第一篇：戰(zhàn)略成本管理框架和案例 課后練習(xí)專題

戰(zhàn)略成本管理框架與案例 課后練習(xí)

判斷題：

5、戰(zhàn)略成本研究的重點(diǎn)在于如何把生產(chǎn)成本控制到最低點(diǎn)。[題號(hào)：Qhx008929] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

5、不管是戰(zhàn)略成本管理還是成本管理，所追求的最終目的是讓成本降到最低。[題號(hào)：Qhx008930] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

4、任何一家企業(yè)都追求成本的最優(yōu)化。[題號(hào)：Qhx008931] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

3、戰(zhàn)略成本管理思維主要是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷和競(jìng)爭(zhēng)要素的變化背景下產(chǎn)生的。[題號(hào)：Qhx008932] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：A

1、戰(zhàn)略成本管理思維在我國(guó)由高校學(xué)者推動(dòng)下得到廣泛的發(fā)展和應(yīng)用，并產(chǎn)生很多經(jīng)典案例。[題號(hào)：Qhx008933] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

1、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)戰(zhàn)略的進(jìn)一步深化和闡釋，后者決定前者的方向和范圍。[題號(hào)：Qhx008934] A、對(duì) B、錯(cuò)

正確答案：A

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中對(duì)采購(gòu)的影響是小批量高頻次以質(zhì)量為主。[題號(hào)：Qhx008935] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

1、差異化戰(zhàn)略對(duì)人力資源的影響是高工資熟練工人。[題號(hào)：Qhx008936] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：A

4、降低了采購(gòu)成本和人工成本就完全控制住了產(chǎn)品成本。[題號(hào)：Qhx008937] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

4、成本管理是對(duì)戰(zhàn)略成本管理思維的執(zhí)行，兩者相輔相成互不沖突。[題號(hào)：Qhx008938] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：A

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是規(guī)模越大單位產(chǎn)品的成本越低。[題號(hào)：Qhx008939] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：B

3、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的背后都有成本動(dòng)因在推動(dòng)，成本管控就是要識(shí)別并管理好成本動(dòng)因。[題號(hào)：Qhx008940] A、對(duì) B、錯(cuò)

正確答案：A

4、質(zhì)量成本從是否可控來(lái)看分為主動(dòng)成本和被動(dòng)成本。[題號(hào)：Qhx008941] A、對(duì) B、錯(cuò) 正確答案：A 單選題：

5、以下不屬于戰(zhàn)略成本管控范圍的是（）。[題號(hào)：Qhx008942] A、從成本角度輔助戰(zhàn)略決策 B、設(shè)計(jì)成本管控體系 C、選擇成本管控工具 D、確定標(biāo)準(zhǔn)成本

正確答案：D

2、從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，以下項(xiàng)目中對(duì)整體成本影響最大的是（）。[題號(hào)：Qhx008943] A、研發(fā) B、采購(gòu) C、生產(chǎn) D、售后 正確答案：A

5、當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)確定后，從成本角度分析將直接影響的是（）。[題號(hào)：Qhx008944] A、基礎(chǔ)成本 B、產(chǎn)業(yè)成本 C、最優(yōu)成本 D、運(yùn)營(yíng)成本

正確答案：B

1、以下業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中不屬于價(jià)值鏈基本活動(dòng)事項(xiàng)的是（）。[題號(hào)：Qhx008945] A、售后 B、生產(chǎn) C、銷售 D、財(cái)務(wù) 正確答案：D

1、以下內(nèi)容中，不屬于研發(fā)所導(dǎo)致的結(jié)果的是（）。[題號(hào)：Qhx008946] A、產(chǎn)品技術(shù)含量 B、生產(chǎn)的工藝 C、供應(yīng)商合作關(guān)系 D、材料的熟練 正確答案：C

5、以下不屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析目的的是（）。[題號(hào)：Qhx008947] A、認(rèn)清存在差距 B、確定成本管控工具 C、尋求改善方向 D、建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 正確答案：B

3、企業(yè)選擇成本管控工具時(shí)，不需要直接考慮的是（）。[題號(hào)：Qhx008948] A、工具的應(yīng)用成熟度 B、實(shí)施成本與周期 C、與管理層預(yù)期的匹配度 D、是否需要購(gòu)買計(jì)算機(jī) 正確答案：D

1、通常來(lái)說，成本體系設(shè)計(jì)對(duì)總成本金額的影響與成本體系對(duì)總成本金額的影響之間的關(guān)系是（）。[題號(hào)：Qhx008949] A、前者大于后者 B、兩者相等 C、前者小于后者 D、不好說 正確答案：A

4、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管控之間的關(guān)系，下列正確的是（）。[題號(hào)：Qhx008950] A、前者決定后者的方向和范圍 B、兩者是并行的互不影響 C、后者決定前者的方向和范圍 D、兩者是交叉的說不上誰(shuí)先誰(shuí)后 正確答案：A

3、對(duì)成本動(dòng)因理解不正確的是（）。[題號(hào)：Qhx008951] A、成本動(dòng)因是作業(yè)成本法的核心內(nèi)容 B、成本動(dòng)因是事后控制的 C、成本動(dòng)因大都是具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)

D、控制好成本動(dòng)因可有效控制成本發(fā)生額的大小 正確答案：B

3、戰(zhàn)略成本管控在發(fā)揮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輔助決策作用時(shí)，下述觀點(diǎn)中不正確的是（）。[題號(hào)：Qhx008952] A、完全圍繞此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的最大化 B、要識(shí)別出關(guān)鍵成本影響要素 C、要從全局的視角進(jìn)行分析 D、要考慮其在整體戰(zhàn)略中的重要性 正確答案：A

4、關(guān)于質(zhì)量成本的論述，錯(cuò)誤的是（）。[題號(hào)：Qhx008953] A、預(yù)防成本發(fā)生在設(shè)計(jì)階段 B、鑒定成本發(fā)生在生產(chǎn)階段 C、內(nèi)部失敗成本發(fā)生在內(nèi)部檢測(cè)階段 D、鑒定成本發(fā)生在售后階段 正確答案：D

4、關(guān)于供應(yīng)鏈的理論，錯(cuò)誤的是（）。[題號(hào)：Qhx008954] A、可分為敏捷型供應(yīng)鏈和效率型供應(yīng)鏈 B、主要考慮周期、成本、質(zhì)量等主要要素 C、需要在設(shè)計(jì)階段謀劃最優(yōu)途徑 D、必須要有專業(yè)信息系統(tǒng)的支持 正確答案：D

2、關(guān)于質(zhì)量成本中的六西格瑪?shù)恼f法，錯(cuò)誤的是（）。[題號(hào)：Qhx008955] A、六西格瑪原是一個(gè)統(tǒng)計(jì)變量，被應(yīng)用到衡量、分析、改進(jìn)工作質(zhì)量中 B、六西格瑪代表著不超過6.2%的故障率水平

C、六西格瑪有很多輔助工具應(yīng)用，如故障分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等 D、六西格瑪著眼于改善具體的工作流程 正確答案：B

3、關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)成本法應(yīng)用的觀點(diǎn)，下述說法中錯(cuò)誤的是（）。[題號(hào)：Qhx008956] A、大多應(yīng)用在采購(gòu)制造等環(huán)節(jié) B、以業(yè)務(wù)的定額限制為管控思路 C、適用于所有的制造型企業(yè)

D、業(yè)務(wù)類型多變化頻繁的企業(yè)一般不適用

正確答案：C 多選題：

5、戰(zhàn)略成本管理的代表思想有（）。[題號(hào)：Qhx008957] A、管理工具論 B、管理思想論 C、管理信息論 D、管理系統(tǒng)論

正確答案：ABC

3、在戰(zhàn)略決策過程中，從戰(zhàn)略成本管理的角度，需要考慮以下哪些要素（）。[題號(hào)：Qhx008958] A、地點(diǎn)選擇 B、能源選擇 C、規(guī)模選擇 D、風(fēng)險(xiǎn)選擇 正確答案：ABCD

2、在戰(zhàn)略決策過程中，從戰(zhàn)略成本管理的角度，需要遵從哪些事項(xiàng)（）。[題號(hào)：Qhx008959] A、從全局的角度思考 B、注意隱性成本 C、考慮風(fēng)險(xiǎn)因素

D、從長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)發(fā)展的因素判斷

正確答案：ABCD

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因是（）。[題號(hào)：Qhx008960] A、議價(jià)能力強(qiáng)導(dǎo)致采購(gòu)成本低 B、專業(yè)化與學(xué)習(xí)效益 C、單位分?jǐn)偣潭ǔ杀镜?D、管理能力得到提升 正確答案：ABC

2、當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模式確定后，就相應(yīng)決定了（）。[題號(hào)：Qhx008961] A、成本管控的范圍 B、成本管控的工具 C、成本管控的重點(diǎn) D、成本競(jìng)爭(zhēng)力的相對(duì)高低 正確答案：ACD

4、在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行價(jià)值鏈對(duì)比分析時(shí)，應(yīng)該注意（）。[題號(hào)：Qhx008963] A、建立在雙方真實(shí)信息基礎(chǔ)上 B、核心要素的識(shí)別與價(jià)值積累 C、考慮價(jià)值鏈的穩(wěn)定性與運(yùn)行效率 D、目光放在發(fā)展趨勢(shì)與發(fā)展環(huán)境的變遷、適應(yīng)上 正確答案：ABCD

4、質(zhì)量成本可以分為（）。[題號(hào)：Qhx008964] A、預(yù)防成本 B、鑒定成本 C、內(nèi)部失敗成本 D、外部失敗成本

正確答案：ABCD

1、對(duì)全面預(yù)算管理工具認(rèn)識(shí)正確的觀點(diǎn)為（）。[題號(hào)：Qhx008965] A、主要用途是對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的協(xié)調(diào)分配 B、管理范圍是企業(yè)整體

C、管理視角是企業(yè)各職能部分協(xié)調(diào)發(fā)展

D、難點(diǎn)在于計(jì)劃的合理性與假設(shè)基礎(chǔ)變化后的調(diào)整 正確答案：ABCD

1、對(duì)平衡計(jì)分卡工具認(rèn)識(shí)正確的觀點(diǎn)為（）。[題號(hào)：Qhx008966] A、主要用途是企業(yè)的系統(tǒng)發(fā)展 B、管理范圍是企業(yè)整體

C、管理視角是延伸到非經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)因素 D、管理難點(diǎn)在于對(duì)指標(biāo)的篩選和確認(rèn) 正確答案：ABCD

2、戰(zhàn)略成本管理三角論包括（）。[題號(hào)：Qhx008967] A、成本工具 B、戰(zhàn)略定位 C、戰(zhàn)略價(jià)值鏈 D、管理體系架構(gòu) 正確答案：BCD

4、當(dāng)核心戰(zhàn)略確定后，戰(zhàn)略成本管理思維將在哪幾個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用（）。[題號(hào)：Qhx008968] A、戰(zhàn)略決策評(píng)價(jià) B、商業(yè)模式 C、競(jìng)爭(zhēng)力分析 D、價(jià)值鏈

正確答案：ABCD

3、下列哪兩項(xiàng)選擇所對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是最優(yōu)成本（）。[題號(hào)：Qhx008969] A、能源選擇 B、規(guī)模選擇 C、地點(diǎn)選擇 D、業(yè)務(wù)選擇 正確答案：BD

1、價(jià)值鏈由于流轉(zhuǎn)范圍不同可以分為（）。[題號(hào)：Qhx008970] A、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 B、外部?jī)r(jià)值鏈 C、基本價(jià)值鏈 D、延伸價(jià)值鏈 正確答案：AB

3、價(jià)值鏈的用途主要包括（）。[題號(hào)：Qhx008971] A、厘清各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)責(zé)權(quán)利 B、從整體視角分析價(jià)值流轉(zhuǎn)過程 C、列明成本動(dòng)因與影響后果 D、尋找成本管控工具 正確答案：ABC

第二篇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例

案例主題】沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略 【開 發(fā) 者】RCTI 【案例正文】

美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個(gè)或一些地區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：

第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的載體。

（1）直接向工廠統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購(gòu)貨成本。

沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購(gòu)，形成了低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。

1）直接向工廠購(gòu)貨。零售市場(chǎng)的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而采取代銷的經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨，并對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期”為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天）。這種購(gòu)貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，卻能保護(hù)供應(yīng)商的利益，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略使采購(gòu)成本降低了2%-6%。

2）統(tǒng)一購(gòu)貨。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制度，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對(duì)1年銷售的商品一次性地簽訂采購(gòu)合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。3）協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。沃爾瑪通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來(lái)提高收益率，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使供應(yīng)商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。

（2）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。

為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來(lái)的高昂的庫(kù)存成本代價(jià)，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48小時(shí)。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低50%。

（3）建立自有車隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸成本。

運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無(wú)重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。

第二，利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。

沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來(lái)處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無(wú)重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接成本保持在較低水平。

第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。

哇哈哈

2007－2008年，盡管深受達(dá)能達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂在中國(guó)僅銷180億元），自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。

品牌世家：http://004km.cn

娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無(wú)生無(wú)息，增長(zhǎng)乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競(jìng)爭(zhēng)力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長(zhǎng)期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認(rèn)為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅(jiān)持不懈的實(shí)施總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡(jiǎn)單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí)，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷的基本前提之下，20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍――這是不是個(gè)悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一。

無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn)，包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到。

大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個(gè)人活著需要有精神一樣，一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個(gè)成語(yǔ)““勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中，心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上。

位居中國(guó)百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣…….“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無(wú)論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊(cè)》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀…..我們的國(guó)家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，遠(yuǎn)沒有到止櫓享樂的時(shí)候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志，一種自強(qiáng)不息，勇往直前的進(jìn)取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻(xiàn)的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻，萬(wàn)劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)”，“艱苦奮斗”的價(jià)值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與基礎(chǔ)。

二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

價(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常有效的工具，它通過對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；或者在研發(fā)、營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

在營(yíng)銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無(wú)論是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新品類的市場(chǎng)細(xì)分，還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價(jià)也非常昂貴，往往會(huì)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營(yíng)銷的無(wú)窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實(shí)在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場(chǎng)》雜志評(píng)為影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一，然而因?yàn)槠淇偛苗姳槺樝壬挥?jì)成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤(rùn)卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來(lái)自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來(lái)自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來(lái)，巨資引進(jìn)，成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場(chǎng)需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬(wàn)瓶/小時(shí)，如果20多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年180天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬(wàn)元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬(wàn)元/7200萬(wàn)瓶＝0.01元。反過來(lái)，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬(wàn)元，但年銷量也僅幾十幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會(huì)分工――外部采購(gòu)原則，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì)，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這對(duì)一個(gè)中國(guó)效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在，堅(jiān)持到未來(lái)？

在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。作為速食食品，它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便，易于儲(chǔ)藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費(fèi)材料。

娃哈哈相關(guān)部門為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難題的攻關(guān)，四個(gè)多月的時(shí)間，成效就出來(lái)了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來(lái)就可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會(huì)劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對(duì)高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂、百事可樂在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因?yàn)槭苤苹財(cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯?，零?dān)價(jià)格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個(gè)月自己寫了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見該公司對(duì)物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上。

最佳答案

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐 差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)，希望幫到你

三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營(yíng)養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化?！癉HA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營(yíng)養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購(gòu)買奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī)。同時(shí)，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因?yàn)榉饪诶湴b，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場(chǎng)上，競(jìng)品奶粉尚無(wú)一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。

四、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。

五、市場(chǎng)推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購(gòu)策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國(guó)多胞胎家庭和兒童福利院，爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國(guó)產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購(gòu)和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營(yíng)業(yè)額已達(dá)近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。

以上成長(zhǎng)初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場(chǎng)補(bǔ)缺者，該公司系統(tǒng)運(yùn)用了產(chǎn)品補(bǔ)缺進(jìn)入戰(zhàn)略，進(jìn)入了一個(gè)全新的利基細(xì)分市場(chǎng)，獲得了初步的成功，為進(jìn)一步的差異化競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

一般而言，作為企業(yè)的目標(biāo)利基市場(chǎng)，應(yīng)具備以下特征：

1、有足夠的市場(chǎng)潛力和購(gòu)買力。

2、利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。

3、對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。

4、企業(yè)擁有占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)的資源和能力。

5、企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標(biāo)利基市場(chǎng)的特征，取得相對(duì)的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機(jī)，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動(dòng)的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因?yàn)楫a(chǎn)品填補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長(zhǎng)期差異化，要獨(dú)占一個(gè)有一定規(guī)模和利潤(rùn)的細(xì)分利基市場(chǎng)，越來(lái)越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨(dú)占了市場(chǎng)數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來(lái)，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場(chǎng)，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場(chǎng)份額在不斷下降。

戰(zhàn)略是針對(duì)未來(lái)全面而長(zhǎng)期的謀劃，企業(yè)的未來(lái)取決于是否擁有有核心競(jìng)爭(zhēng)力特征的戰(zhàn)略。差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，特別是塑造獨(dú)一無(wú)二消費(fèi)認(rèn)知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競(jìng)爭(zhēng)力特征，應(yīng)該是渡過生存期，希望進(jìn)一步做強(qiáng)做大的消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個(gè)或幾個(gè)方面的差異化：產(chǎn)品實(shí)體差異化（也即產(chǎn)品填補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務(wù)差異化、人員差異化，市場(chǎng)/品牌定位差異化。其中市場(chǎng)定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實(shí)現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者定位等差異化，無(wú)論是哪一個(gè)定位，最終是希望成就一個(gè)內(nèi)涵豐富、有明確核心價(jià)值的強(qiáng)勢(shì)品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運(yùn)用了產(chǎn)品實(shí)體差異化，渠道差異化、市場(chǎng)定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國(guó)寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠(yuǎn)慮，無(wú)形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實(shí)的品牌壁壘

第三篇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例

2007－2008年，盡管深受達(dá)能達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂在中國(guó)僅銷180億元），自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。

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娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無(wú)生無(wú)息，增長(zhǎng)乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競(jìng)爭(zhēng)力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長(zhǎng)期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認(rèn)為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅(jiān)持不懈的實(shí)施總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡(jiǎn)單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí)，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷的基本前提之下，20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍――這是不是個(gè)悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一。

無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn)，包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到。

大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個(gè)人活著需要有精神一樣，一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個(gè)成語(yǔ)““勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中，心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上。

位居中國(guó)百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣…….“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無(wú)論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊(cè)》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀…..我們的國(guó)家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，遠(yuǎn)沒有到止櫓享樂的時(shí)候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志，一種自強(qiáng)不息，勇往直前的進(jìn)取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻(xiàn)的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻，萬(wàn)劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)”，“艱苦奮斗”的價(jià)值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與基礎(chǔ)。

二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

價(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常有效的工具，它通過對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；或者在研發(fā)、營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

在營(yíng)銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無(wú)論是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新品類的市場(chǎng)細(xì)分，還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價(jià)也非常昂貴，往往會(huì)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營(yíng)銷的無(wú)窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實(shí)在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場(chǎng)》雜志評(píng)為影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一，然而因?yàn)槠淇偛苗姳槺樝壬挥?jì)成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤(rùn)卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來(lái)自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來(lái)自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來(lái)，巨資引進(jìn)，成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場(chǎng)需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬(wàn)瓶/小時(shí)，如果20多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年180天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬(wàn)元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬(wàn)元/7200萬(wàn)瓶＝0.01元。反過來(lái)，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬(wàn)元，但年銷量也僅幾十幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會(huì)分工――外部采購(gòu)原則，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì)，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這對(duì)一個(gè)中國(guó)效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在，堅(jiān)持到未來(lái)？

在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。作為速食食品，它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便，易于儲(chǔ)藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費(fèi)材料。

娃哈哈相關(guān)部門為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難題的攻關(guān)，四個(gè)多月的時(shí)間，成效就出來(lái)了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來(lái)就可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會(huì)劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對(duì)高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂、百事可樂在中國(guó)瓶

裝廠的數(shù)量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因?yàn)槭苤苹財(cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯?，零?dān)價(jià)格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個(gè)月自己寫了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見該公司對(duì)物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上。

最佳答案

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐

差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把

出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)，希望幫到你

第四篇：關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析講解（本站推薦）

關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析

寶鋼集團(tuán)的成本管理伴隨著中國(guó)改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進(jìn)步,緊跟時(shí)代的脈搏,帶有強(qiáng)烈的時(shí)代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國(guó)制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。

一、寶鋼成本管理的歷史沿革

從公司投產(chǎn)至今,寶鋼成本管理經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段,從綜合消耗管理到責(zé)任成本管理,從責(zé)任成本管理到標(biāo)準(zhǔn)成本管理,從標(biāo)準(zhǔn)成本管理到目前的戰(zhàn)略成本管理,每一種管理模式的變革都有鮮明的時(shí)代背景,適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展壯大的需要。

(一經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷

寶鋼于1978年12月23日打下第一根樁,到1985年正式投產(chǎn)至今,公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)歷了四個(gè)階段的發(fā)展變化。第一階段(1985年—1989年,一期生產(chǎn)及二期建設(shè)階段,是一個(gè)以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。公司確立了以生產(chǎn)為中心的管理模式,實(shí)行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段(1990年—1995年,二期生產(chǎn)及三期建設(shè)階段,是一個(gè)以財(cái)務(wù)為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革不斷深化,公司的經(jīng)營(yíng)管理逐步進(jìn)入了轉(zhuǎn)型階段,確立了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,大力實(shí)施減員增效、主輔分離,管理重心向產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收入和利潤(rùn)傾斜。此階段處于成本節(jié)約階段,主要采用責(zé)任成本管理。第三階段(1996年—1999年,一、二期穩(wěn)定發(fā)展及三期全面建成逐步投產(chǎn)階段,是一個(gè)以價(jià)值最大化為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。此階段經(jīng)營(yíng)管理的突出特點(diǎn)是:苦練內(nèi)功,節(jié)支增效。此階段處于成本控制階段,開始采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。第四階段(2000年以后,改制上市,三期全面投產(chǎn)階段,此階段處于提升成本競(jìng)爭(zhēng)力階段,進(jìn)一步發(fā)展、完善標(biāo)準(zhǔn)成本制度,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理方法和體系。

(二成本管理的發(fā)展歷程

成本管理的思路總是源于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境,與企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,寶鋼成本管理的發(fā)展也經(jīng)歷了四個(gè)階段。

1.成本核算階段(1985年—1989年

此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為模仿核算,基本上是在學(xué)習(xí)、參照國(guó)內(nèi)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本核算。此階段成本管理制度主要根據(jù)“85.9”投產(chǎn)時(shí)面臨的環(huán)境,為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理的要求而建立起來(lái)的適合當(dāng)時(shí)企業(yè)實(shí)際需要的成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購(gòu)價(jià)格、資源受到國(guó)家統(tǒng)配及統(tǒng)一定價(jià)的限制,企業(yè)在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于產(chǎn)量低,規(guī)模效益不能發(fā)揮作用,折舊、人工等固定費(fèi)用也不能有效控制,為此推行了旨在降低各種消耗的《綜合消耗額管理制度》。

2.成本節(jié)約階段(1990年—1995年

此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為節(jié)約成本。隨著成本管理經(jīng)驗(yàn)的不斷積累,逐漸通過“孤島”式的微機(jī)核算成本,建立起成本節(jié)約的責(zé)任制度。此階段成本管理制度主要實(shí)行責(zé)任成本管理。隨著生產(chǎn)規(guī)模的逐步擴(kuò)大及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步建立,單純手工成本核算信息由于太粗放,已經(jīng)無(wú)法滿足管理和發(fā)展的需要,公司及時(shí)調(diào)整了成本管理方法,既要控制變動(dòng)成本,同時(shí)也要控制固定成本及采購(gòu)成本,所以此階段推行了責(zé)任成本管理制度。責(zé)任成本制的實(shí)行,從橫向和縱向兩個(gè)方面推動(dòng)了生產(chǎn)技術(shù)組織特點(diǎn)和責(zé)任成本管理的有機(jī)結(jié)合,建立起了以責(zé)任制管理為中心的控制體系和以責(zé)任成本核算為中心的核算體系,做到權(quán)責(zé)分明。

3.成本控制階段(1996年—1999年

此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為成本控制。此期間正值東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī),鋼鐵行業(yè)也在這一時(shí)期處于周期性低谷。此階段成本管理制度主要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。隨著一、二期的穩(wěn)定發(fā)展,各項(xiàng)消耗指標(biāo)逐漸趨于穩(wěn)定,推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件已經(jīng)具備。通過標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的實(shí)行,公司將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評(píng)功能有機(jī)結(jié)合起來(lái),形成了完整的成本控制體系。

4.提升成本競(jìng)爭(zhēng)力階段(2000年至今

2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為提升成本競(jìng)爭(zhēng)力,追求企業(yè)價(jià)值最大化。

此階段成本管理制度是在進(jìn)一步發(fā)展、完善標(biāo)準(zhǔn)成本制度的同時(shí),以系統(tǒng)論為指導(dǎo),以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期效益最大化為出發(fā)點(diǎn),以滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要為目標(biāo),廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果,如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本管理法等,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理體系。

二、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實(shí)例分析

寶鋼如何運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的三個(gè)分析工具——戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析來(lái)進(jìn)行成本管理的實(shí)踐,提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力?(一寶鋼戰(zhàn)略成本管理的前提——戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是由戰(zhàn)略成本管理的環(huán)境所決定的,對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施具有指導(dǎo)和制約作用。因此,明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是正確執(zhí)行和完善其戰(zhàn)略成本管理工作的前提和基礎(chǔ)。每一個(gè)成功的企業(yè)都擁有一個(gè)基于特有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),正確的戰(zhàn)略來(lái)自于對(duì)自身和周圍環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)和科學(xué)判斷。

1.寶鋼的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營(yíng)環(huán)境

在機(jī)遇發(fā)展方面,未來(lái)20年是我國(guó)鋼鐵業(yè)發(fā)展的高峰時(shí)期和發(fā)展的關(guān)鍵歷史時(shí)期。在全面建設(shè)小康社會(huì)的進(jìn)程中,我國(guó)將繼續(xù)保持政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng),這為鋼鐵工業(yè)的發(fā)展提供極佳的外部環(huán)境;公司所處的“長(zhǎng)三角”地區(qū),正加速發(fā)展成為世界級(jí)的以強(qiáng)大制造業(yè)為重要支撐的國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易和航運(yùn)中心,區(qū)位優(yōu)勢(shì)突出。

在面臨的挑戰(zhàn)方面,國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)迅速崛起,超大規(guī)模的國(guó)際鋼鐵集團(tuán)及其戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷涌現(xiàn),國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能迅猛擴(kuò)張的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)外鋼鐵企業(yè)高端產(chǎn)品的制高點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)將更激烈;國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)相對(duì)分散,而上下游行業(yè)的集中度又遠(yuǎn)高于鋼鐵業(yè),與上下游相比,鋼鐵制造業(yè)將面臨更為苛刻的市場(chǎng)壓力;隨著國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能的迅速

擴(kuò)大,國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)在礦石供應(yīng)和港口運(yùn)輸能力方面的短缺問題將日益顯現(xiàn),將制約企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和戰(zhàn)略布局。

2.寶鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

在對(duì)公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)全面分析的基礎(chǔ)上,公司制定了“成為鋼鐵精品的供應(yīng)基地”的企業(yè)標(biāo)志性目標(biāo)和“成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo),具體如下:(1在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性跨越,確立在國(guó)內(nèi)板材市場(chǎng)的主導(dǎo)地位;(2在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路;(3市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)供應(yīng)、科技發(fā)展、環(huán)保節(jié)能、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域共同構(gòu)成公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

(二寶鋼戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)——戰(zhàn)略定位 1.以“目標(biāo)集聚”為手段,實(shí)施“精品戰(zhàn)略”

面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,寶鋼堅(jiān)持精品戰(zhàn)略,將目標(biāo)聚焦在具有持續(xù)成長(zhǎng)性的行業(yè)和高檔鋼材品種上,并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群,進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢(shì)。公司以“目標(biāo)聚集”為基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,針對(duì)不同的產(chǎn)品市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,分別或綜合運(yùn)用低成本和差異化等手段,以取得目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先,在產(chǎn)品和用戶定位方面實(shí)施目標(biāo)聚集的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,穩(wěn)定或拓展市場(chǎng)份額,確立目標(biāo)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位,提升主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。其次,在產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。將關(guān)鍵性資源和能力集聚于核心技術(shù)的發(fā)展上,形成一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的工藝技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)和裝備技術(shù);針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段,在品種、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等方面,實(shí)現(xiàn)差異化和低成本的有效結(jié)合或轉(zhuǎn)換;建立面向戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)鏈管理體系,實(shí)行大規(guī)模定制,進(jìn)一步確立低成本和差異化并舉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后,企業(yè)要適應(yīng)未來(lái)產(chǎn)品需求增長(zhǎng)的形勢(shì),通過優(yōu)化工藝路線,提高技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),降低制造成本,確保產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.著力追求“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”,實(shí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

21世紀(jì)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展面臨著減輕地球環(huán)境負(fù)荷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為積極推進(jìn)“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”,公司將從以下幾個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)沿著綠色化、可持續(xù)化方向發(fā)展:(1優(yōu)化鋼鐵制造流程。在評(píng)價(jià)未來(lái)鋼鐵材料和鋼鐵工藝時(shí),環(huán)保、能源消耗是需要重點(diǎn)考慮的重要因素;(2提高資源和能源使用效率,降低噸鋼水耗等各類能耗;(3控制鋼鐵制造過程的排放和對(duì)排放物進(jìn)行再資源化、再能源化和無(wú)害化處理;(4提高鋼鐵產(chǎn)品的綠色度,與相關(guān)行業(yè)形成工業(yè)生態(tài)鏈并發(fā)揮社會(huì)友好功能。

(三寶鋼戰(zhàn)略成本管理的焦點(diǎn)——價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息。價(jià)值鏈分析所得出的信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著非常重要的作用。寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施過程中尤其重視價(jià)值鏈的分析,強(qiáng)調(diào)從行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析,著手建立戰(zhàn)略價(jià)值鏈。

1.寶鋼行業(yè)價(jià)值鏈分析——基于供應(yīng)鏈成本管理(1銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理

銷售供應(yīng)鏈管理,就是通過敏捷制造、深加工服務(wù)、按周交貨及物流優(yōu)化等措施,來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品使用價(jià)值最大化,降低客戶使用成本,提高供應(yīng)鏈整體效率,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施。

①“以客戶為中心”的銷售供應(yīng)鏈管理

寶鋼實(shí)施的是鋼鐵精品戰(zhàn)略,通過鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分,針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)和客戶群實(shí)施低成本或差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段,來(lái)滿足不同客戶的個(gè)性化需求。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。首先,通過客戶信息的價(jià)值化分析,結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分情況和未來(lái)發(fā)展定位,在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分的行業(yè)如汽車、家電、造船、石油等,選擇該行業(yè)的重點(diǎn)客戶建立長(zhǎng)期信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系,共同打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。其次,寶鋼實(shí)行別具一格的產(chǎn)品支持服務(wù)。一方面增加了企業(yè)產(chǎn)品使用價(jià)值,為企業(yè)帶來(lái)高于行業(yè)平均水平的盈利能力和快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額;另一方面也降低

了客戶使用成本,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化。另外,寶鋼積極開展與戰(zhàn)略客戶的技術(shù)合作,與戰(zhàn)略客戶共同組建了研產(chǎn)銷一體化推進(jìn)小組。既為公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升做出了貢獻(xiàn),同時(shí)也降低了客戶的使用成本,快速滿足了客戶的需求。

②精益制造,快速、敏捷響應(yīng)客戶需求

首先,寶鋼實(shí)行大規(guī)模定制以實(shí)現(xiàn)低成本和客戶滿意的雙重目標(biāo);其次,公司實(shí)施按周交貨,提高供應(yīng)鏈效率;最后,公司建設(shè)第三方物流體系,倉(cāng)庫(kù)前延至下游客戶。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優(yōu)秀的物流企業(yè)開展更緊密的合作。

總之,公司銷售供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)戰(zhàn)略目的:一是快速響應(yīng),高效地滿足客戶共同需求,使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)其“低成本”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;二是迅速滿足客戶個(gè)性需求,通過“差異化”實(shí)現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”,提升公司產(chǎn)品的價(jià)值。

(2采購(gòu)環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理

采購(gòu)環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、成本控制的重要環(huán)節(jié),如何快速響應(yīng)客戶需求、降低采購(gòu)成本是企業(yè)效率型采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。目前,寶鋼采購(gòu)成本約占產(chǎn)品銷

售成本的60%,是產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購(gòu)管理以滿足最終客戶需求為目的,利用采購(gòu)信息平臺(tái),發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系,減少不增值環(huán)節(jié),如庫(kù)存、質(zhì)檢等,降低了供應(yīng)鏈存貨成本。

①戰(zhàn)略合作關(guān)系是采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的前提

戰(zhàn)略合作是寶鋼公司和直接供應(yīng)商的合作,不需要采購(gòu)代理和中間環(huán)節(jié),這樣可以減少不增值環(huán)節(jié)。公司在重點(diǎn)物資采購(gòu)項(xiàng)目上,選擇該行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商,與其建立共同發(fā)展、互利雙贏的供應(yīng)鏈;同時(shí)公司全面推行一攬子采購(gòu)協(xié)議(BPA,與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議或合同,以確保采購(gòu)渠道的穩(wěn)定性。

②建立雙向的信息平臺(tái),實(shí)現(xiàn)信息共享

通過建立采購(gòu)信息平臺(tái),公司將生產(chǎn)需求、采購(gòu)計(jì)劃、物料供應(yīng)等各方統(tǒng)一在相同的電子平臺(tái)上,與內(nèi)部研產(chǎn)銷系統(tǒng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)通過Internet網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接,進(jìn)行信息及時(shí)共享。通過網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控,公司可以實(shí)時(shí)查看戰(zhàn)略供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和庫(kù)存,實(shí)現(xiàn)“即時(shí)采購(gòu)”。

③進(jìn)行物流優(yōu)化,降低不增值作業(yè)

企業(yè)實(shí)施物料質(zhì)量免檢制度,對(duì)那些合作誠(chéng)信度高、供應(yīng)質(zhì)量長(zhǎng)期穩(wěn)定、交付及時(shí)的戰(zhàn)略供應(yīng)商,給予進(jìn)場(chǎng)物料的免檢權(quán)利。該項(xiàng)制度的推行,使公司每年節(jié)約數(shù)千萬(wàn)元的物料檢驗(yàn)成本;同時(shí),公司推行無(wú)庫(kù)存管理,有效降低供應(yīng)鏈存貨成本。

總之,寶鋼在供應(yīng)鏈成本管理中始終以“價(jià)值”管理為核心,通過價(jià)值分析,優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型;通過企業(yè)間長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,減少不增值作業(yè)的成本支出,實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈價(jià)值最大化和雙贏。

2.寶鋼內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析——基于作業(yè)成本管理

寶鋼在進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的過程中,主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實(shí)物鏈和價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因,揭示作業(yè)中心的潛在問題,確定增值作業(yè)和不增值作業(yè),消除不增值作業(yè),并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績(jī)效,從而達(dá)到改善成本、提高效率的目的。

(1寶鋼作業(yè)成本管理的實(shí)施基礎(chǔ)

寶鋼2004年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項(xiàng)目開展作業(yè)成本管理,并 陸續(xù)以點(diǎn)帶面在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)作業(yè)成本管理,取得了良好的效果。寶鋼作業(yè)成本管理的成功實(shí)施,得益于以下幾點(diǎn):①寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度在設(shè)計(jì)時(shí)實(shí)際已經(jīng)融入了作業(yè)成本法的理念,如成本中心和預(yù)算因子的設(shè)定等;②除標(biāo)準(zhǔn)成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計(jì)劃值管理、價(jià)值管理、六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)等,在一定程度上也為作業(yè)成本法的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ);③有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作支持。公司

在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計(jì)算模型。

(2寶鋼應(yīng)用作業(yè)成本管理的實(shí)例

寶鋼在推進(jìn)作業(yè)成本法的過程中,并不是大張旗鼓地全面鋪開,而是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié),在案例分析、試點(diǎn)推進(jìn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進(jìn)行。具體分析如下: ①在各部門進(jìn)行作業(yè)成本法試點(diǎn)選擇時(shí),遵循四大原則:重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則;②側(cè)重于生產(chǎn)流程管理,運(yùn)用作業(yè)成本的思路,對(duì)資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行具體分析和控制,劃分作業(yè)中心,實(shí)施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享,進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價(jià)值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合;③關(guān)注各部門、各工序的重點(diǎn)成本,如維修費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強(qiáng)化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,尋找影響成本發(fā)生的主要?jiǎng)右?科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn),完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理;④根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈改進(jìn)的重點(diǎn)不同,分別采取作業(yè)成本管理,互不相同,各有特色。如,煉鐵單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)班組之間的對(duì)標(biāo),通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗;煉鋼單元的重點(diǎn)是細(xì)化鋼種成本,為公司產(chǎn)品定價(jià)提供決策支持;冷軋單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。

3.寶鋼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析——基于標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是企業(yè)尋求最佳實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的流程,寶鋼在學(xué)習(xí)、吸收標(biāo)桿管理理論精髓的基礎(chǔ)上,豐富和發(fā)展了標(biāo)桿管理在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析中的應(yīng)用。

(1對(duì)標(biāo)企業(yè)的選擇

對(duì)標(biāo)企業(yè)的選擇是標(biāo)桿管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),通常企業(yè)選擇在本行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)標(biāo)企業(yè),因此,分辨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“好壞”、選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)重要問題。好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在企業(yè)成本戰(zhàn)略的選擇、成本管理

觀念、成本管理方法和組織結(jié)構(gòu)上都會(huì)有其自身的特色,對(duì)企業(yè)成本管理的提高有較大的幫助。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以選擇行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者,也可以選擇在成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的某一方面有特色的企業(yè)。

(2成本對(duì)標(biāo)機(jī)制

企業(yè)建立了多層次、全方位的對(duì)標(biāo)體系,各級(jí)成本例會(huì)重點(diǎn)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行剖析、研究,并提出改進(jìn)對(duì)策。在對(duì)標(biāo)手段上,除通過與對(duì)標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息外,企業(yè)內(nèi)部還建立了信息共享平臺(tái)?，F(xiàn)場(chǎng)還開發(fā)了班組績(jī)效報(bào)表,以更好地服務(wù)于班組間的成本績(jī)效對(duì)標(biāo),在評(píng)審“特級(jí)班組、紅旗班組”中將對(duì)標(biāo)管理作為重要的評(píng)價(jià)指標(biāo),促使整體提升基層成本管理水平。健全的機(jī)制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動(dòng)開展與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本對(duì)標(biāo),從而持續(xù)提升公司成本競(jìng)爭(zhēng)力。

(四寶鋼戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)——成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因是成本發(fā)生的根本原因。因此,很多企業(yè)都把戰(zhàn)略成本動(dòng)因作為創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要突破口。寶鋼抓住質(zhì)量管理這一執(zhí)行性成本動(dòng)因,采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略,從而以提供高品質(zhì)的產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

1.質(zhì)量成本概述(1質(zhì)量成本概念

質(zhì)量成本,是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中,為確保滿足用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的要求而發(fā)生的費(fèi)用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。質(zhì)量成本主要是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行而發(fā)生的成本損失,可進(jìn)一步分為兩類:為保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的各種投入性成本,如預(yù)防成本和鑒定成本;因沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的各種損失,如內(nèi)部故障成本和外部故障成本。

(2質(zhì)量成本構(gòu)成要素的關(guān)系

質(zhì)量成本各構(gòu)成部分之間的關(guān)系分析為進(jìn)行質(zhì)量成本規(guī)劃、采取有效的質(zhì)量保障措施和降低質(zhì)量成本提供依據(jù)。①預(yù)防成本、鑒定成本與內(nèi)部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動(dòng)關(guān)系。預(yù)防成本和鑒定成本的增加或降低,有可能使內(nèi)部故障成本和外部故障成本降低或增加;②預(yù)防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關(guān)系。預(yù)防成本的增加,有可能使鑒定成本適當(dāng)減少。得力的預(yù)防控制措施,可使質(zhì)量故障大為減少,從而適當(dāng)減少檢驗(yàn)鑒定業(yè)務(wù),進(jìn)而

減少鑒定成本;③內(nèi)部故障成本與外部故障成本之間亦存有關(guān)系。對(duì)有可能存在質(zhì)量隱患的產(chǎn)品在產(chǎn)品出廠前進(jìn)行返修或者報(bào)廢,使內(nèi)部故障成本增加,但可以減少產(chǎn)品出廠后的故障,從而減少相關(guān)的外部故障成本。

(3質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)效益分析

質(zhì)量成本的不同組成部分之間存在反向變動(dòng)關(guān)系,改變不同組成部分的成本會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量成本總額的變動(dòng),反映在曲線上,質(zhì)量成本總額必然有一個(gè)最低值,這個(gè)最低值也就是特定產(chǎn)品的質(zhì)量成本最佳值。質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)效益可以用質(zhì)量與投入成本關(guān)系圖進(jìn)行分析。

①在產(chǎn)品存在較大質(zhì)量缺陷時(shí),故障成本在總質(zhì)量成本中占主導(dǎo)地位,加大預(yù)防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此時(shí)的質(zhì)量管理應(yīng)以質(zhì)量改進(jìn)為主;②隨著產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度,企業(yè)還需要預(yù)防質(zhì)量投入過剩,以減少無(wú)效成本的發(fā)生,此時(shí)更應(yīng)關(guān)注質(zhì)量過剩問題;③只有在投入成本和損失成本之和為最小時(shí),總質(zhì)量成本達(dá)到最佳;④在達(dá)到最佳成本之后,總質(zhì)量成本中鑒定成本將占主導(dǎo)地位,此時(shí)應(yīng)著手提高檢驗(yàn)工作效率,以降低鑒定成本。

2.寶鋼質(zhì)量成本管理的基本流程

從2003年開始,公司在完成了系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作后正式歸集質(zhì)量成本,出具質(zhì)量成本報(bào)告。公司由成本管理部門全面歸口管理質(zhì)量成本,通過制定質(zhì)量成本流程和程序,對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行預(yù)算的編制、報(bào)批及下達(dá),同時(shí)統(tǒng)計(jì)跟蹤實(shí)績(jī),進(jìn)行質(zhì)量成本分析工作;制造管理部門負(fù)責(zé)對(duì)各部門質(zhì)量成本目標(biāo)進(jìn)行審核,對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行跟蹤

分析,并對(duì)主要質(zhì)量問題進(jìn)行確認(rèn),不斷揭示質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì),尋求質(zhì)量突破口;生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)本部門質(zhì)量成本目標(biāo)的制定、實(shí)施、跟蹤、分析及改進(jìn)等工作。

3.寶鋼應(yīng)用質(zhì)量成本管理的啟示

近年來(lái),寶鋼在降低質(zhì)量成本方面開展了卓有成效的工作,質(zhì)量成本呈持續(xù)穩(wěn)定下降態(tài)勢(shì)?？v觀寶鋼這幾年質(zhì)量成本管理,有以下幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn):(1優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計(jì),提高操作水平,穩(wěn)定和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。寶鋼在產(chǎn)品質(zhì)量成本管理的過程中時(shí)刻牢記“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的”,降低成本的有效途徑是改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計(jì);“成本是生產(chǎn)出來(lái)的”,通過提高生產(chǎn)操作水平,強(qiáng)化內(nèi)部控制,穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,從而可以減少質(zhì)量降級(jí),帶來(lái)效益的增加。

(2將六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合。近年來(lái),公司成功運(yùn)用六西格瑪管理理念對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行了探索性實(shí)踐,取得了很好的效果。六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)是以全員參與、績(jī)效管理、用戶驅(qū)動(dòng)、精益工具的應(yīng)用為重點(diǎn),強(qiáng)化過程控制,推進(jìn)精益生產(chǎn),追求六西格瑪,確保生產(chǎn)穩(wěn)定和質(zhì)量的穩(wěn)步提高。六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)使成本、質(zhì)量、產(chǎn)能利用、物流運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)營(yíng)績(jī)效方面得到了持續(xù)改善,減少了由于質(zhì)量過剩帶來(lái)的成本損失。

(3關(guān)注隱性質(zhì)量成本損失。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業(yè)成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。寶鋼在統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本時(shí),增加了由于產(chǎn)品性能不符合要求而改變用途所造成的質(zhì)量成本,納入內(nèi)部故障成本中的產(chǎn)品內(nèi)部降級(jí)損失;細(xì)化了質(zhì)量成本的構(gòu)成項(xiàng)目,將質(zhì)量成本與現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制指標(biāo)緊密結(jié)合;通過逐步統(tǒng)計(jì)和發(fā)掘低效率的信息傳遞、缺乏協(xié)調(diào)的工序組織、低技術(shù)創(chuàng)新能力、不增值的高庫(kù)存和補(bǔ)料成本、低質(zhì)量異議處理速度等設(shè)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方方面面的隱性質(zhì)量成本,挖掘成本降低的潛力。

三、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(一寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的成果

多年來(lái),寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業(yè)價(jià)值最大化”這一核心理念,建立了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系。經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐,公司通過強(qiáng)化過程控制,工序能力改進(jìn)明顯,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現(xiàn)金盈利能力已達(dá)到世界先進(jìn)水平,為進(jìn)一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,公司的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球較低水平,低成本是公司的優(yōu)勢(shì)之一。自戰(zhàn)略成本管理體系實(shí)施以來(lái),寶鋼取得了顯著成效:1998年—2004年,年均成本降低率為3.5%;利潤(rùn)逐年大幅增長(zhǎng),分別為10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86億元。

(二寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的啟示 1.注重戰(zhàn)略管理的靈活性

寶鋼在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論及方法時(shí)并未進(jìn)行生搬硬套,而是首先分析企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的合理與不合理之處,保留合理的成本管理方法,拋棄不合

理的成本管理方法,然后從企業(yè)所處的行業(yè)和國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境入手,分析企業(yè) 是否適合推行戰(zhàn)略成本管理,得到肯定答案后,再提出應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理分析工 具和方法, 在應(yīng)用過程中注意將戰(zhàn)略成本管理與原有成本管理制度如標(biāo)準(zhǔn)成本制 度,全面預(yù)算管理等相結(jié)合,以提升成本競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)逐步推進(jìn)成本改革.這一 點(diǎn)正是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)所忽略的問題, 在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論時(shí)應(yīng)從企業(yè)實(shí) 情出發(fā),切忌生搬硬套.2.注重戰(zhàn)略管理的創(chuàng)造性 寶鋼在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時(shí),重點(diǎn)從三種分析工具入手,在理解該理論精髓 的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造性地對(duì)其加以應(yīng)用.通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和公司現(xiàn)代化管 理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)的判斷, 公司從增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力及實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大 化的目標(biāo)出發(fā),準(zhǔn)確進(jìn)行了成本管理的定位:追求“企業(yè)價(jià)值最大化”,將成本 管理的視角滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié),以價(jià)值增值管理為目標(biāo),通過橫向和 縱向一體化管理著力追求成本,效益的最佳和諧與長(zhǎng)期統(tǒng)一,培育持續(xù)降本增效 能力.3.注重戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性 寶鋼同時(shí)注意方法的應(yīng)用,如在企業(yè)內(nèi)部成本管理方面應(yīng)用作業(yè)成本管理, 供應(yīng)鏈管理,標(biāo)桿管理等方法有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部成本控制,為形成企業(yè)成本 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了有力保障.在應(yīng)用這些成本管理方法時(shí),寶鋼注意將企業(yè)原有的 成本制度如標(biāo)準(zhǔn)成本制度等與作業(yè)成本法,標(biāo)桿管理方法相結(jié)合,而不是全盤

否 定原有的成本管理方法,這也是寶鋼成功應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的原因之一.總而言之,寶鋼在運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理時(shí)注重企業(yè)實(shí)情與理論的融合,敢于創(chuàng) 新,在整個(gè)成本改革過程中以“形成企業(yè)獨(dú)特的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”為目標(biāo),最終實(shí) 現(xiàn)了整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)成本體系的成功改革.這些都是值得國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)尤其是制造業(yè) 企業(yè)所借鑒的.(作者單位:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理研究中心

第五篇：探討企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理（精選）

戰(zhàn)略成本管理是成本會(huì)計(jì)理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對(duì)目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因及執(zhí)行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。

一、戰(zhàn)略成本管理概述

（一）戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對(duì)成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：

1、對(duì)影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長(zhǎng)期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長(zhǎng)期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長(zhǎng)期目標(biāo)，是長(zhǎng)期目標(biāo)的執(zhí)行

目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長(zhǎng)。

（三）戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對(duì)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來(lái)發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最優(yōu)戰(zhàn)略。

（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對(duì)策

（一）戰(zhàn)略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類

成本動(dòng)因（cost driver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動(dòng)因是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對(duì)產(chǎn)品成本的影響更長(zhǎng)期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（structural costdriver）與執(zhí)行性成本動(dòng)因（executional cost driver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計(jì)算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對(duì)成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因帶來(lái)的問題與對(duì)策

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長(zhǎng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(zhǎng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評(píng)估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中

向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時(shí)間的推移，來(lái)自用戶信息的反饋對(duì)企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。

（4）通過對(duì)同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國(guó)家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對(duì)營(yíng)運(yùn)成本有重要的影響。相對(duì)能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購(gòu)貨成本的一個(gè)重要因素。而相對(duì)買方的地理位置會(huì)影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。

（三）執(zhí)行性成本動(dòng)因帶來(lái)的問題與對(duì)策

執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：

1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對(duì)較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對(duì)于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對(duì)其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì)帶來(lái)單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對(duì)相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機(jī)會(huì)。

上述兩種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的最主要的區(qū)別是，對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問題。但對(duì)于執(zhí)行性成本動(dòng)因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例

如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵(lì)員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動(dòng)因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競(jìng)爭(zhēng)的突破口是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

——北大資源研修學(xué)院