第一篇：企業(yè)文化管理需要SMART

企業(yè)文化管理需要SMART

企業(yè)是樹，文化是根。三流企業(yè)生產(chǎn)的是產(chǎn)品，二流企業(yè)做的是標(biāo)準(zhǔn)，一流企業(yè)做的是文化。以共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)精神、文化信念為核心，以員工的良好行為規(guī)范為約束，形成企業(yè)共同價(jià)值和價(jià)值取向，并不斷孕育出創(chuàng)新文化，這對于中航工業(yè)來說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

然而，在實(shí)際工作中，我們常常會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化管理有時候會有虛無縹緲之感，其實(shí)，這是由企業(yè)文化的自身特點(diǎn)所決定的，因?yàn)槠髽I(yè)文化是一種軟實(shí)力，與生產(chǎn)科研、經(jīng)營管理等方面的特點(diǎn)大相徑庭。那么，我認(rèn)為在進(jìn)行企業(yè)文化管理中需要進(jìn)行適度的量化，即SMART原則，這樣一來才能更為直觀地認(rèn)識是整個組織文化建設(shè)的進(jìn)程，也為后續(xù)工作奠定良好的基礎(chǔ)。

SMART原則就是在工作目標(biāo)設(shè)定中被普遍運(yùn)用的法則。S就是Specific,即設(shè)定績效考核目標(biāo)的時候一定要具體，不能是模糊或者抽象的；M就是Measurable,即目標(biāo)要可衡量，要量化；A就是Attainable,即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但一定要是可達(dá)成的；R就是Relevant,即設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)；T就是Time-bounding，即對設(shè)定目標(biāo)要規(guī)定什么時間達(dá)成。

目前，中航工業(yè)所提出的“航空報(bào)國、強(qiáng)軍富民”的宗旨和“敬業(yè)誠信，創(chuàng)新超越”的理念日益深入到每名航空人的心中，成為了他們的行動指南。那么，落實(shí)到具體的組織上，如何才能讓文化建設(shè)的效果凸顯出來呢？

如果企業(yè)文化管理缺失了SMART原則，那么可以設(shè)想到，文化建設(shè)的進(jìn)度將會缺少跟蹤監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)文化的宣傳、企業(yè)知名度的提升、品牌價(jià)值的著力打造等方面會受到很大影響，首當(dāng)其沖的當(dāng)屬組織凝聚力的下降，更進(jìn)一步講，會嚴(yán)重影響到員工的士氣和向心力，會制約企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的根本條件。

如果企業(yè)能夠遵照SMART原則進(jìn)行文化管理，并推進(jìn)文化建設(shè)的話，我認(rèn)為會取得事倍功半的效果。例如，在進(jìn)行文化建設(shè)過程中，企業(yè)文化宣傳途徑包括了電視媒體、流媒體、局域網(wǎng)絡(luò)、黑板報(bào)、看板等媒介，對此，企業(yè)宣傳部門可以對本單位每月新聞報(bào)道、文化宣傳、品牌形象等情況及效果加以量化指標(biāo)的設(shè)定，并在計(jì)劃節(jié)點(diǎn)上對于所做的工作進(jìn)行回顧和整理，對不足或薄弱環(huán)節(jié)予以完善。同時，在文化建設(shè)過程中還需要全方位的跟蹤，比如在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部刊物的編發(fā)過程中，我們可以根據(jù)文字內(nèi)容的差錯率來考量這項(xiàng)工作的質(zhì)量；在進(jìn)行公司電視制作過程中，可以將新聞播報(bào)誤差率作為標(biāo)準(zhǔn)。諸如此類的量化考評可以在一定時間內(nèi)清晰地看出企業(yè)文化建設(shè)的質(zhì)量和水平。

因此，我們?nèi)粼谄髽I(yè)文化管理中采用SMART原則，那么，企業(yè)文化競爭力便會有質(zhì)的飛躍和提升，也將會使空喊企業(yè)文化的狀況得到有效根治。在這個文化戰(zhàn)略制勝的時代，擁有SMART文化管理的企業(yè)才會強(qiáng)先占有企業(yè)競爭的制高點(diǎn)。

單位：陜西華燕航空儀表公司黨群工作部

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第二篇：SMART目標(biāo)管理（本站推薦）

制定目標(biāo)有一個“黃金準(zhǔn)則”——ＳＭＡＲＴ原則。ＳＭＡＲＴ是英文５個詞的第一個字母的匯總。好的目標(biāo)應(yīng)該能夠符合ＳＭＡＲＴ原則。

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——實(shí)際性

目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。

示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少？這個投入比起利潤要更高。

這就是一個不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標(biāo)。

有時實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——時限性

目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

第三篇：企業(yè)文化需要信仰

企業(yè)文化需要信仰

——淺談企業(yè)文化與執(zhí)行力

蘇醒

一、引子

在蒙古族幾千年的歷史長河中，“敖包”（即蒙語“鄂博”的諧音）作為一種精神存在和一種圖騰信仰，更是由來已久；更是蒂固根深地永植于蒙古人民的心中。近代，一曲《敖包相會》，更使得蒙古敖包聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。實(shí)際上，“敖包”并非是指蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形實(shí)心的包狀體。在其上豎立木桿經(jīng)幡，彩旗彩帶。在蒙古語中，“敖包”就是“堆”的意思，類似藏民族的“瑪尼堆”。它通常建在山頂、湖畔或者草灘的醒目處。當(dāng)?shù)厝硕贾?，它有一個講究就是你如果在敖包周圍正轉(zhuǎn)三圈，然后再揀三塊石頭放在敖包上，就會得到神靈的庇佑。其實(shí)這并不是什么迷信，誰不想有一個寄托、一個信仰、一個形式來表達(dá)自已追求幸福、祥和以及平安的愿望呢？一般在大型的敖包，在每年農(nóng)歷六月十三“雨節(jié)”那天，舉行盛大的“祭敖包”活動。在我的原籍壩上草原有一被清帝康熙封為“三腳金蟾”稱為“塞北靈驗(yàn)佛”的敖包，每年六月十三人們不遠(yuǎn)千里趕去祭拜，彩帶插掛，禱香點(diǎn)燃，煙塵蔽日，方圓五十里都被占滿，香火燎人，不能近前，可見其盛況之空前。他們希望神靈庇佑只是泛神論的范圍，主要是寄予并祈求國泰民安、人丁興旺、風(fēng)調(diào)雨順、牛羊肥壯等等。

實(shí)質(zhì)上，敖包先于神學(xué)的意義其實(shí)是作為一種草原的“導(dǎo)航”標(biāo)志。因?yàn)樵诿Ｃ２菰?，天高地闊，少有參照物，為防止迷路，蒙古人千百年來都是自覺、自動、自發(fā)地完成這一標(biāo)志性建筑物的，它讓草原人或?qū)⒌讲菰娜说靡?。按理說，牧民們每人奉獻(xiàn)幾塊石頭并不難，難的是草原本身就少有石塊，況且要騎馬走上幾百里而且要攜帶著直到遇到路標(biāo)的敖包為止。難能可貴的是牧民們千百年來的始終如一，使得敖包越堆越大；更難得的是把撒落在草里的石頭撿光了，牧人騎馬就不會因?yàn)槭^拌馬蹄而令人落馬了，可謂一舉多得。

在沒有科技的古代，路標(biāo)的作用和意義相當(dāng)大，草原上一座座敖包建成有多少人的貢獻(xiàn)！如果是埃及金字塔式的石塔標(biāo)志物，可想而知，那是耗用多少人力及成本才建成的?！鞍桨边@種不花費(fèi)建設(shè)成本的功勞不是單是一個人的，乃是整個民族的。

民族需要精神，人人需要路標(biāo)。如果草原人誰都想讓別人去添磚加瓦而自己都有了方便或是存有坐享其成的心態(tài)，那么“敖包”就不可能挺立到今，人們共同祈求平安、富裕愿望的路標(biāo)，最終好事難成。

聰明的蒙古人讓具有路標(biāo)功能的敖包其建設(shè)能夠進(jìn)行下去的解決方案，就是讓每個人在祈禱、信仰中完成他們的自發(fā)、自動的過程的，關(guān)鍵的是他們賦予了功能路標(biāo)以人們的信仰與宗教的意義。

作為企業(yè)也應(yīng)有信仰！信仰什么？信仰企業(yè)精神，信仰企業(yè)使命感和歷史責(zé)任感。如此，作為企業(yè)文化就更需要信仰的加注、完善、強(qiáng)化和始終如一。

二、企業(yè)需要信仰

美國新港造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭汀頓曾在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但永遠(yuǎn)要造好船！”。直到1987年已歷經(jīng)121年，他的這段話還被這家公司的管理者銘刻在公司最顯眼的地方，成為了新港公司的永久文化和信仰。這說明無論怎樣，要想成就企業(yè)，就必須有信仰。

IBM是培養(yǎng)工商管理人才的學(xué)校和公司，IBM的意思是：無所不在。這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都在不斷地激發(fā)學(xué)員的忠心、熱忱和崇高的理想，IBM公司認(rèn)為，這是成功之道。學(xué)校把“思考”的每個字母制作成2尺高，貼在花崗巖的樓梯間，意在讓學(xué)員每天上課時踏著樓梯就產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。思考，已成為IBM的企業(yè)文化信仰。

美國可口可樂的公司遍布全球。至今可口可樂公司的員工仍堅(jiān)持認(rèn)為他們的公司是世界

上最好的公司，他們的銷售技巧是世界上最好的銷售技巧，他們的飲料風(fēng)味是世界最好的風(fēng)味。我們姑且不論是否如此，但就他們對可口可樂公司堅(jiān)執(zhí)的信仰，就令好多企業(yè)欽佩。通過上述例子，足以說明企業(yè)信仰的深入和根深蒂固。企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它帶有企業(yè)獨(dú)特的烙印。

就派捷而言，我們的信仰是什么？那就是“艱苦奮斗，銳意創(chuàng)新”，創(chuàng)新是我企源源不竭的動力；那就是“關(guān)心天下冷暖”，這是派捷人的崇高使命；那就是“超越客戶滿意”，這是派捷在發(fā)展中永遠(yuǎn)追求的主題，是派捷生存的命脈所在。這說明派捷要想取得突破性發(fā)展，就更需要這種信仰，這種文化。這就要我們在戰(zhàn)略、人才、質(zhì)量、服務(wù)、素質(zhì)等方面相匹配，就要靠從上而下不斷地宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行。

三、執(zhí)行力來源于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是一個企業(yè)區(qū)別平庸與卓越的重要標(biāo)記。它來源于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善這個近乎教義般的企業(yè)信仰。只有始終如一的企業(yè)信仰才能浸淫出生生不息的動力，才能激發(fā)出員工把執(zhí)行當(dāng)做使命的員工。所以說，沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅(jiān)執(zhí)和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認(rèn)同企業(yè)文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執(zhí)銳的針。因?yàn)樵谒墓芾砘蜻\(yùn)行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費(fèi)。這個典故在今天仍值得我們反思。

執(zhí)行力作為企業(yè)的信仰，不是在企業(yè)文化的復(fù)制過程中一個公司就出現(xiàn)各種版本，從而造成很多分隔和差異。比如一家公司總是出現(xiàn)一些特殊的部門和特殊的員工或一個公司出現(xiàn)多種薪資結(jié)構(gòu)等等，其實(shí)他們在執(zhí)行力上很可能大打折扣。執(zhí)行力作為企業(yè)文化它應(yīng)是一個系統(tǒng)，不是作為“反作用文化”而存在于企業(yè)。

企業(yè)信仰除了需要很好的宣貫以外，它作為執(zhí)行力的最終體現(xiàn)，應(yīng)該變成一種自動的過程。首先員工第一要務(wù)就是要認(rèn)同企業(yè)文化，而不僅僅是他比較優(yōu)秀的，優(yōu)秀可能是在一點(diǎn)或一方面上。如果他不認(rèn)同企業(yè)一貫一致的企業(yè)文化，那么，他就不會永遠(yuǎn)按照公司的理念去做事，最終也會降低了執(zhí)行力而導(dǎo)致績效低下，而使執(zhí)行力在企業(yè)信仰里變得可有可無。

四、執(zhí)行力更是一種文化

“企業(yè)文化”在當(dāng)今已成為一個時髦的詞語，但我們?nèi)プ屑?xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”建設(shè)上只變成了空喊的口號，實(shí)際上都有效嗎？溶入每個員工的血液了嗎？回答是否定的。

企業(yè)文化來源于信仰，執(zhí)行力誕生于企業(yè)文化。作為執(zhí)行力它不僅僅是戰(zhàn)略，而關(guān)鍵在于人員，人員決定運(yùn)營流程。它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是每一個細(xì)節(jié)的探究和頂真?？煽诳蓸返目偛迷谏虾５鸟R路上能夠詢問“賣茶葉蛋的老太太為什么不賣可口可樂？”，盡管可口可樂公司的分銷網(wǎng)點(diǎn)在全球是最大的。“永不滿足”就作為可口可樂公司上層的追求，這種自主的行動，都已經(jīng)擴(kuò)展到了國外街上的攤點(diǎn)，不能不說該公司的執(zhí)著，這種執(zhí)著就是執(zhí)行的支柱。這就說明，執(zhí)行本身就是身體力行。執(zhí)行也應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者和每一層經(jīng)理最重要的工作，是每一級別的員工都必須復(fù)制。而不是空談“文化”使得執(zhí)行變?yōu)楣镜摹皝單幕焙汀疤仡愇幕贝嬖?，從而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的實(shí)踐。

執(zhí)行作為企業(yè)文化，繁雜的戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營流程是一個公司必然的系統(tǒng)。簡言之，就是“身體力行”，做到這一點(diǎn)極為不易。沒有身體力行，那么執(zhí)行作為企業(yè)文化也只能是空談，只能是辦公室里的幻想，只能是虛幻的未來遠(yuǎn)景。所以，執(zhí)行是真正經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化信仰，它是建立在一套從上到下、從內(nèi)到外、從今天到未來的且深深滲透的執(zhí)行文化系統(tǒng)。

2005年12月10日

第四篇：我們?yōu)槭裁葱枰髽I(yè)文化

我們?yōu)槭裁葱枰髽I(yè)文化

閱讀提示

沒有道德底線就談不上企業(yè)文化

企業(yè)事業(yè)理論是企業(yè)長遠(yuǎn)生存的需要

企業(yè)文化落地重在價(jià)值體系管理

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)發(fā)展的定海神針

狹義企業(yè)文化，是企業(yè)人的思維方式、行為模式的綜合，是企業(yè)人的習(xí)慣、風(fēng)尚與集體無意識。企業(yè)文化既是企業(yè)特種資源又是生產(chǎn)力精神。

資本的原始沖動就是投機(jī)與冒險(xiǎn)，這是資本的本性。而文化的引導(dǎo)性與超越性，主要表現(xiàn)在三方面：一是引導(dǎo)企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益，是對短期行為的超越；二是優(yōu)化內(nèi)、外部的環(huán)境與生態(tài)，以便永續(xù)經(jīng)營，內(nèi)部有凝聚力、執(zhí)行力，外部追求受社會尊敬、品牌美譽(yù)度，這是對實(shí)現(xiàn)利益過程的超越；三是人的價(jià)值的再發(fā)現(xiàn)，即人的價(jià)值高于物的價(jià)值，以人為本，對人的潛能進(jìn)行激發(fā)，是對傳統(tǒng)生產(chǎn)要素認(rèn)知的超越。

如果沒有道德底線，就談不上企業(yè)文化，更談不上先進(jìn)文化。中國企業(yè)發(fā)展的初級階段，急功近利、突破底線的行為屢見不鮮。

企業(yè)事業(yè)理論對中國企業(yè)還是個新的課題，但先行的中國企業(yè)家早就指出，要把企業(yè)做成事業(yè)。結(jié)果帶來兩個思考：一個是企業(yè)終極價(jià)值的思考，回答企業(yè)“從哪里來到哪里去”的哲學(xué)命題，回答企業(yè)為什么存在，企業(yè)的性質(zhì)是什么。二是思考商業(yè)文明與商業(yè)倫理。企業(yè)如何對待客戶、供應(yīng)商、相關(guān)利益者、競爭對手及社會的態(tài)度，這是市場秩序，商業(yè)公序良俗，游戲規(guī)則形成的基礎(chǔ)，普遍信用導(dǎo)向文化如何生成，中國企業(yè)新型商業(yè)倫理建設(shè)，背后是企業(yè)價(jià)值觀。這不是現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，卻是企業(yè)發(fā)展的定海神針，是一種企業(yè)價(jià)值定向，保證企業(yè)的健康方向。

良性的競爭，良性的秩序，既是企業(yè)長遠(yuǎn)生存的需要，也是企業(yè)存在的責(zé)任和方式，符合當(dāng)今中國社會心理和社會預(yù)期。而任何符合社會現(xiàn)實(shí)和預(yù)期的東西，就是企業(yè)的價(jià)值空間，就是發(fā)展的機(jī)會所在。所以，談到企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就是經(jīng)營持續(xù)的價(jià)值平臺，是平衡發(fā)展，科學(xué)發(fā)展，和諧發(fā)展，追求“又好又快”就是這個道理，很多中國企業(yè)正在自覺強(qiáng)化這種文化意識。

行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)有必要搶占道德制高點(diǎn)，打造企業(yè)文化軟實(shí)力，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值體系建設(shè)，這是中國社會嬗變的時代呼喚，是先進(jìn)文化建設(shè)的時代使命，是中國企業(yè)作為推動社會進(jìn)步的健康力量的具體展現(xiàn)，也是構(gòu)建社會主義核心價(jià)值體系的重要組成和有生力量。需要指出的是，企業(yè)引進(jìn)或獲得先進(jìn)價(jià)值觀不難，難在“落地”。因此，一要準(zhǔn)確把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，把握時代脈搏，在具體實(shí)踐中精確定位企業(yè)的價(jià)值定向；

二要時時刻

刻堅(jiān)守企業(yè)核心價(jià)值觀，堅(jiān)守價(jià)值原則，通過科學(xué)機(jī)制形成有效價(jià)值體系；三要推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀管理，文化理念在經(jīng)營管理中有效滲透和轉(zhuǎn)化，推進(jìn)企業(yè)文化管理。

任何文化建設(shè)都要建立在制度平臺之上，制度與文化不可分，制度設(shè)計(jì)源自文化思想及價(jià)值主張，強(qiáng)調(diào)什么價(jià)值主張就應(yīng)有相應(yīng)的機(jī)制配套，這種行為才可持續(xù)，所謂文化管理的“內(nèi)化于心，固化于制”，這是協(xié)同管理的基本要求。

管理的最高層次是自主管理，需要人員的高度自覺。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、管理配套、組織與機(jī)制保障，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略焦點(diǎn)，著力于企業(yè)使命、價(jià)值觀和企業(yè)意志的廣泛認(rèn)同，不僅填補(bǔ)制度之間的縫隙，而且變被動為主動，產(chǎn)生不可思議的自我約束與自我激勵。

第五篇：企業(yè)文化也需要重組

企業(yè)文化也需要重組

無錫小天鵝股份有限公司副總經(jīng)理徐源在日前一份報(bào)告中提出，企業(yè)在兼并聯(lián)合過程中，要達(dá)到既壯大自己又壯大盟友的“雙贏”，應(yīng)該在資產(chǎn)重組中，更加重視文化重組。

徐源說，21世紀(jì)是一個虛擬經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的時代，是“合作第一”的時代。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。兼并重組是一門經(jīng)營科學(xué)，它不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，還包含著許多非經(jīng)濟(jì)因素，特別是企業(yè)文化的重組。在重組中，應(yīng)以文化為導(dǎo)向，逐步導(dǎo)入資產(chǎn)重組。兼并用輸出文化作先導(dǎo)比資金更安全可靠，也更迅速，通過輸出文化轉(zhuǎn)移技術(shù)力量，能很快聚合成新的優(yōu)勢。徐源說，文化的差異是兼并與被兼并企業(yè)間客觀存在的差異，如果在兼并過程中，兩個企業(yè)文化重組不能很好地解決的話，即使經(jīng)濟(jì)上算的清，資產(chǎn)再明白，往往也是貌合神離，重組后的企業(yè)仍然無法正常運(yùn)作，雙方都很痛苦。如何進(jìn)行重組？

徐源說，文化的差異是兼并與被兼并企業(yè)間客觀存在的差異，如果在兼并過程中，兩企業(yè)文化重組不能很好地解決的話，即使經(jīng)濟(jì)上算的清，資產(chǎn)再明白，往往也是貌合神離，重組后的企業(yè)仍然無法正常運(yùn)作，雙方都很痛苦。

如何進(jìn)行重組？徐源說，重組的前提是雙方有愿望，并承認(rèn)文化差異。然后在此前提下，首先實(shí)行一廠兩牌，始終堅(jiān)持一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一切按標(biāo)準(zhǔn)辦，將兼并企業(yè)先進(jìn)的質(zhì)量文化嫁接到被兼并企業(yè)，使雙方企業(yè)員工達(dá)到心理平衡；其次進(jìn)行市場劃分，兼并企業(yè)可讓出部分國內(nèi)市場，避免同室操戈，發(fā)生沖突，從而形成一種協(xié)調(diào)作戰(zhàn)、平等競爭的局面；第三是利益均等使雙方得益。兼并初期，兼并企業(yè)微利收購，被兼并企業(yè)產(chǎn)品給被兼并企業(yè)帶來內(nèi)部調(diào)整機(jī)會，使其加強(qiáng)管理和內(nèi)部聯(lián)系與協(xié)調(diào)，縮短雙方的磨合期。

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