第一篇：民營企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理現(xiàn)狀

民營企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理在國內(nèi)發(fā)展也才僅僅幾年的時間，由此而引發(fā)的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發(fā)，從職業(yè)生涯規(guī)劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關(guān)于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維

進行的合并。內(nèi)容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發(fā)展之快時，是否也給你內(nèi)心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業(yè)者，在面對實踐中的現(xiàn)況又有怎樣的看法和體會呢？我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動中國經(jīng)濟的主體、在管理上力求務(wù)實求新的民營企業(yè)來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內(nèi)企業(yè)在管理上所存在的問題。

那么，就讓我們先來看看都出了些什么問題呢？

1、口號變了，可意識沒變。

隨著人力資源管理被炒的火熱，每個老板都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便說“重視人才﹑開發(fā)人才”。可事實上一些企業(yè)高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設(shè)置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協(xié)調(diào)，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點企業(yè)的門面、豐富“職場政客”的語言?！叭肆Y本管理”不幸也被職場政治所調(diào)戲、所濫用。尤其即是企業(yè)的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業(yè)的投資方向和人員考核因素，在領(lǐng)導和工作判定上，難免會經(jīng)常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態(tài)度和熱情。

同時﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產(chǎn)和銷售那樣，可以用具體的數(shù)量恒量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人?？芍袊殘鰠s缺乏如日本企業(yè)的那種終生雇傭情結(jié)，當經(jīng)營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業(yè)文化留人時，便會產(chǎn)生“人才投入，誰知以后是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導致老板的忽視。也便產(chǎn)生目前很多企業(yè)所出現(xiàn)的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意識，這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應(yīng)該具備根本的人力資源概念和系統(tǒng)思考。而很多時候中小型企業(yè)往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會因為他們本身的素質(zhì)而無法去執(zhí)行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業(yè)化，一個不具備系統(tǒng)思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎(chǔ)，也很難根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會有好的結(jié)果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待于其自身“功力”的提升。

另外，對于其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應(yīng)該是動態(tài)的，策略性的。因此，在他做出系統(tǒng)可行的方案時，必須取得各部門的配合，達到互動的效果，才能整體發(fā)揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領(lǐng)導者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實施效果。

其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動員工的積極性，提供戰(zhàn)略性的服務(wù)和支持?？涩F(xiàn)實中很多企業(yè)并沒有去有意識的建立和宣導自己的企業(yè)文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調(diào)的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業(yè)的整體業(yè)績。

2、職能的專業(yè)化，使工作變得更加復雜。

在實踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業(yè)化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業(yè)文化的建設(shè)等專業(yè)難題時，往往難以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，隨著組織的結(jié)構(gòu)和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特

第二篇：人力資源管理在民營企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)狀

人力資源管理在民營企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)狀

舉步為艱，人力資源管理在民營企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)狀

人力資源管理在國內(nèi)發(fā)展也才僅僅幾年的時間，由此而引發(fā)的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發(fā)，從職業(yè)生涯規(guī)劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關(guān)于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維進行的合并。內(nèi)容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發(fā)展之快時，是否也給你內(nèi)心帶來滿懷的疑惑與不安?那些真正從事人力資源管理的從業(yè)者，在面對實踐中的現(xiàn)況又有怎樣的看法和體會呢?我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動中國經(jīng)濟的主體、在管理上力求務(wù)實求新的民營企業(yè)來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內(nèi)企業(yè)在管理上所存在的問題。那么，就讓我們先來看看都出了些什么問題呢?

1、口號變了，可意識沒變。隨著人力資源管理被炒的火熱，每個老板都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便說“重視人才﹑開發(fā)人才”?？墒聦嵣弦恍┢髽I(yè)高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設(shè)置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協(xié)調(diào)，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點企業(yè)的門面、豐富“職場政客”的語言?！叭肆Y本管理”不幸也被職場政治所調(diào)戲、所濫用。尤其即是企業(yè)的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業(yè)的投資方向和人員考核因素，在領(lǐng)導和工作判定上，難免會經(jīng)常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態(tài)度和熱情。同時﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產(chǎn)和銷售那樣，可以用具體的數(shù)量恒量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人。可中國職場卻缺乏如日本企業(yè)的那種終生雇傭情結(jié)，當經(jīng)營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業(yè)文化留人時，便會產(chǎn)生“人才投入，誰知以后是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導致老板的忽視。也便產(chǎn)生目前很多企業(yè)所出現(xiàn)的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。再者是管理者意識，這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應(yīng)該具備根本的人力資源概念和系統(tǒng)思考。而很多時候中小型企業(yè)往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會因為他們本身的素質(zhì)而無法去執(zhí)行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業(yè)化，一個不具備系統(tǒng)思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎(chǔ)，也很難根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會有好的結(jié)果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待于其自身“功力”的提升。另外，對于其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應(yīng)該是動態(tài)的，策略性的。因此，在他做出系統(tǒng)可行的方案時，必須取得各部門的配合，達到互動的效果，才能整體發(fā)揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領(lǐng)導者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實施效果。其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動員工的積極性，提供戰(zhàn)略性的服務(wù)和支持。可現(xiàn)實中很多企業(yè)并沒有去有意識的建立和宣導自己的企業(yè)文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調(diào)的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業(yè)的整體業(yè)績。

2、職能的專業(yè)化，使工作變得更加復雜。在實踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業(yè)化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業(yè)文化的建設(shè)等專業(yè)難題時，往往難以逐一破解。⑴、薪酬管理在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，隨著組織的結(jié)構(gòu)和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務(wù)拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業(yè)又不愿“不明不白”地提上去——維持吧，怨言難消，影響工作的士氣;尋求變革吧，不僅要考慮增加成本是“放老板的血”，還要考慮到牽涉到每個人的利益就是“扎手的刺”，不知該如何切入。很多企業(yè)為了盡量避免“麻煩”，還實施了嚴厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。事實上，企業(yè)始終都無法真正落實“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。⑵、職位描述職位描述是在“崗位職責”基礎(chǔ)上，對職位管理的進一步發(fā)展，包括任職資格描述、職責描述、權(quán)限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點在于文字量大、任務(wù)較重，需要對公司上下幾乎所有工作環(huán)節(jié)進行摸底掃描。如請專業(yè)咨詢公司做，費用較高，恐怕老板不滿意，可是自己做時，又會出現(xiàn)職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要不斷依情況變化對職務(wù)描述進行及時的調(diào)整。同時，由于在對“職位描述”的理解上，常與公司高層不一致，更會導致人力資源管理者無所適從。比如，公司高層認為：一套規(guī)范科學的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責，徹底解決扯皮現(xiàn)象，并且就工作中出現(xiàn)的問題可以明確找到責任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，這些就確實挺讓人力資源管理者們?yōu)殡y的。過去，大約80%的工作可以根據(jù)明確的規(guī)章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。今天，自主管理和工作的綜合性與復雜性使工作中的這種比例已經(jīng)顛倒過來。而有些高層更會認為“職位描述”就是費力不討好的花架子，根本不值一做。你總不能違命而為吧。⑶、員工培訓員工培訓總是要搞的，難點在于公司高層往往關(guān)注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓，人力資源管理者們希望使培訓系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓內(nèi)容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓的理解也有偏差，難于統(tǒng)一;由于各種原因，接受培訓的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓持續(xù)進行。比如由于參訓員工的工作地點或時間比較分散，工作又一時“走不開”，總不能為了培訓不要生產(chǎn)吧。再比如，本來對一個特定的員工群體制定一個全年的系列培訓，結(jié)果系列培訓進行還不到一半，這些學員的大部分都已離職，使得培訓難以繼續(xù);再者，人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象，或考慮到培訓效果說不清，人力資源管理者們也要給企業(yè)一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓融入一些不健康的東西，進一步模糊了培訓的效果，加劇了培訓的“老化”。⑷、績效管理可以這樣說，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)就是績效管理，其它管理環(huán)節(jié)如薪酬管理、職位描述、員工培訓等都要適應(yīng)績效管理的要求。績效管理的難點在于績效的標準難于確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質(zhì)決定了績效標準的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保持必要的穩(wěn)定，領(lǐng)導的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與時俱進”。對多數(shù)企業(yè)來說，尤其是中小型民營企業(yè)，深入搞績效管理(特別是績效評估)往往費時又費力，其結(jié)果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年;另外，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優(yōu)劣，甚至把績效管理當成了裁員的工具和借口;人力資源管理者往往過于學術(shù)化地看待績效管理以至曲高和寡;普通員工則指望績效管理體現(xiàn)自己的勞動價值，并借此得到更多的實惠;“職場政客”們更是借機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的!真是剪不斷、理還亂!由此，績效管理往往迫于“形勢”而走了形式，透視所謂學術(shù)成果和實戰(zhàn)經(jīng)驗，實質(zhì)大都限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現(xiàn)的量化分值越來越細、量化所涉及的范圍越來越廣，甚至連諸如“團隊精神”、“對企業(yè)忠

誠度”也都給予量化分值。從操作意義上說，績效管理本身的“績效”大多僅限于形式，有時在形式之外還會額外生出一堆麻煩。如果把企業(yè)本身的問題比成一座沙漠，績效管理就是沙漠中的風暴，聲勢浩大的風暴過后，原來的一座沙漠變成了沙漠一座，只是沙丘的形狀和分布有了些許改變，甚至原來沙漠中的綠洲也慘遭淹沒。

3、工作做了越多，可走的路越窄。由于公司內(nèi)部對于人力資源理解的巨大分歧，會給人力資源管理者造成不可忽視的溝通障礙。如果一個企業(yè)老板認為人力資源管理應(yīng)該解決人力資源的所有問題，可是人力資源經(jīng)理卻難以向老板解釋清楚面對實際的人力資源管理的作用范圍，因為無論這位人力資源經(jīng)理說什么，老板都有可能認為是這位人力資源經(jīng)理為自身尋求開脫——人力資源管理者常常處于這樣尷尬的境地，哪里還能有激情?同時，包括老板在內(nèi)的企業(yè)最高層對人力資源管理的不恰當干預，使人力資源管理者對自己權(quán)力空間的理解越來越小，只能把自己的工作擺在“被別人推著走”的地位，這樣又招致上級對人力資源管理的更為嚴重的干預。如此惡性循環(huán)，也無情地消耗著人力資源管理者的激情，俗話說“老婆是別人的好，孩子是自己的好”。不幸的是，人力資源管理者在老板心中大多不是與自己“血肉相連”的、應(yīng)該給予關(guān)愛、應(yīng)該給予培養(yǎng)的孩子，卻往往是隨時可以與之“離婚”的老婆。老板對自己的人力資源經(jīng)理的不滿意，常常來自于老板對公司以外的“專業(yè)高手”的盲目認同，在毫不顧及人力資源管理者心理感受的情況下，極容易傷害人力資源管理者的自尊和工作激情。更為糟糕的是，人力資源管理者這種正常的心理感受是無法對老板敞開的。從另一個角度來講，由于人力資源管理的定位，人力資源管理者一方面要努力表現(xiàn)自己有著為公司省錢的強烈意識，另一方面還要花錢開展一些必要的活動，如招聘、培訓、組織活動等等。因為在老板的眼里，人力資源管理永遠是“花錢”的環(huán)節(jié)，加之人力資源管理自身不可能直接創(chuàng)造什么效益，所以老板對人力資源管理的“花錢”行為更為關(guān)注。這不得不讓人力資源管理者如“小媳婦”般的處處看著老板的臉色過日子。敢問路在何方?談了這些人力資源管理實踐中所遇到的困難和困惑，并不是讓所有從事人力資源管理者知難而返，止步不前，而是希望每個關(guān)注人力資源管理的人們以冷靜的思維來考慮現(xiàn)在企業(yè)中所存在的問題，并客觀認識人力資源管理者本身的角色。在企業(yè)人力資源管理這一環(huán)節(jié)上，真正的主角是企業(yè)老板和其它部門的負責人，專職的人力資源管理者充其量也只能是配角——這才是人力資源管理者本身的角色。在現(xiàn)實中，人力資源管理部門經(jīng)常與其它部門(單位)在用人的問題上發(fā)生“到底是誰說了算”、“到底以誰的意見為主”之類的“主權(quán)”之爭，結(jié)果往往是人力資源管理部門“處于下風”——奉勸專職的人力資源管理者，不要再到書本里找答案，也不必向大學教授請教答案，更不必和老板去爭答案，答案就在現(xiàn)實之中。承認并扮演好自身的角色，就會省去很多的麻煩。當今這個世界，最大的困擾并不是來源于我們的無知，而是來源于我們的迷信，喪失自我的迷信。人力資源管理者如果真想扛起“人力資源”這竿大旗，那還真得實實在在地破除對于那些大牌企業(yè)的“人力資源”的盲目迷信，此類迷信使人們相信，對那些大牌企業(yè)而言，正是企業(yè)優(yōu)秀的“人力資源”締造了企業(yè)的輝煌，而事實卻恰恰相反，正是企業(yè)的輝煌才使企業(yè)的“人力資源”看起來很美。因此，對大牌企業(yè)“人力資源”的迷信，也反映出國內(nèi)企業(yè)在“人力資源哲學”上還沒有成熟起來。所以，人力資源管理者必須以冷靜的心態(tài)和理智分析去看待人力資源管理在企業(yè)困境，總結(jié)出企業(yè)自身的規(guī)律，建立起適合企業(yè)自身的管理模式，才能走出“柳暗花明又一村”的境界。備注：本文部分引用了于加朋《為什么人力資源越來越難做》一文中的觀點，在此特別聲明。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

淺談我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

摘要：提高民營企業(yè)的人力資源管理水平，對民營企業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。文章針對我國民營企業(yè)人力資源管理中所存在的問題進行分析，并提出相關(guān)解決方案。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；企業(yè)文化

在我國經(jīng)濟發(fā)展中，“我國企業(yè)法人單位302.6萬個（不含2377萬個個體工商戶），中小企業(yè)占全部企業(yè)的99%以上，其中民營中小企業(yè)占90%以上。據(jù)統(tǒng)計，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值的45%、出口總量的54%、稅收的38.7%是由民營中小企業(yè)貢獻的?！泵駹I企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟主體發(fā)揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統(tǒng)的管理模式，忽視了科學規(guī)范的管理，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，采取有效的措施來加強我國中小型民營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要現(xiàn)實意義。

一、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟體制改革的深化，民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模有了一定程度的擴大。同時，中小型民營企業(yè)的內(nèi)在條件也隨之在發(fā)生變化。如蘇州的經(jīng)濟發(fā)展模式是以外資企業(yè)為主導的外向型經(jīng)濟。雖然民營企業(yè)在蘇州的發(fā)展極為迅速，但由于起步較晚，在技術(shù)、資本、人才等方面發(fā)展都存在著不同程度的障礙。特別是民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀對民營企業(yè)發(fā)展有著明顯的制約作用。又如浙江民營企業(yè)每天有240家民營企業(yè)注冊設(shè)立，同時，每天也有130家企業(yè)注銷關(guān)閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營企業(yè)最終的命運。再如河南省民營企業(yè)人力資源管理問題，根據(jù)民營企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷可知，“就制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源是什么這一問題，50%以上的企業(yè)負責人認為是融資；40%以上的企業(yè)負責人認為是產(chǎn)品銷售市場；30%以上的企業(yè)負責人認是市場開拓；只有10%的企業(yè)負責人認為是人才和提高內(nèi)部人力資源。”因此，對提高民營企業(yè)的人力資源管理水平，具有特別重要的現(xiàn)實意義。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對于我國民營企業(yè)發(fā)展影響重大影響的是企業(yè)自身的機制和管理，而當中人力資源管理的問題至關(guān)重要。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者對負責即可。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種管理模式——家長式發(fā)展是比較好的，但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的時候，該管理模式便會產(chǎn)生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權(quán)力

1的濫用等。

（一）企業(yè)家的素質(zhì)問題

民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。目前，我國民營業(yè)主中，除了一小部分集團式發(fā)展的企業(yè)主及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)主人才素質(zhì)較高之外，大部分企業(yè)主普遍存在著素質(zhì)偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農(nóng)民、個體戶、打工者、國營企業(yè)下海者?？梢钥闯?，這些企業(yè)主自身素質(zhì)不高，沒有什么管理、營銷、資本運營的知識，只是靠著自身片面的豐富經(jīng)驗來經(jīng)營企業(yè)。然而自身經(jīng)驗又導致了家族式管理的觀念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模小，憑借個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業(yè)規(guī)模發(fā)展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)對于“外來人才”信任度低，特別在關(guān)鍵崗位上往往安排自己人。即使是關(guān)鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權(quán)，難以突破以往經(jīng)驗。

（二）缺乏人力的資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、人力資源觀念淡薄。第一，由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統(tǒng)管理觀念在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結(jié)果而非過程。第二，人力資源部門定位偏低。一是認為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發(fā)放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務(wù)。大多數(shù)員工未受過專業(yè)訓練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業(yè)訓練。

2、酬薪管理誤區(qū)。企業(yè)為了提升業(yè)績，認為在物質(zhì)上的獎懲是最佳的選擇，而忽略了對員工的精神激勵。在民營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。這種管理方法在企業(yè)發(fā)展初期沒有太大的障礙，但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工特別是技術(shù)人員來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據(jù)現(xiàn)實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應(yīng)的調(diào)整。

3、人員流失與控制問題。企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的人才，如果人才流動過于頻繁將會大大地影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營及管理秩序。很多企業(yè)認為員工是現(xiàn)招現(xiàn)有，根本

不在乎員工的高流失率，而他們并沒有意識到員工的流失，不僅會帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，還帶走了客戶，造成企業(yè)的直接經(jīng)濟損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務(wù)年限較短；88%左右的員工服務(wù)時間在5年以內(nèi)。

4、企業(yè)文化的“真空”。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)創(chuàng)造競爭力的最重要的管理平臺。20世紀80年代，美國哈佛大學教授T.狄爾和管理顧問A.肯尼迪合著的《公司文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書中認為，每個企業(yè)都有一種文化，它潛移默化地對企業(yè)生產(chǎn)重要作用，從企業(yè)決策到員工的行為舉止等受企業(yè)文化的影響；成功的企業(yè)必定有繁榮的企業(yè)文化，如企業(yè)有明確的經(jīng)營哲學，員工有共同的價值觀念，并有各種用來渲染和強化這些文化內(nèi)容的禮儀和習俗。又如我國聯(lián)想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。對大多數(shù)民營企業(yè)而言，有些企業(yè)認為企業(yè)文化太虛，根本不受重視；有些則認為自己已經(jīng)有了“優(yōu)秀”的企業(yè)文化，而所認為的“優(yōu)秀”企業(yè)文化就是宣傳標語與口號。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業(yè)文化建設(shè)需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。

三、民營企業(yè)人力資源管理應(yīng)采取的對策

（一）政府責任應(yīng)采取的對策

1、地方政府應(yīng)當通過定期宣傳人力資源管理先進理念，并且針對企業(yè)人力資源管理從業(yè)者進行專業(yè)的培訓。

2、進一步完善養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險等制度。

3、保護民營企業(yè)與員工雙方的合法權(quán)益，將民營企業(yè)的發(fā)展納入法制規(guī)范的軌道上來，為民營企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提供良好的環(huán)境。

4、輔導民營企業(yè)進行與國有企業(yè)一樣的體制改革，讓企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，實行制度化的管理，盡可能地進行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（二）創(chuàng)新人力資源管理及創(chuàng)新激勵機制

1.創(chuàng)新人力資源管理，提升企業(yè)競爭實力。一是管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立起以人為本的企業(yè)理念。首先要努力打造良好的人才發(fā)展環(huán)境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發(fā)揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發(fā)展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發(fā)和培訓。通過培訓，改變員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的運作效率，使企業(yè)直接受益。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質(zhì)需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻的同時又能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業(yè)的興衰連為一體。第三是要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關(guān)系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。

2.創(chuàng)新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設(shè)計的核心和原則應(yīng)該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵方面，首先是創(chuàng)新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制?！禜C-4R管理理論及應(yīng)用》中為薪酬激勵提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當于10％月工資)+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩(wěn)定的系數(shù)為90％；其次是實施股權(quán)激勵。針對企業(yè)必需的高級管理人才和高新技術(shù)骨干等核心人才，可以通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業(yè)可以通過組織員工深入學習企業(yè)文化，探討企業(yè)目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調(diào)整工作崗位，安排員工到相應(yīng)的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設(shè)立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿足員工的自我價值實現(xiàn)的需要；企業(yè)領(lǐng)導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感；同時，企業(yè)還要增加娛樂設(shè)施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關(guān)愛，從而更加努力的工作。

（三）完善人力資源管理制度

1.充分發(fā)揮人力資源部門的職能作用。首先在企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置中，應(yīng)設(shè)立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門的作用，為企業(yè)發(fā)展選好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業(yè)服務(wù)。同時，有助于增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

3.完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務(wù)的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應(yīng)的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據(jù)。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機的關(guān)鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。特殊事項記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻，也為企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

總而言之，民營企業(yè)人力資源管理的改革是一項復雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人才，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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【6】傅峙東.我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略途徑[J].經(jīng)濟師，2008(5)

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。員工在企業(yè)的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務(wù)。

（2）權(quán)責統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓，可以為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構(gòu)和適應(yīng)的培訓課程。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責、利明確的現(xiàn)代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制?？梢詫嵭袆趧雍贤贫?，讓勞資雙方來遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

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