第一篇：企業(yè)發(fā)展不同階段的策略思考

企業(yè)發(fā)展不同階段的策略思考有人說(shuō)任何企業(yè)都是一個(gè)有機(jī)體，我認(rèn)為這個(gè)比喻不怎么恰當(dāng)，因?yàn)榈彩怯袡C(jī)體都難以擺脫生老病死的宿命，而企業(yè)不同，企業(yè)從誕生的那一刻開始就擁有永生不滅的潛質(zhì)。然而，如何開發(fā)這樣的潛質(zhì)，使企業(yè)能真正實(shí)現(xiàn)“千秋萬(wàn)代”，這是無(wú)數(shù)理論家和實(shí)踐者許多年來(lái)共同思索但仍然沒有結(jié)論的課題。本文將借用時(shí)下流行的生命周期理論，就此課題談一些淺見。企業(yè)生命周期是指企業(yè)從出生開始，到成長(zhǎng)、成熟、衰退甚至死亡的過程。企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，如果系統(tǒng)內(nèi)各要素之間、各子系統(tǒng)之間以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)生障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。因而，企業(yè)環(huán)境和條件因素對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)于處于生命周期的不同階段企業(yè)，面臨不同的環(huán)境和條件，要求實(shí)施與企業(yè)成長(zhǎng)特征相適應(yīng)的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性和發(fā)展的持續(xù)性。

通常，企業(yè)處于生命周期的不同階段，由于規(guī)模和資源配置狀態(tài)的不同，其自然狀態(tài)下的管理特點(diǎn)也是不同的。

比如，對(duì)于大多數(shù)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，都處于家庭作坊式的投資管理與市場(chǎng)運(yùn)作水平上，基本上這類企業(yè)在內(nèi)部管理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式等方面，均具有人情化組織結(jié)構(gòu)與人際關(guān)系營(yíng)銷特色。由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較單一，所以管理一般呈現(xiàn)隨意性，這在根本上是符合資源最優(yōu)配置的規(guī)律的，因?yàn)樵诓輨?chuàng)初期，企業(yè)還沒有必要在管理上花費(fèi)太多的成本，他們應(yīng)該把更多的精力主要集中在財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理方面。在財(cái)務(wù)上重點(diǎn)為融資業(yè)務(wù)資金；在生產(chǎn)上主要是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝的調(diào)試、生產(chǎn)過程的控制、各種標(biāo)準(zhǔn)的制定；在營(yíng)銷上主要是如何市場(chǎng)定位，做好市場(chǎng)開發(fā)。對(duì)于處在這一生命進(jìn)程階段的企業(yè)，由于各種生產(chǎn)要素及契約關(guān)系簡(jiǎn)單，高度集權(quán)、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。這也是好多民營(yíng)企業(yè)起步快、發(fā)展勢(shì)頭好的主要原因之一。

然而，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，企業(yè)在有形資產(chǎn)穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，包括品牌、技術(shù)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)開始逐步在總資產(chǎn)中占有較大比例時(shí)，企業(yè)便開始進(jìn)入成長(zhǎng)期。對(duì)于這些企業(yè)而言，隨意的管理可能會(huì)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，使企業(yè)提前進(jìn)入衰退期甚至夭折。因此，企業(yè)不得不向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。

剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)通常都已建立大部分的規(guī)章制度，但是缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。工作職責(zé)和程序類制度比較缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀(jì)律性要求，員工對(duì)制度執(zhí)行的自覺性不足。這個(gè)階段的企業(yè)人才流動(dòng)率很大，優(yōu)秀人才更不

愿長(zhǎng)期服務(wù)。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力較弱。而在成長(zhǎng)期的后期，企業(yè)內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域都已建立系統(tǒng)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)制度，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，組織架構(gòu)合理，工作流程清晰，分工職責(zé)明了，同時(shí)，信息化運(yùn)用廣泛，效果顯著。這類企業(yè)員工工作主動(dòng)性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優(yōu)秀人才，客戶和員工滿意度較高，競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，年度銷售額一般為正增長(zhǎng)。處在成長(zhǎng)期的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理和營(yíng)銷管理仍然是企業(yè)管理的重點(diǎn)，但是與出生期相比又各有側(cè)重，比如，財(cái)務(wù)管理上除了融資成本管理的重要性漸漸凸顯，生產(chǎn)管理上主要是生產(chǎn)的規(guī)范化、批量化、規(guī)模化，而營(yíng)銷管理上則更多的關(guān)注品牌和開拓新市場(chǎng)的問題。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后保持相對(duì)穩(wěn)定，各種無(wú)形資產(chǎn)在資產(chǎn)配置中占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，其數(shù)值也趨于穩(wěn)定，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨于科學(xué)合理。經(jīng)過初生期、成長(zhǎng)期的發(fā)展歷程，企業(yè)也積累了比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，并且獨(dú)特的企業(yè)文化這時(shí)也初露端倪。但同時(shí)，成熟期的企業(yè)往往表現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)臃腫、組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜等特點(diǎn)，這時(shí)的企業(yè)管理往往集中在營(yíng)銷方面，其內(nèi)容重點(diǎn)主要是保證比較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。衰退期的到來(lái)使企業(yè)感到了未來(lái)發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、人力資源等方面都可能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。

以上是對(duì)企業(yè)生命周期以及各階段管理特點(diǎn)的一個(gè)簡(jiǎn)要概述，雖然不是精確的描述，但是也基本上涵蓋了普遍的規(guī)律。值得強(qiáng)調(diào)的是，正如我們前面說(shuō)的，并不是所有的企業(yè)都能走完上述生命周期描述的全過程。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有經(jīng)歷成長(zhǎng)期或成熟期就直接進(jìn)入衰退期，原因在于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中未能及時(shí)地對(duì)環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展所產(chǎn)生的變化作出反應(yīng)，沒有能按照企業(yè)發(fā)展的需要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和管理的策略，以至于企業(yè)病入膏肓、積重難返。那么，我們下面就來(lái)談一談針對(duì)不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采取哪些應(yīng)變策略。

對(duì)于處于草創(chuàng)階段的企業(yè)，由于規(guī)模、資金、人力資源等各方面的約束，精準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)定位既是發(fā)展的客觀要求也是企業(yè)的成功之匙。這個(gè)階段的產(chǎn)品定位應(yīng)發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)變化適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對(duì)集中。因此，嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來(lái)做的事情，通過市場(chǎng)調(diào)查，企業(yè)可以細(xì)分市場(chǎng)，找出那些有一定成長(zhǎng)空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)作為突破口，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展、信息滿天飛的時(shí)代，這一點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)尤為重要。

選對(duì)了市場(chǎng)，那么企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展主要取決于企業(yè)的追求。如果追求的是用進(jìn)步的方法解決社會(huì)廣大受眾實(shí)際問題，企業(yè)就具有了做大的又一個(gè)前提，因?yàn)槠髽I(yè)追求會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品定價(jià)、分銷渠道、售后服務(wù)、公司治理等各個(gè)方面。實(shí)

踐證明企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)講對(duì)社會(huì)進(jìn)步有意義、對(duì)受眾有正面價(jià)值，那么企業(yè)才會(huì)受到社會(huì)的認(rèn)可，獲得繼續(xù)發(fā)展的權(quán)利。谷歌、攜程，剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是好幾年專注在一個(gè)領(lǐng)域，關(guān)注細(xì)節(jié)，把提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量水平的新技術(shù)應(yīng)用到用戶體驗(yàn)上，并逐步做到這個(gè)行業(yè)的頂尖，隨之他們的企業(yè)也成為這個(gè)行業(yè)內(nèi)最頂尖的企業(yè)。

在成長(zhǎng)階段對(duì)于企業(yè)來(lái)講是尤為重要的一個(gè)時(shí)期，在這個(gè)階段，企業(yè)將完成由作坊到公司的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段，企業(yè)的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù)挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)，適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市場(chǎng)份額的穩(wěn)定增加。企業(yè)的價(jià)格策略還是以維持價(jià)格穩(wěn)定為主要目標(biāo)，在不斷完善整體產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，再逐步提高產(chǎn)品價(jià)格。在分銷策略上，以經(jīng)濟(jì)合理性和時(shí)間性為主要原則選擇分銷渠道，適當(dāng)增加中間商，加寬、加深分銷渠道。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)品策略、價(jià)格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。

進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)必須認(rèn)真研究經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織制度更新等“隱性生產(chǎn)要素”問題，確保一定資金的投入。這時(shí)一定的管理成本的投入，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，避免巨大的機(jī)會(huì)成本，否則企業(yè)極有可能偏離健康成長(zhǎng)軌道。另外值得注意的是，在公司治理方面成長(zhǎng)型企業(yè)關(guān)鍵問題在于如何保持企業(yè)活力。如何避免企業(yè)老化，歷來(lái)有制度與人的因素問題。有一種典型的作法是通過更換領(lǐng)導(dǎo)者讓企業(yè)重整旗鼓。麥迪思認(rèn)為，換個(gè)騎手并不能把一頭驢子變成賽馬。只有在企業(yè)生命周期的成長(zhǎng)階段，而且前提條件是所騎的馬是賽馬的情況下，這種換騎手的方法才有效。在企業(yè)老化階段，只有企業(yè)改革了制度，把時(shí)間不是花在驢子比賽而是用在使驢子變成賽馬時(shí)，更換新的領(lǐng)導(dǎo)才有幫助。因此，在這個(gè)階段的企業(yè)，當(dāng)管理出現(xiàn)問題的時(shí)候，首先應(yīng)該審視的是制度而后才是管理者。成熟期的企業(yè)經(jīng)過多年的積累和拼搏，整個(gè)組織達(dá)到一個(gè)比較穩(wěn)定的水平，贏利的增速逐漸放緩，機(jī)構(gòu)臃腫且制度冗雜導(dǎo)致管理效率低下。因此，這一階段企業(yè)首先要解決的問題應(yīng)該是如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運(yùn)營(yíng)效率的問題。組織構(gòu)架、管理流程和人員崗位職責(zé)的梳理在這一階段顯得尤為重要。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該更加重視創(chuàng)新，重視各種資產(chǎn)的重組和資本的投入，積極進(jìn)入資本市場(chǎng)，開發(fā)新的生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。在產(chǎn)品策略上要注重產(chǎn)品的等級(jí)系列與產(chǎn)品組合，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)處于不同市場(chǎng)地位的產(chǎn)品采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，及時(shí)開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。在確定價(jià)格策略時(shí)應(yīng)主要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以適應(yīng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為定價(jià)目標(biāo)，同時(shí)注意相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格策略。

注重中間商的作用，開發(fā)比較通暢的分銷渠道系統(tǒng)。在促銷方面，其促銷目標(biāo)應(yīng)以樹立企業(yè)形象、提高產(chǎn)品知名度為主，對(duì)處于不同生命周期階段的產(chǎn)品，采取不同的促銷組合。同時(shí)要特別注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的促銷策略的變化。處于成熟期的企業(yè)，其銷售策略往往不只是傳統(tǒng)的銷售促進(jìn)行為，企業(yè)其他方面的行

為，如企業(yè)公共關(guān)系（PR）、企業(yè)文化及企業(yè)形象（CI），對(duì)企業(yè)銷售策略的實(shí)施會(huì)起到相當(dāng)大的促進(jìn)作用。

另外，對(duì)于成熟階段的企業(yè)，企業(yè)文化已經(jīng)基本成形，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期處于優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。世界上的“百年老店”無(wú)不因其有優(yōu)秀的企業(yè)文化，不論外部世界變化多端，還是內(nèi)部CEO更換，都經(jīng)久不衰。先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)，優(yōu)秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級(jí)的設(shè)備等等，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以擁有，即這些都具“可復(fù)制”性，但是唯有“企業(yè)文化”不可復(fù)制，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能擁有與你企業(yè)一樣的企業(yè)文化?？上У氖?，很多企業(yè)并沒有十分重視企業(yè)文化，以至于好的文化沒有能隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而傳播下去，而是在不斷的擴(kuò)張中漸漸地淡化、消亡。因此，成熟期的企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，使自己的企業(yè)文化成為體系，形成企業(yè)的生存哲學(xué)，它就像是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

衰退期是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)階段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企業(yè)各方面問題集中暴露的時(shí)期，為企業(yè)提供了一個(gè)重新審視自己的機(jī)會(huì)。企業(yè)在這個(gè)階段首先要重新梳理和制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、自身資源的詳盡評(píng)估，重新確定企業(yè)成長(zhǎng)愿景、定位以及總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其次，對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的具體問題，比如組織問題、績(jī)效管理問題、流程問題等，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行整頓和改善。在企業(yè)的發(fā)展歷程中，這樣的衰退期將會(huì)不止一次的出現(xiàn)，如何有效的利用它，做到化危為機(jī)，是企業(yè)在這個(gè)階段要考慮的核心問題。

企業(yè)不同與有機(jī)體，因?yàn)橛袡C(jī)體本身受到自然壽命的制約，醫(yī)學(xué)所能解決的只能是延緩其衰老的進(jìn)程，卻無(wú)法徹底改變它。而企業(yè)不存在這樣的約束，在理論上，企業(yè)是可以“千秋萬(wàn)代”的。但事實(shí)是，真正百年以上的企業(yè)都少之又少，原因在于企業(yè)并沒有根據(jù)不同的發(fā)展階段相應(yīng)地調(diào)整其經(jīng)營(yíng)和管理策略。因此，在企業(yè)生命周期的不同階段，采用相應(yīng)的、變化的管理戰(zhàn)略是必要的，這樣能夠延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。然而真正使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的卻也不只是這些管理技巧，而是企業(yè)在自身發(fā)展過程中積累的企業(yè)文化，只有文化才是“基業(yè)長(zhǎng)青”的本質(zhì)。

第二篇：企業(yè)發(fā)展的不同階段

【企業(yè)發(fā)展的不同階段】1.大俠階段，個(gè)人支撐。這個(gè)階段老板就象大俠，幾乎全能，是個(gè)英雄式人物；2.團(tuán)伙階段，利益支撐。一幫人因利益走在一起，為利益而暫時(shí)合作；3.團(tuán)隊(duì)階段，文化支撐。這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)有了共同的信念、價(jià)值觀和使命；4.系統(tǒng)階段，平臺(tái)支撐。這是一個(gè)可以復(fù)制的階段。

第三篇：企業(yè)發(fā)展不同階段的經(jīng)營(yíng)策略

企業(yè)發(fā)展不同階段的經(jīng)營(yíng)策略

每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)有機(jī)體，需要經(jīng)歷一個(gè)從出生，發(fā)展到壯大的過程。在這個(gè)發(fā)展過程中，必然會(huì)呈現(xiàn)出一定的階段性。大體可以分成創(chuàng)業(yè)階段，成長(zhǎng)階段，穩(wěn)定階段，衰退階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不可避免的會(huì)處于這些階段中的某一階段，然而所處階段的不同以及面臨的環(huán)境和條件的不同，則把企業(yè)做強(qiáng)，做大的思路也就不會(huì)一樣。

因此，只有選擇適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理策略，實(shí)施與企業(yè)成長(zhǎng)特征相適應(yīng)的不同管理行為，才能確保管理的有效性和發(fā)展的持續(xù)性。

一、創(chuàng)業(yè)階段

剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較為單一，所以管理一般都呈現(xiàn)出隨意性。往往在內(nèi)部管理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式等方面，均具有人性化組織結(jié)構(gòu)與人際關(guān)系營(yíng)銷特色。在這階段，產(chǎn)品和服務(wù)也不是太穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度低，市場(chǎng)占有率低，由于是剛創(chuàng)立階段，資金往往也是呈現(xiàn)流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接的轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加需求。

因此，該階段的經(jīng)營(yíng)策略是：需要精準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)定位，這既是發(fā)展的客觀要求也是企業(yè)的成功之道。這個(gè)階段的產(chǎn)品定位要發(fā)揮小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)變化適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對(duì)集中。因此，嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來(lái)做的事情，通過市場(chǎng)調(diào)查，企業(yè)可以細(xì)分市場(chǎng)，找出那些有一定成長(zhǎng)空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)作為突破口。第二、急需招聘大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員、銷售人員和管理人才，通過穩(wěn)定產(chǎn)品

質(zhì)量從而提高市場(chǎng)的占有率，提高產(chǎn)品的知名度，良性循環(huán)。另外，因?yàn)楦鞣N生產(chǎn)要素及契約關(guān)系較為簡(jiǎn)單，高度集權(quán)，粗放型的管理制度。企業(yè)還沒有必要在管理上花費(fèi)太多的成本，應(yīng)該把更多的精力放在財(cái)務(wù)管理，生產(chǎn)管理和營(yíng)銷管理方面。

二、成長(zhǎng)階段

隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，產(chǎn)品的銷售量猛增，市場(chǎng)占有率大幅度的提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌和知名度，這時(shí)企業(yè)便開始進(jìn)入成長(zhǎng)階段。在這個(gè)階段，如果還是隨意的管理可能會(huì)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，使企業(yè)提前進(jìn)入衰退期甚至走向滅亡。

因此，該階段的經(jīng)營(yíng)策略是：因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù)挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)，適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市場(chǎng)份額的穩(wěn)定增加。第二、企業(yè)應(yīng)該向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)通常都已建立大部分的規(guī)章制度，但是缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。再者就是要樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，讓每個(gè)員工的腦海里都有危機(jī)概念。建立預(yù)防危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)，制定出一套危機(jī)管理計(jì)劃，成立危機(jī)管理委員會(huì)，最后建立處理危機(jī)的關(guān)系網(wǎng)。

三、穩(wěn)定階段

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模，產(chǎn)品的銷量和利潤(rùn)，市場(chǎng)占有率都達(dá)到了最佳的狀態(tài)。企業(yè)的營(yíng)銷能力，生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也都處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的發(fā)展歷程，企業(yè)也積累了比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，并且擁有獨(dú)特的企業(yè)文化。但同時(shí)，成熟期的企業(yè)往往表現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)

臃腫、組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜等特點(diǎn)，因此，該階段的經(jīng)營(yíng)策略是：企業(yè)首先要解決的問題應(yīng)該是如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運(yùn)營(yíng)效率的問題。重新梳理組織構(gòu)架、管理流程和人員崗位職責(zé)。第二、重視創(chuàng)新，重視各種資產(chǎn)的重組和資本的投入，積極進(jìn)入資本市場(chǎng)，開發(fā)新的生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)文化已經(jīng)基本成形，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期處于優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。因此傳承和重視優(yōu)秀的企業(yè)文化，使自己的企業(yè)文化能夠成為體系，形成企業(yè)的生產(chǎn)哲學(xué)，再者要樹立良好的企業(yè)形象。

四、衰退階段

企業(yè)進(jìn)入衰退期，有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，相反，衰退期是企業(yè)各方面問題集中暴露的時(shí)期，為企業(yè)提供了一個(gè)重新審視自己的機(jī)會(huì)。更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場(chǎng)銷售額急劇下跌、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。衰退期的到來(lái)使企業(yè)感到了未來(lái)發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、人力資源等方面都可能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。

因此，該階段的經(jīng)營(yíng)策略是：企業(yè)在這個(gè)階段首先要重新梳理和制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、自身資源的詳盡評(píng)估，重新確定企業(yè)成長(zhǎng)愿景、定位以及總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職

能戰(zhàn)略。其次，對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的具體問題，比如組織問題、績(jī)效管理問題、流程問題等，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行整頓和改善。在企業(yè)的發(fā)展歷程中，這樣的衰退期將會(huì)不止一次的出現(xiàn)，如何有效的利用它，做到化危為機(jī)，是企業(yè)在這個(gè)階段要考慮的核心問題?？傊盒枰扇∈湛s戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計(jì)劃地培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，使企業(yè)有效地蛻變。

因此，在企業(yè)生命周期的不同階段，必須采用相應(yīng)的、變化的管理戰(zhàn)略，這樣能夠延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。然而真正使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的卻也不只是這些經(jīng)營(yíng)策略和管理技巧，而是企業(yè)在自身發(fā)展過程中積累的企業(yè)文化，只有文化才是“基業(yè)長(zhǎng)青”的本質(zhì)。

鄭松茂

2011-11-3

第四篇：5---不同階段人力資源的策略

企業(yè)在不同發(fā)展階段中的人力資源管理策略

周所周知，企業(yè)生命周期可以劃分為四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和老化階段，其特征如下：

初創(chuàng)階段：企業(yè)實(shí)力弱，但卻極富靈活性和成長(zhǎng)性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。

成長(zhǎng)階段：主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長(zhǎng)，企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)業(yè)者更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮作用。

成熟階段：企業(yè)獲取最大利潤(rùn)，財(cái)務(wù)狀況大為改觀；企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用，創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證；企業(yè)員工非常重視顧客需求和顧客滿意度，重視公司形象；工作計(jì)劃能得到有效執(zhí)行，企業(yè)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷能力突出。

老化階段：企業(yè)增長(zhǎng)乏力，整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企業(yè)內(nèi)部官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁多，卻

1缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；企業(yè)員工做事越來(lái)越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想維持現(xiàn)狀，與顧客的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同特征，其人力資源管理的主要策略如下：

初創(chuàng)階段：由于企業(yè)缺乏知名度和實(shí)力，企業(yè)的發(fā)展與績(jī)效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情；企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面，支撐一個(gè)部門；企業(yè)人力資源管理工作處于起步階段，工作難度很大，因?yàn)殛P(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成敗；企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系。

這一時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略核心是：吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。這一時(shí)期的人力資源管理主要策略是：為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才。

成長(zhǎng)階段：企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長(zhǎng)，對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來(lái)就能用，而且要求上手快；需要規(guī)范化管理來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

這一時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)是：確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，2充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作走上法制化的軌道。

這一時(shí)期的人力資源管理主要策略是：制定人力資源規(guī)劃，開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；通過多種渠道及時(shí)獲取企業(yè)所需要的人力資源；通過持續(xù)的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)；完善人力資源管理制度，特別是績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)制度。

成熟階段：主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降；企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)開始下降，企業(yè)活力開始衰退；企業(yè)對(duì)一般人員的吸引力很強(qiáng)，外界人員爭(zhēng)相進(jìn)入企業(yè)；空缺崗位很少，人員晉升困難，對(duì)人才的吸引力開始下降。

這個(gè)時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略核心是：激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力，吸引和留住創(chuàng)新人才。

這個(gè)時(shí)期的人力資源管理主要策略是：嚴(yán)格控制人員進(jìn)入，要調(diào)整進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求，增加考評(píng)指標(biāo)體系中創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重；分配、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)要向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜，讓善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道；大力提倡創(chuàng)新文化和危機(jī)教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才隊(duì)伍。

老化階段：企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人

3員嚴(yán)重過剩；內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生。

這一時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)是：妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為重整企業(yè)、延長(zhǎng)壽命、尋求重生，而創(chuàng)造條件。

這一時(shí)期的人力資源管理主要策略是：制定企業(yè)裁員計(jì)劃并妥善實(shí)施。

裁員管理是人力資源管理中最艱難的工作之一，既要面對(duì)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，感情難于割舍的困局，又要面對(duì)國(guó)家法律、政策的種種限制；既要慎之又慎，又要大膽為之。

企業(yè)在老化階段必須成功的進(jìn)行變革和創(chuàng)新，就能夠突破“拐點(diǎn)”，進(jìn)入一個(gè)新的生命周期，繼續(xù)循環(huán)發(fā)展。

王毅

第五篇：2018家庭理財(cái)有何妙招？不同階段不同策略

國(guó)資風(fēng)投背景 百億財(cái)產(chǎn)險(xiǎn) 億元安保金

家庭理財(cái)有何妙招？不同階段不同策略

所謂家庭理財(cái)，就是學(xué)會(huì)有效、合理地處理和運(yùn)用錢財(cái)，增強(qiáng)家庭經(jīng)濟(jì)實(shí)力，保障家庭財(cái)富。但不同階段的家庭需要不同的理財(cái)方案，這樣才能更有效地實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)。

那各個(gè)階段的家庭究竟該如何理財(cái)？

各階段家庭通用招數(shù)：

1、制定家庭收支預(yù)算

家庭收支預(yù)算包括收支總預(yù)算和月度收支預(yù)算。在制定過程中，首先要知道家庭在未來(lái)一月或一年中可能的收入有多少，按照量入為出的原則，制定支出預(yù)算。其次，記賬可以幫助家庭更好地預(yù)測(cè)支出，從而制定更為合理的預(yù)算。

制定家庭收支預(yù)算不僅有利于家庭總資產(chǎn)的增長(zhǎng)，也可以防備未來(lái)的各種不時(shí)之需。

2、制定財(cái)富目標(biāo)

投資理財(cái)忌諱很多事，其中一點(diǎn)就包括沒有財(cái)富目標(biāo)。目標(biāo)可以分為短期、中長(zhǎng)期及長(zhǎng)期，如果難以把握未來(lái)的形勢(shì)，從短期目標(biāo)開始制定，比如每年預(yù)存多少錢，或者是每月預(yù)存多少錢，又或者每年投資理財(cái)多少、每月投資理財(cái)多少。

不同階段家庭理財(cái)技巧：

家庭形成期：

從結(jié)婚到新生兒誕生的1-5年里，都可以屬于家庭形成期。處在該階段的家庭最鮮明的特征就是支出多，但收入一般，同時(shí)還要開始背負(fù)各種貸款。

理財(cái)師建議該階段家庭應(yīng)合理控制消費(fèi)和支出，并開始考慮多元化投資。比如在配置股票型基金或是偏股型基金的同時(shí)，可以考慮綠化貸理財(cái)平臺(tái)，國(guó)資控是經(jīng)北京市石景山區(qū)金融辦批準(zhǔn)成立的,實(shí)繳注冊(cè)資本1億元人民幣,北京市網(wǎng)貸協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)員。設(shè)有億元安保金,實(shí)行先行墊付機(jī)制。與恒豐銀行已達(dá)成資金存管合作。

國(guó)資風(fēng)投背景 百億財(cái)產(chǎn)險(xiǎn) 億元安保金

股的背景，銀行資金存管，安全性高。擁有專業(yè)的風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，門檻10元起投，是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的在線理財(cái)平臺(tái)之一。平臺(tái)主打安全度高的抵押擔(dān)保項(xiàng)目，項(xiàng)目如果逾期將享受第三方公司擔(dān)保和公司千萬(wàn)級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)保障金雙重托底，新手注冊(cè)既享200元現(xiàn)金紅包，年化收益更達(dá)13%，高出不少銀行理財(cái)甚至基金的收益。這樣，等財(cái)富積累到一定程度，再進(jìn)行中長(zhǎng)期甚至是長(zhǎng)期規(guī)劃，更有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)富增值。另外，該階段的保險(xiǎn)配置應(yīng)選擇一些保費(fèi)較低的險(xiǎn)種，如意外險(xiǎn)、健康險(xiǎn)等。

家庭成長(zhǎng)期：

從孩子誕生到其上大學(xué)這段期間，一般是18-25年，屬于家庭成長(zhǎng)期。處于該階段的家庭支出也不少，不僅是生活上的支出，關(guān)鍵還有孩子教育費(fèi)用。不過，比起前一階段來(lái)，該階段的家庭在收入上會(huì)有明顯提升。

因此，處于成長(zhǎng)期的家庭在投資理財(cái)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)取型投資方面，如股票、期貨等不要投入太多，同時(shí)加大穩(wěn)健型投資部分，以滿足子女的教育需求。另外，家庭資金的10%應(yīng)作為緊急備用金。

家庭成熟期：

從子女參加工作到家長(zhǎng)退休的這一階段屬于家庭成熟期。該階段是家庭積累財(cái)富的最好時(shí)期，因?yàn)樽优?dú)立，債務(wù)逐漸減輕，經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)達(dá)到高峰。

處于該階段的家庭應(yīng)擴(kuò)大投資，40%-50%的資金可用于配置股票型及混合型基金，30%-40%用于穩(wěn)健型投資。剩余資金除了應(yīng)急部分外，家長(zhǎng)也該為養(yǎng)老做打算，因此該階段應(yīng)配置一些重疾險(xiǎn)或是養(yǎng)老險(xiǎn)。

不同階段家庭有不同的理財(cái)方案和妙招，各個(gè)家庭也應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際經(jīng)濟(jì)情況，選擇一個(gè)更為合適的理財(cái)方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)富保值增值。

是經(jīng)北京市石景山區(qū)金融辦批準(zhǔn)成立的,實(shí)繳注冊(cè)資本1億元人民幣,北京市網(wǎng)貸協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)員。設(shè)有億元安保金,實(shí)行先行墊付機(jī)制。與恒豐銀行已達(dá)成資金存管合作。

國(guó)資風(fēng)投背景 百億財(cái)產(chǎn)險(xiǎn) 億元安保金

是經(jīng)北京市石景山區(qū)金融辦批準(zhǔn)成立的,實(shí)繳注冊(cè)資本1億元人民幣,北京市網(wǎng)貸協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)員。設(shè)有億元安保金,實(shí)行先行墊付機(jī)制。與恒豐銀行已達(dá)成資金存管合作。