第一篇：標準化項目管理自查小結

標準化項目管理自查小結

根據(jù)呼鐵局建管函（2009）640號《關于建設系統(tǒng)推進標準化管理工作的通知》及臨策工程（2009）39號文件精神，中鐵三局臨策指揮部，為確保臨策線LCSG-5標段鋪架工程，標準化管理工作已經(jīng)順利展開，現(xiàn)已開展的工作如下：

一、迅速建立了標準化管理工作推進領導小組

二、組織學習標準化管理的相關文件

三、按照文件規(guī)定的標準化管理工作四個階段，自2009年9月1日-9月11日進行了對

標準自查，結果如下:

標準化項目：

1、標示牌位置醒目，內(nèi)容齊全。

2、各部門職責及主要場所圖表已張貼上墻。

3、對投標承諾：主要人員的專業(yè)、技術業(yè)務能力符合標書要求，其余人員設備均達到

標書承諾。

4、項目部、作業(yè)隊、班組、對新招用工及轉換工種人員進行了三級安全教育，并考試

備案，登記在冊。電氣焊等特殊工種均持證上崗。

5、對可能使職工身體產(chǎn)生的危害工種，噴漆與熬硫磺砂漿的場所，設置了的提示，并

配備配齊防護用具。

標準化工地

1、施工現(xiàn)場布置“五牌一圖”已經(jīng)加工制作完成。

2、大型機械設備的施工現(xiàn)場已做到“一機、一人、一本、一牌、一證”的“五個一”

要求。

3、現(xiàn)場管理及作業(yè)人員，配齊佩戴上崗證，標準化著裝，對職工及勞務農(nóng)民工進行語

言文明，行為文明的教育。

并制定環(huán)境文明公約，嚴禁亂扔廢棄物。

4、施工現(xiàn)場按規(guī)定設置標識：禁止標識 6個，警示標識9個，指令標識 5 個，提示

標識 9 個。

5、現(xiàn)場作業(yè)已按規(guī)定為作業(yè)人員提供必要的安全勞動防護用品。每天要求班組長進行

班前安全教育。在崗作業(yè)人員每年進行兩次安全生產(chǎn)教育培訓（半年一次），并組織考試。

6、輔助生產(chǎn)區(qū)材料庫，加工作業(yè)區(qū)，道路暢通，地面基本硬化，施工通道每天灑水。

7、現(xiàn)場材料裝箱分類存放，并做標識。

8、辦公生活區(qū)已按要求進行了規(guī)劃，并劃分責任區(qū)確定責任人及各室環(huán)境衛(wèi)生負責人。

9、食堂衛(wèi)生管理制度齊全并上墻，衛(wèi)生許可證，人員健康證亦上墻張貼。

10、“三通一平”滿足要求。

標準化作業(yè)

編制形成了《橋梁架設施工作業(yè)標準》、《軌排生產(chǎn)施工作業(yè)標準》，《機械鋪軌施工作業(yè)標準》《上碴養(yǎng)路施工作業(yè)標準》等，并以作業(yè)指導書的形式發(fā)放到作業(yè)隊及作業(yè)班。施工現(xiàn)場配備了4支架子隊，分別是鋪架作業(yè)隊、基地作業(yè)隊，運輸作業(yè)隊，養(yǎng)路作業(yè)隊，已經(jīng)按照“1152”基本要求配置。

中鐵三局臨策指揮部標準化管理工作推進領導小組，將隨時對項目標準化管理工作進行督促檢查，不斷改進。

中鐵三局臨策項目部

2009年9月27日

第二篇：淺談項目管理標準化

淺談項目管理標準化

建筑是歷史的紀念碑，既是人類文明的積淀又是人類文明的載體。從原始社會的“挖土為穴，構木為巢”，到封建社會的“雕欄玉砌”，再到如今的“綠色建筑，智能建筑”，中國的建筑經(jīng)歷了歲月長河的洗禮，取得了燦爛的成就。中國的建筑與世界各國、各民族融匯貫通，宗教、外貿(mào)交易等活動為中國古代建筑注入了新鮮血液，各民族不同的建筑風格豐富了我國的建筑內(nèi)涵。中國的建筑史發(fā)展到今天，特別是改革開放以后，幢幢高樓拔地而起，中國建筑加強與世界接軌，迎頭趕上并走在了世界建筑領域前列、現(xiàn)代社會經(jīng)濟迅猛發(fā)展，建筑行業(yè)競爭日益激烈，國有建筑企業(yè)面臨著發(fā)展瓶頸。如何在中國建筑市場穩(wěn)固發(fā)展，迎接外來施工企業(yè)與民營企業(yè)的沖擊，已成為國有建筑企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。我認為，只有企業(yè)自身做大做強，適應國際形勢、政府政策導向和市場潮流，才能使我們立于不敗之地。

作為建筑施工企業(yè)的最基本單位——項目，是決定企業(yè)興衰成敗的關鍵因素，項目管理的好壞對企業(yè)至關重要。面對市場競爭加劇，和自身發(fā)展的需求，許多建筑施工企業(yè)不得不在全國各地甚至世界各地承攬工程，我們企業(yè)亦如此，隨著項目數(shù)量增多，管理幅度加大，以往的項目管理模式已不能適應形勢發(fā)展的需要。顯而易見，提高項目管理能力是第一選擇。提高項目管理水平，推行項目管理標準化是一種切實可行的方式。

下面就項目管理標準化的內(nèi)容、意義和作用，結合***公司在發(fā)展中的一些探索與心得，進行粗淺的探討。

項目管理標準化是指把已經(jīng)成功的方法固定為標準進行實施，項目管理標準化把項目管理的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法，通過制定為標準進行實施，使項目管理實行從人為管理到制度管理的轉化。公司從2002年

在總結“****經(jīng)驗”基礎上，將之規(guī)范化、具體化，并形成“項目管理手冊”和“項目管理流程”，在全司范圍推廣應用，從今天來看，這一舉措無疑是符合發(fā)展需求的，是高瞻遠矚的。

項目管理標準化包括了項目結構設計、人力資源管理、技術管理、成本管理、風險管理、后勤保障、財務管理等專業(yè)化管理內(nèi)容，實施項目管理標準化的意義在于：

一、通過把成功經(jīng)驗制定為標準，鞏固企業(yè)管理經(jīng)驗；

二、成功經(jīng)驗被所有項目采用，可實現(xiàn)資源共享；

三。、專業(yè)化的管理成為標準，致使低水平項目必須向高水平項目看齊，進一步強化了專業(yè)管理；

四、企業(yè)管理在一個預先設計好的模式下運行，只要實施有力，就可以大大減少企業(yè)風險；

五、企業(yè)對項目部的監(jiān)督和考核實現(xiàn)了制度化和量化，避免了考核的隨意性，從而能夠更有效地掌握項目的管理動態(tài)；

項目管理標準化是建筑市場發(fā)展催生的產(chǎn)物，也是建筑領域實踐者的思想結晶。對于項目管理而言，項目管理標準化意義與作用重大，局和公司大力推動《項管手冊》的宣貫、執(zhí)行工作，統(tǒng)一項目基礎管理模式，提高項目管理效益。公司在2010年產(chǎn)值突破百億大關，同比增長33.68%，司屬在建項目工期履約、質量創(chuàng)優(yōu)、安全管理和材料、機械等資源管控水平都有了大幅度提高，項目管理標準化功不可沒。今年6月生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)席會上，公司**總的生產(chǎn)工作報告主題是“加強精細管理，提升管控品質，推動企業(yè)持續(xù)健康安全發(fā)展”，而北方公司**總在分公司生產(chǎn)工作會上的報告主題為“注重品質提升，堅持科學發(fā)展，努力開創(chuàng)‘十二五’跨越式發(fā)展新局面”，從公司和分公司項目管理的掌舵者工作報告可以看出，目前公司面臨的不僅是要加快項目合同履約速度，大干快上，搶占市場先機，更要注重提升品質。其中有兩方面，一為建筑產(chǎn)品實體品質提升，完成合同履約；另一方面為軟

件品質提升，即為項目管理的科學性，實現(xiàn)精細化、標準化管理，二者相輔相成，同進同退。

分公司在項目管理標準化工作上深刻領悟局和公司文件精神，緊跟公司發(fā)展步伐，結合北方公司特有的區(qū)域文化，全面落實項目管理標準化相關工作。在推行項目管理標準化工作中，取得了一定的成績和心得體會。

在推行項管手冊工作中，分公司全力開展推動宣貫工作，并加強考核機制形成常態(tài)化管理，加強項目策劃工作，切實抓好策劃編制、調(diào)整與實施工作，6月份針對沈大片區(qū)新開工項目專門組織策劃集中評審活動，有效地提高了新開工項目策劃水平，為后續(xù)工作打下堅實基礎。

分公司堅持項目標準化管理，從項目管理標準化和項目生產(chǎn)設施標準化兩方面推進，4月發(fā)布了《****公司項目生產(chǎn)系統(tǒng)崗位說明書》，明確項目生產(chǎn)系統(tǒng)各部門崗位職責，制定工作內(nèi)容和標準，開展“真心愛崗、誠實盡責，生產(chǎn)系統(tǒng)大干一百天”活動，進一步將管理標準化延伸到基層崗位人員的管理動作上去，通過規(guī)范履責過程記錄的表單，將項目層管理記錄進行統(tǒng)計，提煉經(jīng)理部和分公司部門監(jiān)督重點和改進措施，提高整個分公司生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)范運行水平。目前活動已經(jīng)進入項目自查自評、經(jīng)理部定期核查階段，活動有效提升項目工作標準、規(guī)范了管理行為，生產(chǎn)系統(tǒng)管理水平和思想意識有了大幅提高。

項目管理標準化實施帶來的效果是明顯的，天津*****項目作為局重點工程，從開工伊始就嚴格按照項管手冊要求開展策劃，各項管理活動遵循流程執(zhí)行，在“生產(chǎn)系統(tǒng)大干一百天”活動中更是一枝獨秀，項目目前運行流暢，商務經(jīng)營情況良好，節(jié)點工期可以保障，現(xiàn)場整體形象在各級檢查中多次得到褒獎，項目下半年還將舉辦現(xiàn)場觀摩會，在天津市場打出企業(yè)品牌。

任何一項新的事物在推行過程中都會遇到挫折，項目管理標準化

也不例外。在宣貫階段，有些管理人員不以為然，“現(xiàn)場生產(chǎn)任務要緊，保證工期履約才是關鍵”，“工程體量大，工作任務繁重，管理活動都按照標準執(zhí)行，未免舍近求遠”，“公司安排的事，我們就得執(zhí)行啊”有些抵觸情緒。但在分公司的不斷宣貫監(jiān)督，和項目部領導班子以身作則的示范下，項目上有怨言的同事逐漸走出了思想的誤區(qū)，逐漸接受了項目管理標準化工作，在以后的工作接觸中，項管手冊，工作流程在他們口中頭頭是道。“流程是個寶，工作缺不了”項目商務經(jīng)理***如是說。

在項目管理標準化的宣貫和推進中，我們在基層遇到了很多感人的事。這是一次思想的碰撞，是項目發(fā)展模式的改革，更是項目管理的超越。誠然，項目標準化管理是正確的，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但分公司在面對人力資源短缺這一建筑市場普遍存在的黑洞時，項目管理標準化的實施遇到了不小的挑戰(zhàn)。項目管理標準化在資源合理分配上起到作用，但反過來，面對項目管理人員不足，職能分配不均衡，項目管理標準化的開展遇到了障礙。沈陽****項目經(jīng)理***，標準的80后，對項目編制的工期策劃很不滿意，認為沒有突出指導性，但苦于項目生產(chǎn)系統(tǒng)人員太少，策劃編制只能一拖再拖，他誠懇地說：真想脫崗兩天好好研究編制一個規(guī)范的工期策劃，但沒辦法，項目剛啟動，好多事情需要去處理，每個人都只有24小時啊。能夠聽得出電話另一邊的他很無奈。

如何在資源相對短缺的條件下，推進項目管理標準化工作，將是我們面臨的新課題，值得大家深思。另外，好的管理經(jīng)驗和做法值得推廣，但并不是“萬能鑰匙”，永遠可以使用，項目管理標準化需要定期對標準化內(nèi)容進行評審和更新，保證標準化內(nèi)容不斷得到改進，以適應新的環(huán)境和新的挑戰(zhàn)。

實現(xiàn)項目管理標準化，是企業(yè)實現(xiàn)擴張必須經(jīng)歷的一個階段，管理是否形成標準化，管理標準是否日益提高并得到貫徹，將對建筑施

工企業(yè)能否在競爭中保持領先地位產(chǎn)生決定性的影響。雖然真正實現(xiàn)項目管理標準化任重而道遠，但要相信在我們的不懈努力和積極探索中，我們的項目管理標準化工作會與時俱進，日臻完善，達到同行業(yè)的領先水平，增強企業(yè)核心競爭力，將企業(yè)做大做強。

第三篇：項目倉庫標準化管理

目錄

1、倉庫搭設概況

2、貨架擺放及材料堆放

3、現(xiàn)場材料堆放

4、材料申報流程

5、材料驗收規(guī)范

6、倉庫資料編寫

一個項目開工，倉管員必須先到場，進行現(xiàn)場查看，選擇合適的地方布置歡迎牌及搭設倉庫等等，選擇易進易出、便于班組領用的地方進行倉庫搭設。同時跟施工員商量，哪個地方可以放在中后期施工的，因為倉庫頻繁搬動也是挺麻煩的。

一、倉庫使用雙面白板搭設，有條件的項目倉庫可使用扣板吊頂，否則用彩條布吊頂。

二、倉庫搭設前要根據(jù)地形對倉庫格局進行簡單的設計一下，既要美觀大方又要便于貨物取出，貴重物品要單獨隔開。貨架根據(jù)倉庫布局合理擺放。物品按類型整齊放置在貨架上，即整齊又便于取用。

三、危險品倉庫要分開、門口設置警示標牌，滅火器等等。

三、現(xiàn)場材料堆放，板材及石膏板堆放時底下必須墊高10公分左右，防至受潮變形

影響施工質量。

六、鋼材、龍骨類材料必須整齊的擺放在鐵架子上。

七、黃沙及水泥的堆放，水泥根據(jù)樓層承載負荷6—6包為宜，黃沙以40公分為宜。

八、材料申報流程

班組長提前申報材料給倉管員→施工員審核材料數(shù)量→倉管員填寫材料申請表。

→施工員再次審核→項目經(jīng)理審批→交材料員采購材料→項目部對材料驗收入庫→班組簽字領用。

九、材料申報流程，材料申報須由班組帶班奧倉管員出申報、倉管員根據(jù)庫存數(shù)量填寫材料申請單，由施工員

審核，再報給材料員購買，公司現(xiàn)要求材料員也要在申請單上簽字。

五、材料驗收

1、新開項目應備有100—150電子磅秤。

2、0—150電子游標卡尺。

3、0—25的千分尺。4、7.5米高精度卷尺。

5、公司統(tǒng)一培訓，1）會正確使用，2）會正確校驗。3）會保管好。

六、測量過程，一定要公平公正，實事求是。材料驗收注意點

1、項目部組織驗收小組落實：對材料的名稱、規(guī)格型號、品牌、等級、性能、數(shù)量、生產(chǎn)廠、生產(chǎn)批號、出廠日期，逐一進行驗收檢查；

2、查看材料包裝是否完好、嚴密、無破損和無質量變化等；分合格品；合格品直接使用，不合格品另存，注明驗收不合格品勿用。

3、認真核實檢測報告，合格證；生產(chǎn)廠家資質，環(huán)保證書，3CCC認證標識（電器電纜類

4、認真做好測量、測試、稱重、清點數(shù)量記錄。復寫在送貨單上，讓送貨人確認。

5、收獲前，要確認檢測報告有效期、合格證、環(huán)保資料、3ccc認證，生產(chǎn)廠資質、蓋供應商紅章，資料俱全、共6份，方可收數(shù)入庫；堆放在安全的庫內(nèi)或加工區(qū)內(nèi)妥善保存。

6、驗收小組人員：安全員、施工員、質量員，監(jiān)理、班組長（公司統(tǒng)一培訓驗收小組人員，倉管員 組織材料驗收，材料驗收二人以上參加，體現(xiàn)一職多能。

7、大型材料入庫、出庫同時進行，得到班組確認簽字。

8、對驗收的材料進行取樣，并填好取樣單，貼在小樣和待驗收料外包裝上，便于查核統(tǒng)計。

9、對材料檢驗工具進行校驗檢查，保證檢驗數(shù)據(jù)的準確性。

10、檢驗完畢后，將材料樣品取回，妥善保存在倉庫貨架上。

11、對于檢驗不合格材料，在材料包裝上貼檢驗不合格 品標簽

12、在驗收過程中，發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量與送貨單數(shù)量不相符時，應及時與材料員溝通，最終以實際到貨數(shù)量驗收入庫，并在送貨單上注明實收多少數(shù)量。

13、相關職能：

1)安全員監(jiān)督采購材料的安全檢驗工作；

2)質量員負責采購材料的檢驗工作。

3）施工員負責材料的統(tǒng)計、驗收、核實工作；

4）材料員、倉管員協(xié)助項目部資質、環(huán)保證明、材料合同復印件、及時核實（內(nèi)部職能培訓、能夠一職多能）。

七、材料驗收

材料驗收必須嚴格按公司材料指導書及項目材料合同進行驗收，對不符合合同制定的品牌、規(guī)格要做拒收處理。材料入庫后要及時做好臺賬資料及ERP錄入。

.八、主材及甲供材驗收應要監(jiān)理、安全員、施工員、質量員、倉管、班組長一起參加驗收。加強甲、乙供材質量驗收力度。

九、秤重的磅秤應更為電子的，并要經(jīng)常校驗，使用準確的25KG的砝碼，把秤的重量記錄在送貨單上，尤其對于鋼材、桶裝盒裝材料進行過磅稱重，有條件的項目對黃沙石子也要稱重，這樣才能有效地控制成本，并及時做好記錄。

十、板材類驗收要測量長寬厚是否符合要求，合格證及環(huán)保認證標志。

十一、倉庫資料編寫

手寫臺賬及電子臺賬，應及時、認真、準確分類記錄。

十二、勞保用品及abc材料領用記錄材料領用班組指定領料人領用，注明日期、名稱、規(guī)格、數(shù)量及用途。

十三、材料三量對比分析表，材料預算（紅杠線），實際入庫量，班組領用量為三量，倉管員都是知曉并且會做的。

十四、倉庫必須配備藥箱、血壓儀等應急藥品，并且保證藥品的有效性。

十五、倉庫管理三條高壓線

1、對供應商的送貨數(shù)量（重量、體積）、質量、品牌、規(guī)格要實事求是；不能無中生有。

2、相關領導要拿工地的材料出去用在別的地方去。（做好私人臺賬、讓項目經(jīng)理簽字存檔）

3、相關領導或材料員只拿材料單讓倉管員簽字。（不見實物拒絕簽名）。

第四篇：項目管理小結

項目時間管理中的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。

活動定義

為了得到工作分解結構（wbs）中最低層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動。對這些活動的識別以及歸檔的過程就叫做活動定義。

輸入：工作分解結構、項目范圍說明書、組織的過程資產(chǎn)。

工具和技術：

1、分解（分解是指將項目組成部分細分為更小。更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制，此處的最終成果是指活動，而不是指可交付物）。工作分解結構作為編制最終活動清單的基礎。

2、模板

3、詳細層次

4、專家判斷。

輸出：項目活動清單、活動清單屬性、工作分解結構和字典（更新）、里程碑清單（里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要可支付成果的完成）。

一個好的里程碑最突出的特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義；不需要太多說明。

里程碑計劃的編制可以從達成最后一個里程碑即項目的終結點開始，反響進行，在對里程碑概念的確定上，可以用“頭腦風暴法”來畫出草圖。

活動排序

活動排序也稱為工作排序，即確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔。

輸入：活動清單、活動清單屬性、項目范圍說明書、里程碑清單。

工具和技術：

1、pdm(前導圖法)：這是一種利用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動排序的一種編制項目網(wǎng)絡圖的方法，這種方法也叫單代號網(wǎng)絡圖。

前導圖法包括四種活動依賴關系：

fs：結束---開始的關系 最常用的。

ff：結束---結束的關系

ss：開始---開始的關系

sf：開始---結束的關系

2、adm（箭線圖法）：這種方法與前導圖方法相反，是用箭線表示工作、節(jié)點表示工作排序的一種網(wǎng)絡圖方法，這種方法又叫做雙代號網(wǎng)絡圖法。

adm三原則：網(wǎng)絡圖中每一時間必須有惟一的一個代號；節(jié)點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動。

adm網(wǎng)絡圖繪制規(guī)則：網(wǎng)路圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路；直接連接兩個相鄰節(jié)點之間的活動只能有一個；一個作業(yè)不能在兩處出現(xiàn)；箭線首尾必有節(jié)點，不能從箭線中間引出另一條箭線；網(wǎng)絡圖必須只有一個網(wǎng)絡始點和一個終點；各項活動之間的銜接必須按邏輯關系進行；工作或事件的字母代號或數(shù)字代號，在同一網(wǎng)絡中不允許重復使用，每條箭線箭頭節(jié)點的編號必須大于其箭尾的編號；盡量避免箭線交叉；標注出各項工作的歷時。

虛活動不消耗時間，在網(wǎng)絡圖中由一個虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好地識別活動，更清楚地表達活動之間的關系。

3、進度計劃網(wǎng)絡模板

4、確定依賴關系：活動之間的先后順序關系叫依賴關系。強制性依賴關系即工作中固有的依賴關系。這種關系是工作之間本身存在、無法改變的邏輯關系；可自由處理的依賴關系是人為組織確定的，即兩項工作可先可后的組織關系；外部依賴關系涉及項目與非項目活動之間的關系。

邏輯關系的表達分為平行、順序和搭接三種形式。

平行：相鄰兩項活動同時開始。

順序：相鄰兩項活動先后進行。

搭接：兩項活動只有一段時間是平行進行的。

輸出：項目計劃網(wǎng)絡圖、活動清單更新、項目管理計劃和項目范圍說明（更新）。

活動資源估算

活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設備、原料）和每一樣資源應該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結合。

活動歷時估算

活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關系到各事項、各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。

項目活動歷時估算是根據(jù)項目范圍和資源的相關信息為進度表設定歷時輸入的過程。估算通常采用漸進明細的方式，同時過程需考慮輸入數(shù)據(jù)的質量和可獲得性。估算完成某活動所需時段數(shù)量要考慮該活動過程時間（間歇時間）。

制定進度計劃

制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。根據(jù)對項目工作進行的分解，找出項目活動的先后順序、估計出工作歷時之后，就要安排好活動的進度計劃。

制定進度計劃的輸入：

1、范圍說明書 在制定進度計劃過程中，有兩個主要的時間約束條件：活動開始或結束的強制性日期；項目發(fā)起人、項目客戶和其他項目干系人經(jīng)常指定關鍵事件和里程碑。

2、項目進度網(wǎng)絡圖

3、活動歷時估算

4、活動資源要求

5、資源可用性

6、風險記錄

7、活動清單屬性

8、資源日歷

9、約束條件

制定進度計劃的工具和技術：

1、關鍵路徑法（cpm）是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。cpm法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一個活動有最小時間彈性。核心思想是將wbs分解的活動按邏輯關系加以整合，統(tǒng)籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。

由于在網(wǎng)絡圖中的某些活動可以并行的進行，所以完成工程的最少時間是從開始頂點到結束頂點的最長路徑長度，稱從開始頂點到結束頂點的最長路徑為關鍵路徑，關鍵路徑上的活動為關鍵活動。

2、所需時間與費用

3、計劃完成時間的縮短

縮短計劃的步驟：（1）找出關鍵路徑；（2）找出關鍵路徑上單位時間費用斜率最小的割線；（3）按其費用斜率，制定將步驟（2）找出最小割線的活動或活動組所需時間縮短到極限的進度；（4）在步驟（3）中縮短進度后，計算其費用的增加額；（5）將步驟（3）得到的新進度再返回到步驟（1）；（6）如果所有割線的費用斜率在步驟（3）都是無窮大，則停止繼續(xù)縮短。

估計所需時間，計算三個值：正常所需時間mij、樂觀估計時間aij、悲觀估計時間bij。

此時，期望值dij=(a+4m+b)/6 方差為： σ2=[1/6（bij-aij）]

2制定進度計劃的輸出：

1、項目進度計劃 常用表示形式為：帶日期信息的項目網(wǎng)絡、甘特圖、里程碑圖。

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

里程碑圖僅表示主要可交付物的計劃開始和完成時間以及關鍵的外部接口。

2、進度計劃的詳細依據(jù)

3、進度管理計劃（更新）

4、資源需求（更新）

進度控制

項目進度控制時依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。

進度控制的步驟：分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施；確定應采取哪種具體糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果。

加速項目進度的重點應放在有負時差的路徑上，時差負值越大的路徑其考察的優(yōu)先級越高。在分析有負時差的活動路徑時，應把精力主要放在近期內(nèi)的活動和工期較長的活動上。

當項目的實際進度滯后于計劃進度時，通?？捎靡韵乱恍┓椒s短活動的工期：投入更多的資源以加快活動進程；指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；減小活動范圍或降低活動要求；通過改進方法或技術提高生產(chǎn)效率。

進度控制輸入：項目進度計劃、績效報告、已批準的變更需求、進度管理計劃。

進度控制的工具和技術：進展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、進度管理軟件、偏差分析、計劃比較甘特圖。

進度控制的輸出：進度計劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓。

縮短項目進度的技術主要如下：

1、變更項目范圍：主要是指縮小項目的范圍；

2、趕工：是一種通過分配更多的資源，達到以成本的最低增加進行最大限度的進度壓縮的目的，趕工不改變活動之間的順序；

3、快速追蹤：也叫快速跟進，是指并行或重疊執(zhí)行原來計劃串行執(zhí)行的活動?？焖俑檿淖児ぷ骶W(wǎng)路圖原來的順序。

進度控制包括相互影響的三個環(huán)節(jié)：

（1）進度計劃是進度控制的基礎。

（2）進度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的。

（3）對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵。

甘特圖、pert圖和時標網(wǎng)狀圖是幾種常用的進度控制圖表示方法。

pert圖不僅可以表示子任務的計劃安排，還可在任務計劃執(zhí)行過程中估計任務完成的形勢，分析某些子任務完成情況對全局的影響，找出影響全局的區(qū)域和關鍵子任務，以便及早采取措施，確保整個任務的完成。pert圖中，用箭頭表示事件，圓圈節(jié)點表示事件的起點和終點。

為了評價一個項目趕工的意義，應首先計算每個能夠趕工的關鍵活動的成本和時間的斜率。

工期分為三種：計算工期、要求工期和計劃工期。

計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)而得到的工期。

要求工期：任務委托人所提出的指令性工期。

計劃工期：根據(jù)要求工期和計劃工期所確定的作為實施目標的工期。

工程網(wǎng)絡計劃的計劃工期不超過要求工期，當計劃工期大于要求工期時，需要對網(wǎng)絡圖進行優(yōu)化。

網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化。

如果在項目的網(wǎng)絡圖中有多條獨立的關鍵路徑，考慮對質量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對象應是這些關鍵路徑上“直接費用率之和最小”的工作組合。

單代號網(wǎng)絡圖計算

最早開始時間

工期

最早結束時間

最遲開始時間

浮動時間

最遲結束時間

根據(jù)bs6046標準所標識的節(jié)點

通過正推法計算出最早開始時間、最早結束時間。正推法是從網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點開始，順著箭線方向依次進行。

通過倒推法計算出最遲開始時間、最遲結束時間。倒推法是從網(wǎng)絡計劃的終點節(jié)點開始，逆著箭線方向依次進行。

最早開始時間=緊前工作最早結束時間的最大值。當未規(guī)定起點節(jié)點（活動、工作）的最早開始時間時，其最早開始時間為0。

最早結束時間=最早開始時間+歷時。

最遲結束時間=所有緊后工作中最遲開始時間的最小值。

最遲開始時間=最遲結束時間-歷時。

自由時差=所有緊后工作中最早開始時間的最小值-最早結束時間。

總時差=最遲開始時間-最早開始時間=最遲結束時間-最早結束時間。

影響進度的主要因素可以歸納為以下幾個方面：人的因素，材料、設備的因素，方法、工藝的因素，資金因素，環(huán)境因素。

第五篇：項目管理小結

1、驗收測試不是測試無錯誤，是需求功能全實現(xiàn)，技術指標達到設計要求，通過評審。

2、維護的4種類型：

排錯性：又稱糾正性、更正性，糾錯、故障恢復。

適應性：為適應環(huán)境變化而對系統(tǒng)所做修改。

完善性：提高性能、美化界面、算法優(yōu)化。

3、結構化方法：前期需求明確，各階段文檔和任務明確。

4、原型法：需要試驗。

5、瀑布模型：需要階段評審。

6、螺旋模型：以風險分析為關鍵活動。

7、迭代模型：并行，適用于小范圍項目。

8、需求分析法：功能是需求，實現(xiàn)是設計。

9、面向對象方法：統(tǒng)一建模語言UML，可修改性、可跟蹤性，需要設交叉引用表。

10、軟件測試原則：1）程序員避免測試自己的程序（單元測試除外），程序員要測試自己的的模塊；2）80%的錯誤產(chǎn)生在20%模塊出現(xiàn)（二八規(guī)律）。

11、定義測試用例（test case）：A、輸入 B、輸出 C、操作步驟 D、預期結果（expected results）用例（use case），角色(role)

12、白盒測試是結構測試，覆蓋標準（分支覆蓋）

13、邊界值分析：（0,1,…,99,100），（-1,0,1,…,99,100,101（不可達））

14、官方出版物無著作權，全民所有；

修改權沒有時間限制，不能轉讓；

口述也是著作權；

15、軟件=程序+數(shù)據(jù)+文檔

計算機=CPU+存儲器+I/O設備

CPU=ALU+基本IO（BIOS）+總線（BUS）

16、驗證（verification）：是不是滿足前一階段的需求（是不是正確的做事）

確認（validation）：最終結果是不是滿足最初設計（是不是做了正確的事）

17、評審（review）：正式，如階段評審、同行評審（peer review）

審查（inspection）：非正式，如桌面檢查（desktop inspection），代碼走查（walkthrough）審計（audition）：單純的驗證活動，也稱作審核。

● 評審是正式活動，不能評審自己的成果；

● 審查是非正式的，可以審自己；

● 評審、審查、測試是質量控制活動；

● 審計是質量保證活動；

● 質量保證對過程負責；

● 質量控制對結果負責。

18、軟件配置管理：

● 測試報告、會議紀要不是配置項；

● CMO配置管理員：負責配置管理計劃編制；

● CCB變更控制委員會：負責審批、審查；

● QA：配置審計；

19、