第一篇：藥店企業(yè)文化與員工行為

目 錄

第一章中國藥店企業(yè)文化的誕生.....................3

第一節(jié) 藥店管理運(yùn)營中與企業(yè)文化相關(guān)的問題...............3

1.“摩擦力”(FRICTION)的負(fù)面影響有多大...............3

2.如何用“國學(xué)”對治藥店經(jīng)營管理問題...............4

第二節(jié) 不同藥店企業(yè)引進(jìn)和保留人才的做法..................5

1.傳統(tǒng)國有藥店企業(yè)的引進(jìn)和保留人才問題....................5

2.美信醫(yī)藥引進(jìn)和保留人才的做法................7

3.案例：如何從“社會(huì)人”變成“金象人”.................8

第三節(jié) 藥店企業(yè)文化產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力：向“管理要效益”..........10

1.領(lǐng)導(dǎo)人功課一：企業(yè)利益高于一切的價(jià)值觀................10

2.領(lǐng)導(dǎo)人功課二：建立一個(gè)有效的激勵(lì)約束機(jī)制.............11

3.領(lǐng)導(dǎo)人功課三：“員工只會(huì)主動(dòng)做你檢查的事情”..........11

第二章 藥店和零售企業(yè)文化特點(diǎn)、概念和意義................12

第一節(jié) 企業(yè)文化的一般性定義和結(jié)構(gòu)....................12

1.中外管理學(xué)家對企業(yè)文化的不同定義...............12

2.品種、環(huán)境和服務(wù)：藥店企業(yè)文化的物質(zhì)層.....................13

3.老板和員工行為：藥店企業(yè)文化的行為層.................13

4.所有制形式、組織架構(gòu)和制度：藥店企業(yè)文化的制度層..............14

5.宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀和精神：藥店企業(yè)文化的精神層............14

第二節(jié) 古今中外企業(yè)文化特點(diǎn).................19

1.同仁堂企業(yè)文化的特點(diǎn)..........................19

2.胡慶余堂企業(yè)文化的特點(diǎn).......................25

3.沃爾瑪（中國）企業(yè)文化的特點(diǎn).....................29

4.美國禮來企業(yè)文化的特點(diǎn)...............34

第三節(jié) 如何將老板文化提煉成企業(yè)文化...............38

1.老板文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)...............38

2.成功企業(yè)老板的共同特點(diǎn)...................51

3.從深圳一致看時(shí)代特色.......................62

4.從海王星辰看行業(yè)特色......................66

5.從湖南老百姓看企業(yè)特色.......................68

6.山姆·沃爾頓的故事：從沃爾瑪看企業(yè)家個(gè)性.................70

第四節(jié) 案例分析：請說出不同企業(yè)文化的四大特點(diǎn).................72

1.張家口華佗大藥房的企業(yè)文化................72

2.南京醫(yī)藥合肥大藥房的企業(yè)文化................72

3.北京好得快大藥房的企業(yè)文化.................73

第三章 如何成功的導(dǎo)入CIS 和建設(shè)企業(yè)文化.....................76

第一節(jié) 藥店CIS 系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容.................76

1.藥店理念識(shí)別體系（MIND IDENTITY）................76

2.藥店視覺識(shí)別體系（VISUAL IDENTITY）...................82

3.藥店行為識(shí)別體系（BEHAVIOR IDENTITY）...............83

4.藥店聽覺識(shí)別體系(AUDIO IDENTITY).....................84

第二節(jié) 導(dǎo)入CIS 和建設(shè)企業(yè)文化的步驟.....................85

1.對現(xiàn)有企業(yè)管理訣竅的調(diào)查和評估...............85

2.導(dǎo)入企業(yè)文化體系（CIS）框架圖....................87

3.實(shí)施示范店和典型項(xiàng)目；..................88

4.營造企業(yè)文化良好氛圍.......................88

第三節(jié) 建立實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的工作小組.................90

1.起草制定藥店企業(yè)文化建設(shè)方案..................90

2． 企業(yè)文化理論培訓(xùn)和學(xué)習(xí)—主管領(lǐng)導(dǎo)................91

3． 企業(yè)文化內(nèi)涵及重要意義的學(xué)習(xí)—各部門員工.............91

4． 對公司企業(yè)文化體系評估、診斷和策劃—專家和學(xué)者................91

5． 最終完成企業(yè)精神理念的提煉.....................91

6． 全公司范圍內(nèi)宣傳、實(shí)踐和推廣應(yīng)用.................91

7． 制定公司企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)的落實(shí)考核工作.................91

第四節(jié) 美國CVS 藥店服務(wù)質(zhì)量考核體系：“3S 和ISQ”...........92

1.沒有完美 只有更美........................92

2.ISQ 考核內(nèi)部服務(wù)......................93

3.公司需要經(jīng)常問“為什么不”的管理人員...................94

第四章 導(dǎo)入企業(yè)文化的陷阱......................95

第一節(jié) 企業(yè)文化不同于老板文化....................95

第二節(jié) 兼顧員工和客戶利益.....................95

第三節(jié) 定期檢查員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的一致性...............96

第四節(jié) 案例：GE 公司價(jià)值觀與業(yè)績的抉擇.................97__

第二篇：論企業(yè)文化與員工行為塑造

論企業(yè)文化與員工行為塑造

武漢大學(xué)09周末二班 第2小組

一直以來，管理者對組織中員工行為塑造的研究就從來沒有停止過，從梅奧的霍桑試驗(yàn)開始，管理學(xué)家和心理學(xué)家就發(fā)現(xiàn)，對員工行為的正確管理，可以改善和提升士氣，進(jìn)行而高工作效率。也正是得益于繼續(xù)的探索和實(shí)踐，行為塑造對于提升組織業(yè)績，促進(jìn)組織持續(xù)、健康發(fā)展起到了非常積極的促進(jìn)作用。但是，進(jìn)入21世紀(jì)以后，隨著組織在全球化、勞動(dòng)力多元化等領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)，員工由于種族、國家、文化的不同，管理者發(fā)現(xiàn)行為管理的難度越來越大，原有的機(jī)制似乎很難再起到預(yù)期的作用，員工似乎并沒有因?yàn)榻M織制定的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰政策而變得更加努力，或者反過來說，其行為的改變可能并不是因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。此外，盡管我們在培訓(xùn)方面加大了投入，但員工似乎也并不樂意為此買單，培訓(xùn)的初衷并沒有收到想要的效果，管理者有時(shí)候甚至不清楚員工到底想要什么。分析原因，除了機(jī)制本身的問題、外界環(huán)境的影響以外，原有行為管理的作用正在變化的形勢下不斷削弱可能是一個(gè)重要的因素。與上述情形相反的是，我們發(fā)現(xiàn)一些無形的要素在員工行為塑造方面起到了越來越積極的作用，比如組織內(nèi)部共同的價(jià)值觀和追求、管理者的身體力行的引導(dǎo)、企業(yè)的工作氛圍等等，這些似乎都與文化有關(guān)。下面從三個(gè)方面來分析企業(yè)文化與員工行為塑造的關(guān)系。

一、對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)

1.企業(yè)文化的基本概念。

企業(yè)文化是在一定的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史條件下，企業(yè)通過生產(chǎn)、經(jīng)營、管理實(shí)踐所形成的并為全體成員所共同遵守的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。比如日本社會(huì)由于受到中國傳統(tǒng)儒家文化的影響，在企業(yè)內(nèi)部也大都形成了以團(tuán)隊(duì)利益為足以、創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任的文化；而美國社會(huì)由于崇尚自由、民主，在企業(yè)內(nèi)部也形成了尊重、創(chuàng)新和表現(xiàn)的文化。在中國，由于傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)服從，無論是在政府機(jī)關(guān)還是企業(yè)，最高決策者的絕對權(quán)威都體現(xiàn)的非常充分，企業(yè)內(nèi)部則形成遵從、內(nèi)斂和務(wù)實(shí)的文化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的前提條件非常重要，企業(yè)文化是社會(huì)文化體系中的一個(gè)有機(jī)的重要組成部分，它是民族文化在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識(shí)影響下形成的具有企業(yè)特點(diǎn)和群體意識(shí)以及這種意識(shí)產(chǎn)生的行為規(guī)范。

2.企業(yè)文化是經(jīng)營之“道”

“精于術(shù)而以道為本，守于道而以術(shù)御事”。為人處事如此，企業(yè)經(jīng)營也同樣如此。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該順應(yīng)市場的規(guī)律、自然的規(guī)律和社會(huì)的規(guī)律，從而提升出企業(yè)自己的“道”———即企業(yè)文化。對于真正的企業(yè)家來說，不僅應(yīng)熟悉各種管理方法和手腕等“術(shù)”的東西，更應(yīng)該明“道”，并以“道”來統(tǒng)領(lǐng)“術(shù)”，達(dá)到“道術(shù)合一”。這才是企業(yè)經(jīng)營管理的最高境界。“道”之所以遠(yuǎn)比

“術(shù)”要更加重要，是因?yàn)槿绻髽I(yè)一味追求方法，在思想上就會(huì)淺薄短視，行動(dòng)上急功近利，企業(yè)經(jīng)營管理充滿了隨意性，投機(jī)盛行，缺乏整體和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理能力，表現(xiàn)為什么賺錢就做什么，比如眼下全國上下的房地產(chǎn)開發(fā)熱潮，很多上市公司或知名企業(yè)投入其中，這樣的做法或許能夠做大，但不能做強(qiáng)，無法實(shí)現(xiàn)真正的基業(yè)長青。

3.文化是企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)核心競爭力的定義是企業(yè)所獨(dú)有、難以模仿的，優(yōu)秀的企業(yè)文化無疑就是企業(yè)核心競爭能力。美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，決定公司生存和發(fā)展最重要的因素是企業(yè)長期堅(jiān)持文化和信念。從組織氛圍講，優(yōu)秀的企業(yè)文化導(dǎo)致組織內(nèi)部善于學(xué)習(xí)、追求創(chuàng)新；從市場的角度講，優(yōu)秀的企業(yè)文化積極響應(yīng)顧客，快速應(yīng)對市場變化。加州大學(xué)校長曾做過一個(gè)研究，他統(tǒng)計(jì)了1520年時(shí)全世界的所有組織機(jī)構(gòu)，研究結(jié)果顯示，在至今僅存的85個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，70所是大學(xué)，其余15個(gè)為宗教組織。大學(xué)和宗教組織成為最穩(wěn)定的組織形式，前者得益于其外部客戶規(guī)模的穩(wěn)定，后者則得益于內(nèi)部組織成員的穩(wěn)定以及共同的信仰和文化。企業(yè)在形式上注定無法實(shí)現(xiàn)大學(xué)和宗教的穩(wěn)定，因此，美國大多數(shù)成績較突出的公司都有一套確定的很明確的價(jià)值觀或指導(dǎo)性信念，這些價(jià)值觀或信念所構(gòu)成的企業(yè)文化，在持續(xù)的沉淀和積累后，所形成的文化競爭力是很難被超越的。

二、為什么企業(yè)文化能夠塑造員工的行為

1、員工行為是可以塑造的正確的思想觀念、處事方式和行為習(xí)慣雖然帶有先天的痕跡，更來源于后天的培養(yǎng)，人的一生就是一個(gè)不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。我們知道，海爾對員工的行為管理是從禁止隨地小便的13條制度、揮動(dòng)大錘砸不合格的冰箱開始的。正是由于海爾堅(jiān)持塑造員工行為，使他們在實(shí)踐中逐步領(lǐng)悟海爾文化的深層要求，促進(jìn)他們自覺主動(dòng)的落實(shí)企業(yè)價(jià)值觀、執(zhí)行理念、職業(yè)理念，才有了海爾今天的成就。這說明，員工行為有著很強(qiáng)的可塑性，只要堅(jiān)持用企業(yè)文化規(guī)范持續(xù)的塑造，其行為是可以改變的，完全能夠形成符合企業(yè)發(fā)展要求的行為習(xí)慣。

另一方面，企業(yè)文化在與員工的相互作用中處于主要地位，新員工被錄用后，其面臨的文化就是大多數(shù)老員工相互作用的結(jié)果，一個(gè)人與一個(gè)整體的相互作用，其結(jié)果自然是新員工被同化。聯(lián)想之所以非常重視對新員工的培訓(xùn)，并通過長期的實(shí)踐建立了“入模子”的新員工培訓(xùn)體系，就是這個(gè)道理。

2、良好的企業(yè)文化能夠有效激勵(lì)員工

要把企業(yè)成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和信念，對共同價(jià)值的認(rèn)同會(huì)使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引和留住人才。當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人的價(jià)值觀相一致，與企業(yè)的追求和愿景相統(tǒng)一時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，激勵(lì)著企業(yè)員工為個(gè)人利益和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)去拼搏、奮斗。事實(shí)證明，企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能打造一支戰(zhàn)無不勝的員工隊(duì)伍。

3、文化管理企業(yè)管理的發(fā)展趨勢

從1769年英國誕生了第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)開始，企業(yè)管理的發(fā)展大致分為三個(gè)階段，經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段和文化管理階段。在經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理者往往憑借個(gè)人意志管理企業(yè)，管理依據(jù)往往是以往的經(jīng)驗(yàn)；在科學(xué)管理階段，管理者通過制度、流程來規(guī)范員工的行為，進(jìn)而提升企業(yè)的管理效率，降低成本；進(jìn)入21世紀(jì)，隨著腦力勞動(dòng)成為社會(huì)勞動(dòng)的主要形式，管理者已經(jīng)很難簡單地通過制度和流程來約束員工；同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的空前擴(kuò)大，企業(yè)的全球化發(fā)展要求企業(yè)的決策必須更加快速準(zhǔn)確，權(quán)力和責(zé)任都過于集中的科學(xué)管理方式失去了活力。要把不同地區(qū)、不同民族、不同國籍、不同語言、不同文化背景的企業(yè)員工凝聚起來，就只能依靠共同價(jià)值觀、共同的企業(yè)目標(biāo)、共同的行為方式、共同的企業(yè)形象即企業(yè)文化才能辦到。在文化管理階段，管理者通過共同的價(jià)值觀和追求來統(tǒng)一員工的思想和行為，即便是沒有制度，員工也會(huì)通過文化的熏陶知道企業(yè)在提倡什么，反對什么，哪些核心理念是不能觸犯的，文化對行為的制約超越了制度的影響，因此成為企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。

三、如何通過企業(yè)文化塑造員工的行為

1.企業(yè)文化發(fā)端于心，并非來源于腦。

很多中國的企業(yè)老板，都把員工為本或者客戶至上寫在自己的企業(yè)文化當(dāng)中，卻從未想過這種文化是不是他內(nèi)心深處所認(rèn)同的。我們經(jīng)?？吹綁ι蠈懼鴨T工為本文化的企業(yè)，背地里卻千方百計(jì)的克扣員工工資和加班費(fèi)，把員工當(dāng)作賺錢的機(jī)器。嘴上喊著社會(huì)責(zé)任，暗地里卻在千方百計(jì)偷稅漏稅，鉆法律的空子。這樣的文化無法怎么可能員工對企業(yè)產(chǎn)生信任和依賴？在這種背景下，員工不可能接受組織文化，企業(yè)也就無法期望借助企業(yè)文化來達(dá)到組織目標(biāo)。即便是企業(yè)內(nèi)部有少數(shù)員工認(rèn)可這種文化，組織中其他成員的其他價(jià)值觀、信念就必然會(huì)與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突，這種沖突將傷害組織成員之間的相互合作和對組織目標(biāo)的共同追求，嚴(yán)重的沖突甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊。

值得注意的是，當(dāng)前中國社會(huì)處在變革的時(shí)期，由于道德和信仰在特殊社會(huì)背景下某種程度上的缺失，不但企業(yè)所有者一味追求利潤，忽視社會(huì)責(zé)任，員工也在價(jià)值追求上迷失了方向，導(dǎo)致中國企業(yè)的文化更多體現(xiàn)的是老板的文化，而不是基于企業(yè)的追求和愿景來產(chǎn)生的良性文化。

2.企業(yè)文化必須樹立以人為本的核心思想。

企業(yè)間競爭主要是人才競爭，也是企業(yè)凝聚力的較量，歸根結(jié)底又是以人為本的企業(yè)文化的競爭。美國西南航空公司是航空領(lǐng)域唯一一家能夠連續(xù)36年保持贏利的公司，其獨(dú)有的企業(yè)文化就是“員工第一”，他們認(rèn)為員工是企業(yè)最為關(guān)鍵的財(cái)富，企業(yè)對員工的態(tài)度會(huì)通過員工傳遞到顧客，最終使顧客滿意。日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)近年來在中國掀起學(xué)習(xí)的熱潮，他提出的“阿米巴”（劃小核算單位）經(jīng)營理念，其成功的基礎(chǔ)就把員工放在第一位，而他也是多年來用實(shí)際行動(dòng)在履行自己的這一理念。中國企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)避免一味

追求經(jīng)濟(jì)效益，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，為員工創(chuàng)造成長的平臺(tái)，讓員工通過自身努力，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)體現(xiàn)自身價(jià)值，分享企業(yè)的發(fā)展成果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康經(jīng)營和成長。

3.管理者必須身體力行

企業(yè)文化對員工行為的影響是自上而下的，企業(yè)的最高決策者往往就是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，其行為風(fēng)格直接對員工的行為和認(rèn)知產(chǎn)生影響。美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認(rèn)為，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐。中國古代所謂“上行下效”、“楚王愛細(xì)腰，宮中多餓死”的說法也同樣說明了這一問題。正是由于管理者的行為會(huì)被員工效仿，管理者才有責(zé)任通過自己的言行去影響、教導(dǎo)別人，傳承、發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化才會(huì)被很多企業(yè)列入各級管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的首要職責(zé)。一個(gè)擁有杰出企業(yè)文化的企業(yè)，在各個(gè)管理層面上都會(huì)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不論是 CEO，還是工廠的班組長。因此，要想企業(yè)文化對員工真正起到行為塑造作用，管理者必須身體力行。

毫無疑問，制度建設(shè)長期以來就是企業(yè)矯正員工的主要管理方式，企業(yè)管理中制度與文化一體兩面，在塑造員工行為的過程中缺一不可。制度是硬約束，是文化理念的條例化，如員工行為規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理守則等，通過外部來規(guī)范員工行為，使員工逐步養(yǎng)成有利于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的行為習(xí)慣。文化是軟管理，是要幫助員工樹立正確的價(jià)值觀和創(chuàng)造思維的方式，增強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展的能力，培養(yǎng)忠誠崗位、感恩企業(yè)的心智，激發(fā)自覺遵守規(guī)章制度的主動(dòng)性。抓好企業(yè)文化與制度的結(jié)合，就要以企業(yè)文化引導(dǎo)制度創(chuàng)新，使企業(yè)文化建設(shè)擁有更加豐厚的土壤，用制度的強(qiáng)制性來保證企業(yè)文化在生產(chǎn)經(jīng)營過程中和員工行為上落實(shí)，二者在相互促進(jìn)中使員工的行為得以正確有效塑造?；鶚I(yè)長青的企業(yè)都會(huì)在實(shí)踐中形成一套與自身企業(yè)文化相匹配的管理體系和運(yùn)行工具。以西門子為例，在世界上百個(gè)國家和地區(qū)有分支機(jī)構(gòu)，全球擁有超過40萬名員工；面對這樣龐大的規(guī)模，德國總部怎樣實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和管理？答案是，依靠管理體系和運(yùn)行工具。成功的企業(yè)得以良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，一是靠管理制度的有效實(shí)施，二是靠企業(yè)文化發(fā)揮潛移默化的作用。因此，管理制度和企業(yè)文化相輔相成，在企業(yè)的成長中共同發(fā)揮重要作用。

5.塑造員工行為必須堅(jiān)持不懈

思想支配行為，行為反過來促進(jìn)思想的轉(zhuǎn)變，二者相互滲透，但這不是一蹴而就的，需要持續(xù)不斷的推進(jìn)。進(jìn)入海爾廠區(qū)可見員工自覺地在人行道內(nèi)排隊(duì)整齊行走。對于“日事日畢，日清日高”管理理念，英國《泰晤時(shí)報(bào)》記者曾經(jīng)問張瑞敏：“為什么你們做得到，別

人確做不到？道理很簡單，是海爾幾十年堅(jiān)持用“日事日畢，日清日高”的文化理念塑造了員工的行為，推進(jìn)了企業(yè)文化入心入腦，落地生根。很多企業(yè)通過在會(huì)議前宣讀企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容來逐漸改變員工的觀念、塑造員工行為，初期員工會(huì)覺得新鮮，進(jìn)而會(huì)覺得多余，再進(jìn)而甚至?xí)行┛咕埽灰獔?jiān)持下去，勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，當(dāng)全體員工都把它當(dāng)作一個(gè)自然的行為時(shí)，也就積累成了文化。因此，通過企業(yè)文化塑造員工行為必須長期堅(jiān)持下去，才能最終取得期望的效果。

“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”，中國企業(yè)與西方企業(yè)相比，對企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的探索僅僅二十多年。企業(yè)如何才能超越前者，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青？唯有以文化為基石，深深地扎根在我們足下的土地，這樣我們才能永遠(yuǎn)抵制住巨浪狂瀾的侵襲，永遠(yuǎn)矗立于歷史的潮頭顛峰。

第三篇：企業(yè)文化管理之一;員工上網(wǎng)行為管理

企業(yè)文化管理之一；員工上網(wǎng)行為管理

作者：韓韓日期：2013-12-19

隨著辦公網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用普及，將員工上網(wǎng)行為管理納入企業(yè)日常管理范疇也就非常必要了。電子化辦公的公司里，企業(yè)業(yè)務(wù)對于互聯(lián)網(wǎng)的依賴性也越來越強(qiáng)，因此，企業(yè)開始面臨來自辦公效率和企業(yè)信息安全的新挑戰(zhàn)。以前企業(yè)信息化是戰(zhàn)勝競爭對手的殺手锏，而今天的企業(yè)信息化則是不被競爭對手戰(zhàn)勝的前提條件，處于這樣的一個(gè)時(shí)代，各企事業(yè)單位對互聯(lián)網(wǎng)的依賴更加難以割舍。然而，在企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)更加快速、便捷地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化的同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)的開放性也給企業(yè)帶來不少困擾，來自外界的病毒、木馬、黑客等網(wǎng)絡(luò)安全殺手早就在網(wǎng)絡(luò)中橫行無忌多時(shí)，而內(nèi)部員工濫用網(wǎng)絡(luò)資源所惹的禍同樣令人觸目驚心，網(wǎng)上游戲、網(wǎng)上聊天、網(wǎng)上炒股、網(wǎng)上購物等活動(dòng)嚴(yán)重地蠶食了員工的時(shí)間和精力，無序上傳下載占用了大量帶寬，商業(yè)機(jī)密的泄露則讓企業(yè)蒙受巨大損失，更有甚者瀏覽某些內(nèi)容違法的網(wǎng)站竟使企業(yè)陷入官司僵局……網(wǎng)絡(luò)管理問題層出不窮。

由此看來，隨著互聯(lián)網(wǎng)上能干擾業(yè)務(wù)的因素越來越多，無論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，都需要進(jìn)行更為有效的管理輔助工具，這個(gè)是市場的需求，也是企業(yè)管理員工上網(wǎng)行為的關(guān)鍵所在。聚生網(wǎng)管是國內(nèi)最早的上網(wǎng)行為管理管理軟件之一，其主要針對員工工作時(shí)間的非正常上網(wǎng)行為可以實(shí)現(xiàn)以下功能：控制P2P下載、控制QQ等聊天工具、控制股票軟件、控制網(wǎng)絡(luò)游戲、限制主機(jī)上網(wǎng)速度、IP和MAC地址綁定防止局域網(wǎng)的電腦私自更改IP地址，防御局域網(wǎng)ARP攻擊和ARP病毒，設(shè)置網(wǎng)頁訪問的黑名單、白名單，限制上網(wǎng)時(shí)間、記錄上網(wǎng)網(wǎng)址，限制P2P視頻工具、限制在線視頻和網(wǎng)絡(luò)視頻、限制色情、暴力、反動(dòng)網(wǎng)址、查看局域網(wǎng)各個(gè)主機(jī)的硬件信息、強(qiáng)制隔離局域網(wǎng)中蠕蟲、沖擊波病毒的電腦、查看主機(jī)的數(shù)據(jù)包的特征和協(xié)議特征，檢測并防御局域網(wǎng)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)執(zhí)法官、網(wǎng)絡(luò)剪刀手、局域網(wǎng)終結(jié)者等黑客工具。

通過對網(wǎng)絡(luò)管理軟件的使用，強(qiáng)化員工的上網(wǎng)行為管理，保障網(wǎng)絡(luò)資源

合理使用，避免人為的網(wǎng)絡(luò)安全隱患，提升帶寬利用率，這已經(jīng)不僅僅局限于網(wǎng)絡(luò)安全管理，它已經(jīng)與企業(yè)的管理與發(fā)展密切聯(lián)系在一起。員工和互聯(lián)網(wǎng)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的兩大要素，企業(yè)要發(fā)展就得完美地解決這個(gè)三角關(guān)系。正確地實(shí)施上網(wǎng)行為管理，在保證員工利益的基礎(chǔ)上，倡導(dǎo)員工健康的上網(wǎng)行為理念，再以必要的安全技術(shù)作后盾，才能做到切實(shí)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)資源的同時(shí)兼顧員工自身價(jià)值，保證企業(yè)整體的發(fā)展，從而保證互聯(lián)網(wǎng)的安全使用，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

不久的將來，網(wǎng)絡(luò)管理文化會(huì)漸漸納入企業(yè)文化中，給企業(yè)管理提供更多的思路。

第四篇：員工培訓(xùn)與企業(yè)文化

摘要：員工培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的根本，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭其實(shí)就是人才的競爭，誰掌握了人才這個(gè)資源，誰就會(huì)在競爭中立于不敗之地。其中員工的培訓(xùn)又可以分為對員工技術(shù)知識(shí)的培訓(xùn)和對員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，如果員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化相適應(yīng)，則會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展一起成長，使企業(yè)可以健康持續(xù)的發(fā)展。一個(gè)好的組織文化能夠大大減少企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用，使員工按照內(nèi)部和外部的環(huán)境要求進(jìn)行自我的培訓(xùn)發(fā)展。

人才是企業(yè)最大的資本。毛**說過，人是世界上最寶貴的東西，只要有了人，什么人間奇跡都可以創(chuàng)造出來。這里所說的人，當(dāng)然是指千百萬各式各樣的人才。事實(shí)上，管理人才、善待人才、用好人才是一個(gè)企業(yè)或一項(xiàng)事興旺發(fā)達(dá)的根本之根本，關(guān)鍵之關(guān)鍵。各種各樣的工作都是由人來制定計(jì)劃、由人來操作完成并控制其完成的效果的。員工的培訓(xùn)發(fā)展，應(yīng)該隨著企業(yè)的成長而成長，是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的根本。百年大計(jì)，樹人為本，所以員工培訓(xùn)，是企業(yè)的根本工作。

雇員和管理人員的技能和績效必需不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展。隨著全球化、信息化等等外部環(huán)境的迅速變化，這些因素深刻地影響著員工的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)之間的競爭其實(shí)就是人才的競爭，為了使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲(chǔ)備以及發(fā)展計(jì)劃，使員工能夠與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步，這樣就必需做好員工的培訓(xùn)發(fā)展工作。員工培訓(xùn)一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發(fā)展是指提高管理人員和專業(yè)人員更廣泛的技能，使他們不僅做好現(xiàn)在的工作，還要做好將來的工作。培訓(xùn)的第一階段包括必要性評價(jià)，即分析確認(rèn)某個(gè)崗位、人員和部門是否需要培訓(xùn)。崗位分析和績效評估是實(shí)現(xiàn)這一目的的有效方法。第二階段是設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。在必要性評價(jià)的基礎(chǔ)上，確立培訓(xùn)的目的和內(nèi)容。第三階段是確立培訓(xùn)方法。第四階段是培訓(xùn)的具體實(shí)施，績效考核以及培訓(xùn)績效的反饋。其中，員工的培訓(xùn)可以分為兩種：技能的培訓(xùn)和文化的培訓(xùn)。技能的培訓(xùn)是培養(yǎng)員工怎么做事的能力，而文化的培訓(xùn)則是培養(yǎng)員工應(yīng)該作什么事的能力。

公司進(jìn)行技能培訓(xùn)投資的目的是加強(qiáng)員工的績效，提高組織生產(chǎn)力。公司的培訓(xùn)應(yīng)該從招聘新員工開始，公司要挑選合適的人選，這樣才能使雇員與組織工作相適合，因職用人，充分發(fā)揮員工的效用。如日本三澤公司招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)理財(cái)會(huì)人員要認(rèn)真細(xì)心，一絲不茍；營業(yè)行銷人員須能吃苦耐勞，有饑餓精神；設(shè)計(jì)技術(shù)人員則應(yīng)善于獨(dú)立思考，有創(chuàng)造性1.然后是對員工的技能培訓(xùn)，對員工的技能培訓(xùn)主要包括定向培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和多樣化培訓(xùn)。定向培訓(xùn)是對新員工進(jìn)行訓(xùn)練使他們熟悉新工作、新的工作單位和新組織的典型方法。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是著重于幫助員工個(gè)體共同工作。而多樣化培訓(xùn)的目的是使員工對他人不同的工作采取認(rèn)同的態(tài)度，減少偏見，建立起與不同工種的員工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：當(dāng)今世界已經(jīng)進(jìn)入了信息、知識(shí)和文化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)競爭的核心已經(jīng)變成了文化的競爭2.現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是財(cái)力、物力之間的競爭，更重要的是智力的競爭，是企業(yè)文化水平的競爭。

公司對組織文的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)的根本，因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中成功的關(guān)鍵因素，已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營之魂，管理之魂，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)緊要的作用。一個(gè)好的組織文化能夠促進(jìn)組織的健康持續(xù)的發(fā)展，是一個(gè)企業(yè)得以延續(xù)的保證。組織文化已經(jīng)成為使一個(gè)企業(yè)團(tuán)結(jié)一致共同對付巨大的～浪潮的一個(gè)強(qiáng)有力的手段3.如果企業(yè)沒有自己的組織文化，企業(yè)就缺乏價(jià)值、方向和目標(biāo)。組織文化是區(qū)別于其他組織的根本標(biāo)志；組織文化表達(dá)了組織成員對組織的一種認(rèn)同感；組織文化有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，組織文化作為一種粘合劑，它通過組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來。

文化是一種無形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當(dāng)然（習(xí)以為常）的東西。但每個(gè)組織都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為。除非組織的新成員學(xué)會(huì)按照這些規(guī)則做事，否則他不會(huì)真正成為組織的一員。不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規(guī)則，他就會(huì)受到大家的指責(zé)和嚴(yán)厲的懲罰。遵守這些規(guī)則是得到獎(jiǎng)勵(lì)和向上流動(dòng)的基本前提4.組織文化的培訓(xùn)首先應(yīng)該從招聘員工開始，為了維護(hù)和睦的組織文化環(huán)境，招聘員工的價(jià)值觀應(yīng)與組織文化相合，或員工有培養(yǎng)的潛質(zhì)，能夠使之認(rèn)同本企業(yè)的組織文化；剔除與組織文化嚴(yán)重背離的員工。接下來是對新員工的培訓(xùn)，使新員工認(rèn)同組織文化，自覺的按照組織文化的要求來辦事。這個(gè)培訓(xùn)過程可以分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是對新員工的集中培訓(xùn)，這一階段主要是新員工對公司規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，明確員工應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么，什么行為受到獎(jiǎng)勵(lì)，什么行為會(huì)受到懲罰。因?yàn)楣镜囊?guī)章制度是一個(gè)公司組織文化的一種具體體現(xiàn)。還可以通過故事、儀式等形式使員工社會(huì)化，認(rèn)同并按照組織文化辦事。第二個(gè)階段是新員工集中培訓(xùn)后在實(shí)際工作中潛移默化的培訓(xùn)。這一階段主要是使員工行為的習(xí)慣的改變和養(yǎng)成，使員工自覺的按照組織文化行事，達(dá)到無為而制的效果。這一階段的潛移默化的培訓(xùn)主要受周圍員工以及管理者的言行舉止等方面的影響。

現(xiàn)在的世界正像《誰動(dòng)了我的奶酪》中所說的：變化總是在發(fā)生，他們總是不斷地拿走你的奶酪5.生活在這樣一個(gè)快速、多變和危機(jī)的時(shí)代，每個(gè)人和每個(gè)企業(yè)都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時(shí)常會(huì)感到自己的奶酪在變化。各種外在的強(qiáng)烈變化和內(nèi)心的沖突相互作用，使人們在各種變化中茫然無措，對新的生活狀況無所適從，不能正確應(yīng)對并陷入困惑之中難以自拔。如果你在各種突如其來的變化中，總耽于失去的痛苦、決定的兩難、失望的無奈……那么競爭的環(huán)境和生活本身就會(huì)成為一種障礙。如果企業(yè)和個(gè)人不能隨著變化而變化，時(shí)間久了企業(yè)和個(gè)人就懶得變動(dòng)，或者是沒有勇氣和激情再去變動(dòng)和追尋。組織文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為，反過來影響員工的培訓(xùn)，影響企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在我們處于一個(gè)全球化的大環(huán)境中，各種信息以一種爆炸的方式遞增，環(huán)境的各種因素變化迅速。不是我不明白，而是世界變化太快.在這個(gè)變化迅速的大環(huán)境下，如果企業(yè)要想健康持續(xù)的發(fā)展，必需以組織文化為根基，創(chuàng)建良好的組織文化。要使組織文化鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)嘗試，鼓勵(lì)變化，容忍失敗。無論我們的企業(yè)和個(gè)人害怕或喜歡改變，變化總是無處不在。如果我們呆在原地固步自封，拒絕改變，忽略外部的不斷變化，就會(huì)使我們陷入麻煩困難之中；但如果我們能盡快調(diào)整自己適應(yīng)變化，我們應(yīng)該可以做得更好，取得更大的成功。

所以組織文化的培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該與現(xiàn)在變化的環(huán)境相適應(yīng)，現(xiàn)在唯一不變的是變化。應(yīng)該提倡不斷的變化、創(chuàng)新的組織文化。因?yàn)榱己玫慕M織文化能夠最大限度的發(fā)揮員工的潛能。首先，我們的組織文化應(yīng)該使員工認(rèn)識(shí)到我們處于一個(gè)快速、多變和危機(jī)的時(shí)代，如果我們不與時(shí)代同變化，我們就有可能被時(shí)代所拋棄。所以，現(xiàn)在組織文化的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該是培養(yǎng)員工一種學(xué)習(xí)的能力，一種隨著變化而時(shí)刻變化的能力，這樣就會(huì)使組織對員工的培訓(xùn)變?yōu)閱T工要求自覺的培訓(xùn)變化以跟上企業(yè)和時(shí)代的變化發(fā)展。在此培訓(xùn)過程種可以創(chuàng)建一種緊迫感，危機(jī)感，如果企業(yè)和個(gè)人不與環(huán)境共同變化發(fā)展就不會(huì)取得成功；激發(fā)雇員必勝的斗志；鼓勵(lì)雇員為企業(yè)共同的目標(biāo)而奮斗，使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，組織目標(biāo)的完成，同時(shí)也是個(gè)人目標(biāo)的成功。在培訓(xùn)過程中更應(yīng)該培養(yǎng)員工的持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，持續(xù)學(xué)習(xí)是建立可更新的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之路。要做到持續(xù)學(xué)習(xí)，公司就要樹立學(xué)習(xí)新技能的清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，營造持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化，并且真正的投入持續(xù)不斷的試驗(yàn)。持續(xù)改進(jìn)是通往出色表現(xiàn)的鑰匙，那些正努力達(dá)到世界級水平的公司及個(gè)人更應(yīng)該持續(xù)進(jìn)步。持續(xù)進(jìn)步被豐田汽車公司發(fā)揮到了極至，它在各方面更進(jìn)一步的不懈努力：尋找開發(fā)新的高品質(zhì)產(chǎn)品的更快、更有效、更節(jié)約的方法。當(dāng)豐田汽車公司制造出低成本、無缺陷的汽車時(shí)，它成為了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)6.組織文化的培訓(xùn)應(yīng)該建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力。學(xué)習(xí)型組織是一種更適應(yīng)人性的組織，由學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組成的社群，有著崇高而正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力和實(shí)現(xiàn)夢想的共同力量。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織中員工有一個(gè)共同的愿景，員工會(huì)為了共同的愿景共同努力；在解決問題和從事工作時(shí)，會(huì)摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的一部分，成員對所有的組織過程、活動(dòng)、功能和與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；人們之間坦率的進(jìn)行溝通（跨越縱向和水平界限），不必?fù)?dān)心受到批評和懲罰7.現(xiàn)在的企業(yè)為了更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)該積極穩(wěn)妥地實(shí)行組織文化的變革，使組織文化與時(shí)俱進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)和員工的適應(yīng)力和競爭力。

總之，現(xiàn)在的企業(yè)要想取得成功，關(guān)鍵是人才的利用，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，要想企業(yè)在競爭中立于不敗之地，必需做好人才的儲(chǔ)備和發(fā)展計(jì)劃。而組織文化作為企業(yè)員工共同遵守的價(jià)值觀更是起到不可替代的作用，所以，對員工的培訓(xùn)，更應(yīng)該注重對其進(jìn)行組織文化的認(rèn)同培訓(xùn)，并且組織文化應(yīng)該與時(shí)代的要求相結(jié)合，使員工從組織要求的被動(dòng)培訓(xùn)變?yōu)樽约鹤杂X要求的主動(dòng)培訓(xùn)發(fā)展，這才是企業(yè)成功的基本保證。

第五篇：淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設(shè)重點(diǎn)在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變成口號式的結(jié)果。

企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項(xiàng)歷時(shí)3年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關(guān)系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導(dǎo)的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚(yáng)，沒人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個(gè)員工的日常生活和工作的時(shí)間比例來看，在工作場所的時(shí)間占了一天時(shí)間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進(jìn)行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)所化的時(shí)間往往比和家人相處的時(shí)間還長。因此，在一個(gè)好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個(gè)員工所希望的。企業(yè)文化對于一個(gè)員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個(gè)員工的積極能動(dòng)性，更不能達(dá)到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個(gè)人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個(gè)新穎而且有責(zé)任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實(shí)中并不是每種企業(yè)文化都認(rèn)同和提供這樣的一個(gè)工作場所給員工，但每個(gè)員工都希望尋找一個(gè)屬于自己的樂土。

中消研一項(xiàng)歷時(shí)3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個(gè)主要原因是他們工作做好了也沒人表揚(yáng)、沒人關(guān)注。

筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強(qiáng)經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實(shí)際上一個(gè)員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實(shí)際工作體會(huì)，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關(guān)系管理的幾個(gè)方面和員工關(guān)系管理的最終目的

員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個(gè)方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個(gè)方面就是工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動(dòng)和員工激勵(lì)。工作設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個(gè)工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計(jì)明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達(dá)到要求。員工異動(dòng)，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個(gè)過程。這個(gè)過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進(jìn)行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵(lì)，指的是如何通過內(nèi)外部激勵(lì)手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵(lì)手段，既包含報(bào)酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關(guān)系管理的三個(gè)方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會(huì)與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。惠普的企業(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個(gè)權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。

我時(shí)常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時(shí)常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時(shí)，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌取姆e極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會(huì)幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個(gè)管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)

從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價(jià)值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動(dòng)關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。

不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動(dòng)和員工激勵(lì)三個(gè)方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動(dòng)的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)。

（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：

員工成長溝通可以細(xì)分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動(dòng)溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個(gè)方面，從而構(gòu)成一個(gè)完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀如實(shí)介紹，達(dá)到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機(jī)會(huì)吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時(shí)機(jī)：招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。招聘主管負(fù)責(zé)對企業(yè)擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進(jìn)的一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓(xùn)溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進(jìn)行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個(gè)合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。

（2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負(fù)責(zé)對科室管理人員進(jìn)行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負(fù)責(zé)。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個(gè)月：至少面談2次（第一周結(jié)束時(shí)和第一個(gè)月結(jié)束時(shí)）；

新員工試用第二、三個(gè)月（入司后第二、三個(gè)月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進(jìn)行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會(huì)進(jìn)行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進(jìn)行。

4、轉(zhuǎn)正溝通：

（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進(jìn)建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進(jìn)建議。

（2）溝通時(shí)機(jī)：

A、新員工所屬直接上級：進(jìn)行新員工轉(zhuǎn)正評價(jià)時(shí)，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時(shí)，并形成職能部門意見。

5、工作異動(dòng)溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動(dòng)的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時(shí)以期達(dá)到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。

（2）溝通時(shí)機(jī)：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動(dòng)員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動(dòng)決定通知后立即進(jìn)行。

C、異動(dòng)員工新到部門直接上級：在異動(dòng)員工報(bào)到上崗之日，相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進(jìn)行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動(dòng)離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實(shí)原因以便公司改進(jìn)管理；對于被動(dòng)離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時(shí)機(jī)：

第一次：得到員工離職信息時(shí)或作出辭退員工決定時(shí)；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時(shí)離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動(dòng)提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實(shí)專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進(jìn)行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進(jìn)行挽留面談，對于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先及時(shí)反饋人力資源部以便共同研究或匯報(bào)，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動(dòng)辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時(shí)間反饋人力資源部負(fù)責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進(jìn)行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進(jìn)行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負(fù)責(zé)人進(jìn)行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進(jìn)行1次，由人力主管負(fù)責(zé)完成，報(bào)人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進(jìn)人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動(dòng)離職，同時(shí)是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。

B、離職時(shí)誠懇的要求留下聯(lián)系方式。

C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個(gè)月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個(gè)月1次）。

F、定期（原則上3個(gè)月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界

1、員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。

企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了共同價(jià)值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價(jià)。這種一致的價(jià)值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識(shí)。

所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。

2、完善激勵(lì)約束機(jī)制是員工關(guān)系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足員工個(gè)體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分

上個(gè)世紀(jì)70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵(lì)方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個(gè)方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構(gòu)建心理契約時(shí)，要以自身的人力資源和個(gè)人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵(lì)方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動(dòng)員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵(lì)上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個(gè)人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達(dá)成與企業(yè)的共識(shí)：個(gè)人成長必須依附企業(yè)平臺(tái)，離開企業(yè)這個(gè)平臺(tái)談員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個(gè)人是水，離開大海，溪水是會(huì)干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。

4、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。或許，這才是我們每一個(gè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時(shí)應(yīng)該深深思索的問題。