第一篇：學用標桿企業(yè)的管理模式要慎之又慎

學用標桿企業(yè)的管理模式要慎之又慎

在羅副總的離職報告和經(jīng)濟補償申請書上簽了字，林董事長十分茫然。

作為YG置地的董事長，林董對辭退這個自己親手挖過來的副總經(jīng)理有些無奈。加之40萬元的合同補償金也不算是小數(shù)目，又想起羅副總一年來的工作表現(xiàn)，甚至有些窩火。

YG置地成立于2001年，先后開發(fā)了7個房地產(chǎn)項目。特別是通過與某煙草集團投資公司合作后，公司獲得了穩(wěn)定的資金資源。隨著公司規(guī)模和項目數(shù)量的不斷增長，與大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)一樣，諸多管理問題也逐漸暴露出來了：人員、部門越來越多，管理費用越來越高，但開發(fā)效率越來越低。為此，煙草投資公司甚至一度提出終止合作。

盡管市場波動性很大，但林董事長對未來市場還是充滿信心。于是在2008年下半年，他決定與KP管理咨詢公司合作，引入某標桿企業(yè)的管理模式。

林董對某標桿企業(yè)很是推崇，曾經(jīng)專程到這家企業(yè)參觀過，也買了不少關(guān)于這家企業(yè)的書籍。據(jù)了解，KP咨詢公司曾經(jīng)為這家標桿企業(yè)咨詢過。

但事與愿違的是，在引入了標桿企業(yè)的管理模式后，公司的管理局面不但沒有改觀，反而更顯無序了。林董判斷，KP咨詢公司幫助建立的企業(yè)流程體系并不是標桿企業(yè)現(xiàn)行正在使用的，許多流程文件在網(wǎng)絡(luò)上都能找到，甚至自己計算機中多年搜集的資料也比KP咨詢公司的多，只不過不夠系統(tǒng)。

為了獲得標桿企業(yè)現(xiàn)行的、核心的流程制度，林董事長親手挖來了標桿企業(yè)在本市的項目副經(jīng)理，擔任公司的副總經(jīng)理，并許以百萬年薪。

2009年，在羅副總的推動下，YG置地又進行了一次歷時近一年的制度流程建設(shè)。加上當年銷售火熱，YG置地上下可謂忙得不亦樂乎。

但是，在緊張、喜慶的氣氛中，林董事長越來越感覺管理問題愈發(fā)嚴重了：員工們還是不習慣執(zhí)行新的流程體系，而羅副總卻在大會小會上反復說“標桿企業(yè)多么、多么好，YG員工執(zhí)行力多么、多么差”。林董事長曾經(jīng)提醒過羅副總要注意工作和講話方式，而且林董事長也不認為自己親手帶出來的團隊執(zhí)行力有多么差。經(jīng)過多次、深入地與員工溝通，員工們普遍反映，無論是KP咨詢公司幫助建立的企業(yè)流程體系，還是羅副總修訂后的流程體系，都與公司實際不符——流程本身確實難以執(zhí)行。對于員工們普遍反映的這個問題，其實林董也早就有切身體會了。例如，原來都是自己親自面試主管以上管理人員，而按照新的流程規(guī)定，項目公司中層人員由項目總經(jīng)理任免。自從授權(quán)后，兩個項目公司的人員流動愈發(fā)頻繁，工程及銷售進度多次推遲，而自己卻不便過問。自己企業(yè)的員工，憑什么自己不能參與面試？

林董事長深入思考后最終判斷：標桿企業(yè)的管理模式確實不適合本企業(yè)的實際情況。

YG置地是又一個學習標桿企業(yè)、引入標桿企業(yè)管理模式失敗的例子，而且比較典型。像YG置地這樣的企業(yè)，在業(yè)界為數(shù)不少。

對于許多中小型企業(yè)來說，因為項目數(shù)量少、從業(yè)時間短，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗和內(nèi)部管理能力不足是必然的，因此向標桿企業(yè)學習也是必要的。但是，學什么、怎么學，一定要甄別好對象，辨識還方向。

標桿企業(yè)是指具有領(lǐng)先性、示范性和行業(yè)代表性，并可作為自己企業(yè)努力目標和學習榜樣的企業(yè)。一般而言，標桿企業(yè)通常是那些為業(yè)績好、信譽好、有良好社會形象、綜合實力強的企業(yè)。

由此可見，標桿企業(yè)未必是業(yè)界企業(yè)。即便是業(yè)界企業(yè)，也要滿足標桿企業(yè)的基本條件。最重要的是，可作為本企業(yè)的標桿企業(yè)的未必是行業(yè)標桿企業(yè)。舉個很簡單的例子：如果你是一家有五個項目左右的中小企業(yè)，你把萬科、綠城當作標桿企業(yè)就未必恰當；如果你是一家以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主的中小企業(yè)，你把萬達、新天地當作標桿企業(yè)也未必恰當——因為你的企業(yè)與這些企業(yè)的規(guī)模、項目數(shù)量等差別太大了?；蛘哒f，這些企業(yè)不太適合作為你的標桿企業(yè)。

有種觀點說，可以不學習標桿企業(yè)的商業(yè)模式，但可以學習標桿企業(yè)經(jīng)營管理理念，借鑒標桿企業(yè)的流程做法。這話聽起來沒有錯，但如果你仔細推敲，會發(fā)現(xiàn)有邏輯錯誤：經(jīng)營管理理念難道不是服務(wù)于企業(yè)商業(yè)模式的嗎？經(jīng)營管理理念難道不是指導流程設(shè)計的嗎？企業(yè)不同，理念通常不同；理念不同，行為做法必然不同。就像人與人一樣，因為思想、價值觀不同，所以行為方式一般不同。

以企業(yè)管理模式為例。通常，研究、確定企業(yè)的管理模式需要從八個方面進行分析。如果一一對比會發(fā)現(xiàn)，行業(yè)標桿企業(yè)與一般企業(yè)在八個方面都有不同之處。

１．企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)時發(fā)展階段不同

行業(yè)標桿企業(yè)大都經(jīng)歷了二十年左右的發(fā)展歷程，都曾經(jīng)是或現(xiàn)在是一個或多個城市的“領(lǐng)頭羊企業(yè)”，而且基本步入了穩(wěn)定發(fā)展期。這類企業(yè)現(xiàn)時面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是如何拓展新的戰(zhàn)略空間。例如，由住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，由自行投資開發(fā)模式轉(zhuǎn)向商業(yè)代建模式。大多數(shù)中小企業(yè)通常處于從本地開發(fā)到本、異地開發(fā)同時進行，從單個項目開發(fā)到多個項目同時開發(fā)的企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，面臨的突出問題是如何確保實現(xiàn)項目投資目標——企業(yè)行為主要是市場導向、機會導向，還不是行業(yè)標桿企業(yè)的戰(zhàn)略導向。

２．管理層級不同

行業(yè)標桿企業(yè)大都有三個管理層級：本部——區(qū)域公司——一線公司，企業(yè)本部主要是作為戰(zhàn)略管理中心和研發(fā)中心；一線公司通常是具有獨立法人資格的項目公司或城市公司，是完全意義上的成本和利潤責任主體。中小房地產(chǎn)企業(yè)一般項目數(shù)量在10個以下，許多企業(yè)還有上級主管單位（如集團公司）——既要面對主管單位的監(jiān)督和管理，又要面對不同類型、不同規(guī)模、不同歷史和現(xiàn)狀的項目公司，幾乎不可能采用像標桿企業(yè)一樣的標準化的管理模式。開發(fā)主體處于管理層級中的哪一個層級，對企業(yè)管理模式及流程設(shè)計影響很大。

３．企業(yè)所有制性質(zhì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)不同

現(xiàn)今，幾乎所有行業(yè)標桿企業(yè)都已成為股權(quán)多元化的上市企業(yè)，已經(jīng)建立起比較完善的法人治理結(jié)構(gòu)。而中小房地產(chǎn)企業(yè)大多屬于一元或二元股權(quán)結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)還未建立，或者還很不完善。股權(quán)結(jié)構(gòu)、法人治理屬于企業(yè)體制范疇，在很多程度上決定了企業(yè)管理模式，因為體制決定機制，機制確定制度。

４．企業(yè)開發(fā)模式及外包內(nèi)容不同

行業(yè)標桿企業(yè)或者是專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)商，或者已經(jīng)構(gòu)建完成了相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈布局。例如在營銷模式上，有的全部外包，有幾家穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴為其提供營銷策劃和銷售代理服務(wù)；有的早已建立起了自己的營銷公司。而大多數(shù)中小企業(yè)還沒有構(gòu)建起穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈和供方資源鏈，有的項目是銷售外包，有的是自銷；有的還有自己的工程公司……企業(yè)開發(fā)模式及外包內(nèi)容在很大程度上決定了企業(yè)流程設(shè)計。企業(yè)開發(fā)模式及外包內(nèi)容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？

５．企業(yè)人力資源狀況及執(zhí)行能力不同

行業(yè)標桿企業(yè)能夠吸引行業(yè)一流的專業(yè)人才，其人力資源狀況及執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力都非一般企業(yè)所能比。而一般中小企業(yè)因為種種原因，人力資源狀況比較差，即使是不太復雜的管理體系執(zhí)行起來也略顯吃力，更何況龐多、復雜的標桿企業(yè)管理體系了。

６．企業(yè)管理基礎(chǔ)、職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)不同

行業(yè)標桿企業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展，已經(jīng)具有良好的管理基礎(chǔ)。而且無論是企業(yè)董事長，還是職業(yè)經(jīng)理人，自身定位和職業(yè)素質(zhì)都比較高。中小企業(yè)要達到標桿企業(yè)的高度，還有很長的路要走。即使借用標桿企業(yè)管理模式，短時間內(nèi)建立起了自己的制度體系，沒有相適應(yīng)的、作為執(zhí)行主體的經(jīng)理人團隊，執(zhí)行效果能好嗎？

７．企業(yè)的項目數(shù)量差別大，項目管理模式不同

行業(yè)標桿企業(yè)大都有幾十，甚至上百個房地產(chǎn)企業(yè)同時運作開發(fā)。面對這種全國化布局、數(shù)量眾多的項目規(guī)模，企業(yè)如果不采用矩陣制、標準化的管理模式，是幾乎不可能管理的。但中小企業(yè)就不同了：項目數(shù)量少，而

且項目差異大。如果無視項目的差異性，而采用完全標準化的管理，必定使有的項目授權(quán)不足而影響開發(fā)效率，有些項目授權(quán)過多而不利于共享資源。另外，標桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計大多是以戰(zhàn)略分組的，相應(yīng)的流程體系是戰(zhàn)略導向型；中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常是按照職能分組設(shè)定部門，相應(yīng)的流程體系是流程導向型的。兩者的管理出發(fā)點、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則、分工與授權(quán)有很大差異，因此管理模式是不同的。

８．企業(yè)領(lǐng)導風格和企業(yè)文化不同

不同企業(yè)家有不同的領(lǐng)導風格，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化?！败洯h(huán)境”不同，就算是構(gòu)成“硬環(huán)境”的管理模式及流程體系相同，缺乏執(zhí)行氛圍和執(zhí)行保障，能有一樣的執(zhí)行效果嗎？

還有一種觀點認為，自己可以借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的管理模式及流程體系，通過適宜性修改后為我所用，難道不可以嗎？這其實是管理提升指導思想和基本方法問題。與其修改，為什么不從開始就結(jié)合自身實際情況而直接設(shè)計、建立呢？事實證明，這種改來改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服，與其修改，還不如量身定做。或者像是修改別人寫的一篇立意、觀點、論據(jù)、情節(jié)等不一樣的文章，與其修改，何如重新寫呢？

行業(yè)標桿企業(yè)與一般中小企業(yè)的八點不同，也可以延伸到企業(yè)與企業(yè)的不同：即便都是二三線城市的中小企業(yè)，只要一一比對，也是有或多或少不同的。研究、確定企業(yè)的管理模式，進而建立企業(yè)的流程體系，首先就是要分析這些“不同”。只有找出“不同”之處，才能量身定做出起適宜企業(yè)實際情況和未來發(fā)展需求的流程體系，這種流程體系才具備執(zhí)行的基礎(chǔ)。這就是蘭德咨詢的“8X方法論”。

根據(jù)蘭德咨詢公司的經(jīng)驗，企業(yè)與企業(yè)之間確實可以相互借鑒領(lǐng)先的理念和做法，但共性之處至多有60%。企業(yè)要成為有特色的企業(yè)，要建立起一套one to one的管理體系，不應(yīng)將工作重點停留在60%共性之處上，而是要重點關(guān)注40%差異之處上。客觀地向企業(yè)推薦標桿企業(yè)的領(lǐng)先理念和做法，分析企業(yè)個性化需求并繪制出企業(yè)的“基因圖”，進而為企業(yè)建立起適宜企業(yè)實際情況和未來發(fā)展需求的管理體系，是蘭德咨詢一貫的做法。這也正是蘭德咨詢量身定做、one to one咨詢理念的出發(fā)點。

摒棄套用、謹慎借用，one to one量身定做，方是管理提升的正道和事半功倍的“捷徑”！

有個笑話是這么講的：中國曾經(jīng)先后向蘇聯(lián)、日本、美國學習，結(jié)果是，向蘇聯(lián)學習，蘇聯(lián)解體了；向日本學習，日本泡沫破滅了；向美國學習，美國金融危機了。最后，還是要結(jié)合國情，走有中國特色的社會主義道路。

笑話歸笑話，卻蘊含著一個哲理：學習別人不如解剖自己！

令人欣喜的是，類似于YG置地這樣歷經(jīng)波折后不再盲信、盲學的企業(yè)已經(jīng)越來越多了。這也是近年來管理咨詢領(lǐng)域中的動態(tài)之一。

第二篇：大學生做兼職家教要慎之又慎

大學生做兼職家教要慎之又慎

大學生做兼職掙錢，既可鍛煉自己，也可獲得經(jīng)濟收入，減輕家庭負擔。越來越多的大學生喜歡做家教賺錢。做家教相對體面，輕松。近年來，越來越多的家長也在為孩子請家教，于是越來越多的家教中心成立，家教網(wǎng)也應(yīng)運而生。

然而，很多大學生去做家教，結(jié)果卻大失所望。究其原因，大學生畢竟涉世不深，不能對社會全面認識，尤其是對家教行業(yè)知之甚少，因此容易充滿幻想，也就不可避免地遭遇挫折。

很多大學生找不到家教中介。終于聯(lián)系到一個中介，卻大失所望。有的甚至發(fā)誓不再做家教。這是為什么？

首先，很多中介極不正規(guī)。他們大多沒有經(jīng)過相關(guān)注冊，名義上有實體店，其實就算租房。生源就靠野廣告，報紙和傳單。大學生去應(yīng)聘，除了交錢，不用任何手續(xù)。蘭州商學院的徐同學經(jīng)人介紹找到一個私人機構(gòu)。當時是冬天。他進門只看到一個中介在暗房的爐邊烤火。中介問他的來歷并索要身份證明。他告訴中介是熟人介紹。中介說：“既然是熟人介紹就不要證件了，我對你放心，你先看看我們的費用明細。”他說：“我只帶身份證了，這次沒帶錢?！敝薪榱ⅠR說；“既然沒帶錢，你就先回去，下次再來。”像這樣唯利是圖的的中介絕不是少數(shù)，不看身份證，只要錢。

其次，這些中介極不負責。這些中介有個行規(guī)，只要交了中介費，絕對不可能退費。即使當場不家長在電話里說 “我們不找家教了”。中介把費用留下，繼續(xù)給你找，找到通知你，過幾天不想做家教都不可能。中介從不在電話里過多了解學生的情況，常常是家長打了電話，他們就通知大學生，交了費發(fā)現(xiàn)家長并非真正需要家教。有個蘭大學生曾經(jīng)交了60元中介費，4個月沒消息，他去要求退費，經(jīng)過激烈爭吵，才退30元。中介的理由是：“我們花時間給你找學生，損失30元?！边€有個學生交了60元，整整3個月才找到生源。他想教初中數(shù)學，但在這之前中介總是給他介紹一些不相干的學生，比如給老人教拼音，教打字。明顯是在應(yīng)付他。

問題是，中介真的那么難找到生源嗎？當然不是。如果真的3個月才找到一個學生，那么家教中心都倒閉了。因為他們有小班授課，他們盡可能地把學生勸進小班，實在不去的，才介紹給大學生。小班上課的也主要是大學生，報酬低廉。

最后，這些中介不同程度地存在欺瞞家長的現(xiàn)象。大多數(shù)家長找家教時都想找一個重點大學的學生或?qū)Ｂ毨蠋?。因此，中介幾乎都會給大學生說：“見到家長只說來自重點大學即可。”有的甚至吩咐大學生自稱是專職老師。他們最常用的一句話是：“用善意的謊言取得信任，用心把課講好就可以?！辈贿^，他們的這一招真的很靈。也說明家長一直存在的的偏見是：學歷=能力。

為了確保自己的權(quán)益不受損害，蘭州唯實家教網(wǎng)再次提醒莘莘學子：要強化權(quán)利意識，寧可不做家教，不掙錢，也不能使自己的權(quán)益受到侵害。順便要提醒各位家長：不要輕信小廣告，找家教要從通過正規(guī)途徑。

第三篇：打卡總結(jié)(員工入職要慎之又慎)

【打卡總結(jié)】

在應(yīng)聘者上門求職時，企業(yè)的人力資源管理人員要詳細了解該應(yīng)聘者的自身情況、求職意向、薪資要求等，并要求其填寫《入職申請表》！

同時，人力資源管理人員還應(yīng)該要應(yīng)聘者提供其學歷、學位證書及專業(yè)資質(zhì)證書的原件進行核對，并留下復印件存檔備查，同時對該應(yīng)聘者的工作資歷進行調(diào)查核實以防止出現(xiàn)應(yīng)聘者提供的情況與實際不符的狀況發(fā)生。

昨天，8000多位HR參與了話題：“如何規(guī)避辦理入職手續(xù)風險”，在如何規(guī)避風險上，可謂“八仙過海、各顯神通”。用HR_xiao的話，就是“多告知、多簽收，多留痕跡”，簡稱三多！

同時，企業(yè)還應(yīng)當建立一套內(nèi)容合法且行之有效的績效考核制度，并定期對入職員工進行考核；如果在試用期內(nèi)被確定考核成績?yōu)椴缓细?，那么企業(yè)可以直接解除勞動合同；如果在試用期過后考核成績不合格，那么根據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，企業(yè)需要根據(jù)實際情況對其進行調(diào)崗或者提供培訓。

最后要說的是，入職新員工的優(yōu)劣事關(guān)企業(yè)的發(fā)展，在招聘員工的事情上企業(yè)一定要慎之又慎，千萬不可因為一時心急而忽略了對應(yīng)聘者的考察。

【案例解析】

上期開放式問題：公司是否需要支付錢某雙倍工資以及拖欠工資與賠償金？為什么？

仲裁庭做出裁決，認定錢某和公司之間存在事實勞動關(guān)系，但駁回了錢某要求公司支付雙倍工資的請求；同時裁定企業(yè)向錢某支付2011年11月及12月份拖欠的工資以及違法解除勞動關(guān)系的賠償金。

首先，之所以認定公司和錢某之間存在事實勞動管理是因為：

1、公司向錢某出具的《聘用決定書》明確約定了錢某的就職時間、擔任職務(wù)和工資待遇，并且明確表示公司會在錢某就職后一個月內(nèi)與其簽訂勞動合同。但公司卻沒有依照約定在錢某入職后與其簽訂勞動合同，因此該《聘用決定書》就成為了證明公司與錢某間存在事實勞動關(guān)系的最佳證據(jù)。

2、在仲裁過程中，錢某出具了在公司就職期間的工作郵件往來記錄和短信記錄，這些都足以證明錢某確實為公司履行了職務(wù)，因此根據(jù)《江蘇省高級人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件若干問題的意見》第19條的規(guī)定，應(yīng)當認定公司和錢某之間存在事實勞動關(guān)系。其次，之所以沒有支持錢某提出的雙倍工資支付請求是因為：根據(jù)該公司的《公司章程》規(guī)定，銷售經(jīng)理屬于公司高級管理人員；再加上公司在錢某入職前向其出具了《聘用確認書》，明確雙方權(quán)利義務(wù)，因此根據(jù)《江蘇省高級人民法院、江蘇省勞動人事爭議仲裁委員會關(guān)于審理勞動人事爭議案件的指導意見

（二）》第6條的規(guī)定，錢某無權(quán)以公司未與其簽訂勞動

合同為理由要求公司支付雙倍工資。

最后，因為公司方面沒有證據(jù)證明公司存在將銷售業(yè)績與員工工資掛鉤的規(guī)定，并且也沒有提交充分的證據(jù)證明錢某存在資歷造假以及存在《勞動合同法》第40條第2款規(guī)定的“不能勝任工作”的情形，因此仲裁庭方面認為公司提出的關(guān)于錢某資歷造假、業(yè)績不合格等抗辯理由沒有事實及法律的依據(jù)，因此沒有采納，轉(zhuǎn)而支持了錢某要求公司支付拖欠工資和賠償金的請求。

第四篇：企業(yè)管理模式

關(guān)于******************運作管理意見

根據(jù)我公司2013年公司的發(fā)展和長遠規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結(jié)合現(xiàn)市場規(guī)律和當前我地的具體情況，對企業(yè)合理、有效地經(jīng)營與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟效益。

企業(yè)現(xiàn)代管理模式

企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業(yè)化、節(jié)能化、執(zhí)行化走向正軌。

五種企業(yè)管理模式

未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。讓幾者的關(guān)系有利于對管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理，據(jù)當?shù)睾屠习宓男愿襁@種親情化的企業(yè)管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業(yè)初創(chuàng)階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導致企業(yè)的發(fā)展步伐。因為親情代表不了發(fā)展的需要，相應(yīng)會因親情而阻擾發(fā)展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關(guān)系的界定

4.隨機化管理模式專業(yè)化管理模式

在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業(yè)化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種

規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。以人為本的企業(yè)管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據(jù)目前高層管理人員可設(shè)置為除法人外最多四人。據(jù)現(xiàn)在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領(lǐng)導能力、說服能力、影響能力、工作執(zhí)行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區(qū)分。辛勞和報酬要成正比，才能激發(fā)士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現(xiàn)有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構(gòu)

總經(jīng)理一人，協(xié)助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經(jīng)工作的監(jiān)管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協(xié)助總經(jīng)理工作，對行政事務(wù)日報月清，協(xié)調(diào)公司和相關(guān)單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經(jīng)理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設(shè)施工、進度、質(zhì)量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規(guī)劃、施工、質(zhì)量、安全、材料管理，合理安排組織相關(guān)人員集中、專業(yè)學習。

生產(chǎn)管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現(xiàn)場管理，人員分工作業(yè)安排，機械設(shè)備管理。

第五篇：企業(yè)管理模式

為什么要有企業(yè)管理？

企業(yè)是人組成的一個團隊，這個團隊要發(fā)揮價值，就必須大家齊心協(xié)力。如何讓團隊發(fā)揮出最大的價值就需要做精心的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、制度、流程、統(tǒng)籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規(guī)定就無法完成一個企業(yè)的各項工作。所以，當今的現(xiàn)代企業(yè)要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業(yè)管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產(chǎn)生的。

“供產(chǎn)銷，人發(fā)財”

企業(yè)管理模式分類：

根據(jù)維修企業(yè)的管理習慣、人員素質(zhì)、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產(chǎn)管理模式：

1、傳統(tǒng)管理模式：

維修企業(yè)的部門設(shè)置，部門內(nèi)部的崗位設(shè)置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業(yè)務(wù)接待帶領(lǐng)一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業(yè)，隨著維修服務(wù)意識的增強，團隊模式開始大發(fā)展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結(jié)果負全部責任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負全部責任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務(wù)完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現(xiàn)象。

維修企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：

（1）崗位設(shè)定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結(jié)構(gòu)的基本類型：設(shè)立崗位所屬的職能部門。

根據(jù)具體工作量和對工種的要求，來設(shè)計具體需要的崗位數(shù)，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關(guān)系，是上下級、還是橫向同級關(guān)系。大企業(yè)的副職領(lǐng)導也有分工，各自分管幾個部門和專業(yè)。