第一篇：加強企業(yè)文化建設(shè)提升企業(yè)軟實力----財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》

加強企業(yè)文化建設(shè)提升企業(yè)軟實力----財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用

指引第5號——企業(yè)文化》

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強在于經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化”?？梢?，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵作用。企業(yè)有了積極向上的優(yōu)秀文化，它就會重視創(chuàng)新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”；反之，企業(yè)缺乏優(yōu)秀的文化，它就像一個沒有個性和創(chuàng)業(yè)激情的人，終將在市場競爭中湮沒沉淪，失去競爭力，為市場所唾棄。正是由于企業(yè)文化在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的靈魂和支柱作用，在企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中單獨立項加以規(guī)范。本文就此進行解讀。

一、企業(yè)文化在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用

美國蘭德公司研究表明，世界500強之所以強，固然受多種因素的影響，但關(guān)鍵在于以文化力致勝。這是不可否認(rèn)的事實。在當(dāng)今激烈的市場經(jīng)濟競爭條件下，企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，做大做強，應(yīng)當(dāng)重視和加強企業(yè)文化建設(shè)。

（一）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱。一個人活在世上應(yīng)該有一點精神，要有理想和追求。因為有了積極向上的精神，他才能活出精彩，活得有價值。一個企業(yè)要在市場競爭中取勝，保持可持續(xù)健康發(fā)展，同樣需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能將企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充分發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能讓企業(yè)在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業(yè)抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)為企業(yè)文化。從這上意義講，建設(shè)企業(yè)文化，可以為企業(yè)提供精神支柱。

（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內(nèi)在因素。通常認(rèn)為，擁有核心競爭力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場前景的關(guān)鍵技術(shù)、真實穩(wěn)健的財務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、真實誠信的服務(wù)態(tài)度、團結(jié)協(xié)作的團隊精神、以客戶為中心的經(jīng)營理念、公

平公正善待員工、鼓勵員工開拓創(chuàng)新的激勵機制等。所有這些特征中，幾乎都與企業(yè)文化有關(guān)。我國中醫(yī)藥行業(yè)的著名老字號——北京同仁堂，之所以歷經(jīng)300多年而不衰，不可否認(rèn)的是其擁有“核心技術(shù)”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續(xù)、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視和加強企業(yè)文化建設(shè)，不斷提升核心競爭力。

（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要抓手，表現(xiàn)形式往往是系列規(guī)章制度及其落實。這些規(guī)章制度連同其他管理規(guī)范，甚至包括企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，要真正落實到位，都必須努力建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。規(guī)章制度的生命力在于執(zhí)行。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對企業(yè)的認(rèn)同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。從這個意義上講，為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，應(yīng)當(dāng)重視和加強企業(yè)文化建設(shè)，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

首先，要注重塑造企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團隊的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。它明確提倡什么、反對什么，哪一種行為是企業(yè)所崇尚的，鼓勵大家去做的；哪一種行為是企業(yè)反對的，大家不應(yīng)該去做的。正像一個人的所有行為都是由他的價值觀所決定的那樣，一個企業(yè)的行為取向也是由企業(yè)的價值觀所決定的。這種價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，凝聚著董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。比如，創(chuàng)造力”，簡短而內(nèi)涵豐富。企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不

變的法則。為此，應(yīng)當(dāng)注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格，挖掘整理出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。二要著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內(nèi)容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，為我所用。三要根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導(dǎo)企業(yè)的實際行動。迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有

其次，要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合。企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識”。品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。在市場競爭中，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將核心價值觀貫穿于自主創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、市場營銷、售后服務(wù)等方面的文化建設(shè)中，著力打造源于主業(yè)且能夠讓消費者長久認(rèn)可、在國內(nèi)外市場上彰顯強大競爭優(yōu)勢的品牌。

第三，要充分體現(xiàn)以人為本的理念?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。企業(yè)要在企業(yè)文化建設(shè)過程中牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。努力為全體員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會，挖掘創(chuàng)造潛能，增強其主人翁意識和社會責(zé)任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團隊精神。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有步驟地發(fā)動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集

思廣益，群策群力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。

第四，要強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。俗話說，一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”。要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)站在促進企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化建設(shè)，切實履行第一責(zé)任人的職責(zé)，對企業(yè)文化建設(shè)進行系統(tǒng)思考，出思想、謀思路、定對策，確定本企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，提出正確的經(jīng)營管理理念。企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負(fù)責(zé)組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業(yè)要深入調(diào)研、制定規(guī)劃，認(rèn)真梳理整合各項工作任務(wù)，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化規(guī)范，通過梳理完善相關(guān)管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業(yè)文化規(guī)范，以理念引導(dǎo)員工的思維，以制度規(guī)范員工的行為，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，做到與企業(yè)同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現(xiàn)“人企合一”，充分發(fā)揮核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的強大推動作用。

三、如何解決并購重組中的文化整合浙江吉利控股集團有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車，堪稱“蛇吞象”故事的現(xiàn)代版。由此，人們自然會想起2004年聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部，它們之間不乏相同點?；仡櫴召徍?年多走過的歷程，在肯定收購取得了初步成功的同時，聯(lián)想集團董事長柳傳志并不諱言聯(lián)想曾經(jīng)走過的彎路，經(jīng)驗之談中包括：對境外并購交易中文化融合的難度，估計多高都不算過分，并由此發(fā)出感嘆：“文化磨合決定收購的成??！”當(dāng)初評估收購風(fēng)險時，柳傳志認(rèn)為主要存在于四個方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。其中，文化磨合是他最為擔(dān)心的。收購后維持上至最高管理層、下至銷售人員不變，只是邁出文化磨合的第一步。在收購后的日常管理中，兩國復(fù)雜的國情和兩個企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，還是給聯(lián)想集團帶來了種種不和諧的尷尬。由此可見，我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

根據(jù)國際著名咨詢公司科爾尼公司的統(tǒng)計分析表明，企業(yè)并購失敗風(fēng)險主要發(fā)生在兩個階段，即企業(yè)并購交易開始前可研階段和并購?fù)瓿珊笳想A段；而在約三成的失敗案例中，風(fēng)險均發(fā)生在并購前可研階段。因此，企業(yè)在并購前，應(yīng)當(dāng)重視對并購雙方的企業(yè)文化調(diào)查研究和分析評估，并將評估的重點放在并購雙方在國家文化和企業(yè)文化之間的差異，以及文化能否相互融合等方面。企業(yè)并購?fù)瓿珊笫欠駮l(fā)生文化沖突，應(yīng)當(dāng)作為可行性研究報告的重要內(nèi)容。

企業(yè)并購?fù)瓿珊螅瑧?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。一要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。如果企業(yè)并購采用的是吸收合并方式，則必然會遇到各參與并購企業(yè)員工“合并”工作的情況。為防止文化沖突，既要在治理結(jié)構(gòu)層面上強調(diào)融合，也要在內(nèi)部機設(shè)置層級上體現(xiàn)“一家人”的思想，務(wù)必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現(xiàn)象。如果企業(yè)并購采用的控股合并方式，則應(yīng)在根據(jù)公司法組建企業(yè)集團時體現(xiàn)文化整合。要在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性化。要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和企業(yè)標(biāo)識規(guī)范集團文化，保持集團內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許子公司企業(yè)在統(tǒng)一性指導(dǎo)下培育和創(chuàng)造特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個性的空間。二要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合?？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。無論采用哪種方式，其過程相對都會較長。境外并購尤其如此。不變的原則是，應(yīng)當(dāng)采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。

四、如何實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新

企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

第一，要著力構(gòu)建企業(yè)文化評估體系。企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進展和實際效果進行檢查和評估，著力關(guān)注以下主要內(nèi)容：董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況；全體員工對企

業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感；企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性；企業(yè)品牌的社會影響力；參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度；員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。在此過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下原則：一是，全面評估與重點評估相結(jié)合，注重評估指標(biāo)的導(dǎo)向性。要突出關(guān)鍵指標(biāo)，確保評估指標(biāo)的可操作性。二是，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學(xué)性。要根據(jù)評估內(nèi)容和指標(biāo)功能，量身定制不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。三是，內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合，注重評估結(jié)果的有效性。既要引導(dǎo)企業(yè)通過對照評估標(biāo)準(zhǔn)，自我改進、自我完善，不斷激發(fā)企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又要兼顧社會公眾以及企業(yè)利益相關(guān)者，借助專業(yè)機構(gòu)力量，提升文化評估專業(yè)水平和公信力。第二，要著力根據(jù)綜合評估結(jié)果推進企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)新是事物發(fā)展的持續(xù)動力。企業(yè)要重視企業(yè)文化評估結(jié)果的利用，既要鞏固和發(fā)揚文化建設(shè)取得的成果，又要針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)文化缺失，研究分析深層次的原因，及時采取措施加以改進，以此推進企業(yè)文化建設(shè)；在此基礎(chǔ)上，還要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整以及企業(yè)內(nèi)外部政治、經(jīng)濟、技術(shù)、資源等因素的變化，著力在價值觀、經(jīng)營理念、管理制度、品牌建設(shè)、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新。其中，要特別注意通過不斷打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新和跨越。

企業(yè)的軟環(huán)境，不僅事關(guān)企業(yè)形象，而且事關(guān)人心向背；不僅事關(guān)當(dāng)前，而且事關(guān)長遠。在復(fù)雜多變的后危機時期，挑戰(zhàn)前所未有，機遇同時存在。為搶抓這一重要機遇，企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化軟環(huán)境建設(shè)，讓持續(xù)優(yōu)秀的企業(yè)文化促進企業(yè)走跨越發(fā)展之路。

第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

序言：對于企業(yè)文化的思考

一、由岳母刺字到企業(yè)文化

企業(yè)文化是什么？ 一定是意識！大家再想想我們的實際，我們自己的企業(yè)文化是什么？是我們企業(yè)墻上的標(biāo)語嗎？是我們桌前的口號嗎?那，我們的企業(yè)文化究竟是什么？

二、企業(yè)文化中的磁石原理：

企業(yè)文化是一種意識，那么，僅僅是一種意識嗎？

只有當(dāng)我們的意識都大致朝向同一個方向時，這個方向就是我們真正的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標(biāo)志性的統(tǒng)一意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標(biāo)志性的意識，而且他還必須具備維持這種意向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

三、老板的文化是企業(yè)文化嗎？

企業(yè)文化是一種特有的統(tǒng)一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向是什么？產(chǎn)生的根源？

有人說：“企業(yè)文化其實就是老板的文化”。

作為企業(yè)老板來講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識方向就越好，但這里就會出現(xiàn)兩個需要考慮的問題：老板如何確認(rèn)自己方向的正確性?老板如何更好的建設(shè)整體的方向？老板要想讓整個企業(yè)的文化方向更加趨向于自己希望的方向，有兩種方法：老板的個人魅力；文化建設(shè)工具。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

我國著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強在于經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化?！?/p>

優(yōu)秀的文化必須積極向上。前GE公司CEO杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是1個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”。

一、企業(yè)文化在促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)文化的研究源于20世紀(jì)六七十年代日本企業(yè)的迅速崛起。

美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間對200多家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績進行了深入研究，得出結(jié)論：“企業(yè)文化（特別是當(dāng)它的力量十分雄厚時）會產(chǎn)生極其強有力的經(jīng)營業(yè)績。無論是對付企業(yè)的競爭對手，還是為本企業(yè)消費者提供服務(wù)，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識者在歡歌笑語中跨越經(jīng)營的險灘?！?/p>

（一）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱

一個企業(yè)要在市場競爭中取勝，保持可持續(xù)健康發(fā)展，需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能讓企業(yè)在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業(yè)抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力

海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內(nèi)在因素。

擁有核心競爭力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場前景的關(guān)鍵技術(shù)、真實穩(wěn)健的財務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、真實誠信的服務(wù)態(tài)度、團結(jié)協(xié)作的團隊精神、以客戶為中心的經(jīng)營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創(chuàng)新的激勵機制等。

【例1】北京同仁堂是我國中醫(yī)藥行業(yè)著名的老字號企業(yè)，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇“可以養(yǎng)生、可以濟世者，唯醫(yī)藥為最”，把行醫(yī)賣藥作為一種濟世養(yǎng)生、效力于社會的高尚事業(yè)來做。300多年來，同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識，堅持“德、誠、信”的經(jīng)營理念，生產(chǎn)了令廣大消費者放心的精品良藥。2001年同仁堂實施了企業(yè)形象戰(zhàn)略，在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，形成了以“仁”為核心的價值觀，圍繞“仁”，建立了以義為上，義利共生的誠信文化；以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化；以人為本，人業(yè)共興的和諧文化。

在同仁堂藥店，長年堅持做些看不到經(jīng)濟效益的服務(wù)項目，比如一些本小利微的飲片，既占資金又占庫房，很多藥店不愿經(jīng)營，而同仁堂從患者需要出發(fā)，堅持這些飲片的供應(yīng)，保證了藥品品種齊全，給患者提供了方便。正是有了同仁堂對“以義為上、義利共生”誠信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化反映在同仁堂把藥品質(zhì)量視為企業(yè)的生命的經(jīng)營理念上。同仁堂的制藥特色可以用十六個字概括，即“配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”。過去，我國北方地區(qū)的最大藥市——河北祁州藥市，有同仁堂不到不開市的規(guī)矩，原因是同仁堂要出大價錢，專買優(yōu)質(zhì)地道藥材。

在現(xiàn)代企業(yè)中，制度固然重要，但制度只能約束人的行為，而道德卻能塑造人的靈魂，使人自覺自愿地按照企業(yè)的制度去行事。有人把企業(yè)文化僅僅看成是形式，是色彩，是裝飾，關(guān)注的只是那些語不驚人死不休的廣告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂卻將企業(yè)文化看做血液、靈魂，是300多年積累起來的精髓，更是企業(yè)生生不息的源泉和必須傳承下去的基因。同仁堂繼承了傳統(tǒng)文化的精髓，堅持誠信為本的藥德思想，并隨著時代的發(fā)展，不斷融入新的內(nèi)涵。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化與誠信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實踐中加以落實，才使得同仁堂在市場競爭中立于不敗之地。

（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識?！?/p>

企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。

規(guī)章制度的生命力在于執(zhí)行。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年開始開展油品套期保值業(yè)務(wù)，在此期間，其總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)投機交易，由于判斷失誤，未能及時平倉，導(dǎo)致虧損5.5億美元。中航油新加坡公司在陳久霖的領(lǐng)導(dǎo)下，漸漸形成了一種個人專權(quán)的文化。本來公司有風(fēng)險委員會，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的風(fēng)險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會；公司有指定專門的交易員來開展套期保值業(yè)務(wù)，這些交易都有虧損限額，在虧損達到一定程度后會立即終止交易防止虧損擴大。但陳久霖可以經(jīng)常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時還一再追加保證金。而集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易。在陳久霖的個人專權(quán)下，中航油新加坡公司建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)完全失靈，沒有及時控制風(fēng)險，給企業(yè)帶來了巨大的災(zāi)難。

企業(yè)文化具有很好的約束功能，是內(nèi)在約束，自我約束。

為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重視和加強企業(yè)文化建設(shè)，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)主要包括總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉企業(yè)核心價值觀，構(gòu)筑履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育體現(xiàn)企業(yè)特色、充滿生機而又符合企業(yè)實際的經(jīng)營理念，形成以誠實守信為核心的企業(yè)道德，培養(yǎng)團隊協(xié)作和風(fēng)險防范意識；確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分；加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，推動文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，確保全體員工共同遵守。

（一）塑造企業(yè)核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團隊的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。這種價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”。

企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。為此，應(yīng)當(dāng)注重以下方面：

1.著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格，挖掘整理出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。

【例3】中國石油天然氣集團公司在創(chuàng)業(yè)實踐中，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優(yōu)秀企業(yè)文化，激勵了幾代石油人艱苦奮斗、無私奉獻。新時期中石油集團又賦予大慶精神新的時代內(nèi)涵，形成了“愛國、創(chuàng)業(yè)、求是、奉獻”的企業(yè)精神，“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”的企業(yè)核心經(jīng)營管理理念，提煉了“奉獻能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標(biāo)識體系，構(gòu)建了特色鮮明、極具時代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動了企業(yè)的發(fā)展。

2.著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內(nèi)容。

國有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設(shè)“合金”企業(yè)文化。

3.根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的實際行動。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，真正實現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營和員工實際行動中的引導(dǎo)作用。

【例4】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過某五星級酒店停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神造出了風(fēng)靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺。

【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓(xùn)，這家零售巨人不斷強調(diào)卓越、客戶服務(wù)以及尊重員工等核心價值觀。“我來自歐洲，在那里，我們認(rèn)為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓(xùn)的學(xué)員說，“但我必須承認(rèn)，不管是休息室里貼的標(biāo)語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點也不可笑。”這是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。

（二）打造以主業(yè)為核心的品牌

品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合。

企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識”。

品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。

伴隨著經(jīng)濟全球化的進程，企業(yè)競爭已逐步從產(chǎn)品競爭進入到品牌競爭時代，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。品牌的形成是一個逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽、形象的集中表現(xiàn)。

品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理。

此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。

（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念

【例6】萬達集團有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報銷往返機票；凡在外地工作的員工，由集團出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關(guān)懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對他的關(guān)愛。這就是以人為本的一個體現(xiàn)。

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應(yīng)努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導(dǎo)員工愛崗如家、愛企如家。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念。

（四）強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。

在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運用和推廣，也在考驗著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又是企業(yè)文化的第一實踐者。因此，要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。

企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管機構(gòu)，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項工作，形成企業(yè)文化主管機構(gòu)負(fù)責(zé)組織、各職能機構(gòu)分工落實、員工廣泛參與的工作體系。

三、企業(yè)并購重組中的文化整合

我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

企業(yè)并購?fù)瓿珊?，?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。

一是要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。

二是要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合?？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應(yīng)當(dāng)采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。

【例7】2005年10月，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）以41.8億美元成功收購了哈薩克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）。這是中國企業(yè)走出國門第一大單筆投資項目和第一個大型上市公司整體并購交易。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風(fēng)俗、生活方式和價值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個層面也存在著較大差異。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎(chǔ)成立了專門的中方管理公司——“中油國際（PK）有限公司”，代表中國石油對PK公司實施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：

1.做好多元文化異同研究

通過并購時的盡職調(diào)查和實地調(diào)研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及PK公司與中國石油企業(yè)文化間的異同進行了詳盡的研究。

（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強調(diào)平等和個人主義，富有進取心的價值觀；中國文化強調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。

（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業(yè)，強調(diào)使命和奉獻，重視和諧文化。

中國石油對PK公司進行有目標(biāo)、有層次的文化整合。充分認(rèn)識多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點，比如尊重員工的人格需要，實行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟效益等。

2.做好全方位的溝通宣傳

跨文化溝通既是文化整合的重要環(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時統(tǒng)一對外宣傳，積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，為整合減輕來自外部的阻力。

（1）做好并購階段的溝通宣傳。中國石油進駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國石油的各項并購政策和對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個穩(wěn)定”策略等。為進一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔(dān)心或者關(guān)注的問題。對一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時通報并購動態(tài)、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進彼此了解，增強了合作與友誼。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對外。公關(guān)部門積極與相關(guān)政府部門和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導(dǎo)向，通過與媒體積極互動，使公司的輿論環(huán)境得到改善，外部經(jīng)營環(huán)境更加寬松。統(tǒng)一宣傳口徑，及時發(fā)布信息，引導(dǎo)輿論方向。

（2）做好并購后整合階段的溝通宣傳。搭建各種平臺，促進不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會、郊游、宴會、晚會等集體活動，共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等。

3.組織跨文化培訓(xùn)

（1）組織員工進行語言培訓(xùn)。積極安排西方和當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)漢語，中國員工學(xué)習(xí)俄語或英語。原來不懂俄語的中方員工學(xué)會了俄語常用語，拉近了與當(dāng)?shù)貑T工的距離；不少當(dāng)?shù)貑T工和西方員工已經(jīng)能夠記住中國的重要節(jié)日，用漢語問候“你好”、“春節(jié)快樂”、“恭喜發(fā)財”等，使中方員工也倍感親切。

（2）組織跨文化培訓(xùn)。實行“優(yōu)秀員工中國培訓(xùn)計劃”。每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓(xùn)，并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)。中國社會、經(jīng)濟、科技、文化的發(fā)展，以及中國石油的實力和技術(shù)水平，讓他們感到震驚。他們對中國傳統(tǒng)文化及中國石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認(rèn)同，并從中國石油的發(fā)展看到了公司的未來和希望，為成為中國石油大家庭中的一員而自豪。

4.創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價值觀

原PK公司以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責(zé)任心。并購后，中國石油沒有強制推行自己的管理方式和企業(yè)文化，而是在學(xué)習(xí)欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進PK公司原企業(yè)文化和中國石油管理理念、企業(yè)文化的融合。這樣，既保留了西方先進的管理方式和制度流程，又適應(yīng)了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經(jīng)濟體制的需要。

在日常工作生活中，新管理層帶頭實踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價值和貢獻，關(guān)愛員工生活，關(guān)心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。新的管理團隊的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認(rèn)可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

結(jié)合中國石油企業(yè)文化，把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于員工共同成長（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-業(yè)績導(dǎo)向（Performance driven）；C-規(guī)范運營與誠信（Compliance and integrity）；I-創(chuàng)新與追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉獻能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造國際化團隊（Internationalize team）。

這些容易記住且充滿現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營理念的發(fā)展宗旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構(gòu)成PK公司新的企業(yè)文化內(nèi)涵。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

（一）構(gòu)建企業(yè)文化評估體系

企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。開展企業(yè)文化評估工作，建立科學(xué)的企業(yè)文化評估體系，有助于企業(yè)認(rèn)識自身的文化發(fā)展?fàn)顩r，查找企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，不斷改進和完善企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)和員工的實際工作中。

總的來說，企業(yè)文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向等等。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進展和實際效果進行檢查及評估，著力關(guān)注以下主要內(nèi)容：

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況；

（2）全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感；企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性；

（3）企業(yè)品牌的社會影響力；參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度；

（4）員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。

在此過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下原則：

一是，全面評估與重點評估相結(jié)合，注重評估指標(biāo)的導(dǎo)向性。要突出關(guān)鍵指標(biāo)，確保評估指標(biāo)的可操作性。

二是，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學(xué)性。要根據(jù)評估內(nèi)容和指標(biāo)功能，量身定制不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。

三是，內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合，注重評估結(jié)果的有效性。既要引導(dǎo)企業(yè)通過對照評估標(biāo)準(zhǔn)，自我改進、自我完善，不斷激發(fā)企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又要兼顧社會公眾以及企業(yè)利益相關(guān)者，借助專業(yè)機構(gòu)力量，提升文化評估專業(yè)水平和公信力。

（二）推進企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據(jù)本身的性質(zhì)和特點形成體現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程。

企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應(yīng)形勢變化。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)堅持實事求是，既具有全球化視角，又立足我國國情和行業(yè)、企業(yè)實際發(fā)展。

【例8】茅臺集團企業(yè)文化建設(shè)

貴州茅臺集團是一個歷史悠久，知名度較高的國有釀酒企業(yè)。1997年之前，國酒還是過著“計劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機，才真正意義上驚醒了茅臺集團這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計劃經(jīng)濟的“圍城”。五年來，茅臺集團堅持以改革開放為動力，以市場為中心，以開發(fā)人力資源為根本，以科技為先導(dǎo)，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以質(zhì)量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優(yōu)勢，積極探索和建設(shè)出具有本行業(yè)特色的企業(yè)文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。

茅臺酒被譽為中國文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經(jīng)濟以及消費時尚賦予它的國酒文化，在當(dāng)前中國白酒面臨大洗牌時，則顯示出它無限的文化魅力和品牌張力。

第二，走好“三個茅臺”發(fā)展之路?！熬G色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”是茅臺集團面向新世紀(jì)，站在深刻把握、充實發(fā)展文化酒內(nèi)涵的戰(zhàn)略高度，對茅臺酒所做出的品牌戰(zhàn)略發(fā)展定位，是國酒人堅定不移地進行品牌升華與理念創(chuàng)新的舉措。

第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

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? 【法規(guī)標(biāo)題】企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化【頒布單位】財政部【發(fā)文字號】【頒布時間】2010-5-21

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

財政部

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第５號—— 企業(yè)文化

第一章總則

第一條為了加強企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條本指引所稱企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

第三條加強企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風(fēng)險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。

第二章企業(yè)文化的建設(shè)

第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

第五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風(fēng)險防范意識。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。

第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。

第七條董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng)，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

第八條企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，增強員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養(yǎng)和內(nèi)在素質(zhì)。

第三章企業(yè)文化的評估

第九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

第十條企業(yè)文化評估，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

第十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的評估結(jié)果，鞏固和發(fā)揚文化建設(shè)成果，針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題，研究影響企業(yè)文化建設(shè)的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進

第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

單項選擇題

1、企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項有機結(jié)合（）。A企業(yè)理念 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

3、企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具備的特點是（）。A向心力

B以主業(yè)為核心 C促進企業(yè)長遠發(fā)展 D具有自身特色

4、可能導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實守信的經(jīng)營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風(fēng)險意識

5、企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育的經(jīng)營理念的特點是（）。A體現(xiàn)企業(yè)特色 B誠實守信 C風(fēng)險防范意識 D積極向上

6、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

7、員工行為守則的重要組成部分是（）。A企業(yè)制度 B崗位職責(zé)

C企業(yè)文化規(guī)范 D企業(yè)章程

8、企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境

9、可能導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實守信的經(jīng)營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風(fēng)險意識

10、合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導(dǎo)致（）。A企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力 B導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn) C可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生 D導(dǎo)致并購重組失敗

11、企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境

判斷題

1、企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹。（）正確

4、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過程。（）錯誤

5、企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（）正確

6、企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風(fēng)險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（）錯誤

7、企業(yè)缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（）正確

8、企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（）正確

9、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（）正確

10、在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用的主要是董事長。（）錯誤

第五篇：財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制評價指引

切實做好內(nèi)部控制評價，不斷實現(xiàn)內(nèi)部控制自我提升

—— —財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》

作者： 來源： 字?jǐn)?shù)：7801 《周易》：“君子終日乾乾，夕惕若，厲，無咎?！笔钦f君子能整天整日顯示出自強不息的行為狀態(tài)，是因為到晚間，也要保持戒慎，即檢查自己在白天的所作所為，不要把過錯帶進第二天。對內(nèi)部控制的建立、實施進行評價，是優(yōu)化內(nèi)部控制自我監(jiān)督機制的一項重要制度安排，是內(nèi)部控制的重要組成部分，與內(nèi)部控制的建立、實施，共同構(gòu)成有機循環(huán)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四十六條：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告”。因此，為促進企業(yè)全面評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況，規(guī)范內(nèi)部控制評價程序和評價報告，揭示和防范風(fēng)險，專門制定了《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》（下稱“《評價指引》”）。

《評價指引》第二條規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制評價是指企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。

一、內(nèi)部控制評價概述

（一）內(nèi)部控制評價的作用第一，內(nèi)部控制評價有助于企業(yè)自我完善內(nèi)控體系。內(nèi)部控制評價是通過評價、反饋、再評價，報告企業(yè)在內(nèi)部控制建立與實施中存在的問題，并持續(xù)地進行自我完善的過程。通過內(nèi)部控制評價查找、分析內(nèi)部控制缺陷并有針對性地督促落實整改，可以及時堵塞管理漏洞，防范偏離目標(biāo)的各種風(fēng)險，并舉一反三，從設(shè)計和執(zhí)行等全方位健全優(yōu)化管控制度，從而促進企業(yè)內(nèi)控體系的不斷完善。

第二，內(nèi)部控制評價有助于提升企業(yè)市場形象和公眾認(rèn)可度。企業(yè)開展內(nèi)部控制評價，需形成評價結(jié)論，出具評價報告。通過自我評價報告，將企業(yè)的風(fēng)險管理水平、內(nèi)部控制狀況以及與此相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、可持續(xù)發(fā)展能力等公布于眾，樹立誠信、透明、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，有利于增強投資者、債權(quán)人以及其他利益相關(guān)者的信任度和認(rèn)可度，為自己創(chuàng)造更為有利的外部環(huán)境，促進企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

第三，內(nèi)部控制評價有助于實現(xiàn)與政府監(jiān)管的協(xié)調(diào)互動。政府監(jiān)管部門有權(quán)對企業(yè)內(nèi)部控制建立與實施的有效性進行監(jiān)督檢查。事實上，在有關(guān)政府部門，比如審計機關(guān)開展的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人離任經(jīng)濟責(zé)任審計中，已將企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，以及企業(yè)負(fù)責(zé)人組織領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控體系建立與實施情況納入審計范圍，并日益成為十分重要的一部分。盡管政府部門實施企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督檢查有其自身的做法和特點，但監(jiān)督檢查的重點部位是基本一致的，比如大多涉及重大經(jīng)營決策的科學(xué)性、合規(guī)性以及重要業(yè)務(wù)事項管控的有效性等。實施企業(yè)內(nèi)控自我評價，能夠通過自查及早排查風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)問題，并積極整改，有利于在配合政府監(jiān)管中贏得主動，并借助政府監(jiān)管成果進一步改進企業(yè)內(nèi)控實施和評價工作，促進自我評價與政府監(jiān)管的協(xié)調(diào)互動。

（二）內(nèi)部控制評價的對象內(nèi)部控制評價是對內(nèi)部控制有效性發(fā)表意見。所謂內(nèi)部控制有效性，是指企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制對實現(xiàn)控制目標(biāo)提供合理保證的程度，包括內(nèi)部控制設(shè)計的有效性和內(nèi)部控制運行的有效性。其中，內(nèi)部控制設(shè)計的有效性，是指為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的內(nèi)部控制要素都存在并且設(shè)計恰當(dāng)；內(nèi)部控制運行的有效性，是指現(xiàn)有內(nèi)部控制按照規(guī)定程序得到了正確執(zhí)行。評價內(nèi)部控制運行的有效性，應(yīng)當(dāng)著重考慮以下幾個方面：（１）相關(guān)控制在評價期內(nèi)是如何運行的；（２）相關(guān)控制是否得到了持續(xù)一致的運行；（３）實施控制的人員是否具備必要的權(quán)限和能力。

需要強調(diào)的是，即使同時滿足設(shè)計有效性和運行有效性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制，受內(nèi)部控制固有局限影響，也只能為內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，而不能提供絕對保證，不應(yīng)不切實際地期望內(nèi)部控制能夠絕對保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，也不應(yīng)以內(nèi)部控制目標(biāo)的最終實現(xiàn)情況和程度作為唯一依據(jù)直接判斷內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性。

（三）內(nèi)部控制評價的原則內(nèi)部控制評價的原則是開展評價工作應(yīng)該注意的原則，與內(nèi)部控制的原則不完全相同。根據(jù)《評價指引》第三條規(guī)定，企業(yè)對內(nèi)部控制評價至少遵循以下原則：全面性原則、重要性原則和客觀性原則。

１．全面性原則。全面性原則強調(diào)的是內(nèi)部控制評價的涵蓋范圍應(yīng)當(dāng)全面，具體來說，是指內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。

２．重要性原則。重要性原則強調(diào)內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)在全面性的基礎(chǔ)之上，著眼于風(fēng)險，突出重點。具體來說，主要體現(xiàn)在制訂和實施評價工作方案、分配評價資源的過程之中，它的核心要求主要包括兩個方面：一是要堅持風(fēng)險導(dǎo)向的思路，著重關(guān)注那些影響內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的高風(fēng)險領(lǐng)域和風(fēng)險點；二是要堅持重點突出的思路，著重關(guān)注那些重要的業(yè)務(wù)事項和關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)，以及重要業(yè)務(wù)單位。

３．客觀性原則?？陀^性原則強調(diào)內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險狀況，如實反映內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性。只有在內(nèi)部控制評價工作方案制定、實施的全過程中始終堅持客觀性，才能保證評價結(jié)果的客觀性。

（四）內(nèi)部控制評價的組織形式和職責(zé)安排《評價指引》第四條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本評價指引，結(jié)合內(nèi)部控制設(shè)計與運行的實際情況，制定具體的內(nèi)部控制評價辦法，規(guī)定評價的原則、內(nèi)容、程序、方法和報告形式等，明確相關(guān)機構(gòu)或崗位的職責(zé)權(quán)限，落實責(zé)任制，按照規(guī)定的辦法、程序和要求，有序開展內(nèi)部控制評價工作。

企業(yè)內(nèi)部控制評價辦法應(yīng)當(dāng)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四十四條的規(guī)定，具體明確內(nèi)部控制評價的組織形式，特別明確各有關(guān)方面在內(nèi)部控制評價中的職責(zé)安排，處理好內(nèi)部控制評價和內(nèi)部監(jiān)督的關(guān)系，定期由相對獨立的人員對內(nèi)部控制有效性進行科學(xué)的評價，界定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)部控制評價有序地開展。

１．內(nèi)部控制評價的組織形式企業(yè)可以授權(quán)內(nèi)部審計機構(gòu)或?qū)ｉT機構(gòu)（下稱“內(nèi)部控制評價機構(gòu)”）負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作。

內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：一是能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；二是具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；三是與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率效果上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行監(jiān)督與評價所提出的有關(guān)要求；四是能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

具體來說，企業(yè)可根據(jù)自身特點，決定是否單獨設(shè)置專門的內(nèi)部控制評價機構(gòu)。對于單獨設(shè)有專門內(nèi)部控制機構(gòu)的企業(yè)，也可以由內(nèi)部控制機構(gòu)來負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作。

為了保證評價的獨立性，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制設(shè)計和評價的部門應(yīng)適當(dāng)分離。

企業(yè)可以委托會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)實施內(nèi)部控制評價。此時，董事會（審計委員會）應(yīng)加強對內(nèi)部控制評價工作的監(jiān)督與指導(dǎo)。從業(yè)務(wù)性質(zhì)上講，中介機構(gòu)受托為企業(yè)實施內(nèi)部控制評價是一種非保證服務(wù)，內(nèi)部控制評價報告的責(zé)任仍然應(yīng)由企業(yè)董事會承擔(dān)。另外，為保證審計的獨立性，為企業(yè)提供內(nèi)部控制審計的會計師事務(wù)所，不得同時為同一家企業(yè)提供內(nèi)部控制評價服務(wù)。

２．有關(guān)方面在內(nèi)部控制評價中的職責(zé)和任務(wù)無論采取何種組織形式，董事會、經(jīng)理層和內(nèi)部控制評價機構(gòu)在內(nèi)部控制評價中的職能作用不會發(fā)生本質(zhì)的變化。一般來說：（１）董事會對內(nèi)部控制評價承擔(dān)最終的責(zé)任。《評價指引》第四條第二款規(guī)定，企業(yè)董事會應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價報告的真實性負(fù)責(zé)。董事會可以通過審計委員會來承擔(dān)對內(nèi)部控制評價的組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督職責(zé)。董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)聽取內(nèi)部控制評價報告，審定內(nèi)控重大缺陷、重要缺陷整改意見，對內(nèi)部控制部門在督促整改中遇到的困難，積極協(xié)調(diào)，排除障礙。監(jiān)事會應(yīng)審議內(nèi)部控制評價報告，對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。

（２）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實施內(nèi)部控制評價工作，實際操作中，可以授權(quán)內(nèi)部控制評價機構(gòu)組織實施，并積極支持和配合內(nèi)部控制評價的開展，創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。經(jīng)理層應(yīng)結(jié)合日常掌握的業(yè)務(wù)情況，為內(nèi)部控制評價方案提出應(yīng)重點關(guān)注的業(yè)務(wù)或事項，審定內(nèi)部控制評價方案和聽取內(nèi)部控制評價報告，對于內(nèi)部控制評價中發(fā)現(xiàn)的問題或報告的缺陷，要按照董事會或?qū)徲嬑瘑T會的整改意見積極采取有效措施予以整改。

（３）內(nèi)部控制評價機構(gòu)根據(jù)授權(quán)承擔(dān)內(nèi)部控制評價的具體組織實施任務(wù)，通過復(fù)核、匯總、分析內(nèi)部監(jiān)督資料，結(jié)合經(jīng)理層要求，擬訂合理評價工作方案并認(rèn)真組織實施；對于評價過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，應(yīng)及時與董事會、審計委員會或經(jīng)理層溝通，并認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，擬訂整改方案，編寫內(nèi)部控制評價報告，及時向董事會、審計委員會或經(jīng)理層報告；溝通外部審計師，督促各部門、所屬企業(yè)對內(nèi)、外部內(nèi)控評價進行整改；根據(jù)評價和整改情況擬訂內(nèi)部控制考核方案。

（４）各專業(yè)部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織本部門的內(nèi)控自查、測試和評價工作，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計和運行缺陷提出整改方案及具體整改計劃，積極整改，并報送內(nèi)部控制機構(gòu)復(fù)核，配合內(nèi)控機構(gòu)（部門）及外部審計師開展企業(yè)層面的內(nèi)控評價工作。

（５）企業(yè)所屬單位，也應(yīng)逐級落實內(nèi)部控制評價責(zé)任，建立日常監(jiān)控機制，開展內(nèi)控自查、測試和定期檢查評價，發(fā)現(xiàn)問題并認(rèn)定內(nèi)部控制有缺陷，需擬訂整改方案和計劃，報本級管理層審定后，督促整改，編制內(nèi)部控制評價報告，對內(nèi)部控制的執(zhí)行和整改情況進行考核。

企業(yè)內(nèi)部控制評價辦法中的原則、內(nèi)容、程序、方法和報告形式參考本解讀其他部分的規(guī)定。

二、關(guān)于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容

（一）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和工作底稿設(shè)計《評價指引》第五條到第十條具體介紹了內(nèi)部控制評價內(nèi)容。內(nèi)部控制評價應(yīng)緊緊圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素進行，企業(yè)應(yīng)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、各項應(yīng)用指引以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，確定具體評價內(nèi)容，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行全面評價。

內(nèi)部環(huán)境評價應(yīng)當(dāng)包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等方面。組織架構(gòu)評價可以重點從機構(gòu)設(shè)置的整體控制力、權(quán)責(zé)劃分、相互牽制、信息流動路徑等方面進行；發(fā)展戰(zhàn)略可以重點從發(fā)展戰(zhàn)略的制定合理 性、有效實施和適當(dāng)調(diào)整三方面進行；人力資源評價應(yīng)當(dāng)重點從企業(yè)人力資源引進結(jié)構(gòu)合理性、開發(fā)機制、激勵約束機制等方面進行；企業(yè)文化評價應(yīng)從建設(shè)和評估兩方面進行，從而促進誠信、道德價值觀的提升，為內(nèi)部控制的完善夯實人文基礎(chǔ)；社會責(zé)任可以從安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護與資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等方面進行。

風(fēng)險評估評價應(yīng)當(dāng)對日常經(jīng)營管理過程中的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、應(yīng)對策略等進行認(rèn)定和評價。

控制活動評價應(yīng)對企業(yè)各類業(yè)務(wù)的控制措施與流程的設(shè)計有效性和運行有效性進行認(rèn)定和評價。

信息與溝通評價應(yīng)當(dāng)對信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機制的健全性、財務(wù)報告的真實性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制的有效性進行認(rèn)定和評價。

內(nèi)部監(jiān)督評價應(yīng)當(dāng)對管理層對于內(nèi)部監(jiān)督的基調(diào)、監(jiān)督的有效性及內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定的科學(xué)、客觀、合理進行認(rèn)定和評價。

重點關(guān)注監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計機構(gòu)等是否在內(nèi)部控制設(shè)計和運行中有效發(fā)揮作用。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部控制五要素為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部控制核心指標(biāo)體系，在以上評價內(nèi)容的基礎(chǔ)上，層層分解、展開，進一步細化，以下列舉了可供參考核心指標(biāo)（見第4版附件１）。對于內(nèi)容不能詳盡的，如控制活動涉及方方面面的業(yè)務(wù)，可以另外按業(yè)務(wù)列表增加。

具體評價內(nèi)容確定后，根據(jù)《評價指引》第十一條規(guī)定，內(nèi)部控制評價工作應(yīng)形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風(fēng)險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認(rèn)定結(jié)果等。工作底稿可以是通過一系列評價表格加以實現(xiàn)。

三、關(guān)于內(nèi)部控制評價的程序

《評價指引》第十二條至第十四條對企業(yè)組織內(nèi)部控制評價程序和人員、預(yù)算作出具體規(guī)定。

（一）內(nèi)部控制評價的一般程序內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價工作方案、組成評價工作組、實施現(xiàn)場測試、匯總評價結(jié)果、編報評價報告等。概括而言，主要分為以下幾個階段：１．準(zhǔn)備階段（１）制定評價工作方案。內(nèi)部控制評價機構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督情況和管理要求，分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的高風(fēng)險領(lǐng)域和重要業(yè)務(wù)事項，確定檢查評價方法，制定科學(xué)合理的評價工作方案，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后實施。評價工作方案應(yīng)當(dāng)明確評價主體范圍、工作任務(wù)、人員組織、進度安排和費用預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容。評價工作方案既以全面評價為主，也可以根據(jù)需要采用重點評價的方式。

（２）組成評價工作組。評價工作組是在內(nèi)部控制評價機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)內(nèi)部控制檢查評價任務(wù)。內(nèi)部控制評價機構(gòu)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的評價方案，挑選具備獨立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)的評價人員實施評價。評價工作組成員應(yīng)當(dāng)吸收企業(yè)內(nèi)部相關(guān)機構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干參加。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件，盡量建立長效內(nèi)部控制評價培訓(xùn)機制。

２．實施階段（１）了解被評價單位基本情況。充分與企業(yè)溝通企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)分工、領(lǐng)導(dǎo)層成員構(gòu)成及分工等基本情況。

（２）確定檢查評價范圍和重點。評價工作組根據(jù)掌握的情況進一步確定評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量，并結(jié)合評價人員的專業(yè)背景進行合理分工。

檢查重點和分工情況可以根據(jù)需要進行適時調(diào)整。

（３）開展現(xiàn)場檢查測試。評價工作組根據(jù)評價人員分工，綜合運用各種評價方法對內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫工作底稿、記錄相關(guān)測試結(jié)果，并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進行初步認(rèn)定。

３．匯總評價結(jié)果、編制評價報告階段評價工作組匯總評價人員的工作底稿，初步認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，形成現(xiàn)場評價報告。評價工作底稿應(yīng)進行交叉復(fù)核簽字，并由評價工作組負(fù)責(zé)人審核后簽字確認(rèn)。評價工作組將評價結(jié)果及現(xiàn)場評價報告向被評價單位進行通報，由被評價單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)后，提交企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)。

內(nèi)部控制評價機構(gòu)匯總各評價工作組的評價結(jié)果，對工作組現(xiàn)場初步認(rèn)定的內(nèi)部控制缺陷進行全面復(fù)核、分類匯總；對缺陷的成因、表現(xiàn)形式及風(fēng)險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標(biāo)的影響程度判定缺陷等級。

內(nèi)部控制評價機構(gòu)以匯總的評價結(jié)果和認(rèn)定的內(nèi)部控制缺陷為基礎(chǔ)，綜合內(nèi)部控制工作整體情況，客觀、公正、完整地編制內(nèi)部控制評價報告，并報送企業(yè)經(jīng)理層、董事會和監(jiān)事會，由董事會最終審定后對外披露。

４．報告反饋和跟蹤階段對于認(rèn)定的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價機構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合董事會和審計委員會要求，提出整改建議，要求責(zé)任單位及時整改，并跟蹤其整改落實情況；已經(jīng)造成損失或負(fù)面影響的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（二）內(nèi)部控制評價的頻率企業(yè)每年應(yīng)對內(nèi)部控制進行評價并予以披露。但是內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實際風(fēng)險水平等自行確定。國家有關(guān)法律法規(guī)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。

另外，如果內(nèi)部監(jiān)督程序無效，或所提供信息不足以說明內(nèi)部控制有效，應(yīng)增加評價的頻率。

（三）內(nèi)部控制評價的方法《評價指引》第十五條規(guī)定，內(nèi)部控制評價工作組應(yīng)當(dāng)對被評價單位進行現(xiàn)場測試，綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，充分收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù)，按照評價的具體內(nèi)容，如實填寫評價工作底稿，研究分析內(nèi)部控制缺陷。

１．個別訪談法個別訪談法主要用于了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，在企業(yè)層面評價及業(yè)務(wù)層面評價的了解階段經(jīng)常使用。訪談前應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制評價需求形成訪談提綱，撰寫訪談紀(jì)要，記錄訪談的內(nèi)容。

２．調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法主要用于企業(yè)層面評價。調(diào)查問卷應(yīng)盡量擴大對象范圍，包括企業(yè)各個層級員工，應(yīng)注意事先保密性，題目盡量簡單易答（如答案只需為“是”、“否”、“有”、“沒有”等等）。

３．穿行測試法穿行測試法是指在內(nèi)部控制流程中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易從最初起源直到最終在財務(wù)報表或其他經(jīng)營管理報告中反映出來的過程，即該流程從起點到終點的全過程（例如，在保險公司的內(nèi)部控制評價中，選取一筆保險新單，追蹤其從投保申請到財務(wù)入賬的全過程），以此了解控制措施設(shè)計的有效性，并識別出關(guān)鍵控制點。

４．抽樣法抽樣法分為隨機抽樣和其他抽樣。

隨機抽樣是指按隨機原則從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定標(biāo)準(zhǔn)從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本。

５．實地查驗法實地查驗法主要針對業(yè)務(wù)層面控制，它通過使用統(tǒng)一的測試工作表，與實際的業(yè)務(wù)、財務(wù)單證進行核對的方法進行控制測試。如實地盤點某種存貨。

６．比較分析法比較分析法是指通過數(shù)據(jù)分析，識別評價關(guān)注點的方法。數(shù)據(jù)分析可以是與歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)（公司）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)或行業(yè)最優(yōu)數(shù)據(jù)等進行比較。

７．專題討論法專題討論法主要是集合有關(guān)專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情況或控制問題進行分析，既可以是控制評價的手段，也是形成缺陷整改方案的途徑。

此外，還可以使用觀察、重新執(zhí)行等方法，也可以利用信息系統(tǒng)開發(fā)檢查方法，或利用實際工作和檢查測試經(jīng)驗。對于企業(yè)通過系統(tǒng)采用自動控制、預(yù)防控制的，應(yīng)在方法上注意與人工控制、發(fā)現(xiàn)性控制的區(qū)別。

四、內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定

內(nèi)部控制缺陷是描述內(nèi)部控制有效性的一個負(fù)向的維度。企業(yè)開展內(nèi)部控制評價，主要工作內(nèi)容之一就是要找出內(nèi)部控制缺陷并有針對性地進行整改。

內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定在一定程度上決定內(nèi)部控制評價的成效，且具有一定難度，還需要運用職業(yè)判斷。為了指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)、合理地認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，切實幫助企業(yè)有效開展內(nèi)部控制評價，《評價指引》第十六條至第十九條對內(nèi)部控制缺陷的分類、認(rèn)定作出專門的解釋。

（一）內(nèi)部控制缺陷的分類１．按照內(nèi)部控制缺陷成因或來源，內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計缺陷和運行缺陷。設(shè)計缺陷是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計不適當(dāng)，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標(biāo)。運行缺陷是指設(shè)計有效（合理且適當(dāng)）的內(nèi)部控制由于運行不當(dāng)（包括由不恰當(dāng)?shù)娜藞?zhí)行、未按設(shè)計的方式運行、運行的時間或頻率不當(dāng)、沒有得到一貫有效運行等）而形成的內(nèi)部控制缺陷。

內(nèi)部控制存在設(shè)計缺陷和運行缺陷，會影響內(nèi)部控制的設(shè)計有效性和運行有效性。

２．按照影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的嚴(yán)重程度，內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

重大缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。當(dāng)存在任何一個或多個內(nèi)部控制重大缺陷時，應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部控制評價報告中作出內(nèi)部控制無效的結(jié)論。

重要缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。重要缺陷的嚴(yán)重程度低于重大缺陷，不會嚴(yán)重危及內(nèi)部控制的整體有效性，但也應(yīng)當(dāng)引起董事會、經(jīng)理層的充分關(guān)注。

一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷以外的其他控制缺陷。

將內(nèi)部控制評價中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷劃分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，需要借助一套可系統(tǒng)遵循的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)定過程中還需要內(nèi)部控制評價人員充分運用職業(yè)判斷。一般而言，如果一個企業(yè)存在的內(nèi)部控制缺陷達到了重大缺陷的程度，我們就不能說該企業(yè)的內(nèi)部控制是整體有效的。

３．按照具體影響內(nèi)部控制目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式，還可以將內(nèi)部控制缺陷分為財務(wù)報告缺陷和非財務(wù)報告缺陷。

（二）內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)１．部控制缺陷的重要性和影響程度《評價指引》第十六條規(guī)定，企業(yè)對內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以構(gòu)成內(nèi)部控制的內(nèi)部監(jiān)督要素中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)部控制評價，由內(nèi)部控制評價機構(gòu)進行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核，由董事會予以最終確定。

首先，內(nèi)部控制評價從屬于內(nèi)部監(jiān)督，是監(jiān)督結(jié)果的總體體現(xiàn)。在企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營中，內(nèi)部控制評價倚重內(nèi)部監(jiān)督；其次，充分利用日常監(jiān)督與專項監(jiān)督結(jié)果的基礎(chǔ)上，至少每年由內(nèi)部控制評價機構(gòu)對內(nèi)部控制的五要素相對獨立地進行評價，全面地、綜合地分析，提出認(rèn)定意見，報董事會審定；第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)評價指引，結(jié)合自身情況和關(guān)注的重點，自行確定內(nèi)部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具體認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。第四，根據(jù)具體認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定企業(yè)存在的內(nèi)部控制缺陷，由董事會最終審定。企業(yè)在確定內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)充分考慮內(nèi)部控制缺陷的重要性及其影響程度。

內(nèi)部控制缺陷的重要性和影響程度是相對于內(nèi)部控制目標(biāo)而言的。按照對財務(wù)報告目標(biāo)和其他內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的影響的具體表現(xiàn)形式，下面區(qū)分財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷和非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷分別闡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。

２．財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報告內(nèi)部控制是指針對財務(wù)報告目標(biāo)而設(shè)計和實施的內(nèi)部控制。由于財務(wù)報告內(nèi)部控制的目標(biāo)集中體現(xiàn)為財務(wù)報告的可靠性，因而財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷主要是指不能合理保證財務(wù)報告可靠性的內(nèi)部控制設(shè)計和運行缺陷。

換句話說，財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷，是指不能及時防止或發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報告錯報的內(nèi)部控制缺陷。

將財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷劃分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，所采用的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)直接取決于由于該內(nèi)部控制缺陷的存在可能導(dǎo)致的財務(wù)報告錯報的重要程度。這種重要程度主要取決于兩個方面的因素：（１）該缺陷是否具備合理可能性導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制不能及時防止或發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報告錯報。合理可能性是指大于微小可能性（幾乎不可能發(fā)生）的可能性，確定是否具備合理可能性涉及評價人員的職業(yè)判斷。（２）該缺陷單獨或連同其他缺陷可能導(dǎo)致的潛在錯報金額的大小。另外，一些跡象通常表明財務(wù)報告內(nèi)部控制可能存在重大缺陷：（１）董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊；（２）企業(yè)更正已公布的財務(wù)報告；（３）注冊會計師發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財務(wù)報告存在重大錯報，而內(nèi)部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報；（４）企業(yè)審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效。

一般而言，如果一項內(nèi)部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導(dǎo)致不能及時防止或發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報告中的重大錯報，就應(yīng)將該缺陷認(rèn)定為重大缺陷。重大錯報中的“重大”，涉及企業(yè)管理層確定的財務(wù)報告的重要性水平。

一般企業(yè)可以采用絕對金額法（例如，規(guī)定金額超過１００００元的錯報應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為重大錯報）或相對比例法（例如，規(guī)定超過資產(chǎn)總額１％的錯報應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為重大錯報）來確定重要性水平。如果企業(yè)的財務(wù)報告內(nèi)部控制存在一項或多項重大缺陷，就不能得出該企業(yè)的財務(wù)報告內(nèi)部控制有效的結(jié)論。

一項內(nèi)部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導(dǎo)致不能及時防止或發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報告中雖然未達到和超過重要性水平、但仍應(yīng)引起董事會和管理層重視的錯報，就應(yīng)將該缺陷認(rèn)定為重要缺陷。不構(gòu)成重大缺陷和重要缺陷的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)認(rèn)定為一般缺陷。

３．非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)非財務(wù)報告內(nèi)部控制是指針對除財務(wù)報告目標(biāo)之外的其他目標(biāo)的內(nèi)部控制。這些目標(biāo)一般包括戰(zhàn)略目標(biāo)、資產(chǎn)安全、經(jīng)營目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等。非財務(wù)報告評價應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)內(nèi)部控制評價的重點。

非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定具有涉及面廣、認(rèn)定難度大的特點。企業(yè)可以根據(jù)風(fēng)險評估的各項工作，對《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中每一篇應(yīng)用指引所闡述的風(fēng)險，根據(jù)自身的實際情況、管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，加以細化或按內(nèi)部控制原理補充，參照財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，合理確定定性和定量的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)其對內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度認(rèn)定為一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。其中：定量標(biāo)準(zhǔn)，即涉及金額大小，既可以根據(jù)造成直接財產(chǎn)損失絕對金額制定，也可以根據(jù)其直接損失占本企業(yè)資產(chǎn)、銷售收入及利潤等的比率確定；定性標(biāo)準(zhǔn)，即涉及業(yè)務(wù)性質(zhì)的嚴(yán)重程度，可根據(jù)其直接或潛在負(fù)面影響的性質(zhì)、影響的范圍等因素確定。以下跡象通常表明非財務(wù)報告內(nèi)部控制可能存在重大缺陷：（１）國有企業(yè)缺乏民主決策程序，如缺乏“三重一大”決策程序；（２）企業(yè)決策程序不科學(xué)，如決策失誤，導(dǎo)致并購不成功；（３）違犯國家法律、法規(guī)，如環(huán)境污染；（４）管理人員或技術(shù)人員紛紛流失；（５）媒體負(fù)面新聞頻現(xiàn)；（６）內(nèi)部控制評價的結(jié)果特別是重大或重要缺陷未得到整改。（７）重要業(yè)務(wù)缺乏制度控制或制度系統(tǒng)性失效。

為避免企業(yè)操縱內(nèi)部控制評價報告，非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，必須在不同評價期間保持一致，不得隨意變更。

需要強調(diào)的是，在內(nèi)部控制的非財務(wù)報告目標(biāo)中，戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)往往受到企業(yè)不可控的諸多外部因素的影響，企業(yè)的內(nèi)部控制只能合理保證董事會和管理層了解這些目標(biāo)的實現(xiàn)程度。因而，在認(rèn)定針對這些控制目標(biāo)的內(nèi)部控制缺陷時，我們不能只考慮最終的結(jié)果，而主要應(yīng)該考慮企業(yè)制定戰(zhàn)略、開展經(jīng)營活動的機制和程序是否符合內(nèi)部控制要求，以及不適當(dāng)?shù)臋C制和程序?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)可能造成的影響。

（三）內(nèi)部控制缺陷的報告與整改１．內(nèi)部控制缺陷報告的格式和途徑《評價指引》第十九條規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)應(yīng)當(dāng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，結(jié)合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及其持續(xù)改進情況，對內(nèi)部控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進行綜合分析和全面復(fù)核，提出認(rèn)定意見（針對財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷，一般還應(yīng)當(dāng)反映缺陷對財務(wù)報告的具體影響），并以適當(dāng)?shù)男问较蚨聲⒈O(jiān)事會或者經(jīng)理層報告。重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會予以最終認(rèn)定。企業(yè)對于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時采取應(yīng)對策略，切實將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責(zé)任。

內(nèi)部控制缺陷報告應(yīng)當(dāng)采取書面形式，可以單獨報告，也可以作為內(nèi)部控制評價報告的一個重要組成部分。一般而言，內(nèi)部控制的一般缺陷、重要缺陷應(yīng)定期（至少每年）報告，重大缺陷應(yīng)立即報告。對于重大缺陷和重要缺陷及整改方案，應(yīng)向董事會（審計委員會）、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，或存在管理層凌駕于內(nèi)部控制之上的情形，應(yīng)當(dāng)直接向董事會（審計委員會）、監(jiān)事會報告。

對于一般缺陷，可以與企業(yè)經(jīng)理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會（審計委員會）、監(jiān)事會報告。

２．內(nèi)部控制缺陷整改方案及期限企業(yè)對于認(rèn)定的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時采取整改措施，切實將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)機構(gòu)或相關(guān)人員的責(zé)任。

企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)應(yīng)當(dāng)就發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷提出整改建議，并報經(jīng)理層、董事會（審計委員會）、監(jiān)事會批準(zhǔn)。獲批后，應(yīng)制定切實可行的整改方案，包括整改目標(biāo)、內(nèi)容、步驟、措施、方法和期限。整改期限超過一年的，整改目標(biāo)應(yīng)明確近期和遠期目標(biāo)以及相應(yīng)的整改工作內(nèi)容。

五、關(guān)于內(nèi)部控制評價報告

內(nèi)部控制評價報告是內(nèi)部控制評價的最終體現(xiàn)，按照編制主體、報送對象和時間，分為對內(nèi)報告和對外報告。對外報告的內(nèi)容、格式等強調(diào)符合披露要求，時間具有強制性，對內(nèi)報告則主要以符合企業(yè)董事會（審計委員會）、經(jīng)理層需要為主，編制主體層級更多、內(nèi)容上更加詳盡、格式更加多樣，時間可以定期或不定期?！对u價指引》第二十條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、應(yīng)用指引和本指引，設(shè)計內(nèi)部控制評價報告的種類、格式和內(nèi)容，明確內(nèi)部控制評價報告編制程序和要求，按照規(guī)定的權(quán)限報經(jīng)批準(zhǔn)后對外報出。

（一）內(nèi)部控制評價報告的內(nèi)容和格式《評價指引》第二十一條和二十二條規(guī)定了對外披露的內(nèi)容，內(nèi)部控制評價對外報告一般包括以下內(nèi)容：１．董事會聲明。聲明董事會及全體董事對報告內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性、完整性承擔(dān)個別及連帶責(zé)任，保證報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏。

２．內(nèi)部控制評價工作的總體情況。明確企業(yè)內(nèi)部控制評價工作的組織、領(lǐng)導(dǎo)體制、進度安排，是否聘請會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制有效性進行獨立審計。

３．內(nèi)部控制評價的依據(jù)。說明企業(yè)開展內(nèi)部控制評價工作所依據(jù)的法律法規(guī)和規(guī)章制度。

４．內(nèi)部控制評價的范圍。描述內(nèi)部控制評價所涵蓋的被評價單位，以及納入評價范圍的業(yè)務(wù)事項，及重點關(guān)注的高風(fēng)險領(lǐng)域。內(nèi)部控制評價的范圍如有所遺漏的，應(yīng)說明原因，及其對內(nèi)部控制評價報告真實完整性產(chǎn)生的重大影響等。

５．內(nèi)部控制評價的程序和方法。描述內(nèi)部控制評價工作遵循的基本流程，以及評價過程中采用的主要方法。

６．內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定。描述適用本企業(yè)的內(nèi)部控制缺陷具體認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，并聲明與以前保持一致或做出的調(diào)整及相應(yīng)原因；根據(jù)內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，確定評價期末存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

７．內(nèi)部控制缺陷的整改情況。對于評價期間發(fā)現(xiàn)、期末已完成整改的重大缺陷，說明企業(yè)有足夠的測試樣本顯示，與該重大缺陷相關(guān)的內(nèi)部控制設(shè)計且運行有效。針對評價期末存在的內(nèi)部控制缺陷，公司擬采取的整改措施及預(yù)期效果。

８．內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。對不存在重大缺陷的情形，出具評價期末內(nèi)部控制有效結(jié)論；對存在重大缺陷的情形，不得作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論，并需描述該重大缺陷的性質(zhì)及其對實現(xiàn)相關(guān)控制目標(biāo)的影響程度，可能給公司未來生產(chǎn)經(jīng)營帶來相關(guān)風(fēng)險。自內(nèi)部控制評價報告基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間發(fā)生重大缺陷的，企業(yè)須責(zé)成內(nèi)部控制評價機構(gòu)予以核實，并根據(jù)核查結(jié)果對評價結(jié)論進行相應(yīng)調(diào)整，說明董事會擬采取的措施。

內(nèi)部控制評價報告的參考格式（見附件２）。

對內(nèi)報告的格式、內(nèi)容應(yīng)該在符合以上要求的基礎(chǔ)上進一步詳盡地設(shè)計和表達。

（二）內(nèi)部控制評價報告的編制和報送《評價指引》第二十三條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制評價結(jié)果，結(jié)合內(nèi)部控制評價工作底稿和內(nèi)部控制缺陷匯總表等資料，按照規(guī)定的程序和要求，及時編制內(nèi)部控制評價報告。

１．評價報告的編制（１）內(nèi)部控制評價報告的編制時間企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制評價結(jié)果和整改情況，編制內(nèi)部控制評價報告。內(nèi)部控制評價報告分為定期內(nèi)部控制評價報告和非定期內(nèi)部控制評價報告。

企業(yè)應(yīng)該定期進行內(nèi)部控制評價并發(fā)布內(nèi)部控制評價報告。企業(yè)至少應(yīng)該每年進行一次內(nèi)部控制評價并由董事會對外發(fā)布內(nèi)部控制評價報告。內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當(dāng)以１２月３１日作為基準(zhǔn)日。

非定期內(nèi)部控制評價報告可以是因特殊事項或原因（如企業(yè)因目標(biāo)變化或提升）而對外發(fā)布的內(nèi)部控制評價報告，也可以是企業(yè)針對發(fā)現(xiàn)的重大缺陷專項內(nèi)部控制評價等向董事會（審計委員會）或經(jīng)理層報送的內(nèi)部報告（即內(nèi)部控制缺陷報告）。

（２）內(nèi)部控制評價報告的編制主體內(nèi)部控制評價報告的編制主體包括單個企業(yè)和企業(yè)集團的母公司。單個企業(yè)內(nèi)部控制評價報告指某一企業(yè)以自身經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理活動為輻射范圍編制的內(nèi)部控制評價報告，屬于對內(nèi)報告；企業(yè)集團母公司內(nèi)部控制評價報告是企業(yè)集團的母公司在匯總、復(fù)核、評價、分析后，以母公司及下屬（或控股子公司）的經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理活動為輻射范圍編制的內(nèi)部控制評價報告，是對企業(yè)集團內(nèi)部控制設(shè)計有效性和運行有效性的總體評價，可以是對內(nèi)或?qū)ν鈭蟾妗?/p>

２．評價報告的報送《評價指引》第二十四條至二十六條規(guī)定了評價報告及內(nèi)部控制審計報告對外報送的要求。

此外，企業(yè)內(nèi)部控制評價報告應(yīng)按規(guī)定報送有關(guān)監(jiān)管部門，例如國有控股企業(yè)應(yīng)按要求報送國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門和財政部門、金融企業(yè)應(yīng)按規(guī)定報送銀行業(yè)監(jiān)督管理部門和保險監(jiān)督管理部門、公開發(fā)行證券的企業(yè)應(yīng)報送證券監(jiān)督管理部門。

（三）內(nèi)部控制評價報告的披露和使用１．評價報告的披露公司的價值創(chuàng)造能力不僅取決于現(xiàn)有的經(jīng)營基礎(chǔ)和目前的盈利水平，更主要取決于公司的決策科學(xué)性和管控能力。公眾公司必須向社會披露內(nèi)部控制評估報告，滿足投資者及利益相關(guān)者了解企業(yè)治理水平、管理規(guī)范化和抵御各類風(fēng)險的能力的需要，更好地服務(wù)于他們做出投資決策和相關(guān)決策。

２．評價報告的使用企業(yè)內(nèi)部控制評價對外報告的使用者包括政府有關(guān)監(jiān)管部門、投資者以及其他利益相關(guān)者、中介機構(gòu)和研究機構(gòu)等。對內(nèi)報告的使用者主要是企業(yè)董事會（審計委員會）、各層級管理者以及有關(guān)監(jiān)管部門。

內(nèi)部控制評價是企業(yè)董事會對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性的自我評價，具有一定的主觀性，在此基礎(chǔ)上形成的內(nèi)部控制評價報告也因此只能作為有關(guān)方面了解企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況的途徑之一。在使用內(nèi)部控制評價報告時，還應(yīng)注意與內(nèi)部控制注冊會計師審計報告、內(nèi)部控制監(jiān)管信息、財務(wù)報告信息等相關(guān)信息結(jié)合使用，以起到全面分析、綜合判斷、相互驗證的效果。

《評價指引》第二十七條規(guī)定，建立內(nèi)部控制評價工作檔案管理制度。內(nèi)部控制評價的有關(guān)文件資料、工作底稿和證明材料等應(yīng)當(dāng)妥善保管，報告應(yīng)永久保存。