第一篇：企業(yè)文化認識的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

企業(yè)文化認識的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

魯培康

文化只是內部管理？人本與制度孰輕孰重？“一言堂”還是倚靠團隊力量？這是企業(yè)家、經理人，乃至全體員工都應當有參與意識而去直面的問題。

作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來我國已經二十多年，給我國企業(yè)界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準加入WTO，以及經濟全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。

然而，不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認識還不相同，在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此，當前我國學界及企業(yè)界關于企業(yè)文化仍存在一些片面認識，這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

是管理文化，而非經營文化？

作為舶來品和新生事物，企業(yè)文化在我國也走過了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。

1980年代中后期，伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學領域的一些新思潮的進入，企業(yè)文化開始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團開始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內基本沒有出版過一本由國內學者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

但是1990年代后期，從企業(yè)實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認為企業(yè)文化是管理文化而非經營文化、企業(yè)文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場經營；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業(yè)文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術，管事則需要科學；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業(yè)文化的片面認識。

企業(yè)文化既是一門管理科學，又是一門管理藝術；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經營理念、管理風格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務文化、制度規(guī)章、技術創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經營文化。將科學思想和藝術手段揉合而使管理經營更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經營，企業(yè)內部文化建設得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經營和戰(zhàn)略擴張。

企業(yè)的管理文化和經營文化之間是會通共融、相互依存的關系，而不是各自分離、互不相干的關系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經營文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場經濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業(yè)將知識與產品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說

“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質量文化和服務文化，不講誠信、不求質量、不重服務的企業(yè)注定將行而不遠。

是人本文化，而非制度文化？

在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人，是“好人假設”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設”。

企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關系。首先，人本文化統(tǒng)率和指導企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結底要受到企業(yè)價值理念的驅動和制約。不管人們是否認同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經營哲學和文化理念。

其次，企業(yè)制度文化促進企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當管理者認為需要倡導某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進。員工普遍認同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現(xiàn)，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準則、經營理念、管理風格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。

是企業(yè)家文化，而非管理團隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導地位的最高領導人文化，而非企業(yè)高層管理團隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準則為標準。自然，企業(yè)文化必須準確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經營思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領導人來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

然而，實際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔責任。在一些家長制作風比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導地位。

當然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是，企業(yè)經營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認同，并不折不扣地向其所分管和領導的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產生內耗的根本原因。

實際上，過分強調和夸大個人在企業(yè)中的作用，其弊端已經在西方發(fā)達國家企業(yè)管理中不斷暴露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化，也是當前我國企業(yè)文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調查，多元化、國際化均不被認為是企業(yè)的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。

近年來，國內接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學管理，依靠文化來構筑企業(yè)愿景，憑借團隊來完成組織使命。應該警惕的是，企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領導人的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經濟的客觀要求。由于企業(yè)領導人的命運決定了企業(yè)文化的命運，最終決定了企業(yè)的命運，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。面對中國國情及其文化歷史傳統(tǒng)，在企業(yè)文化建設中多強調團隊文化，可能比一味樹立名人企業(yè)、名人文化更加有效。

第二篇：跨越企業(yè)文化認識誤區(qū)

跨越企業(yè)文化認識誤區(qū)

文/郭劍（北大縱橫）

“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，但是不少企業(yè)在企業(yè)文化建設上存在著認識誤區(qū)。企業(yè)應學會正確認識企業(yè)文化的內容，并發(fā)揮出企業(yè)家對企業(yè)文化建設的重要作用來。

當前，企業(yè)文化建設工作越來越受到企業(yè)管理者的重視，不少企業(yè)開始了“以文化管企業(yè)”的實踐，“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量。但是，我們在調研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在企業(yè)文化建設方面重形式、輕內涵，存在著認識誤區(qū)。如，有些管理者誤將企業(yè)文化視為企業(yè)精神，誤將企業(yè)文化等同于傳統(tǒng)文化，混淆了企業(yè)文化的本質等。

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化是管理的生命線，因此，企業(yè)應正確認識企業(yè)文化的內容，避免陷入認識誤區(qū)，并發(fā)揮出企業(yè)家對企業(yè)文化建設的重要作用來。

誤區(qū)一：將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別（CI）

現(xiàn)階段國內不少企業(yè)將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別?；谶@一認識，這些企業(yè)將建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)看成是企業(yè)文化建設的全部，這也正是它們在言及企業(yè)文化時必談“MI、BI、VI”的根本原因。

事實上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。從這個意義上說，企業(yè)文化并不完全等同于CI.CI僅僅是表象，是初始，是局部。企業(yè)文化建設從CI入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設等同于CI設計，則設計出來的企業(yè)文化難免會成為一種對外對內的擺設。但是企業(yè)文化不是秀給別人看的，有哪個優(yōu)秀企業(yè)的文化是作秀做出來的呢？

美國西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年里連續(xù)贏利的航空公司。盡管這家公司的企業(yè)文化核心只有一個理念：“以愛構建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數(shù)十年如一日的堅持，并且從CEO到普通員工都對這一理念身體力行，從而使消費者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動”。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是全員文化

企業(yè)文化最終應成為被全體員工共同接受和遵守的價值理念、行為機制和行為模式。然而，對企業(yè)文化的形成起決定性作用的并非全體員工，而是企業(yè)的核心領導人。可以說，企業(yè)文化便是企業(yè)家的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化背后總有一位或幾位優(yōu)秀的企業(yè)領導人。

大量的案例告訴我們，企業(yè)文化的形成呈現(xiàn)出由核心領導人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進的特點，這點在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中尤為明顯。企業(yè)文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領導人的價值理念和行為模式，為核心領導人所大力倡導，而普通員工更大程度上是對這個核心企業(yè)文化的接受和認同，以及在既有基礎上對它的延續(xù)和發(fā)展。

柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業(yè)被看做是教父級的人物，聯(lián)想、海爾、萬科、TCL的企業(yè)文化都被深深刻上各自領導人的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯(lián)想文化的精髓；張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“賽馬機制”等哲理性思考成為海爾獨具特色的經營管理文化；王石的職業(yè)經理人理念造就了萬科令業(yè)界矚目的職業(yè)經理人文化；李東生的“大道無術”成為TCL不事張揚之中節(jié)節(jié)取勝的法寶。

誤區(qū)三：就企業(yè)文化論企業(yè)文化，將文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團隊之外

一個公司由優(yōu)秀到偉大，其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發(fā)揮價值的關鍵在于公司戰(zhàn)略、組織、團隊的有效支持。孤立地談論企業(yè)文化，將其脫離于公司其他管理元素之外；大而統(tǒng)之地認為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下便可以完成企業(yè)文化設計，在管理基礎非常薄弱的情況下便可以進行企業(yè)文化建設等都是眼下我們見怪不怪的現(xiàn)狀。

成功的企業(yè)無不是戰(zhàn)略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰(zhàn)略、組

織、團隊、文化形成企業(yè)的四個支點，它們有效構建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎，而且相互之間必須相互適應，相互匹配。離開戰(zhàn)略、組織、團隊三個維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為空中樓閣。

被尊為中國企業(yè)界教父的聯(lián)想集團（3.57，0.01，0.28%）總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。其中“帶隊伍”的核心便在于以文化塑造團隊，足見戰(zhàn)略、團隊、文化相互配合、有機統(tǒng)一對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。

誤區(qū)四：企業(yè)文化的關鍵在于設計

許多企業(yè)認為企業(yè)文化是請人設計出來的，設計的語言越漂亮越好?；谶@種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設將設計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮，這也正是為什么十個企業(yè)中有六個企業(yè)的企業(yè)文化是雷同的的原因。

其實，企業(yè)文化是對企業(yè)領導人和企業(yè)員工價值理念的深層發(fā)掘和提煉，而非不著邊際的空洞設計；是在企業(yè)的發(fā)展歷程中積累而成，并由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業(yè)員工所接受；企業(yè)文化并非語言越漂亮越好，越拔高越好，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得??；對于企業(yè)文化建設而言，設計環(huán)節(jié)的重要性遠遠低于實施環(huán)節(jié)，不能有效實施的設計必然是失敗的設計，具體的設計內容并不重要，重要的是要始終不輟地、持續(xù)一貫地對企業(yè)文化加以堅持和實踐，要反反復復地、不厭其煩地對員工進行宣導和貫徹。

以聯(lián)想和萬科為例。聯(lián)想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業(yè)就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點“鄉(xiāng)土”的語言卻是聯(lián)想文化的特色，是聯(lián)想文化的精髓，是聯(lián)想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠遠超脫于企業(yè)自身之外，在房地產業(yè)大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的企業(yè)文化。

盡管并非有獨特企業(yè)文化的企業(yè)一定能成功，但是成功的企業(yè)一定有文化。在這些成功企業(yè)的文化中，既找不出設計的痕跡和華麗的語言來，也找不出與他人雷同的地方。這些企業(yè)創(chuàng)造了獨具特色的文化，文化成為了它們獨特的象征。

誤區(qū)五：企業(yè)文化建設是職能部門的事情，領導人不必過多關心

多數(shù)企業(yè)的領導人認為企業(yè)文化建設與自己關系不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領導人的核心參與，企業(yè)文化建設根本不可能取得成功。

領導人在企業(yè)文化建設中起碼發(fā)揮著三個核心作用：

一是領導人所認可的企業(yè)的價值理念、目標設定、戰(zhàn)略思考、經營動機、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎。領導人應當成為企業(yè)真正的精神領袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。

二是領導人應當身體力行地向員工宣導企業(yè)文化的精髓，推動員工對企業(yè)文化的認同和實踐。企業(yè)應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。三是領導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵體系。

杰克-韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據(jù)，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認同程度、實現(xiàn)目標和取得業(yè)績兩個維度將人才分為四類，根據(jù)類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高，并且能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，但由于對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養(yǎng)，提高其學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉化。

誤區(qū)六：企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”

在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認為企業(yè)文化的各項內容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應當不斷改變，企業(yè)文化當然也不例外。

在譽滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長青》中，對企業(yè)文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業(yè)的核心價值觀應當始終保持不變，該書所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠地保持著它們的核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經歷百年而一成不變。同時，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現(xiàn)出追求進步的強大動力，不斷改變卻不會有損于其所珍視的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領導航空工業(yè)，永為先驅”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”、3M核心理念中“尊重個人的首創(chuàng)精神”等均是這些企業(yè)恒久不變的部分，但是所有這些基于核心理念指導下的非核心做法卻是不斷改變的。

由此，我們可以得出結論：企業(yè)的核心價值觀應當保持不變，而除了核心價值觀外，其他的一切都是可變并必須改變的。

第三篇：企業(yè)招聘三大戰(zhàn)略

A、如果公司是采取的低成本戰(zhàn)略，那么在人力資源招聘和保留策略方面就應該有所體現(xiàn)：

（1）不是以高工資來吸引頂級人才，而是以合適的或較低的工資來吸引可以勝任職位的工作人員。

（2）在招聘上注意效率和招聘成本，是以低成本高效率的方式來招聘選撥人才。

（3）盡可能保留原有人才以減少招聘的成本及新員工不熟練而倒致的差錯率上升。

（4）招聘那樣可以立即上崗的可以立即勝任的工作人員。

（5）減少培訓成本。

B、如果企業(yè)是采用差異化戰(zhàn)略：

（1）以高報酬吸引同行業(yè)的高尖人才或創(chuàng)新性人才。

（2）想方設法在平時的時候就要注重行業(yè)頂尖人才，或用獵頭公司來達到對所需人才的吸引。

（3）對于公司內的關健崗位的關健員工平時積極進行溝通，了解需求，保留人才。

（4）對于公司所需要的已在公司工作的人才，公司可以對潛在的有能力的公司員工進行培訓投資。

C、如果企業(yè)采用的是多元化戰(zhàn)略：（1）首先考慮在公司制定新業(yè)務擴張的時候，人力資源部應該根據(jù)新業(yè)務的需求，考慮如何獲得適應新業(yè)務需求的工作人員。

（2）積極從公司內部調整人員，以獲得新業(yè)務人員的要求，或者積極從外部了解公司新業(yè)務所需人才的目標群，以便快速準確地招到合適的人員。

（3）如果新業(yè)務是目前少有的業(yè)務，那人力資源還要積極地進行培訓準備，同時，為公司新業(yè)務的開展進行必要的人才儲備。

第四篇：KTV管理人對企業(yè)文化認識的誤區(qū)

ktv管理人對企業(yè)文化認識的誤區(qū)

量販式ktv國內發(fā)展史也不過近20來年，其實從行業(yè)管理營運體制并不成熟并不系統(tǒng)，不像灑店服務業(yè)，有專門的學術專業(yè)可研讀。

現(xiàn)如今，絕大多數(shù)行業(yè)人士對ktv服務理念及專業(yè)性的理解，無外乎也就是拿錢柜、好樂迪、米樂星等品牌店的管理規(guī)范與營運模式做標桿罷了。

所以，業(yè)內有些管理人員對ktv“企業(yè)文化”的認識并不清晰，有些人認為，開兩次員工大會，每天班前會在公司里喊兩句口號就代表著企業(yè)文化。另有些人認為，拍兩張員工活動集體照貼在公告欄上就代表著企業(yè)文化。

KTV企業(yè)文化是什么？

ktv企業(yè)文化是一種使命、一種社會責任、一種企業(yè)精神、一種價值觀、經營理念。

ktv企業(yè)文化筆者認為分為內在文化與外在文化，以下通俗地簡述之：

企業(yè)內在文化：當你的ktv員工離開你的企業(yè)后，跟身邊親朋提起你的ktv單位時，都留戀在職時的工作氛圍，都自豪地夸原ktv單位如何如何地好！都能奮不顧身地維護原ktv單位的企業(yè)形象！這些都是深深烙在員工內骨子里的東西，這就是企業(yè)文化。

企業(yè)外在文化：顧名思義，就是外界消費者對你ktv的認知態(tài)度。當消費者把去你店體消費的經歷當作一種炫耀的資本與自我滿足的榮耀時，這就是你ktv企業(yè)所謂的一種外在文化。ktv外在文化是建立在良好的服務品質、音響品質、餐飲品質、環(huán)境品質、社會威望等基礎之上的。

ktv企業(yè)文化這東西，不在于喊口號有多響亮，而是建立在員工一種精神層面上的價值理念。我們ktv職業(yè)經理人應平時多學習充實自己，現(xiàn)如今網絡信息都是共享的，業(yè)佘時可多瀏覽一些關于企業(yè)文化知識及KTV專業(yè)知識的文獻，譬如筆者常瀏覽的業(yè)內資源網站ktv圈（ktvquan.com）覺得有很多價值的東西，該站比其他門戶站互動性強一些，當然你也可以尋找一些關于企業(yè)文化方面的網站進行學習。

希望哪些擺幾張集體照，喊幾句口號就認為企業(yè)文化的ktv管理人員別進入誤區(qū)。

第五篇：企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業(yè)必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認識論

認為企業(yè)文化是員工共同認同的價值觀，它具有不同于其它企業(yè)的獨特之處。這種觀點作為一般理論認識沒有錯，但在進入企業(yè)文化建設中就失去了指導作用。具有本質性征的企業(yè)文化概念，是把企業(yè)文化看成特定商業(yè)組織創(chuàng)造力的總和(這里的“商業(yè)”是指商品生產、交換活動而非特指貿易)?，F(xiàn)代企業(yè)文化在塑造自己核心創(chuàng)造力時，還必須最廣泛融入全人類先進創(chuàng)造力與創(chuàng)造成果，它是對人的權利與生產力的解放，是具有共同創(chuàng)造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創(chuàng)新改善生活品質”。波音公司的使命為“領導航空工業(yè)，永為先驅，應付重大挑戰(zhàn)與風險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業(yè)文化即企業(yè)形象(CIS)，導致企業(yè)文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規(guī)范，忽略企業(yè)策略行為的統(tǒng)一構建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結呼喊口號的熱情，營業(yè)員面對顧客的微笑服務，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經營原則。這些關鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪?shù)蹏?/p>

中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略恒定性及執(zhí)行力，其癥結是缺乏策略哲學的深厚智慧文化。

四，企業(yè)文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業(yè)文化是人類智慧的一種高度表現(xiàn)。這種概念混亂的現(xiàn)象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現(xiàn)。

五，缺乏內在邏輯結構與體系

企業(yè)文化應該是企業(yè)遠、中、近期的建設藍圖;從遠景到各個實現(xiàn)階段，從核心使命到行動綱領、到員工行為、到方方面面，應該形成環(huán)環(huán)相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業(yè)文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上?？谔柵c口號之間及內容分類互相交叉重復的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業(yè)文化中的理念體系是對實踐的指導思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業(yè)文化中既有需共同遵循的部分理念，也應有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規(guī)范的分配。

八，缺乏有效的系統(tǒng)的宣貫手段

我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)文化做得不錯的企業(yè)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關，決定著企業(yè)的生死存亡。構建企業(yè)文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。