第一篇：波特的五力模型和三大戰(zhàn)略

波特的“五力模型”與“三大戰(zhàn)略”

邁克爾·波特教授（Dr.Michael Porter）對于管理理論的主要貢獻在于其為產業(yè)經濟學與管理學架設了一座橋梁。在經典巨著《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特提出了行業(yè)結構分析模型——代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思想是總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

“總成本領先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。贏得總成本最低的有利地位通常要求企業(yè)具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢（如與原材料供應商具有良好的關系）。一旦公司贏得了這樣的地位，其所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業(yè)網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。如果差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成為在一個產業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為企業(yè)能因此建立起防御陣地來應對五種競爭力量的挑戰(zhàn)。波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取更大的市場份額相矛盾，因此，推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產業(yè)范圍內實現其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)、推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。波特認為這樣做的結果是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業(yè)的平均水平，這些優(yōu)勢也能保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場，也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

波特認為，每一個公司必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全行業(yè)范圍差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內建立起差異化或低成本優(yōu)勢更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤，所以，企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要花費時間并經過長時間的努力，而采用三種戰(zhàn)略也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾.波特80年代提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生了全球性的影響。五力分別是:供應商的議價能力，購買商的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量組合變化，會最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

（1）供應商的議價能力

銀行業(yè)作為國有壟斷性的行業(yè)，基本沒有替代品，沒有其他供應商；銀行業(yè)的產品或服務對于顧客具有較高的交換成本；銀行業(yè)由少數幾家銀行主導并面向大多數客戶銷售；銀行業(yè)提供的產品對客戶的生產業(yè)務很重要。

（2）購買商的議價能力

銀行業(yè)具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業(yè)直接受國家貨幣政策的干預調控

（3）潛在競爭者進入的能力

銀行業(yè)作為國有壟斷行業(yè)，經營狀況的好壞關乎國計民生。銀行業(yè)的發(fā)展狀況關系到國家的金融安全，因此銀行業(yè)的進入具有較高的門檻。世界各國對自己的銀行業(yè)都實行強有力的監(jiān)管和保護。隨著全球經濟的發(fā)展和經濟一體化的增強以及WTO關于銀行業(yè)的規(guī)定，各國對于銀行業(yè)的保護會逐漸放開。因此，現階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。

（4）替代品的替代能力

保險行業(yè)；股票交易市場；基金交易市場等

（5）行業(yè)內競爭者現在的競爭能力主要取決于以下幾方面

競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越強。

行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈。隨著中國經濟的快速增長，中國銀行業(yè)業(yè)面臨著巨大的壓力的挑戰(zhàn)。

不確定性，銀行業(yè)具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業(yè)的經營帶來較大的風險。

優(yōu)勢分析

1、國家信譽支持。與其他非國有商業(yè)銀行相比，作為國家重要扶持的商業(yè)銀行，可以長期獲得低成本存款。能獲得百姓的信任，具有強大的信用支持。

2、市場領先地位。擁有一套適合中國農村金融市場情況的完善的業(yè)務系統(tǒng)和人員隊伍，能夠深刻理解國家金融監(jiān)管條例和規(guī)則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時經過長期的經營活動，擁有了眾多的穩(wěn)定客戶資源。，對農村客戶更有親和力，具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢，客戶忠誠度相對較高。

3、資本規(guī)模大，實力雄厚?？h域內存款市場份額達到30%，貸款市場份額達到34，農戶貸款份額達到89%，實力雄厚。

4、網點眾多。農村信用社承擔著新農村建設金融主力軍的任務，網點遍布城鄉(xiāng)。經過廣泛發(fā)展，遍布城鄉(xiāng)，形成了全國性的結算體系。

劣勢分析：

第三篇：波特五力模型講稿

波特五力模型在郵政營銷

戰(zhàn)略中的實際應用

1、課程導入：

上次課我們給大家介紹了企業(yè)的宏觀營銷環(huán)境，它們包括政治、法律、經濟、人口、文化、技術等要素。在這次課中我們將為大家介紹企業(yè)的微觀營銷環(huán)境。在我們的教材中主要是用波特五力模型來為大家進行說明的。

五力分析模型是邁克爾〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力。五力分析模型是競爭戰(zhàn)略分析的一種有效工具，可以幫助企業(yè)進行競爭環(huán)境分析，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生深遠影響。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

2、核心內容：

首先是供應商的議價能力：供應商是企業(yè)整個價值傳遞的重要一環(huán)，提供企業(yè)生產產品以及提供服務的資源。郵政企業(yè)主要以提供服務為主，供應商相對較少，但對于分銷、思想月、家鄉(xiāng)包裹等業(yè)務來說供應商就非常重要了。供應商的議價能力取決于供應商與企業(yè)實力的對比情況。還是拿思鄉(xiāng)月舉個例子，想為我們提供月餅的商家很多，郵政由于銷量大、渠道可靠我們就可以選擇大品牌的糕點商并且能獲得比較低的價格。相反社區(qū)超市想要以同樣的價格拿到相同的月餅幾乎是不可能的。

然后是購買者的議價能力，購買者主要通過以更低的價格要求更高質量的產品或服務來影響企業(yè)的盈利能力。郵政企業(yè)的客戶主要以個人、企業(yè)以及政府客戶為主，應仔細分析每一類客戶并根據不同客戶的需求特點有針對性的采用不同的營銷策略。購買者的議價能力從根本上說是由供求關系決定的，供小于求購買者的議價能力就弱，供大于求購買者的議價能力就強，正所謂店大欺客客大欺店，但在商品經濟極為發(fā)達的今天幾乎沒有一個市場是供小于求的，塑造產品的差異化非常重要。例如我想用ISO系統(tǒng)手機的手機，我基本上是沒有議價能力的只能選擇蘋果的手機；要使用安卓系統(tǒng)的手機那我的議價能力就比較強了，有很多品牌的手機供我選擇，所以安卓系統(tǒng)的手機普遍價格較低。

下面是潛在競爭者的進入能力。所謂潛在競爭者并不是實際存在的，而是那些想要假如這個行業(yè)中的人。潛在競爭者的進入能力主要決定于市場進入壁壘的存在程度，進入壁壘主要包括規(guī)模經濟、資金限制、渠道要求、經驗、政府行為等等。例如我國電信行業(yè)利潤水平很高，為什么吶？因為你想干是不行的，政府的牌照只給三大運營商，這就是壁壘。

再然后是替代品的替代能力，幾乎任何產品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是這些替代品的出現保證了壟斷商品的價格不會過高。例如因特爾芯片被告壟斷，被強迫分支出去一個芯片廠商叫做AMD，后來AMD市場越做越大導致了芯片價格迅速下降。替代產品的發(fā)展這對于傳統(tǒng)產業(yè)來說影響更為明顯，拿郵政來說通訊技術的迅猛發(fā)展使得大眾對函件業(yè)務的需求逐漸減少。

最后是行業(yè)內競爭者的競爭能力，行業(yè)內的競爭者與上面講到的潛在競爭者不同他們是現實在一個市場中拼殺的企業(yè)是最直觀的競爭者。競爭者的競爭能力主要受競爭者之間的力量對比、市場增長速度、行業(yè)固定成本與退出壁壘等情況的影響。

由于郵政企業(yè)產品、服務種類多，覆蓋范圍廣，所以今天就以EMS快遞業(yè)務為例采用波特五力模型進行分析。

供應商的議價能力：EMS的供應商主要包括為EMS提供設備、工具、能源及房產的各類供應商。由于EMS規(guī)模大、需求量高、供款穩(wěn)定所以呢在一些項目上有一定的議價能力，例如我們會集中采購一些設備與損耗品等等。供應商的議價能力的核心告訴我們要加強與供應商互惠互利，建立彼此間的信任關系，盡量降低運營成本。

購買者的議價能力：快遞市場近年來由于市場空間急劇擴大導致了大量民營快遞企業(yè)與外資快遞巨頭迅速發(fā)展布局，市場供求關系突變，消費者也擁有很強的議價能力，可以用較低的價格擁有較好的服務。這就需要我們進行更為深入的市場細分，同時制定更為靈活的價格策略，用同一種服務面對所有的消費者的時代一去不復返了。潛在競爭者的進入能力：目前快遞行業(yè)進入的門檻較低，目前中國國內快遞市場每年以兩位數的速度增長，國外快遞巨頭加緊布局占領高端市場，民營快遞也進一步加快發(fā)展速度。所以目前的快遞市場已經非常接近于充分競爭市場利潤率很低，潛在競爭者進入壓力已經不大。在充分競爭的市場更需要我們提高服務品質、同時樹立自身的特色，提高競爭能力。

最后是行業(yè)內競爭者的競爭能力：由于快遞行業(yè)發(fā)展迅速，近年來競爭相當激烈，未來幾年內國內大、小幾千家快遞公司都將面臨重新洗牌、優(yōu)勝劣汰的考驗。所以我們如果想要在競爭中生存下來就需要比競爭對手做得更好更讓客戶滿意，因此呢我們必須樹立自己獨特的競爭優(yōu)勢才能給客戶留下更為深刻的印象。

3、總結：

經過分析我們得出了這樣的結論給EMS進行參考：EMS目前正處于一個完全競爭市場，但目前這個市場正處于快速整張階段存在著大量機遇，我們需要對內提升效率加強與供應商的合作關系，對外進行市場細分開發(fā)差異化的服務產品，圍繞產品進行品牌塑造，樹立自身獨特的競爭優(yōu)勢。

4、布置思考問題：

本次課程我為大家介紹了波特五力模型并對企業(yè)微觀環(huán)境進行了分析，但是波特五力模型已經創(chuàng)立了三十多年時間，理論本身的缺陷與局限性導致了該理論目前適用性不強，那么我們課后思考一下波特五力模型存在的缺陷與不足有哪些，下節(jié)課我將與大家一起進行討論，謝謝大家。

第四篇：中國電信波特五力模型分析（精選）

中國電信集團公司五力模型分析報告

一、中國電信集團公司簡介

中國電信即是中國電信集團公司，是按照國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業(yè)。中國電信作為中國主體電信企業(yè)和最大的基礎網絡運營商，擁有世界第一大固定電話網絡，覆蓋全國城鄉(xiāng)、通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業(yè)，在全國范圍內經營電信業(yè)務。中國電信集團公司旗下有兩大上市公司——中國電信股份有限公司和中國通信服務股份有限公司。

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業(yè)，于2002年5月重組掛牌成立。原中國電信劃分南、北兩個部分后，中國電信下轄21個省級電信公司，擁有全國長途傳輸電信網70％的資產，允許在北方十省區(qū)域內建設本地電話網和經營本地固定電話等業(yè)務。重組后的中國電信集團公司由中央管理，是經國務院授權投資的機構和國家控股的試點。資產和財務關系在財政部實行單列。中國電信集團公司注冊資本1580億元人民幣。中國電信集團公司繼續(xù)擁有“中國電信”的商譽和無形資產。目前中國電信集團公司主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施，包括本地無線環(huán)路；基于電信網絡的語音、數據、圖象及多媒體通信與信息服務；進行國際電信業(yè)務對外結算，開拓海外通訊市場；經營與通訊及信息業(yè)務相關的系統(tǒng)集成、技術開發(fā)、技術服務、信息咨詢、廣告、出版、設備生產銷售和進出口、設計施工等業(yè)務；并根據市場發(fā)展需要，經營國家批準或允許的其它業(yè)務。中國電信集團在拆分后的第一年里，業(yè)務健康發(fā)展，全年業(yè)務收入完成1509億元，同比增長12.1％。固定電話用戶新增2211萬戶，達到1.33億戶。其中城市電話用戶達到8507萬戶，占總數的63.8％；農村電話用戶達到4834萬戶，占總數的36.2％。N-ISDN用戶新增6284戶，達到63萬戶。新增寬帶用戶185萬戶，達到254萬戶?；ヂ摼W撥號注冊及主叫號碼計費用戶新增553萬戶，達到2620萬戶。數據通信基礎業(yè)務用戶達到43.77萬戶，其中DDN達到31.9萬戶，幀中繼及ＡＴＭ業(yè)務用戶達到6.77萬戶。IP電話通話時長繼續(xù)大幅度增長。各種上網業(yè)務不斷推進，促進了社會信息化進程。中國電信實現通信主營業(yè)務收入1363億元，同比增長7.6％，實現了“保七爭八”的目標。收入總數中本地電話網業(yè)務收入約占68％，長途電話網業(yè)務收入 1 約占22％，數據通信業(yè)務收入約占10％。稅前利潤達到91.8億元，同比增長80％。光纜線路長度新增8.7萬公里，達到90多萬公里，其中：長途光纜線路長度達17萬公里，本地中繼光纜線路長度達47萬公里，接入網光纜線路長度達26萬公里。長途電話交換機容量新增41萬路端，達444萬路端；局用交換機容量（含接入網設備容量）新增1821萬門，達1.78億門。積極拓展海外市場，中國電信（美國）公司正式開業(yè)。

盡管電信在中國市場取得了較大的成功，不過，市場競爭瞬息萬變，電信在中國市場上雖面臨著良好的機遇，但也必然會遇見各種威脅?，F在我們將使用波特教授的“五力模型”來分析中國電信所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境,通過評價其在行業(yè)中發(fā)揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環(huán)境產生新的認識，有助于企業(yè)形成更好的競爭戰(zhàn)略。

二、中國電信集團公司與競爭對手的比較分析

現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業(yè)：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業(yè)務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業(yè)務市場，三家基礎電信運營企業(yè)都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業(yè)務市場上，中國電信居絕對優(yōu)勢地位，占據57.81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

與其它運營商相比，電信在市區(qū)、縣城及大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有豐富的管線資源，而且人力資源覆蓋面廣，滲透到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。電信更是擁有一枝穩(wěn)定、強大的終端服務隊伍。由于固定電話自身的特點，決定了固定電話從安裝到維護一直存在著一對一服務的特征，即安裝需要電信派人上門安裝，維護需要電信上門維護。這種一對一服務在一定程度上增加了電信的人工成本。但也為電信培養(yǎng)了大批終端維護人員。并使得電信在客戶信息的掌握上更具體、更準確、更豐富。正如一句話說得那樣：移動知道客戶的名字，電信卻知道客戶的地址。這將為電信在通信服務上的深層次競爭、捆綁競爭提供強大的后盾和優(yōu)勢。在這方面，移動和聯通的的劣勢是很明顯的，像移動，其售后服務主要是營業(yè)廳和相關的服務熱線，對客戶信息的掌握主要靠入網信息；另一方面，移動的大客戶服務主要在集團和政府 機關。

三、中國電信集團公司與供應商的關系分析

中國電信運營企業(yè)的供應商扮演著供給者的作用，從整個國際大環(huán)境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業(yè)居于主導地位。電信企業(yè)按照某一產品或一產品平臺對電信設備供應商招標或者是供應商將生產出來的產品努力推銷給運營商，也就是說電信運營企業(yè)希望得到的產品是既定的，招標的產品或產品平臺已經存在于供應商的產品序列中或是供應商正在研發(fā)的新產品（有經驗的運營商往往在產品處于研發(fā)階段時就開始向運營商積極推銷該產品或其理念以盡快擴大降低其研發(fā)和生產的盲目性，降低經營風險）。就目前的形式來看，運營商采購電信設備的理念基本上仍有相當的局限性，即電信設備供應商指出了產品生產的大方向，運營商基本上利用自己最靠近終端消費者和直接經營電信服務，先進的技術，優(yōu)良的品質，可靠的質量的優(yōu)勢，通過自己對市場的敏銳觀察和研究，把握適合的消費者和最有利于自身發(fā)展的電信服務種類，從而降低自己的經營風險，實現集約化經營，實現資源利用最大化。

四、中國電信集團公司與顧客的關系分析

買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利，這些都將導致企業(yè)利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業(yè)都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大于求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業(yè)的意見也較多。顧客在其中扮演者價值源頭的作用。

五、潛在進入者分析

潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商?！叭W合一”是未來發(fā)展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年 我國公布的十一五規(guī)劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進“三網融合”健全信息安全保障體系。”政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業(yè)務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業(yè)的網絡設施或產品，將業(yè)務細化、個性化，通過業(yè)務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業(yè)務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發(fā)，將這些軟件搭載到一些電信業(yè)務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業(yè)務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業(yè)務上存在著競爭。

六、替代品分析

隨著技術不斷創(chuàng)新，電信業(yè)務結構向多元化轉變，不同業(yè)務之間的異質競爭日趨激烈，不同業(yè)務之間的替代性越來越強，傳統(tǒng)固定長途業(yè)務先是面臨移動長途業(yè)務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業(yè)務價格低廉是其最大優(yōu)勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業(yè)務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業(yè)務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業(yè)務的替代有一定的局限性。

在本地話音業(yè)務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2.4%，其中傳統(tǒng)固定電話本地通話量已連續(xù)三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33.3%，已經在本地通信領域居主導地位。

七、總結

（一）五力模型分析結果

從五力模型分析可以看出，通信行業(yè)是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，替代產品的威脅逐漸演變成現實，而且購買商及供應商不斷強大的討價還價能力將制約著電信行業(yè)的發(fā)展，這將很難擠出利潤。同時，行業(yè)內的對抗十分激烈，幾乎呈現出白熱化的局面。因此，在這個競爭環(huán)境中，公司要想獲得持續(xù)性的利潤與發(fā)展，很大程度上依靠其銷售方式和在產品或產品組合過于死板應多注意其靈活變通性。

（二）對企業(yè)發(fā)展的建議

1.產品銷售不一定非要搞一個捆綁式銷售

以寬帶新裝為例。不一定要以裝個固話為約束前提，這個是過去的壟斷思維模式，用戶在沒有其他選擇的情況下才會這樣做。現在必須要打破過去的這種思維模式，優(yōu)化產品結構，提高產品組合自由度，以更優(yōu)惠的價格吸引用戶組合購買產品。例如安裝寬帶的同時選擇安裝固話，可以每月贈送10元話費或者免去固話的月租費等方式，也可以不安裝固話單獨安裝預付費寬帶，以次來吸引消費者?，F在的這種強制搭配銷售，難免有強買強賣之嫌，也不利于提高競爭力。

2.關于用戶付費形式以及追繳欠費

現在的欠費風險很高，追繳欠費成本也很高。我們現在所采用的各種追繳欠費的方式雖然有一定的成效，但是治標不治本。很多追繳不上來的欠費風險都轉嫁到了員工的頭上，在企業(yè)利潤下滑的同時還要為這些少部分用戶的不誠信付出成本，是很危險的。綜觀其他移動電話運營商已經基本沒有后付費的個人用戶，我們?yōu)槭裁床荒苡珊蟾顿M徹底改成預付費，從根本上解決欠費問題。單位用戶、集團用戶可以保留后付費，對于個人用戶應該堅決徹底取消后付費，全部改為預付費，一勞永逸，徹底根治欠費問題。這樣的風險，企業(yè)不應該再繼續(xù)承擔下去。

3.提高產品附加值

一是固話月租費，肯定是要收，但是可以換個形式收。例如用戶可以選擇最低消費30元而不用交月租?；蛘哂袑拵У挠脩艨梢赃x擇50元以上寬帶包月減免電話月租等等方式?，F在還保留著這種月租形式，太死板，缺少變通，沒有吸引力。一句話，這還是壟斷思維模式，沒有競爭力。

二是針對星空極速撥號軟件的使用問題?，F在的方式是強制用戶使用，也可 以換個方式吸引用戶使用。針對該軟件可以開發(fā)出很多附加的東西，比如IM產品等，一個理性的用戶只會選擇有價值的東西，而不會接受這種強制安裝類似于流氓軟件的產品。

4.應該改變電信運營機制

目前中國電信行業(yè)的分離重組并未在根本上改變傳統(tǒng)的運營機制，甚至在形式上的分離轉變?yōu)檫\營公司的重組仍然有許多障礙，電信企業(yè)內部治理結構的改造仍任重道遠。同時，企業(yè)缺乏市場運作經驗、內部管理經驗等問題也比較突出。此外，電信企業(yè)還面臨著低端用戶比重不斷上升和增量不增收的矛盾日益突出、市場開發(fā)難度增大等問題。故應該加快電信企業(yè)公司化改造和重組力度，解決企業(yè)內部的運營體制和治理結構，在適當的時候允許各專業(yè)公司間通過業(yè)務交叉來強化市場競爭水平。

市場競爭是需要靈活多變的，我們現在的產品或產品組合過于死板，缺少靈活變通性。移動公司，只有一個移動電話業(yè)務，但是在這個移動電話業(yè)務上做了多少文章，恐怕我們電信人知道的并不多。移動各市分公司，光是套餐就有幾百種。針對學生用戶，針對政府用戶，針對高端用戶等等。產品結構非常豐富，整個產業(yè)鏈非常完整。移動的營銷政策也是多種多樣。在市場上能存活下去的，既不是最強大的企業(yè)，也不是最聰明的企業(yè)，而是變化最快的企業(yè)。我們電信有這么多很好的產品，為什么缺少競爭力，恐怕缺少的就是靈活性。關鍵的還是從上到下的員工思想的靈活性。

這幾年我們在宏觀上搞企業(yè)轉型，經營業(yè)務范圍發(fā)生了很多的變化。服務理念上也發(fā)生了很大的轉變。但是在微觀上，在產品結構上，在營銷方式上，恐怕還是缺少更貼近用戶的轉變，缺少靈活性。比如我們現在的這個E6-46的套餐，沒有什么實質性意義。小靈通的沖值優(yōu)惠政策沒有競爭力，缺少多樣化，太死板，優(yōu)惠的很不徹底。

可能我們的思維依然有壟斷的影子在作祟，企業(yè)上下員工的思想確實需要統(tǒng)一，我們都要關心企業(yè)的心跳企業(yè)的發(fā)展，但是目前我們更需要開放思想、實事求是去搞經營，搞發(fā)展，搞維護。我認為我們以后的經營發(fā)展，應該更靠近用戶更靠近市場。不斷深入了解用戶和市場，積極針對市場做產品結構調整和營銷政策，產品結構多樣化，營銷方式多樣化，提高用戶體驗感，肯定會分到市場更大 6 的蛋糕。我們的維護工作，應該把有限的精力放在保障在網設備的穩(wěn)定運行上，把障礙率降低，爭取把處理障礙時間縮地更短，讓用戶少受甚至不受斷網斷電話之苦。同時應該不斷學習新技術新業(yè)務，提高自身素質，而不是做一些簡單重復勞動又無實質性意義的事情，這樣才能把維護工作做的更好。我們所有人都應該對企業(yè)盡心盡力，對工作一絲不茍，對客戶認真負責，這樣才能把以后的工作做的更好。

第五篇：波特五力模型分析中國聯通

波特五力模型分析中國聯通

（一）新進入者的威脅

電信服務業(yè)的潛在威脅者: 潛在威脅主要來自廣電網絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網絡(公司)、跨國公司以及虛擬網絡運營商?！叭W合一”是未來發(fā)展趨勢，未來的電信網絡，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網絡，Internet將是下一代網絡的主體。在2005年我國公布的十一五規(guī)劃中，首次提出“加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進‘三網融合’健全信息安全保障體系?！闭弑趬镜拇蚱茖撛谕{將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業(yè)務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業(yè)的網絡設施或產品，將業(yè)務細化、個性化，通過業(yè)務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業(yè)務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發(fā)，將這些軟件搭載到一些電信業(yè)務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九

五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業(yè)務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業(yè)務上存在著競爭。1.進入障礙

a規(guī)模：電信服務是一個投資巨大，講究規(guī)模的行業(yè)，而且隨著產品規(guī)模的擴大（體現在客戶數的增加）單個產品的成本會降低（客戶越多，毛利越高）。大量的投資會使?jié)撛谶M入者望而生畏；如果以小的生產規(guī)模進入，又使得產品成本過高造成競爭劣勢。兩種結果都會對新入者不利。

b產品差異優(yōu)勢：原有企業(yè)通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得一定的市場信譽和用戶忠誠度（所以2G時代中國聯通作為后入者一直難以撼動中國移動的寡頭地位，同理，中國電信要想在移動領域分一杯羹也不是易事，現在發(fā)展3G大部分還是在原來聯通CDMA客戶的基礎上升級上去的）。在2G時代，移動的信號明顯要比聯通好（特別是在廣大農村、山區(qū)、三線城鎮(zhèn)），造成一定的產品差異優(yōu)勢（移動品牌的信譽好于聯通）使得聯通業(yè)務發(fā)展舉步維艱（個人認為聯通發(fā)展CDMA是一個無奈的敗筆），在3G時代，三張網技術都不一樣，產品差異明顯。聯通擁有技術和市場最成熟的WCDMA網（全球占有率77％）有利于在3G時代樹立信譽并從原有企業(yè)（移動）手中奪取用戶，取得一定的市場份額。C資金需求：新進入者想要進入一個新的行業(yè)，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。通信服務業(yè)對資金的需求量很大，使一般企業(yè)難以進入（包括外資），市場主要是移動、電信、聯通三家競爭。

d銷售渠道：以前移動和聯通的銷售渠道主要通過自建營業(yè)廳，現在聯通與國美蘇寧都簽訂了合作協(xié)議，利用國美蘇寧眾多網點彌補了自建渠道不足的缺陷（不過移動、電信也在考慮與國美蘇寧合作），與蘋果合作則帶來的大量穩(wěn)定的高端客戶源，試想，誰買了IPONE4后還會用2G呢？移動的TD-SCDMA 蘋果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也遲遲未進入中國市場。

e轉換成本：電信服務的轉換成本很高（因為現在手機號基本上已經成為個人的身份標識，換掉一個熟悉的號碼可能會損失掉很多社會關系）不過可能正式推出的攜號轉網業(yè)務則對聯通有利，聯通在3G業(yè)務的發(fā)展上已經領先于移動、電信，移動和電信的3G網應用貧乏，遠遠比不上WCDMA，現在很多水貨3G終端用的還是2G網，多數甚至是移動公司的2G用戶，但是一旦聯通WCDMA上了軌道，誰能說這些用戶不會轉到新聯通，直接使用新聯通的3G業(yè)務呢？

f與規(guī)模經濟無關的固有成本優(yōu)勢

這一點在電信服務業(yè)中主要指運營牌照，在煙草、金融、電信和某些戰(zhàn)略資源行業(yè)，國家規(guī)定了嚴格的準入制度，不是有資本有技術就可以進入的。在行業(yè)內部，移動占據市場的有利地位，目前有成本優(yōu)勢，但是在3G上的不成熟讓它無論達到什么樣的規(guī)模經濟狀態(tài)都無法把2G的優(yōu)勢帶到3G上。（三分天下消除移動壟斷這也許才是國家和人民樂見的成果）2.現有企業(yè)的反擊程度

a、移動企業(yè)資源還是很強大的，在2G時代，要挑戰(zhàn)移動的壟斷地位無論是電信還是聯通都

完全沒有機會。移動目前處于防御狀態(tài)，盡量想延續(xù)2G時代的輝煌。其實3G推出已經很久了，在歐美基本上已經普及3G，但是在中國，由于移動的存在，3G發(fā)展一直都很緩慢（看看通話質量更好也更環(huán)保的CDMA在中國舉步維艱就知道了），只是3G取代2G畢竟是大趨勢，移動能做的不過是盡量延緩這一進程罷了（它希望能直接跳到4G也說明移動自知自己在3G上面的落后）。

b、電信服務業(yè)的退出壁壘很高，資產的流動性低，如果投資失敗很難退出或翻身。聯通剝離不賺錢的CDMA體現了國家對聯通的扶持，至于讓電信而不讓移動接手也是不得已而為之（如果移動接手CDMA,聯通即使在3G時代也完全不可能和移動競爭）

c、在行業(yè)內，原有2G市場增長已經到了瓶頸，不可能再象以前那樣把蛋糕做大則人人有份，3G則處于一個基本空白的市場當中（當然現在的市場蛋糕也不大），未來運營商的競爭主戰(zhàn)場當在3G。結論：聯通所處的行業(yè)具有強大的進入壁壘，外來資本基本不可能對現有企業(yè)的生存和發(fā)展形成威脅。（個人認為電信在3G領域對聯通基本不構成威脅，要威脅也是威脅移動。而移動沒有固網，運營的又是一個不成熟的3G網，未來前景堪憂）

（二）行業(yè)內競爭者現在的競爭能力: 現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業(yè)：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業(yè)務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業(yè)務市場，三家基礎電信運營企業(yè)都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數據業(yè)務市場上，中國電信居絕對優(yōu)勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

——引用自2009電信市場競爭報告。（很可惜，網上查不到2010年的）1.同業(yè)企業(yè)的數量和力量對比

在同一個行業(yè)中，生產相同或相似產品的企業(yè)越多，競爭就越激烈。電信服務業(yè)的競爭態(tài)勢比較明確，移動網主要就是移動、電信、聯通三家運營商在競爭，其中聯通和電信在固網方面也存在競爭關系。目前看移動在2G移動網占據最大市場份額，即使把聯通和電信加在一起也不及移動，所以行業(yè)市場集中度高，基本上市移動一家獨大，聯通和電信拾人牙慧的局面。而在3G移動網層面，三家企業(yè)之間實力相差不大，處于相持不下的局面，競爭非常的激烈。為了爭奪市場和未來在行業(yè)中的領導地位，三家企業(yè)都在大力建網，用優(yōu)惠的價格和服務吸引客戶，中短期內3G業(yè)務處于虧損運營階段。（即跑馬圈地階段）中國3G網剛剛起步，未來的局面還很渾濁，現在看移動用不成熟的3G網竟然獲得了最多的客戶，不過聯通的客戶質量最高，電信目前的發(fā)展態(tài)勢最好。（最新公布的5月份3G客戶增長電信竟然超越了聯通）。在固網領域，聯通明顯不是電信的對手，不過網絡質量在迎頭趕上。2.行業(yè)發(fā)展的速度

中國的電信服務行業(yè)的發(fā)展還處于成長階段，其發(fā)展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業(yè)生存空間的加大，每個企業(yè)都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業(yè)考慮更多的是如何集中精力更好更快地發(fā)展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況（不存在你死我活，三分天下是將來最有可能出現的局面。未來即使聯通3G壓倒另外兩家，也不敢奢望會一家獨大）。直接競爭雖然不可避免，但是惡性競爭詆毀對手的現象比較少，對行業(yè)發(fā)展有利。（說句不好聽的話，由于壟斷，三個運營商都夠黑的）3.產品的差異化程度與用戶的轉換成本

在2G移動網，移動GSM一網獨大，聯通GSM網只能憑優(yōu)惠的價格獲取移動的殘汁冷羹，電信接收CDMA網的目的在于運營CDMA2000（用戶可以直接從2G升級到3G），所在在2G網領域并沒有投入過多的資金搞營銷和建設，營銷的重點主要在3G網。在3G移動網，聯通擁有最成熟的技術和應用，最好的網絡質量，雖然目前是虧損運營，但是前景看好；電信的營銷聲勢浩大，短期內可能會取得比較輝煌的成果。但是長期看由于美國高通一貫的技術壟斷和封閉，使得UMB技術沒有取得全球市場的廣泛認可，更沒有形成完善的產業(yè)鏈和產業(yè)規(guī)模，發(fā)展前景不如聯通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移動已經把寶押在4G上面，目前的營銷策略是主要是穩(wěn)固好2G市場，同時大力建設TD-let（4G），但是由于缺乏終端和應用支持，總給人畫餅充饑，前景黯淡的感覺。由于產品的巨大差異性，標準化、通用化水平低，所以用戶的轉換成本很高。一旦獲取用戶，則用戶的忠誠度很高，攜號轉網政策出臺阻力重重（主要是移動的阻力，國家也會考慮網絡運營商之間的平衡問題），一旦正式出臺，對聯通是利好。4.固定成本和庫存成本

電信服務業(yè)的固定成本主要是網絡建設和維護費用。聯通目前在三大運營商里面力量最弱小，所以只能集中力量發(fā)展3G，3G戰(zhàn)略攸關聯通的存亡。（如果這次聯通3G搞不成功，估計下一次電信改革國家就會把聯通并到電信去，以新電信來跟移動抗衡）。5.行業(yè)內生產能力的增加幅度

以當前的數據看，移動在2G移動網的優(yōu)勢仍在不斷擴大，即使是3G客戶增加數也在三大運營商（不過計算方式存在水分，客戶質量也不高，新增客戶以低端客戶為主），電信作為新入者來勢洶洶，用強大的營銷投入取得了不錯的增長，聯通積弱難返，3G也在虧錢運營階段，雖然前景最好，但是要取得實際的盈利尚待時日。

三大運營商目前都在增加投資，建設網絡，由于中國電信服務業(yè)的廣闊發(fā)展前景（可能是世界上最大的市場），不存在生產力過剩的問題。6.退出障礙

因為具有高度專門化的資產，大量的員工和相關產業(yè)眾多，所以電信運營商退出成本高昂，出于戰(zhàn)略考慮，即使經營不善，國家也不會允許聯通以破產清算的方式退出該產業(yè)，而會采取相應的重組措施扶持聯通發(fā)展。（比如我前面提到的和電信合并）

結論：綜合考慮，在行業(yè)內移動的綜合競爭力現在排名第一，電信和聯通在伯仲之間，短期內聯通競爭處于劣勢，長期看有可能由弱轉強，擠占移動份額。3G發(fā)展生死攸關，將來的競爭電信對聯通的威脅更大。

（三）替代品的威脅: 隨著技術不斷創(chuàng)新，電信業(yè)務結構向多元化轉變，不同業(yè)務之間的異質競爭日趨激烈，不同業(yè)務之間的替代性越來越強，傳統(tǒng)固定長途業(yè)務先是面臨移動長途業(yè)務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業(yè)務價格低廉是其最大優(yōu)勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業(yè)務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業(yè)務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業(yè)務的替代有一定的局限性。

在本地話音業(yè)務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統(tǒng)固定電話本地通話量已連續(xù)三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。

能夠成為替代品的往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優(yōu)勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。在電信服務業(yè)，移動對固話的替代更基于此，隨著移動網絡越來越完善，這種替代趨勢更是不可逆轉。從數據看電信和聯通的固話業(yè)務一直在萎縮，聯通的固話客戶流失尤為明顯，聯通如果采取象電信那樣的e家捆綁銷售模式只會徒增客戶的反感（因為聯通的數據業(yè)務和電信的差距猶如2G移動業(yè)務和移動的差距），與其固守2G和固話業(yè)務聯通不如將主要精力放在代表著時代潮流，具有很強的市場吸引力的3G業(yè)務上（實際上聯通的發(fā)展戰(zhàn)略也是這樣，大量資金投入到3G網絡的建設當中，對固話業(yè)務只提供基本的維護。它的目標就是做中國最好的3G運營商）

至于2G向3G過渡的問題（即3G對2G的替代），聯通因為手握WCDMA網具有移動、電信都不可比擬的先天優(yōu)勢。WCDMA具有豐富的終端支持，優(yōu)于電信和移動的網絡質量，廣泛的互聯網應用資源，全球領先的市場份額(全球主流的3G技術標準，遍布100多個國家，全球有258張網絡，國外用戶 3.2億，全球市場占有率77％)和與2G時代占統(tǒng)治地位的GSM網技術對接（在沒有3G信號的情況下，WCDMA可以和GSM直接切換，TD和CDMA2000不行）優(yōu)勢，怎么看WCDMA都是最有錢途的3G制式。

聯通3G對2G替代的主要障礙恐怕就在于中國人的消費習慣上。勤勞簡樸的中國人對消費品的要求大多停留在夠用就好的層次，和GSM替代模擬網不同，當年的模擬網通訊質量差得令人發(fā)指，終端又沒有成本優(yōu)勢，所以很快被GSM替代?，F在GSM終端眾多且便宜，網絡通話質量尚可，偶爾用來上Q聊天瀏覽網頁也是夠用的，在消費水平不是很高的中國農村和二三線城市還是有比較穩(wěn)定的市場的，現階段3G的使用成本還比較高，大部分GSM的使用者是低端客戶，缺乏升級到3G的欲望，所以2G和3G將在很長一段時間內共存。

（四）供應商的討價還價能力: 中國電信運營企業(yè)的供方是通信設備制造企業(yè)。從整個行業(yè)大環(huán)境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業(yè)居于主導地位。電信運營企業(yè)往往以先進的技術、優(yōu)良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業(yè)的主要標準，電信運營企業(yè)在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續(xù)服務。供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業(yè)提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。原本電信運營企業(yè)由于大批量定制和采購會占據強勢地位，但是近年蘋果在智能手機上的強勢改變了這個游戲規(guī)則，（蘋果的強勢在于 它不僅僅是通信設備制造企業(yè)，同時也是世界領先的操作系統(tǒng)和應用資源提供者）現在的蘋果對任何一個電信運營商而言都是重要的客戶，擁有強大的議價能力，中國三大運營商為了盡快上3G爭相和蘋果聯合，最終蘋果選擇了聯通。聯通和蘋果的合作協(xié)議看上去就象是聯通在虧本賺吆喝。

運營商向下整合通信設備制造業(yè)的可能性不大（也沒有這個必要）想改變這個局面只能寄希望于HTC，諾基亞，黑莓和三星能強大起來，打破蘋果在智能機上的壟斷地位。

（五）顧客的討價還價能力: 電信運營企業(yè)的顧客就是個人消費者，一般來說，個人消費者的討價還價能力都不高。特別是在中國,雖然消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整（由國家統(tǒng)一調整），對電信運營企業(yè)的服務意見也較多。但是三大運營商因為有國家撐腰和壟斷都很牛氣。個人消費者作為顧客對于產品的挑選余地不大（你除了三大運營商你還能挑誰？總不能用QQ代替手機吧）轉換成本很高，對市場需求、市場價格、生產成本等信息又缺乏足夠的了解，所以基本沒有議價權。對電信運營商而言，日常的電信糾紛和消費者投訴經媒體曝光會給電信運營商造成壓力，（影響品牌美譽度）國家對電信資費長期向下調整的方針政策也會對經濟規(guī)模較小的運營商不利。