創(chuàng)新、快捷、集成化成為成功關鍵

大型跨國公司戰(zhàn)略新趨勢：大規(guī)模定制、歸核化、全球規(guī)模與戰(zhàn)略兼并、高資本化、網(wǎng)絡戰(zhàn)略、復合一體化、本土化、爭新興市場、新型組織與結構、以人為本：愿景與學習、制造業(yè)公司服務化、合作競爭。

中國企業(yè)競爭的難度：

? 核心技術受制于人 ? 產(chǎn)業(yè)鏈支離破碎 ? 投融資體系改革滯后

? 競爭環(huán)境還欠公平

——中國青年報，2005.5 V．企業(yè)戰(zhàn)略管理學的學科特點

? 戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科，其思想淵源卻很悠久

? 戰(zhàn)略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標 ? 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人 ? 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者 ? 探索性: 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學說不斷涌現(xiàn)。? 實踐性: 實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。

? 啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。? 沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）課程學習思考與要求及考核： 思考討論題：

1、政府的期望為何與現(xiàn)實國有企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀有如此大的差距？

2、你認為你所在單位/學校有戰(zhàn)略嗎？如何體現(xiàn)的？有那些主要問題？

3、你有個人專長嗎？如果有，是如何確立和形成的？它給你帶來了什么優(yōu)勢？能否和如何才能長期保持？如果沒有專長，打算如何確立和獲得？

4、你如何理解戰(zhàn)略管理這門課程？它對你有用嗎？能給你帶來那些實際的好處？

5、你打算如何學習這門課程？目的是什么？希望解決那些問題？

6、你感到要達到你學習這門課的目的，最大的障礙是什么？希望獲得什么樣的指導？ 課程考核平時（30%）：

1、課堂考勤（隨機或有重點地抽查）

2、個人課后作業(yè)和至少3次課程報告（團隊作業(yè)）：

—專題PPT演示報告、課程作業(yè)參與者名單及其分工與集體評分（60%）、各團隊評委打分（40%）； —評分標準:百分制，其中資料收集的廣度與新度（20%）、報告分析的切題與深度（30%）、報告對聽眾的感染力和啟發(fā)力（引起討論的熱烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各團隊報告到課率（10%）?？荚嚕?0%）：概念解釋題、選擇題、辨析題、應用分析題（含計算）、案例分析題。

附：課程參考書目及資料來源 楊錫懷: 企業(yè)戰(zhàn)略管理。高等教育出版社(2版), 2004 2 Hill, Jones & 周長輝：《戰(zhàn)略管理（中國版）》，中國市場出版社，2007年10月 Gerry Johnson, Kevan Scholes： Exploring Corporate Strategy(6th Ed.), 人民郵電出版社, 2004.4 黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理（研究注記、案例）。清華大學出版社，2005 5 孟衛(wèi)東 等：戰(zhàn)略管理，科學出版社。2004 6 Fred R.David: Strategic Management—Concepts and Cases 9th Ed.清華大學出版社，2003 7 國外戰(zhàn)略管理文獻資料翻譯、網(wǎng)站有關案例研究資料。

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略概念的演化、內涵與結構

一、戰(zhàn)略

在我國，“戰(zhàn)略”一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用。“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗和

戰(zhàn)爭，“略”指籌略、策略、計劃。在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”，更指揮軍隊的藝術和科學。戰(zhàn)略一詞原是個軍事方面的概念。在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀。

（一）明茨博格(Mintzberg)的5P戰(zhàn)略觀

戰(zhàn)略一詞引入到企業(yè)管理中來也只有幾十年的時間。在企業(yè)管理這個范疇中，究竟什么是戰(zhàn)略，目前尚無一個統(tǒng)一的定義。在眾多的關于戰(zhàn)略的定義中，本章重點介紹明茨博格(Mintzberg)對于戰(zhàn)略定義的獨特認識。他歸納總結出人們對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度而進行的充分闡述。他認為，人們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時，人們只引用其中的一個罷了。明茨博格借鑒市場學中四要素(4P’S)的提法，即產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)，提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：計劃(Plan)，計謀(Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)和觀念(Perspective)。

1．戰(zhàn)略是一種計劃： 大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種計劃，即它是一種有意識的有預計的行動程序，一種處理某種局勢的方針。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略應具有兩個基本特征：一是戰(zhàn)略須在企業(yè)經(jīng)營活動之前，以備人們使用；二是戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的?？傊?，從本質上講戰(zhàn)略是行動之前的一種概念。如杜拉克所說，“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，是用來實現(xiàn)企業(yè)基本目標的?！?/p>

2．戰(zhàn)略是一種計謀：這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。這種威脅通常是由企業(yè)發(fā)出的一些“市場信號”所組成的。一些市場信號可能見諸于行動，而更多的只是對競爭對手的一種恫嚇手段。譬如，一個企業(yè)在得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力占領更多市場時，便提出自己的戰(zhàn)略是增加研究與開發(fā)費用以推出更新、更尖端的產(chǎn)品占領市場。競爭對手在得知這種“信號”后，深知該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質量差異化好，為避免競爭升級，便放棄擴大能力的設想。競爭對手采取了放棄的態(tài)度，而該企業(yè)并沒有將開發(fā)新產(chǎn)品．的戰(zhàn)略付諸實施。因此，可以把這種戰(zhàn)略稱為一種計謀，使之對競爭對手構成威脅。3．戰(zhàn)略是一種模式：錢德勒在其《戰(zhàn)略與結構》一書中認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行競爭而進行的重要決策；采取的途徑和行動以及為實現(xiàn)目標對企業(yè)主要資源進行分配的一種模式。這種定義將戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行動。這就是說，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略作為一種計劃與戰(zhàn)略作為一種模式的兩種定義是相互獨立的。在實踐中，計劃往往可能在最后沒有得到實施，這樣計劃的戰(zhàn)略或設計的戰(zhàn)略就變成了沒有實現(xiàn)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式的概念將戰(zhàn)略視為行動的結果，這種行動可能事先并沒有設計的戰(zhàn)略，但最后卻形成了，因此成了已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。在已設計的戰(zhàn)略與已實現(xiàn)的戰(zhàn)略之間是準備實施的戰(zhàn)略。這是指那些已經(jīng)設計出來，即將實現(xiàn)的戰(zhàn)略。而自發(fā)形成的戰(zhàn)略則是指那些預先沒有計劃，自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略之間的關系如圖1-4所示（P26）。

4．戰(zhàn)略是一種定位：戰(zhàn)略是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置這里，這里，戰(zhàn)略實際上成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種聯(lián)結力量，使得企業(yè)的內部條件與外部的環(huán)境更加融洽。戰(zhàn)略是一種定位的概念引進了“多方（點）競爭”以及超越競爭的含義。也就是說，企業(yè)在活動中既可以考慮與單個競爭對手在面對面的競爭中處于何種位置，也可以考慮在若干個競爭對手面前自己在市場中所處的地位。甚至企業(yè)還可以在市場中確定一個特殊的地位，使得對手們無法與之競爭。5．戰(zhàn)略是一種觀念：這種定義強調戰(zhàn)略是一種概念的內涵，即所有的戰(zhàn)略都是一種抽象的概念，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認識方式。例如，有的企業(yè)是進取的、開拓的，創(chuàng)造新技術，開發(fā)新市場；而有的企業(yè)則一成不變，固守于早已建立的市場上。這說明企業(yè)的經(jīng)營者對客觀世界的不同認識會產(chǎn)生不同的經(jīng)營效果。戰(zhàn)略是一種觀念的重要實質（意義）在于，它同價值觀、文化、理想等精神內容一樣為企業(yè)成員所共享。因此，研究一個企業(yè)的戰(zhàn)略，需要了解和掌握該企業(yè)的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎上采取行動。

以上五種對戰(zhàn)略不同的定義，有助于對戰(zhàn)略管理及過程的深刻理解。不同的定義只能說明人們對戰(zhàn)略的特性的不同認識，需要強調的是，盡管戰(zhàn)略定義多樣，但對于具體企業(yè)來說，戰(zhàn)略仍只有一個，五個定義只不過是從不同角度對戰(zhàn)略加以闡述。

（二）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀念的基本內涵

企業(yè)戰(zhàn)略作為一門學科體系的基礎概念，應是整個戰(zhàn)略管理知識體系構建的基礎和線索，因此本章引入國外學者最具有體系性的戰(zhàn)略定義： 英國學者定義（杰森和舒勒,1999）：戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內部資源，在變化的（Dynamic）環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向（Direction）和經(jīng)營范圍（Scope），從而獲取競爭優(yōu)勢（Competitive Advantage）,以滿足市場需求(Demands)和利益相關者（Stakeholder）的需要(Requirements)。戰(zhàn)略本質特征：全局性、長遠性、競爭性、風險性、創(chuàng)新性，最根本的是企業(yè)內在優(yōu)勢與外在機會的結合性(匹配性)！

戰(zhàn)略內涵的關鍵：做正確的事（選擇性）、協(xié)同性（Synergy）、向前看、差別化、目標高起點。附：戰(zhàn)略概念的核心要素：利益相關者 ? 伊戈爾·安索夫(Igor Ansoff)于 196 5年在他的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提及利益相關者這一概念以來 ,利益相關者理論日益引起了人們的共識。發(fā)展至今 ,其范疇不僅包括了企業(yè)的股東、債權人、雇員、消費者、供應商、競爭者等交易伙伴 ,也包括了政府部門、本地居民、當?shù)厣鐓^(qū)、媒體、環(huán)境保護主義等壓力集團 ,甚至還包括自然環(huán)境、人類后代、非人物種等受到企業(yè)經(jīng)營活動直接或間接影響的客體。

? 傳統(tǒng)的“股東至上主義”公司治理模式的觀念卻忽視了相關者的利益要求 ,從而給企業(yè)帶來了一系列的管理悖論——管理失靈。

? 利益相關者理論根植于一個基本觀點 :在一個有道德和信任基礎的環(huán)境中 ,市場機制能運作得更好。

? 它不是要求企業(yè)為其利益相關者負起全部的責任 ,而是要企業(yè)建立一種機制使企業(yè)不去侵占外部利益相關者的合法利益 ,同時使得企業(yè)內利益相關者之間也不存在彼此間的利益侵占。

? 沒有利益侵占就是有效率的 ,而有效率就是有競爭力和有效益的。? ?

?

? ? ? 利益相關者的戰(zhàn)略管理實踐意義：

有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標導向由股東價值最大化轉變?yōu)槔嫦嚓P者價值最大化。

有利于擴展管理范疇，識別關鍵利益相關者。傳統(tǒng)企業(yè)管理理論中 ,股東、雇員、顧客、供應商、中間商、社區(qū)及政府等個人和團體都被作為企業(yè)環(huán)境或外生變量被定義 ,排除在企業(yè)管理的視野之外。管理重心發(fā)生轉移：利益相關者理論要求把企業(yè)當作一個開放的系統(tǒng) ,管理活動應著眼于企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調發(fā)展 ,處理好內部利益相關者與外部利益相關者的利益平衡 ,協(xié)調好各種利益相關者短期利益與長期利益的平衡。有利于更新管理理念，,實行以人為本的關系管理。

新的研究領域：利益相關者戰(zhàn)略與企業(yè)和諧競爭優(yōu)勢：和諧企業(yè)與和諧社會。問題：如何給利益相關者定義？

二、戰(zhàn)略結構

企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

1．公司戰(zhàn)略：這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側重點在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即要回答這樣的問題：我們的業(yè)務是什么?我們應當在什么業(yè)務上經(jīng)營?二是在確定所從事的業(yè)務后，要在各事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖，這也是公司戰(zhàn)略實施的關鍵內容。

2．經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場一產(chǎn)品區(qū)域內，事業(yè)部門應在什么樣的基礎上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別最有盈利性和最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

3．職能戰(zhàn)略：這是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人力資源等，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。如果說公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調“做正確的事情”(Do the right things)的話，則職能戰(zhàn)略強調“將事情做好”(Do the things right)。它直接處理這些問題，如生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率，顧客服務的質量及程度，如何提高特定產(chǎn)品或服務的市場占有率等。

公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系如圖1—5所示(P27)，企業(yè)中上一層次的戰(zhàn)略構成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境。同時，低一級的戰(zhàn)略為上一層次的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。

如果企業(yè)只從事一項業(yè)務，那么公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略是一樣的，兩種戰(zhàn)略的決策權都集中于董事會和最高層管理者手中。這種特別的戰(zhàn)略管理結構類似于小型企業(yè)的組織形式，如圖1—6所示(P28)。

如果一個企業(yè)屬跨行業(yè)經(jīng)營，即有多項經(jīng)營業(yè)務的話，則戰(zhàn)略層次呈現(xiàn)本書所述的戰(zhàn)略結構形式。公司戰(zhàn)略為最上層結構、最高層次的戰(zhàn)略，它為職能戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略提供發(fā)展的方法和支持。這種典型的戰(zhàn)略結構如圖1—7所示(P28)。

4．三種戰(zhàn)略的特點

依據(jù)三種戰(zhàn)略所涉及的不同戰(zhàn)略問題，上述三種戰(zhàn)略層次各具不同的特點。最高層次的戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略傾向于價值取向，以抽象概念為基礎，與事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定和實施相比不甚具體。它還具有如下特點：高風險性，高成本性，高預期收益性，長時間性，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。這些特點是由于公司戰(zhàn)略的決策具有意義深遠性、未來性和革新性的本質特征所決定的。除了上述的事業(yè)(經(jīng)營業(yè)務)選擇及公司資源分配決策以外，公司戰(zhàn)略決策有時包括制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等問題。

處于戰(zhàn)略層次另一極端的是職能戰(zhàn)略，主要涉及具有作業(yè)性取向和可操作性的問題。因此，它所涉及的決策問題的時間跨度比較短。由于依靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風險小，所需代價(成本)不高，所涉及的活動在公司范圍內不需要很大的協(xié)調性。而事業(yè)部戰(zhàn)略的特點介于公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略特點之間（競爭性取向）。例如與公司戰(zhàn)略相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風險性、較少的代價和不太高的預期收益；但與職能戰(zhàn)略相比，其風險性、成本及預期收益都要超過職能戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略的詳細特點見表l一8（P29）。

三、戰(zhàn)略經(jīng)營單位(Strategic Business Unit．SBU)在大型的跨行業(yè)經(jīng)營的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍分為若干個戰(zhàn)略經(jīng)營單位是有益的。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。圖1—8是美國大陸電話公司的組織結構圖，其中隸屬于常務經(jīng)營副總經(jīng)理的5個經(jīng)營集團就是5個不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（P30）。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念首先是于20世紀70年代在美國通用電器公司(GE)中發(fā)展起來的。（見案例資料：GE的組織管理）

在一個公司內，戰(zhàn)略經(jīng)營單位本身不代表經(jīng)營規(guī)模的大小。建立一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，必須符合下列標準：

(1)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍；

(2)在經(jīng)營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)的競爭者；(3)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性（市場隔離性）；

(4)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位的活動。例如，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理可以決定購買生產(chǎn)所需的電機，不一定從本公司內購買，可以到任何市場購買。但戰(zhàn)略經(jīng)營單位只是一個相對獨立的經(jīng)營單位，與完全獨立的企業(yè)是不同的。戰(zhàn)略經(jīng)營單位對重要的資源(如資金、關鍵設備)是不能控制的，而需由總公司控制和提供。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略管理是基礎。實質上每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略管理的核心內容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的大致程序是，每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過公司一級評價。然后每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位下面的各個組成部分，如生產(chǎn)、財務、研究與開發(fā)、人力資源等，在戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略指導下，確定自己的策略。

課堂討論題：我校后勤集團汽車業(yè)務部下的汽車租賃業(yè)務和駕駛培訓業(yè)務是否可分為2個戰(zhàn)略經(jīng)營單位？為什么？ 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理本質、特征與過程

（一）從戰(zhàn)略管理的對象戰(zhàn)略概念本身理解戰(zhàn)略管理的定義、本質和過程：

可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程（P10）。理解要點：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程和全面的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種遁環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。

（二）從戰(zhàn)略管理的目標效能、主體和層次看，戰(zhàn)略管理的本質體現(xiàn)在三個基本面（P3-5）：（1）戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論

以往的管理理論，如生產(chǎn)管理理論、財務管理理論、市場營銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題。這種解剖式的理論創(chuàng)建和發(fā)展方式，對管理理論的發(fā)展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內容。但它帶來的弊端也是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問題?因為在實際的管理活動中企業(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的部分所組成的一個統(tǒng)一體，在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中作為一個整體而發(fā)揮著作用。如何將企業(yè)的各個職能部分協(xié)調致，有機地結合起來運作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。（2）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能

美國學者羅伯特.卡茨將企業(yè)管理工作對管理者的能力要求劃分成三個方面，即技術能力(戰(zhàn)術能力)、人際關系能力(社會能力)和思維能力(戰(zhàn)略能力)。

(1)技術能力。也即操作能力，它與一個人所做的具體工作有關，是一個人運用一定的技術來完成某項組織任務的能力，包括方法、程序和技術。

(2)人際能力。這種能力涉及管理人員和與之接觸的人們之間的人際關系，是一個人與他人共事、共同完成工作任務的能力，包括領導、激勵、排解糾紛和培植協(xié)作精神等。

(3)思維能力。這種能力包括將企業(yè)看成是一個整體，洞察企業(yè)與外界環(huán)境之間的關系，以及理解整個企業(yè)的各個部分應如何互相協(xié)調來生產(chǎn)公司的產(chǎn)品或提供服務的能力。

處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員，對他們的上述三種能力要求是不相同的（圖1—1，P5）對于企業(yè)高層管理者來說，最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。

（3）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)組織是社會這個大系統(tǒng)中的一個不可分割的和具有開放性的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大的程度上受其外部環(huán)境因素的影響。這些因素或影響力有些是間接地對企業(yè)起作用，如政府、法律、經(jīng)濟、技術、社會、文化等；還有一些直接影響企業(yè)活動的因素或社會團體，如供應商、借貸人、股東、競爭者、顧客及其他與企業(yè)利益相關的團體。在當今時代，企業(yè)的外部環(huán)境既復雜多樣，又動蕩多變，時刻發(fā)生著變化。如何在這種復雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)地發(fā)展下去，是戰(zhàn)略管理的任務和目的。戰(zhàn)略管理促使企業(yè)高層管理人員在制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略的各個階段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影響企業(yè)，影響的方向、性質和程度如何，以便制定新的戰(zhàn)略或及時調整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應外部環(huán)境的變化，做到以變應變，不斷提高企業(yè)的適應能力。

企業(yè)適應環(huán)境的過程，也要求企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有彈性的，應隨著環(huán)境的變化而及時作出調整。這就像自然界中的一個有機體一樣，隨著它周圍環(huán)境的氣候、溫度、濕度、食物等條件的變化而調整自身的適應能力。因此，戰(zhàn)略管理的目的是促使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應能力，使其能夠生存和發(fā)展下去，做到可持續(xù)發(fā)展。

（三）從戰(zhàn)略管理本質（戰(zhàn)略管理與職能管理比較）把握戰(zhàn)略管理的特點和作用： 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下特點：

(1)戰(zhàn)略管理具有全局性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。戰(zhàn)略管理不是強調企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的，而是通過制定企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調企業(yè)各部門的活動。在評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理重視的不是各個事業(yè)部或職能部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實現(xiàn)企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略的貢獻大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。

(2)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)中、下層管理者和全體員工的參與和支持。但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是必須而非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權利。（高層性：信息、資源和權力地位決定論）

(3)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內部進行調整，或者從企業(yè)外部籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有足夠的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。（高投入性）

(4)戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期(5年以上)內，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進行統(tǒng)籌規(guī)劃。從而戰(zhàn)略管理是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)作出長期性的戰(zhàn)略計劃。

(5)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素?，F(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。（復雜性）

戰(zhàn)略管理作為一種企業(yè)管理方式或思想之所以受到人們的青睞，是因為它具有以下幾方面的作用：

(1)戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品一市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的聯(lián)合。（企業(yè)與環(huán)境結合的橋梁作用）

(2)由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中充分發(fā)揮其綱領性的作用。特別是由于在戰(zhàn)略實施過程中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用。

(3)由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃執(zhí)行與控制結合在一起，這就把近期目標(或作業(yè)性目標)與長遠目標(戰(zhàn)略性目標)結合起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一起來，從而可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。（戰(zhàn)略要素協(xié)同作用）

(4)由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導，重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性的探索，增強創(chuàng)新意識。（創(chuàng)新機制）

戰(zhàn)略管理具有的如上所述的重要性，并非是戰(zhàn)略管理學者們杜撰出來以說服企業(yè)管理實踐者的托辭，而是有著實踐的驗證。（P12）

（四）從戰(zhàn)略及其管理定義的過程性（動態(tài)性）看：

戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為三個階段，它們分別是戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。但在進行戰(zhàn)略分析之前，首先要確立或審視企業(yè)的使命。這個戰(zhàn)略管理過程可用圖1—2來表示（P13）。

（1）戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。一般說來，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：政府一法律因素、經(jīng)濟因素、技術因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及對企業(yè)來說所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅因素。

企業(yè)的內部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質，它包括企業(yè)的有形資源和無形資源，企業(yè)的財務能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等的企業(yè)能力，企業(yè)核心競爭能力等。企業(yè)內部條件分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源，發(fā)揮出企業(yè)的核心競爭力。

（2）戰(zhàn)略選擇及評價：戰(zhàn)略選擇及評價過程實質就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。通常，對于一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略選擇應當解決以下兩個基本問題：一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領域。即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務來滿足哪一類顧客的需求；二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領域的競爭優(yōu)勢。即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務，要在什么基礎上取得超越競爭對手的優(yōu)勢。

一個企業(yè)可能會制定出達成戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選出適合企業(yè)自身的方案。目前對戰(zhàn)略的評價已有多種戰(zhàn)略評價方法或戰(zhàn)略管理工具，如波士頓咨詢集團的市場增長率一相對市場占有率矩陣法、行業(yè)壽命周期法等。這些方法已廣泛地在跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)中得到應用。

（3）戰(zhàn)略實施及控制：一個企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。一般來說可在三個方面來推進一個戰(zhàn)略的實施：其一是確定企業(yè)資源的規(guī)劃和配置方式，包括公司級和戰(zhàn)略經(jīng)營單位級的資源規(guī)劃與配置；其二是對企業(yè)的組織機構進行構建，以使構造出的機構能夠適應所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境；其三是要使領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。

為了使實施中的戰(zhàn)略達到預期目的，必須對戰(zhàn)略的實施進行控制。這就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實際成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當由于原來分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預想不到的變化而引起的偏差時，甚至可能會重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。因此，從圖1—2（P13）中也可以看出，戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的和循環(huán)往復的不間斷過程。

案例分析：一個生活中的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)構筑例子： 使命：減肥、健美體態(tài)與理想的生活質量?？偰繕耍簻p少體重并強健肌肉。

分目標：在某年某月某日前減少多少斤與參加什么類型的長跑比賽。完成這些目標可能面臨的環(huán)境因素：非確定因素、競爭等 完成這些目標所需要的能力或資源優(yōu)勢：

——過去減肥的經(jīng)驗與家人的支持等重要因素，而你的住處距訓練場地較近或許也可以考慮為一個不錯的核心能力，因為并不是所有人都有這種訓練上的便利。

——可能實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)性：更強吸引力、更多收益機會、更具有生活質量的長壽等

1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理者

一、戰(zhàn)略管理者的構成

戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，因此，戰(zhàn)略管理者的構成、各自的參與方式與程度以及相互關系等對企業(yè)成功地實行戰(zhàn)略管理具有非常大的影響。一般來說，戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領導、企業(yè)智囊團。其中最重要的是董事會和高層管理者。

（一）董事會

從戰(zhàn)略管理的角度講，董事會有三項主要的任務：

(1)提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。

(2)審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，提出具體的改進措施。(3)董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內外環(huán)境的變化，并提醒企業(yè)高層管理者注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。

雖然董事會所包括的成員在參與戰(zhàn)略管理的程度上存在很大差異，但是作為一個整體，董事會需要完成上述三項任務。根據(jù)董事會參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度，可以將董事會進行分類(見表1—5)。參與戰(zhàn)略管理程度高的董事會屬于促進型董事會，這種類型的董事會都會積極認真地完成上述的三項任務，例如每半年或一年召開一次董事會研究企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略問題。相反，處在另一極端的董事會屬于掛名型董事會，它們從未提出或決定企業(yè)戰(zhàn)略，除非企業(yè)陷入嚴重危機。

（二）高層管理者

企業(yè)高層管理者一般包括企業(yè)正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副總經(jīng)理。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，高層管理者主要發(fā)揮兩個方面的作用：

(1)扮演企業(yè)管理的十大角色。具體為：

①名譽代表。作為企業(yè)法律上和形式上的領導，擔負一些社會、禮節(jié)、法律方面的工作。②領導者。作為領導者指引和推動企業(yè)的運行，并激勵和監(jiān)督下級。

③聯(lián)絡人。通過各種正式和非正式的途徑來建立和維持企業(yè)與外界的聯(lián)系，以獲取外部信息和幫助。

④傳播者。將各種信息及時傳遞給其他企業(yè)管理者和企業(yè)任務環(huán)境中的關鍵團體或個人。⑤監(jiān)督者。通過審查企業(yè)內部報告、審查反映企業(yè)狀況的關鍵數(shù)據(jù)、了解企業(yè)外部環(huán)境中的相關信息等，監(jiān)督、控制企業(yè)的運行。

⑥故障排除者。時刻準備應付突發(fā)事件及各種危機，及時采取措施加以糾正或消除。⑦發(fā)言人。負責向外界諸如社會公眾、新聞媒體、政府等傳播企業(yè)的內部信息。⑧資源分配者。通過決策或批準各種預算來分配企業(yè)的資源。⑨談判者。代表企業(yè)參加重要項目的談判，并做出決策。

⑩企業(yè)家。尋找和把握各種變革機會，并將機會變成現(xiàn)實。引領、推動企業(yè)在不斷變革中增強活力，更好地適應外部環(huán)境。

(2)領導企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。企業(yè)高層管理者應領導企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了正確確定企業(yè)的使命、建立戰(zhàn)略目標、制定企業(yè)戰(zhàn)略和政策，高層管理者必須從長遠的角度看問題，形成對企業(yè)的長期發(fā)展思路。表1—6表明，企業(yè)各級管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略管理上的時間因其在企業(yè)內的地位不同而異，其中企業(yè)總經(jīng)理的大部分時間是用于考慮企業(yè)今后2～4年的發(fā)展上，而部門經(jīng)理則集中精力考慮今后3—6個月內的工作。

在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，高層管理者也起著關鍵作用。中層管理者依靠其上司的指導行事，所以他們總是樂于模仿優(yōu)秀的高層管理者的特征和風格。

此外，企業(yè)中的員工需要了解他們工作的目的，即需要有一種使命感，而只有高層管理者才具有確定并向廣大員工提供這種使命感的地位。一般來說，具有明確和遠大理想的高層管理者是能夠運用自己的威信和影響去領導企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的，因為他們具有以下三方面的特征：

①高層管理者為他人樹立了學習的榜樣。他們在行為方面為企業(yè)提供了一個認同和遵從的榜樣。他們對企業(yè)的目標和活動有著十分明確的態(tài)度和價值觀，并在其言行上與他人進行不斷的交流。

②高層管理者為企業(yè)制定卓越的目標。他們能夠超越日常工作的范圍考慮企業(yè)的前途，并賦予企業(yè)各種活動和員工的工作以新的含義，使他們能夠透過自己的工作看到企業(yè)整體的利益。

③高層管理者為其下屬和企業(yè)員工設立較高的工作目標，但又對員工實現(xiàn)這些目標表現(xiàn)出充分的信心。建立低水平的容易達到的目標不能提高企業(yè)的業(yè)績，高層管理者必須帶領大家朝著更高的目標努力。

（三）中層管理者

現(xiàn)代戰(zhàn)略學家認為，公司的每一位管理者都在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程中扮演著一定角色。如果認為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責任，那就大錯特錯了。因為真正了解企業(yè)問題和機會的人是中層管理者，他們是其所負責領域的專家，他們往往有極有價值的看法和意見。實施企業(yè)戰(zhàn)略的也是中層管理者，企業(yè)總體戰(zhàn)略一經(jīng)確定，中層管理者就成為其所負責領域具體戰(zhàn)略、政策、措施的制定者和實施者。因此許多大企業(yè)例如美國通用電氣公司把企業(yè)決策權下放給中層管理者，尤其是分廠或分公司的管理者。但是在戰(zhàn)略管理中也應看到，中層管理者亦有其自身的局限性。例如他們有關戰(zhàn)略管理理論和技術的不足；限于工作范圍和利益，很難站在企業(yè)整體高度思考問題和進行決策；他們可以用于戰(zhàn)略思考的時間有限等等。企業(yè)應該通過采取有針對性的措施來盡量消除或降低中層管理者的局限性，使之能在戰(zhàn)略管理中更好地發(fā)揮作用。

（四）戰(zhàn)略管理部門

當企業(yè)高層管理人員無法應付過于繁重的戰(zhàn)略制定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計劃委員會或由一名副總經(jīng)理負責的專門的戰(zhàn)略管理部門。這種專職的戰(zhàn)略管理部門主要負責收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。一般來說，專職的戰(zhàn)略管理部門在大型企業(yè)中才有，其人數(shù)在1～50人之間。它的職責是在很大程度上幫助高層管理者制定企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，并審查事業(yè)部的戰(zhàn)略計劃；協(xié)調各個事業(yè)部的計劃；幫助高層管理者設計企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，準備企業(yè)戰(zhàn)略計劃手冊；為各事業(yè)部提供環(huán)境分析結果，并為它們的戰(zhàn)略計劃活動給予指導；對諸如購并、事業(yè)部或產(chǎn)品線的出讓等企業(yè)重大問題為高層管理者提供企業(yè)的整體規(guī)劃；為高層管理者所關心的專項問題進行研究等。正因為戰(zhàn)略管理部門可以在戰(zhàn)略制定過程中起著如此重要的作用，在某些企業(yè)中它實際決定著企業(yè)的未來。這種影響力來源于它在戰(zhàn)略管理方面的知識和技術，來源于它對戰(zhàn)略決策所需信息的控制和掌握。然而，它的這種角色也常常使他們與一線管理者之間出現(xiàn)矛盾。

（五）智囊團

智囊團是企業(yè)組建的由外部高級咨詢人員構成的參謀集團。成員通常由大學、科研單位、經(jīng)濟技術研究機構、政府高級官員、社會名流以及社會咨詢公司中的專家構成。他們在一定程度上參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。目前西方企業(yè)運用智囊團來協(xié)助進行戰(zhàn)略分析和決策，以提高企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學性和正確性，已是十分普遍的事情了。

（六）非正式組織的領導

一個企業(yè)既存在著一些正式組織也存在一些非正式組織。這些非正式組織對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具有一定的影響。這種影響的大小取決于企業(yè)正式領導的領導方式和非正式組織領導人的影響力。在決定企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略和政策過程中，企業(yè)內部總會有各種不同意見，這些意見反映了企業(yè)內部各種非正式組織的各種不同利益。最終戰(zhàn)略的選擇不可避免地或多或少要打上各種勢力影響的烙印。對于非正式組織的領導如不能有效溝通、積極引導，則可能會給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來障礙和內耗。因為他們首先關心小團體的利益，一旦小團體利益受損，則可能干擾組織目標，渙散員工意志，導致企業(yè)向心力減弱，影響戰(zhàn)略管理的成功。如能積極引導和有效掌控，使非正式組織領導參與到戰(zhàn)略管理中來，支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施，將有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功。

上述6類戰(zhàn)略管理者當中，董事會和企業(yè)高層管理者最為重要。國外學者根據(jù)董事會和企業(yè)高層管理者參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度，歸結了四種不同的戰(zhàn)略管理方式，見圖1—3。由圖1—3可知，只有“合作式管理”，即董事會和高層管理者都積極參與戰(zhàn)略管理并且相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理方能成功。

二、戰(zhàn)略管理中責任的分配

受現(xiàn)代管理思想的影響，越來越多的高層管理者意識到，企業(yè)中事業(yè)部總經(jīng)理以及事業(yè)部中職能經(jīng)理等中層管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要性。因為真正了解企業(yè)問題和機會的人是他們，實施企業(yè)戰(zhàn)略的還是他們，因此許多大企業(yè)將企業(yè)決策權下放給中層管理人員。事實上，一個理想的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理，這個小組主要由大型企業(yè)中處于三個管理層次上的戰(zhàn)略決策者組成，即公司高層經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理。除此以外，戰(zhàn)略管理小組也需要依靠下列兩部分人員的幫助和支持，即公司專職計

劃人員和低層管理人員。因為他們?yōu)閼?zhàn)略決策者提供數(shù)據(jù)資料，并具負責實施制定的戰(zhàn)略。表1—7給出了在戰(zhàn)略管理過程中，處于公司、事業(yè)部以及事業(yè)部中職能部門這三級的戰(zhàn)略管理者們的職責。它表明最高層管理人員負有對規(guī)劃各主要階段的事項給予批準的責任。但在執(zhí)行這些責任的過程中，高層管理人員需要公司戰(zhàn)略管理部門、參謀人員的幫助，而后者實際上準備公司戰(zhàn)略的主要部分。公司最高管理人員也對戰(zhàn)略進行評價，并對戰(zhàn)略的準備提供咨詢意見。

在事業(yè)部一級的總經(jīng)理人員主要負責對下列事項的批準工作：環(huán)境分析預測的結論、確定的事業(yè)部目標，以及由參謀人員所準備的事業(yè)部戰(zhàn)略。表1—7也明顯地表示出，在整個戰(zhàn)略管理過程中，公司戰(zhàn)略管理部門的人員具有無所不在的和強有力的影響。

職能部門的經(jīng)理制定職能部門的具體戰(zhàn)略，但他們一般是根據(jù)公司或事業(yè)部的戰(zhàn)略來制定職能戰(zhàn)略，并按照上級要求，向上級提供有關信息，或制定落實上級戰(zhàn)略的具體計劃。在有事業(yè)部的公司中，職能部門的經(jīng)理向事業(yè)部經(jīng)理負責；在沒有事業(yè)部的公司中，他們向公司高層經(jīng)理負責。

1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)一、影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的因素

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度、規(guī)章等的總稱。一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同。

所謂規(guī)范性指在決策中，系統(tǒng)在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面所預先明確的程度，它通常與戰(zhàn)略管理的成本、廣泛性、準確性和其成功與否有直接的關系。

斯坦納認為，決定規(guī)范性的因素包括6類：組織的規(guī)模、占主導地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復雜程度、企業(yè)面臨問題的實質以及計劃系統(tǒng)的目的等。見表1—3（P15-16）。雖然人們對設計有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)有了一定的知識，但對于特定的企業(yè)在其歷史發(fā)展的特定時期，還是不能準確地確定何種因素決定著何種類型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，因為設計一個合適的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學問題，而且也是一個藝術問題（為什么？）。

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業(yè)規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段。明茨博格認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式(Entrepreneurial Mode)。在這種模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，并且在范圍上是很有限的。在另一極端，對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式”（Planning Mode)，它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應性模式式”(Adaptive Mode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說來，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。表1—4列出了三種模式的特點和適用條件（P17）。

二、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式

設計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有下列四種模式可供選擇： 1．自上而下的模式 在實行集權制的企業(yè)中，采用這種模式的企業(yè)一般是先由公司總部的高層管理人員制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略。而后，各部門再根據(jù)自己的實際情況以及總部的要求來發(fā)展這一戰(zhàn)略。在實行分權制的企業(yè)中，一般是公司總裁給各個事業(yè)部提出制度戰(zhàn)略的指導原則，要求他們制定詳細的分戰(zhàn)略，總部在對這些分戰(zhàn)略加以檢查和修改之后，便將它們返給各個事業(yè)部去執(zhí)行。如果各個事業(yè)部的分戰(zhàn)略總起來不能達到公司所制定的目標，則在公司一級制定關于籌資、購并、出讓等的公司戰(zhàn)略。

這種模式最顯著的特點是企業(yè)的高層管理決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各個事業(yè)部或各個部門提出如何達到這一方向的具體指導。這樣企業(yè)的高層管理人員可以集中精力去思考經(jīng)營方向，制定達到的戰(zhàn)略目標和可以貫徹實施的戰(zhàn)略。不足之處是，企業(yè)高層管理可能會因為沒有經(jīng)過深思熟慮，對下層各個部門或事業(yè)部不能給出詳盡的指導，而且有可能由于指揮不當而打亂了企業(yè)目前所執(zhí)行的戰(zhàn)略。此外，各個事業(yè)部的管理人員也可能會感到這種自上而下的指導對他們是一種約束。

2．自下而上的模式

企業(yè)采取這種模式時，高層管理人員對各個事業(yè)部不給出任何指導原則，而是要求各個事業(yè)部提交自己的戰(zhàn)略計劃。企業(yè)總部需要的信息有：主要的機會與威脅；主要目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，關于銷售額、利潤額、所要達到的市場占有率以及資金需求等的數(shù)據(jù)；一定時期所需要的員工數(shù)量等。在各個事業(yè)部遞交戰(zhàn)略計劃后，企業(yè)高層管理人員對此加以考查與平衡，然后給予確認。

這種模式的優(yōu)點是企業(yè)高層管理人員對事業(yè)部沒有具體的指導，這樣各個事業(yè)部會感到戰(zhàn)略計劃中的約束較少，從而能提出更加完善的戰(zhàn)略計劃，同時也給各個事業(yè)部提供了制定戰(zhàn)略計劃的學習機會。這種模式的不足之處是，有些習慣于自上而下指導方式的事業(yè)部管理人員會感到無所適從，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的完整性。

3．上下結合的模式

所謂上下結合，是指在制定戰(zhàn)略的過程中，不僅總部和各個事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對話，而且總部和各個事業(yè)部的職能管理人員也參與戰(zhàn)略制定活動。一般是企業(yè)高層管理人員對各個事業(yè)部提出指導原則，但這些指導原則是粗線條的，它允許各個事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略計劃時有很大的自由度和靈活性。有時高層管理人員在與事業(yè)部經(jīng)理們的對話中確定出企業(yè)基本的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略。通常，企業(yè)總部與各個事業(yè)部的參謀輔助人員在一起討論制定戰(zhàn)略計劃手冊中的變化、計劃過程中所使用的數(shù)據(jù)等，并向經(jīng)理人員推薦適當?shù)膽?zhàn)略。上下結合模式多為大型的分權制企業(yè)所采用，它的最大特點是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調效果，從而企業(yè)可以用較少的時間和精力制定出更具有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。

4．小組計劃模式

這種模式是企業(yè)的總經(jīng)理與其他的高層管理人員組成一個計劃小組，由總經(jīng)理負責，定期地共同討論和處理企業(yè)所面臨的問題。這個小組的工作內容與成員構成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇問題的不同而采取各異的措施。一般來講，小型的集權制企業(yè)多樂于采用這種模式，有的大型集權制企業(yè)也可能采取這種模式。在企業(yè)中，如果總經(jīng)理與戰(zhàn)略計劃小組中的成員有良好的人際關系，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經(jīng)理過分注意個人的權威并威脅著直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果。

1.5 戰(zhàn)略管理中的常用重要概念及其需要掌握的問題

? 價值：如何理解企業(yè)的顧客價值和投資者價值？其關系如何？

? 戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢：概念反映了企業(yè)戰(zhàn)略的本質是什么？如何度量？ ? 企業(yè)的超額收益：概念反映的本質是什么？如何度量？ 1.6 戰(zhàn)略管理理論演進及主要學派簡介 見附讀文獻：P37-43 如何理解戰(zhàn)略管理10大流派的戰(zhàn)略觀整合模型（戰(zhàn)略大象）？ 1.7 課堂案例研討與練習

案例資料：美國西南航空公司的戰(zhàn)略構筑分析