第一篇：民營(yíng)企業(yè)更要提高企業(yè)文化力

民營(yíng)企業(yè)更要提高企業(yè)文化力

民營(yíng)企業(yè)更要提升“企業(yè)文化力”

企業(yè)文化力是作用于企業(yè)內(nèi)外部的一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力量，它是無(wú)形的，潛移默化的，它可以起到統(tǒng)一員工思想，激發(fā)員工斗志，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展的作用。一個(gè)沒(méi)有優(yōu)秀文化的企業(yè)，難以自立自強(qiáng)于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。同樣，作為民營(yíng)企業(yè)，如果沒(méi)

有先進(jìn)的企業(yè)文化作指導(dǎo)，也很難在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中生存。進(jìn)入新世紀(jì)，隨著改革的不斷深入和中國(guó)加入wto的新形勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)迎來(lái)了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)遇。培育和構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的民營(yíng)企業(yè)文化，是保證民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)、駕馭市場(chǎng)的戰(zhàn)略舉措，是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的動(dòng)力源泉。

一、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要先進(jìn)的企業(yè)文化理念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，人們?cè)谖镔|(zhì)需求得到一定程度的滿(mǎn)足之后，文化和精神的需求就會(huì)成為時(shí)尚，并日益注重其個(gè)性特色。因此，企業(yè)的性質(zhì)和地位也發(fā)生了變化，除經(jīng)濟(jì)功能外，還承擔(dān)了更多的文化的社會(huì)功能。到目前為止，我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化都屬約束型模式，未離開(kāi)人們傳統(tǒng)的跟蹤型的被動(dòng)思維模式，適應(yīng)市場(chǎng)變化的程度較低，難以使物質(zhì)生產(chǎn)力快速發(fā)展。盡管某些民營(yíng)企業(yè)，特別是較大型民營(yíng)企業(yè)對(duì)自身的文化系統(tǒng)不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，提高了整體文化素質(zhì)，與物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的連接度有所增強(qiáng)，但從總體看，企業(yè)文化力量仍存在根本的不足。如今，民營(yíng)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，特別是要和國(guó)際市場(chǎng)接軌，文化對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展起到了重要作用，塑造與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的民營(yíng)企業(yè)文化，是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、企業(yè)管理的需要。西方學(xué)者曾把企業(yè)管理稱(chēng)為“行為科學(xué)”。按生物學(xué)角度分析，行為受大腦的支配，而大腦指令又取決于意識(shí)。在日本的企業(yè)文化理論中，學(xué)者們反復(fù)討論三個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)管理中如何對(duì)待人、集體和精神因素。這三大因素可以概括為“精神力量”。因此從本質(zhì)上說(shuō)要加強(qiáng)企業(yè)管理，就要重視精神因素，只有使員工擁有積極向上的精神風(fēng)貌與正確的價(jià)值觀，才能最大限度地調(diào)動(dòng)起企業(yè)發(fā)展所需的其它必備因素，企業(yè)內(nèi)部組織才會(huì)更加一體化，從而形成強(qiáng)大的凝聚力，并將保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，民營(yíng)企業(yè)要結(jié)合本地、本企業(yè)、本行業(yè)的實(shí)際，大力弘揚(yáng)不自滿(mǎn)、敢于爭(zhēng)創(chuàng)一流的精神，敢于冒險(xiǎn)、敢為人先的沖天干勁，以振興家鄉(xiāng)為己任、致富不忘回報(bào)國(guó)家、家鄉(xiāng)的精神境界。

三、思想政治工作的需要。當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)的思想政治工作遇到了許多新情況、新問(wèn)題，這需要各民營(yíng)企業(yè)必須堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，走出新路。企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作兩者是相通的、互補(bǔ)的，既有區(qū)別又有聯(lián)系。企業(yè)文化與思想政治工作的關(guān)系是，企業(yè)文化可以更大的領(lǐng)域里為思想政治工作提供觀念、價(jià)值、精神表現(xiàn)的形式與載體；思想政治工作借助企業(yè)文化方式，可以不斷豐富內(nèi)容、深化工作效果。企業(yè)文化通過(guò)科學(xué)文化和人文文化手段的綜合運(yùn)用，把思想政治工作開(kāi)展的黨的路線、方針、政策的教育內(nèi)容轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值觀，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮職工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，為企業(yè)和國(guó)家多作貢獻(xiàn)。

縱觀世界成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，我們往往可以看到，一個(gè)企業(yè)之所以能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，常勝不衰，歸根到底是因?yàn)樵谄浣?jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成和應(yīng)用了優(yōu)秀的、獨(dú)具特色的企業(yè)文化。為此要提高民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須提升民營(yíng)企業(yè)文化力：

一是圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展，形成有效的文化支撐。促進(jìn)企業(yè)發(fā)展是企業(yè)文化建設(shè)的根本要求。企業(yè)生存于社會(huì)大環(huán)境之中,承接著經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革的積極影響。任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展目標(biāo)、保障體系都不能超越大環(huán)境而獨(dú)立生存。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)要緊緊圍繞企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，圍繞黃金市場(chǎng)的進(jìn)一步放開(kāi)，把企業(yè)文化建設(shè)貫穿到企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。要落實(shí)“三全”：面向全員，即面向所有的員工，取得員工的認(rèn)同；貫穿全程，即貫穿企業(yè)改革發(fā)展的全過(guò)程；體現(xiàn)全面，即要體現(xiàn)在企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。從而激發(fā)職工熱情，形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大凝聚力和向心力。

二是深入推進(jìn)誠(chéng)信建設(shè)，樹(shù)立企業(yè)良好形象。創(chuàng)建誠(chéng)信企業(yè)，樹(shù)立良好企業(yè)形象，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在已經(jīng)到了品牌革命時(shí)代，企業(yè)必須努力提高職工整體素質(zhì)，激活員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)造出企業(yè)優(yōu)秀的品牌。中國(guó)的知名企業(yè)“海爾”認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)如果不把創(chuàng)國(guó)際名牌作為出口的目標(biāo)，僅僅是賣(mài)貨，沒(méi)有品牌意識(shí)，貨就越來(lái)越賣(mài)不動(dòng)。對(duì)于我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，加入wto后，名牌是企業(yè)走向世界的“通行證”，因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)是品牌競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，誰(shuí)擁有名牌誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)；而我國(guó)企業(yè)由于沒(méi)有世界名牌，因此許多企業(yè)只能為跨國(guó)公司打工，為人家生產(chǎn)世界名牌產(chǎn)品。故此，如何讓自己的突破過(guò)去那種零散、不成規(guī)模的“一籃子士豆”現(xiàn)象，打出自己的品牌，成為民營(yíng)企業(yè)努力的目標(biāo)。同時(shí)，要以品牌文化建設(shè)為契機(jī)，帶動(dòng)企業(yè)綜合素

質(zhì)的全面提高，尤其是人的綜合素質(zhì)的提升，確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更有活力、更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)。

三是著力增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，培育和塑造企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽(yù)感的集中體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的精神支柱。培育企業(yè)精神首先要培植好企業(yè)的核心價(jià)值觀。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)要以十六屆三中全會(huì)和省市經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神為指

導(dǎo)，賦予企業(yè)價(jià)值觀以市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、誠(chéng)信觀念、創(chuàng)新觀念等新內(nèi)容。其次要突出特色，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，形成自己獨(dú)有個(gè)性的企業(yè)精神，并使之成為廣大干部職工共同的思想和意志，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。如：海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的精神、美國(guó)的惠普公司“自己就是企業(yè)”的精神都很好地為企業(yè)的發(fā)展注入了活力。

四是樹(shù)立典型引路，確立完善的激勵(lì)機(jī)制。優(yōu)秀企業(yè)文化一般都較注意發(fā)現(xiàn)和推崇身邊的典型、樹(shù)立榜樣。這樣可以集中體現(xiàn)企業(yè)文化的魅力，使企業(yè)文化人格化、模特化，使員工能看得見(jiàn)，學(xué)有榜樣，比得上，效仿有型；另一個(gè)關(guān)健在于，所確立的企業(yè)文化的具體內(nèi)容，如正確的價(jià)值觀、道德觀、信守的諾言、制定的制度，領(lǐng)導(dǎo)者必須帶頭嚴(yán)格遵守，身教勝于言教，“桃李不言，下自為蹊”。如此才能得到員工的敬佩和支持，才使企業(yè)文化的推行得以順利進(jìn)行。另外，企業(yè)文化是務(wù)實(shí)而不是務(wù)虛，也不是一般的政治宣傳，而是企業(yè)管理的一項(xiàng)根本措施。企業(yè)文化的推行結(jié)果，要為企業(yè)發(fā)展、員工利益和社會(huì)帶來(lái)物質(zhì)和精神利益，這是檢驗(yàn)其績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。為此，民營(yíng)企業(yè)文化在實(shí)施中必須建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。這種機(jī)制包含著物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)建設(shè)企業(yè)文化的積極性、主動(dòng)性，使企業(yè)文化開(kāi)展得生動(dòng)活潑，蔚然成風(fēng)，取得實(shí)效。

第二篇：民營(yíng)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

內(nèi)容提要

民營(yíng)企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍。建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立企業(yè)形象，提升企業(yè)美譽(yù)度、知名度，是民營(yíng)企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

然而，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有足夠重視企業(yè)文化的建設(shè)；存在著片面性、簡(jiǎn)單化傾向；與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時(shí)代精神結(jié)合相對(duì)較少；企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性。

民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑：一是要杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念；二是防止企業(yè)無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；三是形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化；四是建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營(yíng)造人才兼容環(huán)境；五是發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 企業(yè)文化 途徑

目 錄

一、企業(yè)文化概述??????????????????????1

（一）企業(yè)文化的概念????????????????????1

（二）企業(yè)文化的特點(diǎn)????????????????????1

二、建設(shè)企業(yè)文化對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重要性 ??????????2

（一）成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響?????2

（二）企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理更有效率?????????3

（三）企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分????????3

三、民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題???????????4

（一）對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不夠????????????????4

（二）企業(yè)文化建設(shè)存在著片面性、簡(jiǎn)單化傾向?????????5

（三）與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時(shí)代精神結(jié)合相對(duì)較少?????????5

（四）企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性?????????????????6

四、民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑?????????????????6

（一）杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念???????????????6

（二）防止企業(yè)無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞??????7

（三）形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化????????????????7

（四）建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營(yíng)造人才兼容環(huán)境?????????7

（五）發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用?????????8

五、結(jié)論??????????????????????????9 參考文獻(xiàn)??????????????????????????9

民營(yíng)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

民營(yíng)企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營(yíng)、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其產(chǎn)值約占國(guó)民經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的30%。如何建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立企業(yè)形象，提升企業(yè)美譽(yù)度、知名度，是民營(yíng)企業(yè)殛需探討的課題。

一、企業(yè)文化概述

（一）企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化源于20世紀(jì)70年代日本經(jīng)濟(jì)的迅速崛起以及由此對(duì)美國(guó)的沖擊。美國(guó)的學(xué)者在反省和對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，理性的科學(xué)管理缺乏靈活性，柔性的人本化管理和企業(yè)文化對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起著至關(guān)重要的作用。后來(lái)，美國(guó)人泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《追求卓越》一書(shū)中，研究了美國(guó)80家成功企業(yè)后得出結(jié)論，特有的企業(yè)文化是通用、IBM、3M等著名企業(yè)獲得成功的根本原因之一，進(jìn)而把企業(yè)文化視為企業(yè)的精神和靈魂。根據(jù)國(guó)內(nèi)外的文獻(xiàn)來(lái)看，企業(yè)文化主要的功能有凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、導(dǎo)向功能、教化功能、輻射和滲透功能等。

（二）企業(yè)文化的特點(diǎn)

對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)其基本特征并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際完整地理解。盡管企業(yè)文化內(nèi)涵豐富，所包含的內(nèi)容涉及到許多方面，但總的來(lái)說(shuō)，它具有以下幾個(gè)基本特征：

1.特色性

企業(yè)文化作為一種微觀文化，必然受到社會(huì)文化和民族文化的影響，不同的文化氛圍，必然會(huì)產(chǎn)生具有不同風(fēng)格的企業(yè)文化。在企業(yè)文化的形成和發(fā)展過(guò)程中，社會(huì)文化和民族文化潛移默化的影響，使得不同文化背景下的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特色和魅力，這種與眾不同的企業(yè)文化一旦形成就會(huì)產(chǎn)生巨大的感召力、凝聚力，并能夠有效激勵(lì)企業(yè)的員工，團(tuán)結(jié)員工隊(duì)伍，鑄就企業(yè)的文化競(jìng)爭(zhēng)力。

2.共識(shí)性

盡管企業(yè)中員工的素質(zhì)參差不齊，需求也有所差異，對(duì)企業(yè)的文化理念不能 達(dá)到完全的共識(shí)，但仍可以通過(guò)努力，針對(duì)員工的需求和觀念，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念，追求相對(duì)的“共識(shí)”，達(dá)到多數(shù)人的“共識(shí)”。企業(yè)文化是一種共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，不僅是員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向、前途和目標(biāo)的共識(shí)，也是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值所采取的方式的共識(shí)，共識(shí)的達(dá)成程度直接影響企業(yè)的效率。因此，應(yīng)當(dāng)盡可能地追求最廣大員工的“共識(shí)”。

3.人本性

現(xiàn)代企業(yè)文化提倡精神激勵(lì)，追求管理的靈活性，強(qiáng)調(diào)和諧的人際關(guān)系，是對(duì)傳統(tǒng)理性管理模式的突破和創(chuàng)新。日本著名企業(yè)家松下幸之助“企業(yè)即人”的名言以及我國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏“人單合一”理論的積極應(yīng)用，充分揭示了人是企業(yè)盛衰的決定性因素，強(qiáng)調(diào)重視人的因素，將企業(yè)管理的效率更多地訴諸于人的自覺(jué)性和自我激勵(lì)性，這更適應(yīng)未來(lái)企業(yè)發(fā)展模式。只有重視人的因素，才能調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而使企業(yè)強(qiáng)盛。

4.變化性

企業(yè)在建立之初已經(jīng)具有了自己的文化，但企業(yè)文化的發(fā)展是一個(gè)變化、前進(jìn)的過(guò)程，隨著宏觀環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的成長(zhǎng)，企業(yè)會(huì)學(xué)習(xí)和形成適應(yīng)新形勢(shì)的企業(yè)文化，在新的企業(yè)背景下需要不斷推陳出新，有選擇地發(fā)揚(yáng)和摒棄，這符合企業(yè)文化發(fā)展適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的一般規(guī)律。

二、建設(shè)企業(yè)文化對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重要性

近年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)良莠不齊，一部分發(fā)展得越來(lái)越好，大有追趕世界大公司的趨勢(shì)，但也有很大一部分出現(xiàn)“曇花一現(xiàn)”的狀況，如巨人倒下、三株枯萎、飛龍落地、標(biāo)王折翅、小霸王別姬??。有關(guān)人士預(yù)測(cè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有60％在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85％將在10年內(nèi)消失，就目前而言，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有2.9年。有人認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的組織構(gòu)建，沒(méi)有建立職業(yè)化的管理隊(duì)伍；但追根究底，民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成與設(shè)備現(xiàn)代化、管理現(xiàn)代化相適應(yīng)的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化氛圍也是一個(gè)非常重要的原因，企業(yè)員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有與企業(yè)形成共有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。而作為企業(yè)，應(yīng)該更加注重人文的東西，注重人對(duì)企業(yè)的重要性，而不僅僅是技術(shù)設(shè)備的先進(jìn)性，企業(yè)文化就顯得分外重要。

（一）成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響 就短期影響來(lái)說(shuō)，它所造成的對(duì)員工士氣的鼓舞作用會(huì)幫助企業(yè)渡過(guò)暫時(shí)的難關(guān)，從而帶來(lái)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的回升；從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大更是起到了極大的作用，雖然這種作用常?？雌饋?lái)并不是很直接，但卻在潛移默化中發(fā)揮效用，是企業(yè)發(fā)展最持久的決定因素。因?yàn)槠髽I(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，所以好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個(gè)成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時(shí)，企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無(wú)形的約束與支柱，當(dāng)企業(yè)管理趨向團(tuán)隊(duì)化時(shí)，它就是企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的紐帶、溝通的渠道，是團(tuán)隊(duì)之內(nèi)或團(tuán)隊(duì)之間相互默契的“共同語(yǔ)言”。因此，一個(gè)好的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來(lái)的是群體的智慧，協(xié)作的精神，新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中“裝”上了一臺(tái)馬力十足的發(fā)動(dòng)機(jī)，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進(jìn)步的精神動(dòng)力?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國(guó)通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷(xiāo)售和深厚的文化底蘊(yùn)。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷(xiāo)售或服務(wù)理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。

（二）企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理更有效率

企業(yè)文化是隨著企業(yè)的誕生而產(chǎn)生的一種與物質(zhì)基礎(chǔ)相適應(yīng)的微觀上層建筑，是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中自覺(jué)形成的并為廣大員工所恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映，是企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)，也可以稱(chēng)它為企業(yè)的靈魂，對(duì)企業(yè)的凝聚力的形成起著重要作用，是一種規(guī)范、引導(dǎo)、凝聚和激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗的精神力量，對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式有非常強(qiáng)的導(dǎo)向和支配作用，在企業(yè)中形成強(qiáng)大的綜合力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用，在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個(gè)和諧向上充滿(mǎn)活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。

（三）企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分

企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分具有不可模仿性，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，消費(fèi)者選擇某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，某種程度上也是選擇該企業(yè) 的文化，表示他對(duì)某種文化的認(rèn)同。比如選擇麥當(dāng)勞就是選擇一種美國(guó)式的開(kāi)放、自由、快捷、輕松；購(gòu)買(mǎi)索尼產(chǎn)品的人，認(rèn)同的是一種日本式的精巧、創(chuàng)新；而喜歡奔馳的人所傾慕的則是德國(guó)式的嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)、氣派和古典。因此，企業(yè)文化相當(dāng)于企業(yè)的標(biāo)簽。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶(hù)，也就贏得了競(jìng)爭(zhēng)。

美國(guó)蓋洛普咨詢(xún)公司通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素，有三大方面：一是顧客忠誠(chéng)度的高低和忠誠(chéng)群體的大小；二是員工忠誠(chéng)度的高低和忠誠(chéng)群體的大??；三是品牌影響度的高低和大小。而決定企業(yè)這三方面狀況的正是企業(yè)文化。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶(hù)，也就贏得了競(jìng)爭(zhēng)。

三、民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題

民營(yíng)企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍。目前民營(yíng)經(jīng)濟(jì)總量約為經(jīng)濟(jì)總量的30%，但民營(yíng)企業(yè)人才僅占人才總數(shù)的20%。人才缺乏，特別是高級(jí)管理人才、各類(lèi)技術(shù)人才缺乏是民營(yíng)企業(yè)普遍反映的問(wèn)題。人才缺乏的主要原因不是在于引入的人才少，而是有很多進(jìn)來(lái)后不久便走了。其主要原因在于：民營(yíng)企業(yè)除了森嚴(yán)的等級(jí)就是赤裸裸的金錢(qián)，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感較差，難以使得企業(yè)對(duì)人才產(chǎn)生有效的凝聚力，我們經(jīng)常不無(wú)遺憾的看到一批批滿(mǎn)懷熱忱的人才在一些民營(yíng)企業(yè)干了兩三年后悵然離去。人才凝聚力的缺乏和人才的流失，其中一個(gè)最主要的原因就是：現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)“企業(yè)文化”建設(shè)重視不夠，原因是對(duì)企業(yè)文化的作用還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，而有很多企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化的重要性，但卻“全盤(pán)西化”，拋棄了本民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。具體表現(xiàn)如下：

（一）對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不夠

主要表現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)有錯(cuò)位，企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念，它是全體員工習(xí)以為常的東西，但現(xiàn)在許多企業(yè)存在對(duì)“企業(yè)核心價(jià)值觀”理解錯(cuò)位問(wèn)題：

1.企業(yè)核心價(jià)值觀并不是企業(yè)真正的價(jià)值觀

許多企業(yè)在確立企業(yè)核心價(jià)值觀之前，沒(méi)有先反問(wèn)一下自己“這些價(jià)值觀是否是自己真正的價(jià)值觀？自己是否已經(jīng)有了要落實(shí)這個(gè)價(jià)值觀的決心？”。

2.企業(yè)核心價(jià)值觀并不符合企業(yè)大環(huán)境的需要

許多企業(yè)在確立自己的核心價(jià)值觀之前，并沒(méi)有考慮到自己的價(jià)值觀是否滿(mǎn)足顧客、員工及社會(huì)的需要。

（二）企業(yè)文化建設(shè)存在著片面性、簡(jiǎn)單化傾向 1.企業(yè)文化表象化

有些民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是要有優(yōu)美的、特別是綠化較好的工作環(huán)境，要求企業(yè)外觀、服飾的整潔統(tǒng)一；把企業(yè)文化建設(shè)等同于口號(hào)化；有些民營(yíng)企業(yè) 的企業(yè)文化變成了文體化，把企業(yè)文化等同于唱歌、跳舞、打球。

2.企業(yè)文化僵化

有些民營(yíng)企業(yè)把企業(yè)文化等同于企業(yè)的規(guī)章制度、員工的文明禮貌，道德，知名度等。

文化強(qiáng)調(diào)的是要有底蘊(yùn)、有根基。每個(gè)企業(yè)自己發(fā)展的軌跡和創(chuàng)業(yè)途徑不同，由此便會(huì)形成不同的企業(yè)文化，從而使每個(gè)員工無(wú)論企業(yè)是興旺時(shí)期還是在衰退時(shí)期，都會(huì)萬(wàn)眾一心，用企業(yè)特有的企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式來(lái)看待企業(yè)的發(fā)展，以維護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時(shí)代精神結(jié)合相對(duì)較少

目前國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)三存在著全盤(pán)西化的現(xiàn)象，他們一味地迎合西方的現(xiàn)代的管理思維和企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)較多，卻少有結(jié)合了自己最擅長(zhǎng)的最精髓的優(yōu)秀的傳統(tǒng)的古代思想文化。

1.許多民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)文化洋裝化”

許多民營(yíng)企業(yè)主認(rèn)為發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)文化一定是先進(jìn)的，于是乎對(duì)國(guó)外企業(yè)文化理論尤其是美國(guó)和日本的企業(yè)文化理論照抄照搬。實(shí)際上美國(guó)文化與我國(guó)文化差距很大，簡(jiǎn)單照搬勢(shì)必讓人有削足適履之感；就是同出東方文化圈的日本文化也與我國(guó)文化有較大的不同。日本企業(yè)文化以“人”為本，美國(guó)以“科學(xué)”為本，我國(guó)以“精神”為本，就反映了這種區(qū)別。其實(shí)我國(guó)具有悠久的文化傳統(tǒng)、巨大的文化寶藏，企業(yè)文化的底蘊(yùn)絲毫不遜于國(guó)外，關(guān)鍵是我們采取什么方式來(lái)開(kāi)采、挖掘。

2.許多民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)文化庸俗化”

有些民營(yíng)企業(yè)為了趕上國(guó)外企業(yè)文化水平，早日與國(guó)外企業(yè)站在同一起跑線上，急于求成，于是乎“文化是個(gè)筐，什么都往里面裝”。把理論簡(jiǎn)單化，認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)搞的各項(xiàng)活動(dòng)，或僅僅把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一項(xiàng)趕時(shí)尚的任務(wù)來(lái)抓。企業(yè)開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)是企業(yè)文化的一部分，但決不是全部。歌詠會(huì)、運(yùn)動(dòng) 會(huì)等各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)提高員工的凝聚力與熱情是必要的，但如果沒(méi)有一種統(tǒng)一的理念為指導(dǎo)，就往往流于形式，導(dǎo)致一陣風(fēng)、一陣熱。再如廠歌、廠訓(xùn)，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成無(wú)謂的資金浪費(fèi)和人力浪費(fèi)。企業(yè)文化僅僅成為口號(hào)，是不可能引領(lǐng)企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的。

（四）企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性

企業(yè)文化是有共性和個(gè)性的。它共性的一面就如強(qiáng)調(diào)職工的積極性、爭(zhēng)取顧客的信任、創(chuàng)造好業(yè)績(jī)等。但企業(yè)文化更強(qiáng)調(diào)個(gè)性，由于各企業(yè)所處的行業(yè)、社區(qū)環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同，就形成了不同的企業(yè)文化。然而在中國(guó)，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)卻同出一轍，企業(yè)間只知引用而忘了要跟自己的具體情況相結(jié)合，缺乏個(gè)性化建設(shè)。企業(yè)只有突出自己鮮明的特色，才能使本企業(yè)有別于眾、起到樹(shù)立企業(yè)特色形象，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在品牌戰(zhàn)略上勝出的作用。因此，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)勢(shì)在必行。

企業(yè)文化建設(shè)的初衷原本應(yīng)該是建設(shè)一種共同的文化和氛圍，把公司員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，進(jìn)而調(diào)動(dòng)其積極性，從而為公司的利益服務(wù)，但是，現(xiàn)在很多企業(yè)卻不顧現(xiàn)實(shí)，企業(yè)文化建設(shè)忽視了員工，得不到員工的認(rèn)同，其所謂的公司文化不但沒(méi)有團(tuán)結(jié)員工，反而分化和加速了公司的離心傾向。

四、民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑

有些民營(yíng)企業(yè)主一提到“企業(yè)文化”，就振振有詞的說(shuō)，他的企業(yè)在文化建設(shè)方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少籃球場(chǎng)，有多少文藝匯演，有多少文體人才，有多少文娛項(xiàng)目的投入經(jīng)費(fèi)??。然而必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊(yùn)涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。因此，民營(yíng)企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的路徑選擇應(yīng)為：

(一)杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念

企業(yè)文化固然成型于某一企業(yè)，但也要與民族優(yōu)秀的文化相結(jié)合，更重要的是符合社會(huì)的價(jià)值觀念，得到民眾的廣泛認(rèn)可。前幾年的保健品市場(chǎng)涌現(xiàn)了一些大型企業(yè)，但其中很少有能夠站在民族和社會(huì)的高度來(lái)建構(gòu)企業(yè)文化，很少有能夠?qū)⑵髽I(yè)文化與“全民健康”、“社會(huì)保健意識(shí)”等問(wèn)題相連。這些企業(yè)中可能有一些已經(jīng)形成了激勵(lì)員工努力工作的企業(yè)文化，并使企業(yè)效率得到提高，但它們的企業(yè)文化是狹隘的，僅僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化有關(guān)增強(qiáng)企業(yè)效率的內(nèi)部職能，卻遠(yuǎn) 未實(shí)現(xiàn)用文化體現(xiàn)企業(yè)形象的外部職能。這樣的企業(yè)難以在人們心中留下深刻而長(zhǎng)久的美好形象。

(二)防止企業(yè)無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞

我國(guó)許多企業(yè)家都存在企業(yè)文化與企業(yè)制度互不相關(guān)的錯(cuò)覺(jué)，有些企業(yè)家抱著“理想主義”甚至“空想主義”的心態(tài)去建設(shè)企業(yè)文化，完全脫離企業(yè)制度的要求，最后的結(jié)果是企業(yè)文化自我創(chuàng)新能力的喪失和企業(yè)制度運(yùn)行的低效率，文化與制度發(fā)生了內(nèi)耗。事實(shí)上，企業(yè)制度與文化是緊密相連的，現(xiàn)代化制度本身是一個(gè)空殼，人的執(zhí)行使其具有了客觀和實(shí)際的意義。而人在執(zhí)行過(guò)程中的心理、態(tài)度、行為方式正是與企業(yè)文化息息相關(guān)。沒(méi)有文化的制度是僵化的，沒(méi)有制度的文化也是不合實(shí)際的。

(三)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須研究市場(chǎng)、研究顧客,迎合顧客的心理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到當(dāng)?shù)仡櫩偷恼J(rèn)同，更深一層地融入本地，得到更豐厚的回報(bào)。以人為本，員工是企業(yè)的核心，這一企業(yè)文化價(jià)值理念越來(lái)越成為企業(yè)的共識(shí)。員工是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，企業(yè)產(chǎn)品要做到真正本地化，人才的本地化應(yīng)首當(dāng)其沖。公司文化的當(dāng)?shù)鼗ń⑶逦墓灸繕?biāo)和招聘規(guī)范，建立培訓(xùn)和整合體系，提供公司內(nèi)部支持。

塑造企業(yè)文化要注重結(jié)合自身實(shí)際情況，“定位”準(zhǔn)確，形成獨(dú)具特色的模式。

我國(guó)的企業(yè)一直有著學(xué)習(xí)楷模的好傳統(tǒng)。因此，很多企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)國(guó)外大企業(yè)的企業(yè)文化?？上У氖?，很多企業(yè)并沒(méi)有真正學(xué)習(xí)到企業(yè)的精華，只是學(xué)習(xí)到表現(xiàn)的華麗用語(yǔ)。不僅僅是模仿國(guó)外企業(yè)的企業(yè)文化，而且國(guó)內(nèi)企業(yè)也是互相模仿。所以也就出現(xiàn)了我國(guó)很多企業(yè)的企業(yè)文化大都擁有大同小異的詞匯：“團(tuán)結(jié)、求實(shí)、創(chuàng)新??”這樣一個(gè)尷尬的局面。塑造企業(yè)文化至少要考慮以下因素：行業(yè)特征、企業(yè)家特質(zhì)、國(guó)內(nèi)國(guó)際企業(yè)文化新潮、追求獨(dú)特模式、長(zhǎng)期形成等。最忌流于形式、趨于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因時(shí)而異。

（四）建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營(yíng)造人才兼容環(huán)境

營(yíng)造人才兼容環(huán)境，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，激活競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造效益。反之，人才兼容環(huán)境的缺失，會(huì)造成人為的厚此薄彼，影響企業(yè)協(xié)調(diào)，從而危及全局。就拿聯(lián)想 集團(tuán)來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)想讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者上主席臺(tái)介紹產(chǎn)品，擔(dān)任形象代表。給每個(gè)員工都?jí)荷下灾赜诂F(xiàn)有能力的擔(dān)子，并經(jīng)常性地變換工種，讓最好的工人來(lái)搞技術(shù)，讓最差的技術(shù)人員去當(dāng)車(chē)間工人，打破界限，能上能下，使每一個(gè)員工的潛能都得到最大程度的開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)人盡其才。

重視人力資源，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。公司的報(bào)酬決策有三個(gè)要點(diǎn)：一是重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；二是報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵(lì)性；三是對(duì)特別值得嘉獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花。公司要建立一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)用以衡量職工的工作績(jī)效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵(lì)、還要注重精神鼓勵(lì)手段。

企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展。延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替過(guò)程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對(duì)企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會(huì)環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實(shí)，追趕甚至領(lǐng)跑于社會(huì)文化。在這一個(gè)過(guò)程的三個(gè)特征中。要堅(jiān)決杜絕企業(yè)文化的內(nèi)部沖突。

（五）發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用

在企業(yè)文化的建設(shè)中，企業(yè)家的文化素質(zhì)類(lèi)型，往往決定著企業(yè)文化的類(lèi)型。企業(yè)形象是企業(yè)文化的載體，與企業(yè)生死攸關(guān)；企業(yè)管理者是企業(yè)形象的雕刻者和塑造者，“是任何企業(yè)最根本、最寶貴的財(cái)富”。我們知道，文化是多元化的，因此評(píng)判企業(yè)文化也并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的尺度，尤其不可能簡(jiǎn)單用“好”與“壞”衡量。在這種情況下，企業(yè)家的個(gè)人信仰往往與企業(yè)文化的定位有著密切關(guān)系?！叭迳獭标悩s珍就是一個(gè)典型。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的商海中，他將儒雅的人格引入了“榮事達(dá)”集團(tuán)之中，使“榮事達(dá)”形成特有的“和商文化”。他說(shuō)：“都認(rèn)為現(xiàn)代市場(chǎng)如同戰(zhàn)場(chǎng)，我不這么看。我認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)如同球賽，總會(huì)有輸有贏，輸了有什么關(guān)系？練好內(nèi)功，還有下一場(chǎng)比賽?！薄皹s事達(dá)”在他的帶領(lǐng)下堅(jiān)持“和氣生財(cái)”的經(jīng)營(yíng)理念，1997年推出《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言》，1998年推出了《市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)道德譜》，1999年又首倡設(shè)立“中國(guó)企業(yè)公平音競(jìng)爭(zhēng)日”這些行動(dòng)的核心就是不僅要處理好“榮事達(dá)”與上游企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，還要處理好與同行業(yè)企業(yè)的關(guān)系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

優(yōu)秀的企業(yè)家往往在企業(yè)文化建設(shè)中走在前列。柳傳志就十分重視聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)。聯(lián)想文化包括：講貢獻(xiàn)、講效益的價(jià)值觀；躋身于國(guó)際市場(chǎng)的共同理想；同舟共濟(jì)、協(xié)同作戰(zhàn)的整體意識(shí)；求實(shí)進(jìn)取、拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神；高技術(shù)企業(yè)的社會(huì)形象。盡管聯(lián)想文化在企業(yè)戰(zhàn)略中體現(xiàn)的力度還不夠，但其全面性已經(jīng)值得我國(guó)很多企業(yè)學(xué)習(xí)。類(lèi)似像榮昌集團(tuán)總裁倡導(dǎo)的榮昌“五自”企業(yè)文（自主、自律、自覺(jué)、自勉、自信），海爾張瑞敏提出的“以人為本、以德為本、以誠(chéng)為本、君子之爭(zhēng)、和氣為本”“ 日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）＋美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）＋中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式”這些企業(yè)文化都有可圈可點(diǎn)之處。

民營(yíng)企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的首要主體，應(yīng)充分發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用，構(gòu)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化。

五、結(jié)論

綜上所述，成功的企業(yè)文化可以成就一個(gè)企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個(gè)企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點(diǎn)門(mén)面的擺設(shè)，而是每個(gè)成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場(chǎng)大潮中發(fā)揮著無(wú)可替代的作用，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

構(gòu)建獨(dú)具特色的民營(yíng)企業(yè)文化必須在延續(xù)中整合和發(fā)展。延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替過(guò)程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對(duì)企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會(huì)環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實(shí)，追趕甚至領(lǐng)跑于社會(huì)文化。構(gòu)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化方能令民營(yíng)企業(yè)不斷成長(zhǎng)、壯大。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)文化力

企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展不可分割的一部分，無(wú)論企業(yè)大小都對(duì)此給予了相當(dāng)?shù)闹匾暎沂歉饔刑厣?。而企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一種不可忽視的力量文化力建設(shè)，卻是一個(gè)新興的課題。如何挖掘企業(yè)的文化力，如何建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展的文化力，是企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)。

據(jù)我國(guó)中小企業(yè)文化建設(shè)研究中心的調(diào)查數(shù)據(jù)表明目前我國(guó)％的民營(yíng)企業(yè)、％的國(guó)營(yíng)企業(yè)注重企業(yè)文化建設(shè)，但是％的民營(yíng)企業(yè)、％的國(guó)營(yíng)企業(yè)卻不知道企業(yè)文化力的概念。目前只有％％的企業(yè)對(duì)文化力進(jìn)行了適當(dāng)?shù)难芯亢徒ㄔO(shè)，真正達(dá)到良好效果的不到％。

那么應(yīng)該如何理解企業(yè)的文化力呢？簡(jiǎn)易的理解就是把企業(yè)的文化建設(shè)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

一、老板文化——企業(yè)文化力的基礎(chǔ)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》主編、美籍華人博士忻榕指出：企業(yè)文化就是老板的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在中國(guó)，西方也是如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力的文化，這個(gè)時(shí)期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。例如萬(wàn)科王石的理性賭博帶來(lái)了超前的制度設(shè)計(jì)；華為任正非的“君主立憲”使得權(quán)力結(jié)構(gòu)半開(kāi)。

時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個(gè)性，因而它不能從書(shū)本上抄來(lái)，只能從企業(yè)的實(shí)踐，從企業(yè)家自己的實(shí)踐中提煉出來(lái)。

著名的松下電器公司萬(wàn)員工，每天早上上班第一件事，就是齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時(shí)勢(shì)，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨(dú)特的價(jià)值觀體系。而這樣一個(gè)價(jià)值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升華為一種企業(yè)的精神，然后注入到每個(gè)成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。

我國(guó)創(chuàng)建于年的杭州胡慶余堂藥店，之所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)觀念有關(guān)。其營(yíng)業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，寫(xiě)著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬(wàn)不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”正是胡慶余堂在行業(yè)中爭(zhēng)雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實(shí)踐中提煉出來(lái)的，這也是企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人色彩，是企業(yè)的精神之所在。

第二，老板要身體力行，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)老板的行動(dòng)，對(duì)下屬成員起著無(wú)聲的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，老板本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他必須通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，從而使廣大員工也關(guān)注價(jià)值觀體系的實(shí)現(xiàn)。有個(gè)公司以服務(wù)作為經(jīng)營(yíng)的宗旨，公司的董事長(zhǎng)從不放過(guò)任何機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)服務(wù)。你從來(lái)聽(tīng)不見(jiàn)他談?wù)摦a(chǎn)品，他總是談?wù)摽蛻?hù)。甚至連平時(shí)的用詞都非常注意，他經(jīng)常說(shuō)：我們不是“認(rèn)資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，我們核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“創(chuàng)新服務(wù)”。

這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則的貫徹理念，實(shí)踐企業(yè)精神的方式對(duì)企業(yè)文化力的形成非常重要，因?yàn)樵谄髽I(yè)文化、企業(yè)文化力形成的初期，榜樣楷模的作用非常重要，甚至可以說(shuō)是企業(yè)文化力形成的第一要素。

三、企業(yè)文化建設(shè)——企業(yè)文化力的雛形

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，企業(yè)的發(fā)展也要求統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀及各種發(fā)展理念，來(lái)組建自己的團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一服務(wù)于企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)文化具有一定的影響力、號(hào)召力和規(guī)范力。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，其企業(yè)文化的形成，是社會(huì)文化、區(qū)域文化、傳統(tǒng)文化與產(chǎn)業(yè)文化等交相作用的結(jié)果，企業(yè)家不可能完全脫離這些去建設(shè)某種“理想國(guó)”，企業(yè)文化建設(shè)一定要?jiǎng)?wù)實(shí)、實(shí)用、有內(nèi)涵，要形成價(jià)值觀，形成環(huán)境，力戒口號(hào)化。更不必按圖索驥，非要按某本書(shū)或某位名人談話去建設(shè)自己的企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)文化的最大特征就是能夠用之于無(wú)形，見(jiàn)效于實(shí)際。進(jìn)一步說(shuō)，就是企業(yè)文化力是工作中能夠體會(huì)得到、見(jiàn)得到、摸得著的、實(shí)實(shí)在在的東西，不是空洞的玄學(xué)。這也是企業(yè)文化力的顯著特點(diǎn)。所以，企業(yè)文化的建設(shè)直接關(guān)系到企業(yè)文化力的效果。

四、企業(yè)精神企業(yè)文化力的初步發(fā)展

企業(yè)精神與老板精神是兩個(gè)不同的概念，雖然它是企業(yè)文化力發(fā)展不同階段的表現(xiàn)，但老板精神僅僅是企業(yè)文化發(fā)展期的表現(xiàn)，而企業(yè)精神的形成則是企業(yè)文化的高級(jí)表現(xiàn)，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)全體人員活力的集中體現(xiàn)，是激勵(lì)職工奮發(fā)向上的強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)文化力的初步發(fā)展階段，也是企業(yè)利益于文化力的開(kāi)始。

企業(yè)精神是企業(yè)文化的精髓，不但能對(duì)內(nèi)激勵(lì)員工的工作熱情，對(duì)外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，在企業(yè)日益成為社會(huì)重要細(xì)胞的今天，企業(yè)精神實(shí)際上也是時(shí)代精神的重要組成部分，優(yōu)秀的企業(yè)精神將成為全社會(huì)的寶貴精神財(cái)富。當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)精神形成以后，企業(yè)的規(guī)模也達(dá)到了一定的程度，有了相當(dāng)完善的考核、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和流程，基本上完成了從物質(zhì)行為、制度行為到精神行為的轉(zhuǎn)化，也就是企業(yè)文化力的初步發(fā)展和表現(xiàn)。

第四篇：淺議民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理

淺議民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理

作

者： 嚴(yán)彪

這是一個(gè)老話題，許多文章從不同的角度對(duì)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理和運(yùn)作中存在的問(wèn)題和誤區(qū)進(jìn)行了深入淺出的剖析，以期指導(dǎo)民企正確運(yùn)用人力資源管理的基本原理和規(guī)律，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。但事與愿違，可能是受傳統(tǒng)消極理念文化影響所形成的價(jià)值觀根深蒂固的緣由，現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，民企人力資源管理工作每每出現(xiàn)問(wèn)題。就其他人員高離職率不說(shuō)，單從專(zhuān)職從事人力資源工作的人員頻繁跳槽、辭職就可見(jiàn)一斑。而另一方面民企又在不斷地招聘員工和人力資源管理人員，兩相矛盾，問(wèn)題究竟出在哪里呢？

民企作為改革開(kāi)放的產(chǎn)物，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著十分重要的經(jīng)濟(jì)角色，成為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。從當(dāng)初的單打獨(dú)拼或家族化的作坊式經(jīng)營(yíng)，到如今規(guī)?；⒓s化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，人力資源管理已從最初的單一的派工式或靠親緣為紐帶式管理，發(fā)展成今天的人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，甚至人力資源的文化管理，可以說(shuō)發(fā)生了質(zhì)的變化。民企對(duì)人才的渴求不可謂不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊的價(jià)值觀念難以突破（有些是不愿突破），仍然制約著不少民企人力資源的管理，以至成為民企再發(fā)展的瓶頸，甚至是一種管理頑疾。本文結(jié)合筆者的工作實(shí)踐和體會(huì)，對(duì)一些經(jīng)常發(fā)生，但又視而不見(jiàn)，或見(jiàn)多不怪的現(xiàn)象層面，就這種頑疾之利弊談一下個(gè)人觀點(diǎn)。

1、正確認(rèn)識(shí)和善待人力資源管理者

如今，民企紛紛建立人力資源管理部門(mén)，不惜高薪聘請(qǐng)這方面的人才或?qū)＜?，似乎只要這樣的部門(mén)一設(shè)立，企業(yè)“人”的問(wèn)題就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一點(diǎn)不可忽視，就是企業(yè)對(duì)從事人力資源工作人員的不重視和不尊重、不信任。這里的不重視分兩層含義：一是指企業(yè)往往認(rèn)為人力資源部和其人員不創(chuàng)造效益，僅是一個(gè)招聘部門(mén)，不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)；二是所用人力資源專(zhuān)職人員過(guò)于年輕（30歲不到就做民企人力資源主管的很普遍），最起碼的對(duì)人對(duì)事的閱歷都沒(méi)有，面對(duì)人的復(fù)雜性、多樣性和可變性，如何把握好這項(xiàng)工作？這里的不尊重不僅是指對(duì)人力資源工作人員的人格不尊重，還指對(duì)職業(yè)的不尊重——支撐人力資源工作的環(huán)境機(jī)制缺失。人力資源管理者的核心任務(wù)就是協(xié)助企業(yè)建立一個(gè)良好的機(jī)制環(huán)境，塑造一支優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)，最終通過(guò)人的創(chuàng)造活動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)效益。其任務(wù)的方向與企業(yè)主的希望是一致的。但實(shí)踐中，經(jīng)常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，員工的頻繁離職，企業(yè)不

1從機(jī)制上——即從企業(yè)的文化氛圍、福利待遇、員工職業(yè)發(fā)展、信任與尊重、個(gè)人能力的發(fā)揮平臺(tái)、制度的公平與公正、職業(yè)道德水準(zhǔn)、企業(yè)價(jià)值觀、用人部門(mén)管理者的能力水平和個(gè)性特征等上分析找原因，而一味責(zé)怪人力資源人員水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企業(yè)所要的那種全才，甚至直接對(duì)人力資源人員進(jìn)行謾罵、人格侮辱，下達(dá)指令，招不來(lái)人你就走人等。豈不知，首先人力資源部的效益是通過(guò)選擇和培育正確的人，再通過(guò)正確的人去發(fā)揮其潛能創(chuàng)造價(jià)值，是一個(gè)間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的過(guò)程。其次人才真正看中的或是留與不留的不是人力資源經(jīng)理或及其人員，而是你的企業(yè)值不值得留下來(lái)，值不值得與你共同奮斗。所以，一味地責(zé)難人力資源人員，不給予相當(dāng)?shù)闹匾?、尊重與信任，不給予職業(yè)環(huán)境上、機(jī)制上的支持，要做好人力資源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就連人力資源人員都不安心工作，都得不到應(yīng)有的尊重與認(rèn)可，還指望他們能為你找到什么樣的人才呢？要留人，先留人力資源管理人員。要留才，先留人力資源人才。只有人才，才能為你找到人才。一味地在外尋找人才，不如善待身邊的人才。

2、建立規(guī)范管理體系，突破血緣、地緣、親緣管理思維

早期的“三緣”管理，即家族管理模式，確實(shí)讓大多數(shù)民企找到了成功的感覺(jué)。但這種以“三緣”為紐帶的管理方式已完全不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；⒓s化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，更不適應(yīng)現(xiàn)代人才競(jìng)爭(zhēng)的要求。但因其早期成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣性心理，這樣的“三緣”管理模式仍頑固地存在于不少民企中，以至于成為人力資源管理中的一大頑癥（其弊端、危害這里不贅述），成為民企建立規(guī)范管理體系的一大障礙?？梢哉f(shuō)，規(guī)范管理體系的建立，從某種要求上會(huì)制約、沖擊了有“三緣”關(guān)系人員的利益，約束他們的行為和特權(quán)。因此，為維護(hù)自身利益與特權(quán)，他們不愿建立或不愿接受這樣管理體系，會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地利用特殊身份加以阻撓和壓制。而企業(yè)要上層次要規(guī)?；?、規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)，在管理上又必需要建立這樣的管理體系，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，獲得企業(yè)的生存。如何調(diào)和這個(gè)矛盾呢？一句話，打破狹隘心理和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)家族思想，以開(kāi)放、接納、平等、信任的心態(tài)吸納各方人士，以企業(yè)的生存與發(fā)展的心態(tài)認(rèn)識(shí)規(guī)范管理體系的本質(zhì)作用——是企業(yè)健康發(fā)展的動(dòng)力和保障。使人力資源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”過(guò)渡，用制度約束人，用制度規(guī)范人，用制度激勵(lì)人，用制度留住人，用制度指導(dǎo)人。物種進(jìn)化論告訴我們一個(gè)道理，雜交才能孕育出優(yōu)良的下一代，才能生存至今。近親繁殖，結(jié)果如何，不言而喻。

3、懲罰有余，激勵(lì)不足

這是民企存在的一個(gè)通病。許多民企在建立制度之初或之中，其著重點(diǎn)往往局限于或熱衷

于懲罰性的制度建立，而激勵(lì)性的制度建立滯后或干脆沒(méi)有。也就是負(fù)激勵(lì)有余而正激勵(lì)不足。筆者曾經(jīng)接觸過(guò)一家民企公司（員工年流失率達(dá)90%以上），獎(jiǎng)懲制度中懲罰性條款有183條，可以說(shuō)很細(xì)，很具體。而獎(jiǎng)勵(lì)性條款僅有6條，且原則性規(guī)定，很概括，根本不知道員工要具體做了什么才可得到獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的獎(jiǎng)懲制度能讓員工真正換發(fā)出工作的熱情與激情嗎？能真正體現(xiàn)負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)的本質(zhì)和作用嗎？古人在管理事務(wù)中，歷來(lái)崇尚重獎(jiǎng)輕罰，尤其重視激勵(lì)的近期效果和遠(yuǎn)期效果。然而，現(xiàn)實(shí)中因其功利思想嚴(yán)重，不少民企忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，盡管一些民企已認(rèn)識(shí)到人才的重要性，并以高新吸引人才，留住人才，但并沒(méi)有真正以“人”為本，給予員工晉升、培訓(xùn)、尊重、信任、榮譽(yù)等精神上的激勵(lì)，最終因激勵(lì)手段的單一導(dǎo)致員工的工作積極性不高。加之，激勵(lì)評(píng)估沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，員工的好壞一般都是企業(yè)主說(shuō)了算，員工缺乏持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改善的動(dòng)力和能力。民企中大量高收入的中高層骨干員工辭職就是一個(gè)很好的例證。激勵(lì)的隨意性、短期性、無(wú)績(jī)效依據(jù)，缺失公平、公正、公開(kāi)評(píng)價(jià)機(jī)制，僅有的激勵(lì)也就成了擺設(shè)。所以，要學(xué)會(huì)激勵(lì)，預(yù)設(shè)愿景，長(zhǎng)效持續(xù)，要重獎(jiǎng)輕罰，讓良好的激勵(lì)吸引人才，留住人才。讓大象長(zhǎng)出翅膀，讓笨鳥(niǎo)也會(huì)在藍(lán)天翱翔。

“有經(jīng)驗(yàn)的管理者，總是通過(guò)多用正激勵(lì)，少用負(fù)激勵(lì)的方式，來(lái)最大化的調(diào)動(dòng)員工的積極性。”—— 通用汽車(chē)公司管理理念

4、樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀，破除經(jīng)道玄學(xué)思想

人力資源的管理有其自身的內(nèi)在規(guī)律，違背規(guī)律必然導(dǎo)致得不償失。不少民企企業(yè)主，當(dāng)企業(yè)管理失調(diào)，業(yè)績(jī)下降，責(zé)任不清，組織混亂，人才流失，員工散漫，工作激情低下，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)，內(nèi)部矛盾升級(jí)時(shí)，不是去分析、研究出現(xiàn)這些問(wèn)題的內(nèi)在原因所在，診斷是否是企業(yè)的人力資源管理機(jī)制出了問(wèn)題，或是背離了人力資源管理的一些基本規(guī)律。比如，以往的制度是否過(guò)時(shí)；員工的責(zé)任意識(shí)是否下降；工作流程是否有缺陷或需要再造、優(yōu)化；各級(jí)管理人員的管理能力是否已不適應(yīng)新條件下的管理要求，需要再培訓(xùn)再學(xué)習(xí)；利益分配機(jī)制是否已陳舊；職權(quán)分配是否出現(xiàn)交叉混亂等等，而是一味地奇希望于經(jīng)道玄學(xué)。不惜重金看風(fēng)水，做道場(chǎng)，換門(mén)庭，更有甚者請(qǐng)風(fēng)水大師為企業(yè)甄別“人才”等可笑而滑稽之行為。豈不知企業(yè)經(jīng)營(yíng)有其經(jīng)營(yíng)的規(guī)律，尤其是人力資源的開(kāi)發(fā)與管理的規(guī)律。筆者曾親身經(jīng)歷過(guò)一個(gè)被“風(fēng)水大師”稱(chēng)之為“北水環(huán)繞，興旺寶地”的一宗地產(chǎn)，老板在決策之初就因“風(fēng)水大師”的一句屁話不加論證而匆忙上馬投資，結(jié)果最終因嚴(yán)重違反現(xiàn)有土地政策而遭禁用損失慘重的事例。人活則財(cái)活，尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尊重人的運(yùn)行規(guī)律，回歸人力資源的理

性管理，建立科學(xué)的事務(wù)論證機(jī)制、用人機(jī)制、組織管理機(jī)制、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制、流程與責(zé)任機(jī)制，最終才能盤(pán)活人。人活則企業(yè)興，人聚則財(cái)聚。

5、培訓(xùn)應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)

員工培訓(xùn)不僅是企業(yè)管理的一部分，其實(shí)質(zhì)應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終是人的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)管理實(shí)際上是人與事的管理。企業(yè)的利潤(rùn)是靠人來(lái)創(chuàng)造的，經(jīng)營(yíng)好人就是經(jīng)營(yíng)好了企業(yè)的效益。培訓(xùn)是一種投資，投資就必然要經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的好就可能帶來(lái)無(wú)限的利潤(rùn)，最大的受益者應(yīng)該是企業(yè)主。但現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)主普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接。企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，或是勉強(qiáng)開(kāi)辦培訓(xùn)，也是僅限于普通員工，企業(yè)的高管、元老、近親不愿參加培訓(xùn)，造成上下觀念與價(jià)值取向的嚴(yán)重脫節(jié)，反而沖突不斷。另外，企業(yè)總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才走了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空，不如在市場(chǎng)上找“現(xiàn)成的”人才。這明顯是一種短視行為。現(xiàn)代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重其進(jìn)行開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)是員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。通過(guò)培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，提升員工技能和員工知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和員工勞動(dòng)效率，達(dá)到人與“事”相匹配效果，使企業(yè)直接受益，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)。國(guó)外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，持續(xù)開(kāi)展員工培訓(xùn)的企業(yè)與從不做員工培訓(xùn)的企業(yè)相比，其生產(chǎn)效率提高了35%以上，每1美元的培訓(xùn)投入可創(chuàng)造3.5美元的效益?，F(xiàn)今，企業(yè)人才的爭(zhēng)奪史正在從“搶人”變成“育人”。因此，員工培訓(xùn)應(yīng)成為民企經(jīng)營(yíng)或管理的常態(tài)，變?yōu)橐环N持續(xù)性的工作，切實(shí)制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和做好員工培訓(xùn)規(guī)劃，不分職位高低、資格輕老、遠(yuǎn)近親疏實(shí)行全員培訓(xùn)（尤其是涉及管理理念、價(jià)值觀念、職業(yè)化觀念等方面的培訓(xùn)），使員工在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的和諧。

6、正確理解企業(yè)文化建設(shè)

現(xiàn)在不少企業(yè)熱衷于搞企業(yè)文化建設(shè)，花費(fèi)了大量的人力、財(cái)力，但效果不佳，甚至出現(xiàn)倒退現(xiàn)象。究其內(nèi)中原因，其一是對(duì)企業(yè)文化的片面理解，將企業(yè)文化搞成吃、喝、玩、樂(lè)文化，或?qū)⑵髽I(yè)文化建設(shè)搞成企業(yè)奴化建設(shè)，違背“以人為本”的原則；其二違背企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)行規(guī)律，急功近利，指望請(qǐng)個(gè)教授、專(zhuān)家之類(lèi)的人士來(lái)講兩堂企業(yè)文化方面的課，或是拼湊羅列出一堆制度、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等，或編一個(gè)精美的所謂員工手冊(cè)，再或者不加消化地照搬一套其他企業(yè)的企業(yè)文化為我所用，企業(yè)文化就建成了。這是對(duì)企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)的一大誤解。現(xiàn)代人力資源管理主張的是“以人為本”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙

贏的目的。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)就是以建立“平等、尊重、信任、合作、分享”為內(nèi)容的人文工作環(huán)境，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，從而激發(fā)人的工作激情與潛能，產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任意識(shí)，愿意與企業(yè)共興衰。其實(shí)，上述所講五點(diǎn)內(nèi)容都與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。所以，民企管理者要正確把握企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)和運(yùn)行規(guī)律，循序漸進(jìn)，勇于實(shí)踐，在實(shí)踐中創(chuàng)造出、提練出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的，并有企業(yè)自身特色的選進(jìn)企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理向更高層次邁進(jìn)。

7、樹(shù)立三維人力資源管理思想

許多民企把人力資源管理簡(jiǎn)單化為人力資源部門(mén)及其人員的事，這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或是管理人員，無(wú)論你在不在人力資源管理崗位上或是否是人力資源經(jīng)理及其人員，只要你在管人在經(jīng)營(yíng)，你有形或無(wú)形中客觀地就已充當(dāng)了一個(gè)“人力資源管理者”的角色，就在一定范圍內(nèi)承擔(dān)著人力資源的管理工作，就有義務(wù)去做好員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作。所以，在對(duì)企業(yè)員工的管理中，要樹(shù)立、實(shí)踐和推行以企業(yè)主、中高管人員、基層主管人員為主體的三維一體的全方位人力資源管理模式，讓各級(jí)管理人員都參與到人力資源的開(kāi)發(fā)與管理之中，真正發(fā)揮人力資源管理的功效，實(shí)現(xiàn)員工由“企業(yè)的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)人”的升華。

效益和利潤(rùn)是人創(chuàng)造的，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。民企在走過(guò)了創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候就必須走規(guī)范化的道路，只有通過(guò)人力資源管理的完善并尊重人力資源的管理及內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)律，企業(yè)才能規(guī)范地運(yùn)行并提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

“人是一切企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的控制因素?！薄?美>管理學(xué)教授勞倫斯·S·克需曼

2012-8

第五篇：民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理

小型民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理一點(diǎn)思考

小型民營(yíng)企業(yè)大多是從一個(gè)人或者兩三個(gè)人發(fā)展起來(lái)的。受創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但在企業(yè)自身不斷的發(fā)展中，市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長(zhǎng)，其自身內(nèi)部管理的不足沒(méi)有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。面臨的管理問(wèn)題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從五個(gè)方面分析小型民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問(wèn)題。

一、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績(jī)。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來(lái)看，小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。但由于意識(shí)與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長(zhǎng)初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷(xiāo)售傾斜，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后，人的因素的作用日益重要。小型民營(yíng)企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，小企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

二、用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范。小型民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒(méi)有足夠信得過(guò)的親人可用，如果靠熟人介紹來(lái)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專(zhuān)業(yè)

化和管理專(zhuān)業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)僅僅依靠原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來(lái)人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。

三、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配置專(zhuān)業(yè)化程度偏低。小民營(yíng)企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類(lèi)似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少小企業(yè)人事管理的職能正步原國(guó)有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效，這在高科技民營(yíng)企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門(mén)承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員必須是受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時(shí)，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必需的。

四、漠視人力資本的投入。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。小型民營(yíng)企業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒(méi)有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。

五、缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。在小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè)等。此外，小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒(méi)有科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢(qián)卻收到激勵(lì)的預(yù)

期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，為了激勵(lì)該部門(mén)的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專(zhuān)心工作，更不會(huì)對(duì)企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問(wèn)題，在目前的大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)中都存在，并且也逐漸認(rèn)識(shí)到了，也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機(jī)制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評(píng)方法，如360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等。

小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述五大問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。