第一篇：民營企業(yè)更要提高企業(yè)文化力

民營企業(yè)更要提高企業(yè)文化力

民營企業(yè)更要提升“企業(yè)文化力”

企業(yè)文化力是作用于企業(yè)內(nèi)外部的一種強大的驅(qū)動力量，它是無形的，潛移默化的，它可以起到統(tǒng)一員工思想，激發(fā)員工斗志，增強企業(yè)凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展的作用。一個沒有優(yōu)秀文化的企業(yè)，難以自立自強于激烈的市場競爭中。同樣，作為民營企業(yè)，如果沒

有先進的企業(yè)文化作指導(dǎo)，也很難在市場經(jīng)濟大潮中生存。進入新世紀(jì)，隨著改革的不斷深入和中國加入wto的新形勢，民營企業(yè)迎來了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。培育和構(gòu)建市場經(jīng)濟條件下的民營企業(yè)文化，是保證民營企業(yè)進入市場、駕馭市場的戰(zhàn)略舉措，是促進企業(yè)快速發(fā)展的動力源泉。

一、市場經(jīng)濟的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要先進的企業(yè)文化理念。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，人們在物質(zhì)需求得到一定程度的滿足之后，文化和精神的需求就會成為時尚，并日益注重其個性特色。因此，企業(yè)的性質(zhì)和地位也發(fā)生了變化，除經(jīng)濟功能外，還承擔(dān)了更多的文化的社會功能。到目前為止，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化都屬約束型模式，未離開人們傳統(tǒng)的跟蹤型的被動思維模式，適應(yīng)市場變化的程度較低，難以使物質(zhì)生產(chǎn)力快速發(fā)展。盡管某些民營企業(yè)，特別是較大型民營企業(yè)對自身的文化系統(tǒng)不斷進行調(diào)整和完善，提高了整體文化素質(zhì)，與物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的連接度有所增強，但從總體看，企業(yè)文化力量仍存在根本的不足。如今，民營企業(yè)從計劃經(jīng)濟狀態(tài)進入市場經(jīng)濟狀態(tài)，特別是要和國際市場接軌，文化對于企業(yè)生存和發(fā)展起到了重要作用，塑造與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的民營企業(yè)文化，是民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、企業(yè)管理的需要。西方學(xué)者曾把企業(yè)管理稱為“行為科學(xué)”。按生物學(xué)角度分析，行為受大腦的支配，而大腦指令又取決于意識。在日本的企業(yè)文化理論中，學(xué)者們反復(fù)討論三個問題，即企業(yè)管理中如何對待人、集體和精神因素。這三大因素可以概括為“精神力量”。因此從本質(zhì)上說要加強企業(yè)管理，就要重視精神因素，只有使員工擁有積極向上的精神風(fēng)貌與正確的價值觀，才能最大限度地調(diào)動起企業(yè)發(fā)展所需的其它必備因素，企業(yè)內(nèi)部組織才會更加一體化，從而形成強大的凝聚力，并將保持持久的競爭力。因此，民營企業(yè)要結(jié)合本地、本企業(yè)、本行業(yè)的實際，大力弘揚不自滿、敢于爭創(chuàng)一流的精神，敢于冒險、敢為人先的沖天干勁，以振興家鄉(xiāng)為己任、致富不忘回報國家、家鄉(xiāng)的精神境界。

三、思想政治工作的需要。當(dāng)前，民營企業(yè)的思想政治工作遇到了許多新情況、新問題，這需要各民營企業(yè)必須堅持與時俱進，開拓創(chuàng)新，走出新路。企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作兩者是相通的、互補的，既有區(qū)別又有聯(lián)系。企業(yè)文化與思想政治工作的關(guān)系是，企業(yè)文化可以更大的領(lǐng)域里為思想政治工作提供觀念、價值、精神表現(xiàn)的形式與載體；思想政治工作借助企業(yè)文化方式，可以不斷豐富內(nèi)容、深化工作效果。企業(yè)文化通過科學(xué)文化和人文文化手段的綜合運用，把思想政治工作開展的黨的路線、方針、政策的教育內(nèi)容轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值觀，進而增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮職工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，為企業(yè)和國家多作貢獻(xiàn)。

縱觀世界成功企業(yè)的經(jīng)營實踐，我們往往可以看到，一個企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不衰，歸根到底是因為在其經(jīng)營實踐中形成和應(yīng)用了優(yōu)秀的、獨具特色的企業(yè)文化。為此要提高民營企業(yè)競爭力，必須提升民營企業(yè)文化力：

一是圍繞經(jīng)濟發(fā)展，形成有效的文化支撐。促進企業(yè)發(fā)展是企業(yè)文化建設(shè)的根本要求。企業(yè)生存于社會大環(huán)境之中,承接著經(jīng)濟體制改革、政治體制改革的積極影響。任何企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展目標(biāo)、保障體系都不能超越大環(huán)境而獨立生存。當(dāng)前民營企業(yè)要緊緊圍繞企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，圍繞黃金市場的進一步放開，把企業(yè)文化建設(shè)貫穿到企業(yè)發(fā)展的全過程。要落實“三全”：面向全員，即面向所有的員工，取得員工的認(rèn)同；貫穿全程，即貫穿企業(yè)改革發(fā)展的全過程；體現(xiàn)全面，即要體現(xiàn)在企業(yè)管理經(jīng)營的各個方面。從而激發(fā)職工熱情，形成企業(yè)發(fā)展的強大凝聚力和向心力。

二是深入推進誠信建設(shè)，樹立企業(yè)良好形象。創(chuàng)建誠信企業(yè)，樹立良好企業(yè)形象，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)清醒地認(rèn)識到現(xiàn)在已經(jīng)到了品牌革命時代，企業(yè)必須努力提高職工整體素質(zhì)，激活員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)造出企業(yè)優(yōu)秀的品牌。中國的知名企業(yè)“海爾”認(rèn)為：一個企業(yè)如果不把創(chuàng)國際名牌作為出口的目標(biāo)，僅僅是賣貨，沒有品牌意識，貨就越來越賣不動。對于我們企業(yè)來說，加入wto后，名牌是企業(yè)走向世界的“通行證”，因為今天的市場是品牌競爭的市場，誰擁有名牌誰就擁有了市場；而我國企業(yè)由于沒有世界名牌，因此許多企業(yè)只能為跨國公司打工，為人家生產(chǎn)世界名牌產(chǎn)品。故此，如何讓自己的突破過去那種零散、不成規(guī)模的“一籃子士豆”現(xiàn)象，打出自己的品牌，成為民營企業(yè)努力的目標(biāo)。同時，要以品牌文化建設(shè)為契機，帶動企業(yè)綜合素

質(zhì)的全面提高，尤其是人的綜合素質(zhì)的提升，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中更有活力、更靈活、適應(yīng)性更強。

三是著力增強企業(yè)凝聚力，培育和塑造企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)員工對企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽感的集中體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的精神支柱。培育企業(yè)精神首先要培植好企業(yè)的核心價值觀。當(dāng)前民營企業(yè)要以十六屆三中全會和省市經(jīng)濟工作會議精神為指

導(dǎo)，賦予企業(yè)價值觀以市場觀念、競爭觀念、誠信觀念、創(chuàng)新觀念等新內(nèi)容。其次要突出特色，結(jié)合企業(yè)的實際，形成自己獨有個性的企業(yè)精神，并使之成為廣大干部職工共同的思想和意志，成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。如：海爾的“敬業(yè)報國、追求卓越”的精神、美國的惠普公司“自己就是企業(yè)”的精神都很好地為企業(yè)的發(fā)展注入了活力。

四是樹立典型引路，確立完善的激勵機制。優(yōu)秀企業(yè)文化一般都較注意發(fā)現(xiàn)和推崇身邊的典型、樹立榜樣。這樣可以集中體現(xiàn)企業(yè)文化的魅力，使企業(yè)文化人格化、模特化，使員工能看得見，學(xué)有榜樣，比得上，效仿有型；另一個關(guān)健在于，所確立的企業(yè)文化的具體內(nèi)容，如正確的價值觀、道德觀、信守的諾言、制定的制度，領(lǐng)導(dǎo)者必須帶頭嚴(yán)格遵守，身教勝于言教，“桃李不言，下自為蹊”。如此才能得到員工的敬佩和支持，才使企業(yè)文化的推行得以順利進行。另外，企業(yè)文化是務(wù)實而不是務(wù)虛，也不是一般的政治宣傳，而是企業(yè)管理的一項根本措施。企業(yè)文化的推行結(jié)果，要為企業(yè)發(fā)展、員工利益和社會帶來物質(zhì)和精神利益，這是檢驗其績效的標(biāo)準(zhǔn)。為此，民營企業(yè)文化在實施中必須建立激勵機制和約束機制。這種機制包含著物質(zhì)激勵和精神激勵，通過激勵調(diào)動建設(shè)企業(yè)文化的積極性、主動性，使企業(yè)文化開展得生動活潑，蔚然成風(fēng)，取得實效。

第二篇：民營企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

內(nèi)容提要

民營企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的生力軍。建設(shè)企業(yè)文化，增強企業(yè)競爭力，樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)美譽度、知名度，是民營企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

然而，民營企業(yè)沒有足夠重視企業(yè)文化的建設(shè)；存在著片面性、簡單化傾向；與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時代精神結(jié)合相對較少；企業(yè)文化建設(shè)缺乏個性。

民營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑：一是要杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念；二是防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；三是形成獨具特色的企業(yè)文化；四是建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營造人才兼容環(huán)境；五是發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 企業(yè)文化 途徑

目 錄

一、企業(yè)文化概述??????????????????????1

（一）企業(yè)文化的概念????????????????????1

（二）企業(yè)文化的特點????????????????????1

二、建設(shè)企業(yè)文化對民營企業(yè)的重要性 ??????????2

（一）成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響?????2

（二）企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理更有效率?????????3

（三）企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分????????3

三、民營企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題???????????4

（一）對企業(yè)文化建設(shè)重視不夠????????????????4

（二）企業(yè)文化建設(shè)存在著片面性、簡單化傾向?????????5

（三）與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時代精神結(jié)合相對較少?????????5

（四）企業(yè)文化建設(shè)缺乏個性?????????????????6

四、民營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑?????????????????6

（一）杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念???????????????6

（二）防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞??????7

（三）形成獨具特色的企業(yè)文化????????????????7

（四）建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營造人才兼容環(huán)境?????????7

（五）發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用?????????8

五、結(jié)論??????????????????????????9 參考文獻(xiàn)??????????????????????????9

民營企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟實體，其產(chǎn)值約占國民經(jīng)濟總產(chǎn)值的30%。如何建設(shè)企業(yè)文化，增強企業(yè)競爭力，樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)美譽度、知名度，是民營企業(yè)殛需探討的課題。

一、企業(yè)文化概述

（一）企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化源于20世紀(jì)70年代日本經(jīng)濟的迅速崛起以及由此對美國的沖擊。美國的學(xué)者在反省和對比中發(fā)現(xiàn)，理性的科學(xué)管理缺乏靈活性，柔性的人本化管理和企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績起著至關(guān)重要的作用。后來，美國人泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《追求卓越》一書中，研究了美國80家成功企業(yè)后得出結(jié)論，特有的企業(yè)文化是通用、IBM、3M等著名企業(yè)獲得成功的根本原因之一，進而把企業(yè)文化視為企業(yè)的精神和靈魂。根據(jù)國內(nèi)外的文獻(xiàn)來看，企業(yè)文化主要的功能有凝聚功能、激勵功能、約束功能、導(dǎo)向功能、教化功能、輻射和滲透功能等。

（二）企業(yè)文化的特點

對企業(yè)文化的認(rèn)識，應(yīng)當(dāng)根據(jù)其基本特征并結(jié)合本企業(yè)的實際完整地理解。盡管企業(yè)文化內(nèi)涵豐富，所包含的內(nèi)容涉及到許多方面，但總的來說，它具有以下幾個基本特征：

1.特色性

企業(yè)文化作為一種微觀文化，必然受到社會文化和民族文化的影響，不同的文化氛圍，必然會產(chǎn)生具有不同風(fēng)格的企業(yè)文化。在企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程中，社會文化和民族文化潛移默化的影響，使得不同文化背景下的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特色和魅力，這種與眾不同的企業(yè)文化一旦形成就會產(chǎn)生巨大的感召力、凝聚力，并能夠有效激勵企業(yè)的員工，團結(jié)員工隊伍，鑄就企業(yè)的文化競爭力。

2.共識性

盡管企業(yè)中員工的素質(zhì)參差不齊，需求也有所差異，對企業(yè)的文化理念不能 達(dá)到完全的共識，但仍可以通過努力，針對員工的需求和觀念，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，追求相對的“共識”，達(dá)到多數(shù)人的“共識”。企業(yè)文化是一種共同的價值判斷和價值取向，不僅是員工對于企業(yè)發(fā)展方向、前途和目標(biāo)的共識，也是對企業(yè)實現(xiàn)自身價值所采取的方式的共識，共識的達(dá)成程度直接影響企業(yè)的效率。因此，應(yīng)當(dāng)盡可能地追求最廣大員工的“共識”。

3.人本性

現(xiàn)代企業(yè)文化提倡精神激勵，追求管理的靈活性，強調(diào)和諧的人際關(guān)系，是對傳統(tǒng)理性管理模式的突破和創(chuàng)新。日本著名企業(yè)家松下幸之助“企業(yè)即人”的名言以及我國著名企業(yè)家張瑞敏“人單合一”理論的積極應(yīng)用，充分揭示了人是企業(yè)盛衰的決定性因素，強調(diào)重視人的因素，將企業(yè)管理的效率更多地訴諸于人的自覺性和自我激勵性，這更適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展模式。只有重視人的因素，才能調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，進而使企業(yè)強盛。

4.變化性

企業(yè)在建立之初已經(jīng)具有了自己的文化，但企業(yè)文化的發(fā)展是一個變化、前進的過程，隨著宏觀環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的成長，企業(yè)會學(xué)習(xí)和形成適應(yīng)新形勢的企業(yè)文化，在新的企業(yè)背景下需要不斷推陳出新，有選擇地發(fā)揚和摒棄，這符合企業(yè)文化發(fā)展適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的一般規(guī)律。

二、建設(shè)企業(yè)文化對民營企業(yè)的重要性

近年我國民營企業(yè)良莠不齊，一部分發(fā)展得越來越好，大有追趕世界大公司的趨勢，但也有很大一部分出現(xiàn)“曇花一現(xiàn)”的狀況，如巨人倒下、三株枯萎、飛龍落地、標(biāo)王折翅、小霸王別姬??。有關(guān)人士預(yù)測中國民營企業(yè)有60％在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85％將在10年內(nèi)消失，就目前而言，我國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。有人認(rèn)為，民營企業(yè)迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的組織構(gòu)建，沒有建立職業(yè)化的管理隊伍；但追根究底，民營企業(yè)內(nèi)部沒有形成與設(shè)備現(xiàn)代化、管理現(xiàn)代化相適應(yīng)的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化氛圍也是一個非常重要的原因，企業(yè)員工在經(jīng)營活動中沒有與企業(yè)形成共有的價值觀念和行為準(zhǔn)則。而作為企業(yè)，應(yīng)該更加注重人文的東西，注重人對企業(yè)的重要性，而不僅僅是技術(shù)設(shè)備的先進性，企業(yè)文化就顯得分外重要。

（一）成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響 就短期影響來說，它所造成的對員工士氣的鼓舞作用會幫助企業(yè)渡過暫時的難關(guān)，從而帶來企業(yè)經(jīng)濟效益的回升；從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長壯大更是起到了極大的作用，雖然這種作用常?？雌饋聿⒉皇呛苤苯樱珔s在潛移默化中發(fā)揮效用，是企業(yè)發(fā)展最持久的決定因素。因為企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，所以好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時，企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱，當(dāng)企業(yè)管理趨向團隊化時，它就是企業(yè)內(nèi)部團結(jié)的紐帶、溝通的渠道，是團隊之內(nèi)或團隊之間相互默契的“共同語言”。因此，一個好的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智慧，協(xié)作的精神，新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中“裝”上了一臺馬力十足的發(fā)動機，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進步的精神動力?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售或服務(wù)理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。

（二）企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理更有效率

企業(yè)文化是隨著企業(yè)的誕生而產(chǎn)生的一種與物質(zhì)基礎(chǔ)相適應(yīng)的微觀上層建筑，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中自覺形成的并為廣大員工所恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映，是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，也可以稱它為企業(yè)的靈魂，對企業(yè)的凝聚力的形成起著重要作用，是一種規(guī)范、引導(dǎo)、凝聚和激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗的精神力量，對企業(yè)員工的價值取向和行為方式有非常強的導(dǎo)向和支配作用，在企業(yè)中形成強大的綜合力，對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用，在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價值自我實現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。

（三）企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分

企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。

在現(xiàn)代經(jīng)濟中，消費者選擇某個企業(yè)的產(chǎn)品，某種程度上也是選擇該企業(yè) 的文化，表示他對某種文化的認(rèn)同。比如選擇麥當(dāng)勞就是選擇一種美國式的開放、自由、快捷、輕松；購買索尼產(chǎn)品的人，認(rèn)同的是一種日本式的精巧、創(chuàng)新；而喜歡奔馳的人所傾慕的則是德國式的嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)、氣派和古典。因此，企業(yè)文化相當(dāng)于企業(yè)的標(biāo)簽。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶，也就贏得了競爭。

美國蓋洛普咨詢公司通過研究發(fā)現(xiàn)，決定企業(yè)核心競爭力的因素，有三大方面：一是顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大小；二是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大?。蝗瞧放朴绊懚鹊母叩秃痛笮　６鴽Q定企業(yè)這三方面狀況的正是企業(yè)文化。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶，也就贏得了競爭。

三、民營企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題

民營企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的生力軍。目前民營經(jīng)濟總量約為經(jīng)濟總量的30%，但民營企業(yè)人才僅占人才總數(shù)的20%。人才缺乏，特別是高級管理人才、各類技術(shù)人才缺乏是民營企業(yè)普遍反映的問題。人才缺乏的主要原因不是在于引入的人才少，而是有很多進來后不久便走了。其主要原因在于：民營企業(yè)除了森嚴(yán)的等級就是赤裸裸的金錢，員工對企業(yè)的歸屬感較差，難以使得企業(yè)對人才產(chǎn)生有效的凝聚力，我們經(jīng)常不無遺憾的看到一批批滿懷熱忱的人才在一些民營企業(yè)干了兩三年后悵然離去。人才凝聚力的缺乏和人才的流失，其中一個最主要的原因就是：現(xiàn)在許多企業(yè)對“企業(yè)文化”建設(shè)重視不夠，原因是對企業(yè)文化的作用還缺乏足夠的認(rèn)識，而有很多企業(yè)雖然認(rèn)識到了企業(yè)文化的重要性，但卻“全盤西化”，拋棄了本民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。具體表現(xiàn)如下：

（一）對企業(yè)文化建設(shè)重視不夠

主要表現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都對企業(yè)文化的認(rèn)識有錯位，企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它是全體員工習(xí)以為常的東西，但現(xiàn)在許多企業(yè)存在對“企業(yè)核心價值觀”理解錯位問題：

1.企業(yè)核心價值觀并不是企業(yè)真正的價值觀

許多企業(yè)在確立企業(yè)核心價值觀之前，沒有先反問一下自己“這些價值觀是否是自己真正的價值觀？自己是否已經(jīng)有了要落實這個價值觀的決心？”。

2.企業(yè)核心價值觀并不符合企業(yè)大環(huán)境的需要

許多企業(yè)在確立自己的核心價值觀之前，并沒有考慮到自己的價值觀是否滿足顧客、員工及社會的需要。

（二）企業(yè)文化建設(shè)存在著片面性、簡單化傾向 1.企業(yè)文化表象化

有些民營企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是要有優(yōu)美的、特別是綠化較好的工作環(huán)境，要求企業(yè)外觀、服飾的整潔統(tǒng)一；把企業(yè)文化建設(shè)等同于口號化；有些民營企業(yè) 的企業(yè)文化變成了文體化，把企業(yè)文化等同于唱歌、跳舞、打球。

2.企業(yè)文化僵化

有些民營企業(yè)把企業(yè)文化等同于企業(yè)的規(guī)章制度、員工的文明禮貌，道德，知名度等。

文化強調(diào)的是要有底蘊、有根基。每個企業(yè)自己發(fā)展的軌跡和創(chuàng)業(yè)途徑不同，由此便會形成不同的企業(yè)文化，從而使每個員工無論企業(yè)是興旺時期還是在衰退時期，都會萬眾一心，用企業(yè)特有的企業(yè)價值觀念和思維方式來看待企業(yè)的發(fā)展，以維護企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化及時代精神結(jié)合相對較少

目前國內(nèi)很多民營企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)三存在著全盤西化的現(xiàn)象，他們一味地迎合西方的現(xiàn)代的管理思維和企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)借鑒國外的經(jīng)驗較多，卻少有結(jié)合了自己最擅長的最精髓的優(yōu)秀的傳統(tǒng)的古代思想文化。

1.許多民營企業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)文化洋裝化”

許多民營企業(yè)主認(rèn)為發(fā)達(dá)國家的企業(yè)文化一定是先進的，于是乎對國外企業(yè)文化理論尤其是美國和日本的企業(yè)文化理論照抄照搬。實際上美國文化與我國文化差距很大，簡單照搬勢必讓人有削足適履之感；就是同出東方文化圈的日本文化也與我國文化有較大的不同。日本企業(yè)文化以“人”為本，美國以“科學(xué)”為本，我國以“精神”為本，就反映了這種區(qū)別。其實我國具有悠久的文化傳統(tǒng)、巨大的文化寶藏，企業(yè)文化的底蘊絲毫不遜于國外，關(guān)鍵是我們采取什么方式來開采、挖掘。

2.許多民營企業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)文化庸俗化”

有些民營企業(yè)為了趕上國外企業(yè)文化水平，早日與國外企業(yè)站在同一起跑線上，急于求成，于是乎“文化是個筐，什么都往里面裝”。把理論簡單化，認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)搞的各項活動，或僅僅把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一項趕時尚的任務(wù)來抓。企業(yè)開展的各項活動是企業(yè)文化的一部分，但決不是全部。歌詠會、運動 會等各項活動對提高員工的凝聚力與熱情是必要的，但如果沒有一種統(tǒng)一的理念為指導(dǎo)，就往往流于形式，導(dǎo)致一陣風(fēng)、一陣熱。再如廠歌、廠訓(xùn)，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成無謂的資金浪費和人力浪費。企業(yè)文化僅僅成為口號，是不可能引領(lǐng)企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的。

（四）企業(yè)文化建設(shè)缺乏個性

企業(yè)文化是有共性和個性的。它共性的一面就如強調(diào)職工的積極性、爭取顧客的信任、創(chuàng)造好業(yè)績等。但企業(yè)文化更強調(diào)個性，由于各企業(yè)所處的行業(yè)、社區(qū)環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經(jīng)營特點的不同，就形成了不同的企業(yè)文化。然而在中國，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)卻同出一轍，企業(yè)間只知引用而忘了要跟自己的具體情況相結(jié)合，缺乏個性化建設(shè)。企業(yè)只有突出自己鮮明的特色，才能使本企業(yè)有別于眾、起到樹立企業(yè)特色形象，增強企業(yè)核心競爭力，從而在品牌戰(zhàn)略上勝出的作用。因此，增強對企業(yè)文化的認(rèn)識勢在必行。

企業(yè)文化建設(shè)的初衷原本應(yīng)該是建設(shè)一種共同的文化和氛圍，把公司員工團結(jié)起來，進而調(diào)動其積極性，從而為公司的利益服務(wù)，但是，現(xiàn)在很多企業(yè)卻不顧現(xiàn)實，企業(yè)文化建設(shè)忽視了員工，得不到員工的認(rèn)同，其所謂的公司文化不但沒有團結(jié)員工，反而分化和加速了公司的離心傾向。

四、民營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的途徑

有些民營企業(yè)主一提到“企業(yè)文化”，就振振有詞的說，他的企業(yè)在文化建設(shè)方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少籃球場，有多少文藝匯演，有多少文體人才，有多少文娛項目的投入經(jīng)費??。然而必須認(rèn)識到，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。因此，民營企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的路徑選擇應(yīng)為：

(一)杜絕企業(yè)文化中的狹隘觀念

企業(yè)文化固然成型于某一企業(yè)，但也要與民族優(yōu)秀的文化相結(jié)合，更重要的是符合社會的價值觀念，得到民眾的廣泛認(rèn)可。前幾年的保健品市場涌現(xiàn)了一些大型企業(yè)，但其中很少有能夠站在民族和社會的高度來建構(gòu)企業(yè)文化，很少有能夠?qū)⑵髽I(yè)文化與“全民健康”、“社會保健意識”等問題相連。這些企業(yè)中可能有一些已經(jīng)形成了激勵員工努力工作的企業(yè)文化，并使企業(yè)效率得到提高，但它們的企業(yè)文化是狹隘的，僅僅實現(xiàn)了企業(yè)文化有關(guān)增強企業(yè)效率的內(nèi)部職能，卻遠(yuǎn) 未實現(xiàn)用文化體現(xiàn)企業(yè)形象的外部職能。這樣的企業(yè)難以在人們心中留下深刻而長久的美好形象。

(二)防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞

我國許多企業(yè)家都存在企業(yè)文化與企業(yè)制度互不相關(guān)的錯覺，有些企業(yè)家抱著“理想主義”甚至“空想主義”的心態(tài)去建設(shè)企業(yè)文化，完全脫離企業(yè)制度的要求，最后的結(jié)果是企業(yè)文化自我創(chuàng)新能力的喪失和企業(yè)制度運行的低效率，文化與制度發(fā)生了內(nèi)耗。事實上，企業(yè)制度與文化是緊密相連的，現(xiàn)代化制度本身是一個空殼，人的執(zhí)行使其具有了客觀和實際的意義。而人在執(zhí)行過程中的心理、態(tài)度、行為方式正是與企業(yè)文化息息相關(guān)。沒有文化的制度是僵化的，沒有制度的文化也是不合實際的。

(三)形成獨具特色的企業(yè)文化

一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲勝，就必須研究市場、研究顧客,迎合顧客的心理，實現(xiàn)產(chǎn)品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到當(dāng)?shù)仡櫩偷恼J(rèn)同，更深一層地融入本地，得到更豐厚的回報。以人為本，員工是企業(yè)的核心，這一企業(yè)文化價值理念越來越成為企業(yè)的共識。員工是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，企業(yè)產(chǎn)品要做到真正本地化，人才的本地化應(yīng)首當(dāng)其沖。公司文化的當(dāng)?shù)鼗ń⑶逦墓灸繕?biāo)和招聘規(guī)范，建立培訓(xùn)和整合體系，提供公司內(nèi)部支持。

塑造企業(yè)文化要注重結(jié)合自身實際情況，“定位”準(zhǔn)確，形成獨具特色的模式。

我國的企業(yè)一直有著學(xué)習(xí)楷模的好傳統(tǒng)。因此，很多企業(yè)開始學(xué)習(xí)國外大企業(yè)的企業(yè)文化?？上У氖?，很多企業(yè)并沒有真正學(xué)習(xí)到企業(yè)的精華，只是學(xué)習(xí)到表現(xiàn)的華麗用語。不僅僅是模仿國外企業(yè)的企業(yè)文化，而且國內(nèi)企業(yè)也是互相模仿。所以也就出現(xiàn)了我國很多企業(yè)的企業(yè)文化大都擁有大同小異的詞匯：“團結(jié)、求實、創(chuàng)新??”這樣一個尷尬的局面。塑造企業(yè)文化至少要考慮以下因素：行業(yè)特征、企業(yè)家特質(zhì)、國內(nèi)國際企業(yè)文化新潮、追求獨特模式、長期形成等。最忌流于形式、趨于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因時而異。

（四）建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，營造人才兼容環(huán)境

營造人才兼容環(huán)境，可以規(guī)避風(fēng)險，激活競爭，創(chuàng)造效益。反之，人才兼容環(huán)境的缺失，會造成人為的厚此薄彼，影響企業(yè)協(xié)調(diào)，從而危及全局。就拿聯(lián)想 集團來說吧，聯(lián)想讓產(chǎn)品開發(fā)者上主席臺介紹產(chǎn)品，擔(dān)任形象代表。給每個員工都壓上略重于現(xiàn)有能力的擔(dān)子，并經(jīng)常性地變換工種，讓最好的工人來搞技術(shù)，讓最差的技術(shù)人員去當(dāng)車間工人，打破界限，能上能下，使每一個員工的潛能都得到最大程度的開發(fā)，實現(xiàn)人盡其才。

重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：一是重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；二是報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性；三是對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。公司要建立一個自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)用以衡量職工的工作績效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵、還要注重精神鼓勵手段。

企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展。延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替過程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實，追趕甚至領(lǐng)跑于社會文化。在這一個過程的三個特征中。要堅決杜絕企業(yè)文化的內(nèi)部沖突。

（五）發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用

在企業(yè)文化的建設(shè)中，企業(yè)家的文化素質(zhì)類型，往往決定著企業(yè)文化的類型。企業(yè)形象是企業(yè)文化的載體，與企業(yè)生死攸關(guān)；企業(yè)管理者是企業(yè)形象的雕刻者和塑造者，“是任何企業(yè)最根本、最寶貴的財富”。我們知道，文化是多元化的，因此評判企業(yè)文化也并沒有一個統(tǒng)一的尺度，尤其不可能簡單用“好”與“壞”衡量。在這種情況下，企業(yè)家的個人信仰往往與企業(yè)文化的定位有著密切關(guān)系?！叭迳獭标悩s珍就是一個典型。在這個競爭激烈的商海中，他將儒雅的人格引入了“榮事達(dá)”集團之中，使“榮事達(dá)”形成特有的“和商文化”。他說：“都認(rèn)為現(xiàn)代市場如同戰(zhàn)場，我不這么看。我認(rèn)為市場經(jīng)濟如同球賽，總會有輸有贏，輸了有什么關(guān)系？練好內(nèi)功，還有下一場比賽。”“榮事達(dá)”在他的帶領(lǐng)下堅持“和氣生財”的經(jīng)營理念，1997年推出《企業(yè)競爭自律宣言》，1998年推出了《市場競爭道德譜》，1999年又首倡設(shè)立“中國企業(yè)公平音競爭日”這些行動的核心就是不僅要處理好“榮事達(dá)”與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系，還要處理好與同行業(yè)企業(yè)的關(guān)系，避免惡性競爭。

優(yōu)秀的企業(yè)家往往在企業(yè)文化建設(shè)中走在前列。柳傳志就十分重視聯(lián)想集團的企業(yè)文化建設(shè)。聯(lián)想文化包括：講貢獻(xiàn)、講效益的價值觀；躋身于國際市場的共同理想；同舟共濟、協(xié)同作戰(zhàn)的整體意識；求實進取、拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神；高技術(shù)企業(yè)的社會形象。盡管聯(lián)想文化在企業(yè)戰(zhàn)略中體現(xiàn)的力度還不夠，但其全面性已經(jīng)值得我國很多企業(yè)學(xué)習(xí)。類似像榮昌集團總裁倡導(dǎo)的榮昌“五自”企業(yè)文（自主、自律、自覺、自勉、自信），海爾張瑞敏提出的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”“ 日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式”這些企業(yè)文化都有可圈可點之處。

民營企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的首要主體，應(yīng)充分發(fā)揮民營企業(yè)家在構(gòu)建企業(yè)文化中的作用，構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化。

五、結(jié)論

綜上所述，成功的企業(yè)文化可以成就一個企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點門面的擺設(shè)，而是每個成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場大潮中發(fā)揮著無可替代的作用，是企業(yè)的核心競爭力。

構(gòu)建獨具特色的民營企業(yè)文化必須在延續(xù)中整合和發(fā)展。延續(xù)指的是企業(yè)文化在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替過程中保持穩(wěn)定，防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害；整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而變化；發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實，追趕甚至領(lǐng)跑于社會文化。構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化方能令民營企業(yè)不斷成長、壯大。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)文化力

企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展不可分割的一部分，無論企業(yè)大小都對此給予了相當(dāng)?shù)闹匾?，而且是各有特色。而企業(yè)發(fā)展過程中一種不可忽視的力量文化力建設(shè)，卻是一個新興的課題。如何挖掘企業(yè)的文化力，如何建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展的文化力，是企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)。

據(jù)我國中小企業(yè)文化建設(shè)研究中心的調(diào)查數(shù)據(jù)表明目前我國％的民營企業(yè)、％的國營企業(yè)注重企業(yè)文化建設(shè)，但是％的民營企業(yè)、％的國營企業(yè)卻不知道企業(yè)文化力的概念。目前只有％％的企業(yè)對文化力進行了適當(dāng)?shù)难芯亢徒ㄔO(shè)，真正達(dá)到良好效果的不到％。

那么應(yīng)該如何理解企業(yè)的文化力呢？簡易的理解就是把企業(yè)的文化建設(shè)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力。

一、老板文化——企業(yè)文化力的基礎(chǔ)

《哈佛商業(yè)評論》主編、美籍華人博士忻榕指出：企業(yè)文化就是老板的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個人能力的文化，這個時期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設(shè)計；華為任正非的“君主立憲”使得權(quán)力結(jié)構(gòu)半開。

時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。

著名的松下電器公司萬員工，每天早上上班第一件事，就是齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時勢，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系。而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升華為一種企業(yè)的精神，然后注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。

我國創(chuàng)建于年的杭州胡慶余堂藥店，之所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，這也是企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩，是企業(yè)的精神之所在。

第二，老板要身體力行，忠實地嚴(yán)守企業(yè)的價值觀。企業(yè)老板的行動，對下屬成員起著無聲的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀，從而使廣大員工也關(guān)注價值觀體系的實現(xiàn)。有個公司以服務(wù)作為經(jīng)營的宗旨，公司的董事長從不放過任何機會強調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)摦a(chǎn)品，他總是談?wù)摽蛻?。甚至連平時的用詞都非常注意，他經(jīng)常說：我們不是“認(rèn)資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，我們核心競爭力就是“創(chuàng)新服務(wù)”。

這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則的貫徹理念，實踐企業(yè)精神的方式對企業(yè)文化力的形成非常重要，因為在企業(yè)文化、企業(yè)文化力形成的初期，榜樣楷模的作用非常重要，甚至可以說是企業(yè)文化力形成的第一要素。

三、企業(yè)文化建設(shè)——企業(yè)文化力的雛形

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，企業(yè)的發(fā)展也要求統(tǒng)一企業(yè)的價值觀及各種發(fā)展理念，來組建自己的團隊，統(tǒng)一服務(wù)于企業(yè)的共同經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)文化具有一定的影響力、號召力和規(guī)范力。

一個現(xiàn)實中的企業(yè)，其企業(yè)文化的形成，是社會文化、區(qū)域文化、傳統(tǒng)文化與產(chǎn)業(yè)文化等交相作用的結(jié)果，企業(yè)家不可能完全脫離這些去建設(shè)某種“理想國”，企業(yè)文化建設(shè)一定要務(wù)實、實用、有內(nèi)涵，要形成價值觀，形成環(huán)境，力戒口號化。更不必按圖索驥，非要按某本書或某位名人談話去建設(shè)自己的企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)文化的最大特征就是能夠用之于無形，見效于實際。進一步說，就是企業(yè)文化力是工作中能夠體會得到、見得到、摸得著的、實實在在的東西，不是空洞的玄學(xué)。這也是企業(yè)文化力的顯著特點。所以，企業(yè)文化的建設(shè)直接關(guān)系到企業(yè)文化力的效果。

四、企業(yè)精神企業(yè)文化力的初步發(fā)展

企業(yè)精神與老板精神是兩個不同的概念，雖然它是企業(yè)文化力發(fā)展不同階段的表現(xiàn)，但老板精神僅僅是企業(yè)文化發(fā)展期的表現(xiàn)，而企業(yè)精神的形成則是企業(yè)文化的高級表現(xiàn)，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)全體人員活力的集中體現(xiàn)，是激勵職工奮發(fā)向上的強大動力，是企業(yè)文化力的初步發(fā)展階段，也是企業(yè)利益于文化力的開始。

企業(yè)精神是企業(yè)文化的精髓，不但能對內(nèi)激勵員工的工作熱情，對外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，在企業(yè)日益成為社會重要細(xì)胞的今天，企業(yè)精神實際上也是時代精神的重要組成部分，優(yōu)秀的企業(yè)精神將成為全社會的寶貴精神財富。當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)精神形成以后，企業(yè)的規(guī)模也達(dá)到了一定的程度，有了相當(dāng)完善的考核、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和流程，基本上完成了從物質(zhì)行為、制度行為到精神行為的轉(zhuǎn)化，也就是企業(yè)文化力的初步發(fā)展和表現(xiàn)。

第四篇：淺議民營企業(yè)的人力資源管理

淺議民營企業(yè)的人力資源管理

作

者： 嚴(yán)彪

這是一個老話題，許多文章從不同的角度對民營企業(yè)在人力資源管理和運作中存在的問題和誤區(qū)進行了深入淺出的剖析，以期指導(dǎo)民企正確運用人力資源管理的基本原理和規(guī)律，推動企業(yè)的健康發(fā)展。但事與愿違，可能是受傳統(tǒng)消極理念文化影響所形成的價值觀根深蒂固的緣由，現(xiàn)實實踐中，民企人力資源管理工作每每出現(xiàn)問題。就其他人員高離職率不說，單從專職從事人力資源工作的人員頻繁跳槽、辭職就可見一斑。而另一方面民企又在不斷地招聘員工和人力資源管理人員，兩相矛盾，問題究竟出在哪里呢？

民企作為改革開放的產(chǎn)物，在國民經(jīng)濟發(fā)展中扮演著十分重要的經(jīng)濟角色，成為推動社會經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。從當(dāng)初的單打獨拼或家族化的作坊式經(jīng)營，到如今規(guī)?；?、集約化的經(jīng)營發(fā)展，人力資源管理已從最初的單一的派工式或靠親緣為紐帶式管理，發(fā)展成今天的人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，甚至人力資源的文化管理，可以說發(fā)生了質(zhì)的變化。民企對人才的渴求不可謂不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊的價值觀念難以突破（有些是不愿突破），仍然制約著不少民企人力資源的管理，以至成為民企再發(fā)展的瓶頸，甚至是一種管理頑疾。本文結(jié)合筆者的工作實踐和體會，對一些經(jīng)常發(fā)生，但又視而不見，或見多不怪的現(xiàn)象層面，就這種頑疾之利弊談一下個人觀點。

1、正確認(rèn)識和善待人力資源管理者

如今，民企紛紛建立人力資源管理部門，不惜高薪聘請這方面的人才或?qū)＜遥坪踔灰@樣的部門一設(shè)立，企業(yè)“人”的問題就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一點不可忽視，就是企業(yè)對從事人力資源工作人員的不重視和不尊重、不信任。這里的不重視分兩層含義：一是指企業(yè)往往認(rèn)為人力資源部和其人員不創(chuàng)造效益，僅是一個招聘部門，不能為企業(yè)帶來利潤；二是所用人力資源專職人員過于年輕（30歲不到就做民企人力資源主管的很普遍），最起碼的對人對事的閱歷都沒有，面對人的復(fù)雜性、多樣性和可變性，如何把握好這項工作？這里的不尊重不僅是指對人力資源工作人員的人格不尊重，還指對職業(yè)的不尊重——支撐人力資源工作的環(huán)境機制缺失。人力資源管理者的核心任務(wù)就是協(xié)助企業(yè)建立一個良好的機制環(huán)境，塑造一支優(yōu)秀的員工團隊，最終通過人的創(chuàng)造活動為企業(yè)帶來效益。其任務(wù)的方向與企業(yè)主的希望是一致的。但實踐中，經(jīng)常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，員工的頻繁離職，企業(yè)不

1從機制上——即從企業(yè)的文化氛圍、福利待遇、員工職業(yè)發(fā)展、信任與尊重、個人能力的發(fā)揮平臺、制度的公平與公正、職業(yè)道德水準(zhǔn)、企業(yè)價值觀、用人部門管理者的能力水平和個性特征等上分析找原因，而一味責(zé)怪人力資源人員水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企業(yè)所要的那種全才，甚至直接對人力資源人員進行謾罵、人格侮辱，下達(dá)指令，招不來人你就走人等。豈不知，首先人力資源部的效益是通過選擇和培育正確的人，再通過正確的人去發(fā)揮其潛能創(chuàng)造價值，是一個間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤的過程。其次人才真正看中的或是留與不留的不是人力資源經(jīng)理或及其人員，而是你的企業(yè)值不值得留下來，值不值得與你共同奮斗。所以，一味地責(zé)難人力資源人員，不給予相當(dāng)?shù)闹匾?、尊重與信任，不給予職業(yè)環(huán)境上、機制上的支持，要做好人力資源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就連人力資源人員都不安心工作，都得不到應(yīng)有的尊重與認(rèn)可，還指望他們能為你找到什么樣的人才呢？要留人，先留人力資源管理人員。要留才，先留人力資源人才。只有人才，才能為你找到人才。一味地在外尋找人才，不如善待身邊的人才。

2、建立規(guī)范管理體系，突破血緣、地緣、親緣管理思維

早期的“三緣”管理，即家族管理模式，確實讓大多數(shù)民企找到了成功的感覺。但這種以“三緣”為紐帶的管理方式已完全不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模化、集約化的經(jīng)營發(fā)展模式，更不適應(yīng)現(xiàn)代人才競爭的要求。但因其早期成功經(jīng)營經(jīng)驗的習(xí)慣性心理，這樣的“三緣”管理模式仍頑固地存在于不少民企中，以至于成為人力資源管理中的一大頑癥（其弊端、危害這里不贅述），成為民企建立規(guī)范管理體系的一大障礙?？梢哉f，規(guī)范管理體系的建立，從某種要求上會制約、沖擊了有“三緣”關(guān)系人員的利益，約束他們的行為和特權(quán)。因此，為維護自身利益與特權(quán)，他們不愿建立或不愿接受這樣管理體系，會自覺或不自覺地利用特殊身份加以阻撓和壓制。而企業(yè)要上層次要規(guī)模化、規(guī)范化的經(jīng)營，在管理上又必需要建立這樣的管理體系，以適應(yīng)市場競爭的需要，獲得企業(yè)的生存。如何調(diào)和這個矛盾呢？一句話，打破狹隘心理和小農(nóng)經(jīng)濟家族思想，以開放、接納、平等、信任的心態(tài)吸納各方人士，以企業(yè)的生存與發(fā)展的心態(tài)認(rèn)識規(guī)范管理體系的本質(zhì)作用——是企業(yè)健康發(fā)展的動力和保障。使人力資源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”過渡，用制度約束人，用制度規(guī)范人，用制度激勵人，用制度留住人，用制度指導(dǎo)人。物種進化論告訴我們一個道理，雜交才能孕育出優(yōu)良的下一代，才能生存至今。近親繁殖，結(jié)果如何，不言而喻。

3、懲罰有余，激勵不足

這是民企存在的一個通病。許多民企在建立制度之初或之中，其著重點往往局限于或熱衷

于懲罰性的制度建立，而激勵性的制度建立滯后或干脆沒有。也就是負(fù)激勵有余而正激勵不足。筆者曾經(jīng)接觸過一家民企公司（員工年流失率達(dá)90%以上），獎懲制度中懲罰性條款有183條，可以說很細(xì)，很具體。而獎勵性條款僅有6條，且原則性規(guī)定，很概括，根本不知道員工要具體做了什么才可得到獎勵。這樣的獎懲制度能讓員工真正換發(fā)出工作的熱情與激情嗎？能真正體現(xiàn)負(fù)激勵與正激勵的本質(zhì)和作用嗎？古人在管理事務(wù)中，歷來崇尚重獎輕罰，尤其重視激勵的近期效果和遠(yuǎn)期效果。然而，現(xiàn)實中因其功利思想嚴(yán)重，不少民企忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制，盡管一些民企已認(rèn)識到人才的重要性，并以高新吸引人才，留住人才，但并沒有真正以“人”為本，給予員工晉升、培訓(xùn)、尊重、信任、榮譽等精神上的激勵，最終因激勵手段的單一導(dǎo)致員工的工作積極性不高。加之，激勵評估沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，員工的好壞一般都是企業(yè)主說了算，員工缺乏持續(xù)進行績效改善的動力和能力。民企中大量高收入的中高層骨干員工辭職就是一個很好的例證。激勵的隨意性、短期性、無績效依據(jù)，缺失公平、公正、公開評價機制，僅有的激勵也就成了擺設(shè)。所以，要學(xué)會激勵，預(yù)設(shè)愿景，長效持續(xù)，要重獎輕罰，讓良好的激勵吸引人才，留住人才。讓大象長出翅膀，讓笨鳥也會在藍(lán)天翱翔。

“有經(jīng)驗的管理者，總是通過多用正激勵，少用負(fù)激勵的方式，來最大化的調(diào)動員工的積極性?！薄?通用汽車公司管理理念

4、樹立科學(xué)發(fā)展觀，破除經(jīng)道玄學(xué)思想

人力資源的管理有其自身的內(nèi)在規(guī)律，違背規(guī)律必然導(dǎo)致得不償失。不少民企企業(yè)主，當(dāng)企業(yè)管理失調(diào)，業(yè)績下降，責(zé)任不清，組織混亂，人才流失，員工散漫，工作激情低下，經(jīng)營出現(xiàn)危機，內(nèi)部矛盾升級時，不是去分析、研究出現(xiàn)這些問題的內(nèi)在原因所在，診斷是否是企業(yè)的人力資源管理機制出了問題，或是背離了人力資源管理的一些基本規(guī)律。比如，以往的制度是否過時；員工的責(zé)任意識是否下降；工作流程是否有缺陷或需要再造、優(yōu)化；各級管理人員的管理能力是否已不適應(yīng)新條件下的管理要求，需要再培訓(xùn)再學(xué)習(xí)；利益分配機制是否已陳舊；職權(quán)分配是否出現(xiàn)交叉混亂等等，而是一味地奇希望于經(jīng)道玄學(xué)。不惜重金看風(fēng)水，做道場，換門庭，更有甚者請風(fēng)水大師為企業(yè)甄別“人才”等可笑而滑稽之行為。豈不知企業(yè)經(jīng)營有其經(jīng)營的規(guī)律，尤其是人力資源的開發(fā)與管理的規(guī)律。筆者曾親身經(jīng)歷過一個被“風(fēng)水大師”稱之為“北水環(huán)繞，興旺寶地”的一宗地產(chǎn)，老板在決策之初就因“風(fēng)水大師”的一句屁話不加論證而匆忙上馬投資，結(jié)果最終因嚴(yán)重違反現(xiàn)有土地政策而遭禁用損失慘重的事例。人活則財活，尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，尊重人的運行規(guī)律，回歸人力資源的理

性管理，建立科學(xué)的事務(wù)論證機制、用人機制、組織管理機制、激勵、獎懲機制、流程與責(zé)任機制，最終才能盤活人。人活則企業(yè)興，人聚則財聚。

5、培訓(xùn)應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)

員工培訓(xùn)不僅是企業(yè)管理的一部分，其實質(zhì)應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營的一部分。企業(yè)經(jīng)營最終是人的經(jīng)營，企業(yè)管理實際上是人與事的管理。企業(yè)的利潤是靠人來創(chuàng)造的，經(jīng)營好人就是經(jīng)營好了企業(yè)的效益。培訓(xùn)是一種投資，投資就必然要經(jīng)營，經(jīng)營的好就可能帶來無限的利潤，最大的受益者應(yīng)該是企業(yè)主。但現(xiàn)實中，不少企業(yè)主普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接。企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，或是勉強開辦培訓(xùn)，也是僅限于普通員工，企業(yè)的高管、元老、近親不愿參加培訓(xùn)，造成上下觀念與價值取向的嚴(yán)重脫節(jié)，反而沖突不斷。另外，企業(yè)總認(rèn)為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空，不如在市場上找“現(xiàn)成的”人才。這明顯是一種短視行為?，F(xiàn)代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重其進行開發(fā)。培訓(xùn)是員工不斷成長的動力與源泉。通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，提升員工技能和員工知識結(jié)構(gòu)，提升團隊凝聚力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和員工勞動效率，達(dá)到人與“事”相匹配效果，使企業(yè)直接受益，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。國外統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，持續(xù)開展員工培訓(xùn)的企業(yè)與從不做員工培訓(xùn)的企業(yè)相比，其生產(chǎn)效率提高了35%以上，每1美元的培訓(xùn)投入可創(chuàng)造3.5美元的效益?，F(xiàn)今，企業(yè)人才的爭奪史正在從“搶人”變成“育人”。因此，員工培訓(xùn)應(yīng)成為民企經(jīng)營或管理的常態(tài)，變?yōu)橐环N持續(xù)性的工作，切實制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和做好員工培訓(xùn)規(guī)劃，不分職位高低、資格輕老、遠(yuǎn)近親疏實行全員培訓(xùn)（尤其是涉及管理理念、價值觀念、職業(yè)化觀念等方面的培訓(xùn)），使員工在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過程中實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的和諧。

6、正確理解企業(yè)文化建設(shè)

現(xiàn)在不少企業(yè)熱衷于搞企業(yè)文化建設(shè)，花費了大量的人力、財力，但效果不佳，甚至出現(xiàn)倒退現(xiàn)象。究其內(nèi)中原因，其一是對企業(yè)文化的片面理解，將企業(yè)文化搞成吃、喝、玩、樂文化，或?qū)⑵髽I(yè)文化建設(shè)搞成企業(yè)奴化建設(shè)，違背“以人為本”的原則；其二違背企業(yè)文化建設(shè)的運行規(guī)律，急功近利，指望請個教授、專家之類的人士來講兩堂企業(yè)文化方面的課，或是拼湊羅列出一堆制度、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等，或編一個精美的所謂員工手冊，再或者不加消化地照搬一套其他企業(yè)的企業(yè)文化為我所用，企業(yè)文化就建成了。這是對企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)的一大誤解。現(xiàn)代人力資源管理主張的是“以人為本”，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙

贏的目的。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)就是以建立“平等、尊重、信任、合作、分享”為內(nèi)容的人文工作環(huán)境，充分發(fā)揮人的能動性，從而激發(fā)人的工作激情與潛能，產(chǎn)生強烈的主人翁責(zé)任意識，愿意與企業(yè)共興衰。其實，上述所講五點內(nèi)容都與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。所以，民企管理者要正確把握企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)和運行規(guī)律，循序漸進，勇于實踐，在實踐中創(chuàng)造出、提練出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的，并有企業(yè)自身特色的選進企業(yè)文化，促進企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理向更高層次邁進。

7、樹立三維人力資源管理思想

許多民企把人力資源管理簡單化為人力資源部門及其人員的事，這種觀點是錯誤的。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者或是管理人員，無論你在不在人力資源管理崗位上或是否是人力資源經(jīng)理及其人員，只要你在管人在經(jīng)營，你有形或無形中客觀地就已充當(dāng)了一個“人力資源管理者”的角色，就在一定范圍內(nèi)承擔(dān)著人力資源的管理工作，就有義務(wù)去做好員工團隊的建設(shè)工作。所以，在對企業(yè)員工的管理中，要樹立、實踐和推行以企業(yè)主、中高管人員、基層主管人員為主體的三維一體的全方位人力資源管理模式，讓各級管理人員都參與到人力資源的開發(fā)與管理之中，真正發(fā)揮人力資源管理的功效，實現(xiàn)員工由“企業(yè)的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)人”的升華。

效益和利潤是人創(chuàng)造的，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。民企在走過了創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展到一定規(guī)模的時候就必須走規(guī)范化的道路，只有通過人力資源管理的完善并尊重人力資源的管理及內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)律，企業(yè)才能規(guī)范地運行并提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”——<美>管理學(xué)教授勞倫斯·S·克需曼

2012-8

第五篇：民營企業(yè)的人力資源管理

小型民營企業(yè)的人力資源管理一點思考

小型民營企業(yè)大多是從一個人或者兩三個人發(fā)展起來的。受創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和經(jīng)濟因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但在企業(yè)自身不斷的發(fā)展中，市場給予的巨大機會，掩蓋了小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從五個方面分析小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

一、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

二、用人機制有待進一步健全和規(guī)范。小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)

化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團隊。

三、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配置專業(yè)化程度偏低。小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。

四、漠視人力資本的投入。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險，多數(shù)小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問題。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。

五、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。在小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學(xué)的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)

期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認(rèn)識到了，也在積極引進一些科學(xué)的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標(biāo)考評（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等。

小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述五大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。