第一篇：項目管理小結

正規(guī)軍，不計成本，打了一場混戰(zhàn)，取得了基本勝利

我司于2017年9月27號開始實施xxx項目（流水線配套防護罩），從現(xiàn)場圖紙的測繪，設計、加工、組裝等各個部門的協(xié)作，于2017年10月24號驗收合格完工，歷時一個月的時間。同時該項目也是我司的第一次嘗試，可想而知其中的艱辛程度。

那么又要問為什么會出現(xiàn)正規(guī)軍，不計成本，打了一場混戰(zhàn)呢？

正規(guī)軍：xxxxxxxxxxx有限公司，一個擁有20多年的老牌公司，公司內(nèi)部管理有序，生產(chǎn)質(zhì)量處于行業(yè)的佼佼者，結果給客戶的初步印象就是管理混亂（無計劃、無秩序，無紀律）；

不計成本：公司領導大力支持，員工任意調(diào)配，材料任意使用。項目竣工核算以人工成本在同行業(yè)對比高出40%的人力；

通過以上兩點就可以總結出何為混戰(zhàn)了，但是結果還是值得肯定的，第一次的嘗試，第一次的拓展，最起碼取得的結果是滿足客戶基本需求的。

總結此次項目存在兩個問題：管理混亂及其技術能力不足，下面就具體的談一談。

所有的項目都離不開團隊協(xié)作，團隊協(xié)作就需要得到有效的管理，項目組成立后要制定一系列的規(guī)范要求，沒有規(guī)矩不成方圓。通常項目小組成員需要包含項目工程師（項目經(jīng)理）、領導、技術人員、采購人員、銷售、生產(chǎn)、安全員等人員組成。人員到位后要各司其職，責任要劃分清楚，每個人該做哪些事情要明確。

責任劃分后要制定出計劃，計劃盡可能的詳盡，一個項目是否能夠順利的完成計劃詳盡是第一步，后續(xù)只要按照計劃實施就行。同時有了計劃也就有了目標，有了可以檢查及其對比的依據(jù)。同時每個責任人員要制定出自己的計劃，每件事情的完成也需要有有序進行，如技術部現(xiàn)場測繪（注意關鍵點，關鍵尺寸），繪制圖紙（組裝圖、零件圖、物料放置圖），零件清單、輔件清單（材料技術部不參與購買）；項目工程師（項目經(jīng)理）圖紙復核（基準確認、圖紙消化、）制定流程、考核方案、材料審批、人員調(diào)配（切記返工，返工會帶來很多人員的負面情緒）等相關事項。

綜上所述項目的核心就是技術到位，項目工程師（項目經(jīng)理）統(tǒng)籌帷幄是項目完成的關鍵所在。

第二篇：項目管理小結

項目時間管理中的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。

活動定義

為了得到工作分解結構（wbs）中最低層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動。對這些活動的識別以及歸檔的過程就叫做活動定義。

輸入：工作分解結構、項目范圍說明書、組織的過程資產(chǎn)。

工具和技術：

1、分解（分解是指將項目組成部分細分為更小。更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制，此處的最終成果是指活動，而不是指可交付物）。工作分解結構作為編制最終活動清單的基礎。

2、模板

3、詳細層次

4、專家判斷。

輸出：項目活動清單、活動清單屬性、工作分解結構和字典（更新）、里程碑清單（里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要可支付成果的完成）。

一個好的里程碑最突出的特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義；不需要太多說明。

里程碑計劃的編制可以從達成最后一個里程碑即項目的終結點開始，反響進行，在對里程碑概念的確定上，可以用“頭腦風暴法”來畫出草圖。

活動排序

活動排序也稱為工作排序，即確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔。

輸入：活動清單、活動清單屬性、項目范圍說明書、里程碑清單。

工具和技術：

1、pdm(前導圖法)：這是一種利用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動排序的一種編制項目網(wǎng)絡圖的方法，這種方法也叫單代號網(wǎng)絡圖。

前導圖法包括四種活動依賴關系：

fs：結束---開始的關系 最常用的。

ff：結束---結束的關系

ss：開始---開始的關系

sf：開始---結束的關系

2、adm（箭線圖法）：這種方法與前導圖方法相反，是用箭線表示工作、節(jié)點表示工作排序的一種網(wǎng)絡圖方法，這種方法又叫做雙代號網(wǎng)絡圖法。

adm三原則：網(wǎng)絡圖中每一時間必須有惟一的一個代號；節(jié)點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動。

adm網(wǎng)絡圖繪制規(guī)則：網(wǎng)路圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路；直接連接兩個相鄰節(jié)點之間的活動只能有一個；一個作業(yè)不能在兩處出現(xiàn)；箭線首尾必有節(jié)點，不能從箭線中間引出另一條箭線；網(wǎng)絡圖必須只有一個網(wǎng)絡始點和一個終點；各項活動之間的銜接必須按邏輯關系進行；工作或事件的字母代號或數(shù)字代號，在同一網(wǎng)絡中不允許重復使用，每條箭線箭頭節(jié)點的編號必須大于其箭尾的編號；盡量避免箭線交叉；標注出各項工作的歷時。

虛活動不消耗時間，在網(wǎng)絡圖中由一個虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好地識別活動，更清楚地表達活動之間的關系。

3、進度計劃網(wǎng)絡模板

4、確定依賴關系：活動之間的先后順序關系叫依賴關系。強制性依賴關系即工作中固有的依賴關系。這種關系是工作之間本身存在、無法改變的邏輯關系；可自由處理的依賴關系是人為組織確定的，即兩項工作可先可后的組織關系；外部依賴關系涉及項目與非項目活動之間的關系。

邏輯關系的表達分為平行、順序和搭接三種形式。

平行：相鄰兩項活動同時開始。

順序：相鄰兩項活動先后進行。

搭接：兩項活動只有一段時間是平行進行的。

輸出：項目計劃網(wǎng)絡圖、活動清單更新、項目管理計劃和項目范圍說明（更新）。

活動資源估算

活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設備、原料）和每一樣資源應該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結合。

活動歷時估算

活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關系到各事項、各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。

項目活動歷時估算是根據(jù)項目范圍和資源的相關信息為進度表設定歷時輸入的過程。估算通常采用漸進明細的方式，同時過程需考慮輸入數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可獲得性。估算完成某活動所需時段數(shù)量要考慮該活動過程時間（間歇時間）。

制定進度計劃

制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。根據(jù)對項目工作進行的分解，找出項目活動的先后順序、估計出工作歷時之后，就要安排好活動的進度計劃。

制定進度計劃的輸入：

1、范圍說明書 在制定進度計劃過程中，有兩個主要的時間約束條件：活動開始或結束的強制性日期；項目發(fā)起人、項目客戶和其他項目干系人經(jīng)常指定關鍵事件和里程碑。

2、項目進度網(wǎng)絡圖

3、活動歷時估算

4、活動資源要求

5、資源可用性

6、風險記錄

7、活動清單屬性

8、資源日歷

9、約束條件

制定進度計劃的工具和技術：

1、關鍵路徑法（cpm）是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。cpm法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一個活動有最小時間彈性。核心思想是將wbs分解的活動按邏輯關系加以整合，統(tǒng)籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。

由于在網(wǎng)絡圖中的某些活動可以并行的進行，所以完成工程的最少時間是從開始頂點到結束頂點的最長路徑長度，稱從開始頂點到結束頂點的最長路徑為關鍵路徑，關鍵路徑上的活動為關鍵活動。

2、所需時間與費用

3、計劃完成時間的縮短

縮短計劃的步驟：（1）找出關鍵路徑；（2）找出關鍵路徑上單位時間費用斜率最小的割線；（3）按其費用斜率，制定將步驟（2）找出最小割線的活動或活動組所需時間縮短到極限的進度；（4）在步驟（3）中縮短進度后，計算其費用的增加額；（5）將步驟（3）得到的新進度再返回到步驟（1）；（6）如果所有割線的費用斜率在步驟（3）都是無窮大，則停止繼續(xù)縮短。

估計所需時間，計算三個值：正常所需時間mij、樂觀估計時間aij、悲觀估計時間bij。

此時，期望值dij=(a+4m+b)/6 方差為： σ2=[1/6（bij-aij）]

2制定進度計劃的輸出：

1、項目進度計劃 常用表示形式為：帶日期信息的項目網(wǎng)絡、甘特圖、里程碑圖。

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

里程碑圖僅表示主要可交付物的計劃開始和完成時間以及關鍵的外部接口。

2、進度計劃的詳細依據(jù)

3、進度管理計劃（更新）

4、資源需求（更新）

進度控制

項目進度控制時依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。

進度控制的步驟：分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施；確定應采取哪種具體糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果。

加速項目進度的重點應放在有負時差的路徑上，時差負值越大的路徑其考察的優(yōu)先級越高。在分析有負時差的活動路徑時，應把精力主要放在近期內(nèi)的活動和工期較長的活動上。

當項目的實際進度滯后于計劃進度時，通?？捎靡韵乱恍┓椒s短活動的工期：投入更多的資源以加快活動進程；指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；減小活動范圍或降低活動要求；通過改進方法或技術提高生產(chǎn)效率。

進度控制輸入：項目進度計劃、績效報告、已批準的變更需求、進度管理計劃。

進度控制的工具和技術：進展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、進度管理軟件、偏差分析、計劃比較甘特圖。

進度控制的輸出：進度計劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓。

縮短項目進度的技術主要如下：

1、變更項目范圍：主要是指縮小項目的范圍；

2、趕工：是一種通過分配更多的資源，達到以成本的最低增加進行最大限度的進度壓縮的目的，趕工不改變活動之間的順序；

3、快速追蹤：也叫快速跟進，是指并行或重疊執(zhí)行原來計劃串行執(zhí)行的活動?？焖俑檿淖児ぷ骶W(wǎng)路圖原來的順序。

進度控制包括相互影響的三個環(huán)節(jié)：

（1）進度計劃是進度控制的基礎。

（2）進度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的。

（3）對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵。

甘特圖、pert圖和時標網(wǎng)狀圖是幾種常用的進度控制圖表示方法。

pert圖不僅可以表示子任務的計劃安排，還可在任務計劃執(zhí)行過程中估計任務完成的形勢，分析某些子任務完成情況對全局的影響，找出影響全局的區(qū)域和關鍵子任務，以便及早采取措施，確保整個任務的完成。pert圖中，用箭頭表示事件，圓圈節(jié)點表示事件的起點和終點。

為了評價一個項目趕工的意義，應首先計算每個能夠趕工的關鍵活動的成本和時間的斜率。

工期分為三種：計算工期、要求工期和計劃工期。

計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)而得到的工期。

要求工期：任務委托人所提出的指令性工期。

計劃工期：根據(jù)要求工期和計劃工期所確定的作為實施目標的工期。

工程網(wǎng)絡計劃的計劃工期不超過要求工期，當計劃工期大于要求工期時，需要對網(wǎng)絡圖進行優(yōu)化。

網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化。

如果在項目的網(wǎng)絡圖中有多條獨立的關鍵路徑，考慮對質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對象應是這些關鍵路徑上“直接費用率之和最小”的工作組合。

單代號網(wǎng)絡圖計算

最早開始時間

工期

最早結束時間

最遲開始時間

浮動時間

最遲結束時間

根據(jù)bs6046標準所標識的節(jié)點

通過正推法計算出最早開始時間、最早結束時間。正推法是從網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點開始，順著箭線方向依次進行。

通過倒推法計算出最遲開始時間、最遲結束時間。倒推法是從網(wǎng)絡計劃的終點節(jié)點開始，逆著箭線方向依次進行。

最早開始時間=緊前工作最早結束時間的最大值。當未規(guī)定起點節(jié)點（活動、工作）的最早開始時間時，其最早開始時間為0。

最早結束時間=最早開始時間+歷時。

最遲結束時間=所有緊后工作中最遲開始時間的最小值。

最遲開始時間=最遲結束時間-歷時。

自由時差=所有緊后工作中最早開始時間的最小值-最早結束時間。

總時差=最遲開始時間-最早開始時間=最遲結束時間-最早結束時間。

影響進度的主要因素可以歸納為以下幾個方面：人的因素，材料、設備的因素，方法、工藝的因素，資金因素，環(huán)境因素。

第三篇：項目管理小結

1、驗收測試不是測試無錯誤，是需求功能全實現(xiàn)，技術指標達到設計要求，通過評審。

2、維護的4種類型：

排錯性：又稱糾正性、更正性，糾錯、故障恢復。

適應性：為適應環(huán)境變化而對系統(tǒng)所做修改。

完善性：提高性能、美化界面、算法優(yōu)化。

3、結構化方法：前期需求明確，各階段文檔和任務明確。

4、原型法：需要試驗。

5、瀑布模型：需要階段評審。

6、螺旋模型：以風險分析為關鍵活動。

7、迭代模型：并行，適用于小范圍項目。

8、需求分析法：功能是需求，實現(xiàn)是設計。

9、面向?qū)ο蠓椒ǎ航y(tǒng)一建模語言UML，可修改性、可跟蹤性，需要設交叉引用表。

10、軟件測試原則：1）程序員避免測試自己的程序（單元測試除外），程序員要測試自己的的模塊；2）80%的錯誤產(chǎn)生在20%模塊出現(xiàn)（二八規(guī)律）。

11、定義測試用例（test case）：A、輸入 B、輸出 C、操作步驟 D、預期結果（expected results）用例（use case），角色(role)

12、白盒測試是結構測試，覆蓋標準（分支覆蓋）

13、邊界值分析：（0,1,…,99,100），（-1,0,1,…,99,100,101（不可達））

14、官方出版物無著作權，全民所有；

修改權沒有時間限制，不能轉讓；

口述也是著作權；

15、軟件=程序+數(shù)據(jù)+文檔

計算機=CPU+存儲器+I/O設備

CPU=ALU+基本IO（BIOS）+總線（BUS）

16、驗證（verification）：是不是滿足前一階段的需求（是不是正確的做事）

確認（validation）：最終結果是不是滿足最初設計（是不是做了正確的事）

17、評審（review）：正式，如階段評審、同行評審（peer review）

審查（inspection）：非正式，如桌面檢查（desktop inspection），代碼走查（walkthrough）審計（audition）：單純的驗證活動，也稱作審核。

● 評審是正式活動，不能評審自己的成果；

● 審查是非正式的，可以審自己；

● 評審、審查、測試是質(zhì)量控制活動；

● 審計是質(zhì)量保證活動；

● 質(zhì)量保證對過程負責；

● 質(zhì)量控制對結果負責。

18、軟件配置管理：

● 測試報告、會議紀要不是配置項；

● CMO配置管理員：負責配置管理計劃編制；

● CCB變更控制委員會：負責審批、審查；

● QA：配置審計；

19、

第四篇：《IT項目管理》各章小結匯總

整。項目計劃包括項目介紹或整體概述，項目的組織，項目中涉及的管理與技術過程，以及項目任務、進度安排與預算等信息的陳述。作為項目計劃編制的一部分，項目經(jīng)理應該進行項目干系人分析以明確誰是項目的所有干系人、怎樣與他們共事以滿足他們的需要。

項目預算的主要部分花在項目計劃的執(zhí)行過程中。項目計劃與項目執(zhí)行應該是相互滲透的。誰負責做這件事，就該由誰來做這個計劃。

整體項目變更控制就是要確保變更是對項目有利的，并決定變更什么時候進行，如何加以管理等。變更控制系統(tǒng)通常包括變更控制委員會、配置管理和變更的溝通過程等。

高級管理層的支持是項目成功與否的一個關鍵要素。由于項目通常會涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門，如果要使項目經(jīng)理成功地進行項目整體管理，高級管理層就必須給予他們一定的幫助。PERT圖。項目經(jīng)理必須在進度計劃制定過程中動員所有項目干系人參與計劃制定過程。制定現(xiàn)實的進度計劃并在項目生命周期內(nèi)留出一些應急儲備是很重要的。有幾項領導技能可以幫助項目經(jīng)理控制進度計劃的變更，這些技能包括授權、紀律、激勵、談判。

如果用得適當，軟件有助于制定項目進度計劃。有了項目管理軟件，你就不用手工進行繁雜的計算工作了，也不用在活動歷時估算或依賴關系發(fā)生變化的情況下進行假定方案分析。許多人由于不理解隱藏在網(wǎng)絡圖創(chuàng)建、關鍵路徑的決定及進度計劃基準計劃設定背后的概念原理，而不能正確使用項目管理軟件。

權力就是影響人們行為讓他們做自己不愿意做的事的一種潛在影響力。5種基本的權力分別是強制力、合法權力、專家權力、獎勵權力以及感召權力。項目經(jīng)理可以利用史蒂文總結的高效率的人具備的7種習慣來幫助自己和項目組更有效。這7種習慣包括保持積極狀態(tài)：從一開始就牢記結果；把最重要的事放在最重要的位置上；考慮雙贏；首先去理解別人然后再被別人理解；獲得協(xié)同效應；“磨快鋸子”。傾聽是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必備的關鍵技能。

項目人力資源管理的主要過程包括組織計劃編制、人員獲取和團隊開發(fā)。組織計劃編制就是對項目角色、職責以及報告關系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義項目角色和職責的關鍵工具。

人員獲取就是獲得項目所需的指派的工作人員。在當今激烈競爭的環(huán)境下這是一個非常重要的問題。公司必須采用創(chuàng)新的方法來獲取和留住優(yōu)秀的信息技術人員。

資源負荷顯示了在特定時段現(xiàn)有進度計劃所需的個體資源的數(shù)量。資源直方圖常被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源超負荷的情況。資源平衡就是一種用來解決資源沖突(比如資源超負荷會導致任務的延遲)的工具。經(jīng)過平衡的資源可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，而且經(jīng)常可以提高士氣。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理所具備的最重要的技巧之一就是團隊開發(fā)。團隊協(xié)作有助于人們更有效地進行工作來實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理可以建議用員工培訓的方式來提高團隊協(xié)作技能，為整個項目組和主要項目干系人組織團隊建設活動，建立激勵團隊協(xié)作的獎勵和認可制度。

電子表格程序或者像Microsoft Project 98的項目管理軟件可以幫助項目經(jīng)理進行項目人力資源管理。項目軟件使責任分配矩陣的建立、資源直方圖的產(chǎn)生、資源超負荷的識別、資源平衡、項目人力資源管理有關的各種視圖和報表的提供等變得更為簡單。

項目人力資源管理的內(nèi)容不僅僅是用軟件使組織計劃編制和分配資源變得更方便。決定一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理獲得成功的關鍵在于他們是否能夠使得項目組成員盡其所能把項目工作做得最好。件發(fā)生的概率，以及確定這些事件如果發(fā)生所造成的影響。風險管理也涉及分析和決定對付風險的備選戰(zhàn)略。風險管理中包含的四個主要過程是：風險識別、風險量化、風險應對計劃制定和風險應對控制。風險管理計劃是風險管理的重要輸出。ITS,目經(jīng)常涉及下列風險：缺乏用戶的參與、缺少高級管理層的支持、不明晰的要求、拙劣的計劃編制，等等。由斯坦迪什集團、麥克法蘭和其他組織開發(fā)的風險列表，有助于識別IT項目的潛在風險。在項目管理知識領域的一般風險條件列表也會很有幫助。

量化風險的工具和技術包括期望貨幣值(EMV)、計算風險因子、PERT估計、模擬和專家判斷。期望貨幣值有助于你根據(jù)項目的預期價值來評價潛在的項目。風險因子代表了具體事件的風險，它基于其發(fā)生的概率和如果發(fā)生時所造成的后果。PERT估計需要收集樂觀估計值、悲觀估計值和最可能估計值。模擬是一種與PERT相比更加復雜的估算方法，它有助于你確定滿足具體項目進度或成本目標的可能性。專家判斷也是一種評估項目風險的有價值的工具。

三個應對風險的基本措施是：規(guī)避、接受和減輕。風險規(guī)避涉及根除具體的威脅和風險。風險接受意味著如果風險發(fā)生接受風險產(chǎn)生的后果。風險減輕是指通過減少風險發(fā)生的概率來減輕風險事件的影響。

風險管理計劃記錄了管理整個項目過程中相關風險的步驟。項目團隊也會準備應急計劃，這樣，如果一項已識別的風險發(fā)生時，他們就知道應該采取什么措施。項目發(fā)起人經(jīng)常提供應急儲備來幫助應付項目范圍或質(zhì)量上的可能變更，從而減輕整體上的成本或，和進度風險。

風險控制涉及執(zhí)行風險管理過程和計劃來應對風險事件。“十大風險事項追蹤”是一種在整個項目生命期始終保持風險意識的方法。

幾種類型的軟件在風險管理過程中會起到輔助作用。蒙特卡羅模擬軟件是一種特別有用的工具，有助于更好地理解項目風險和風險或風險驅(qū)動者的幾大來源。

第五篇：項目管理個人小結

個人小結 XX年 X 月我被調(diào)入廣東東莞X X限公司進行項目管理工作，本著“熱情服務、秉公辦事、一絲不茍”的原則，順利地完成了本的項目管理工作，現(xiàn)將今年的項目管理工作匯報如下：

如何當做好項目管理，順利圓滿完成工作任務，這是我一直思索的一個問題，這里結合自己多年工作經(jīng)驗，和別人的一些看法,談談自己的一點點感受。

首先，我認為要想當好一名合格的項目管理必須充分理解項目管理的角色、職責、任務、作用等；

我個人理解項目管理這個角色應該是一個“協(xié)調(diào)管理大師”兼“技術人才”的角色，所以他應該擁有比較全面的素質(zhì)。項目管理對整個開發(fā)工程項目從施工準備到竣工驗收全過程實行管理和監(jiān)督，所以他實際上是一個總體協(xié)調(diào)和管理者，協(xié)調(diào)方面,又分對外協(xié)調(diào)和對內(nèi)協(xié)調(diào),對外他負責協(xié)調(diào)相關單位的關系,對內(nèi)他綜合協(xié)調(diào)設計單位、監(jiān)理單位、施工單位和運行管理部門之間的關系，確保實現(xiàn)整個開發(fā)項目按期投入使用。同時作為一個項目管理,他要在管理方面有一定的獨到之處，首先要深入掌握公司和部門的相關管理制度，熟悉各項工作的流程,在此基礎上要有一定的扎實的專業(yè)技術知識（包括各類規(guī)范要求和項目專業(yè)知識等），同時要了解相關行業(yè)的要求及一些基本做法,如設備安裝方面,水電方面等,但作為項目管理，不可能各方面的知識技能都具備，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的時候，項目管理不可能代替監(jiān)理和施工單位的質(zhì)檢員來管理工程質(zhì)量,他的工作重心應該以協(xié)調(diào)為主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好監(jiān)理,所以要多看多學多問,不斷提高自己的各方面能力,這樣在管理工程時，會大大提高威信,也會贏得大家的尊重。同時，我認為最重要的一點就是任何一個合格的項目管理都一定要有責任心，這也是做人做事的一個基本要求吧,我想一個有責任心的人一定會盡全力把工作做好!從以上的闡述中可總結出項目管理必須擁有的一定的基本素質(zhì),同時要不斷提高自己的專業(yè)技術素質(zhì)，而且我個人認為基本素質(zhì)的培養(yǎng)要略大于技術素質(zhì)的培養(yǎng)，基本素質(zhì)也就是一些做人做事的原則和方法，主要是做事要嚴謹，不可一直浮于表面,要靜下心多想多學,要勤勞刻苦默默耕蕓,項目管理必須時刻記掛手上的工作,同時務必要及時處理正在進行的工程，要有較強責任心和堅定的原則性，敢于展現(xiàn)自我,闡述自我理念并能夠起到一定傳播作用,影響身邊的人，要有足夠的溝通協(xié)調(diào)能力，遇事要頭腦靈活,處事不驚,處理靈活,能夠變通,靈活掌握，要有時刻學習鉆研的理念與思路等;在此之外,項目管理必須具備過硬的工程技術專業(yè)素質(zhì)，項目管理必須不斷學習土建和其他專業(yè)知識，并且要時時更新，同時要重視經(jīng)驗的積累，練就過硬的判斷，解決工程技術問題的能力，這樣才能更有效地開展工作，完成項目管理的職責與任務。作為一個合格的項目管理,要熟知土建規(guī)范且主要的規(guī)范要做到精讀,同時要了解施工和設計各類規(guī)范;要有一定的現(xiàn)場經(jīng)驗,對于工程中的問題要有一種或多種的處理辦法;同時應有一套科學的管理方法與措施；要有相當?shù)娜职盐盏哪芰退季S。

其次，要清晰認識到工程各階段的工作重點與工作職責和內(nèi)容；

項目管理是一個綜合的，全方面的管理。涉及到工程的質(zhì)量、進度、投資、安全等等方面。管理的關鍵點是：1）充分利用好監(jiān)理單位。2）協(xié)調(diào)工程各施工單位的關系。3）嚴格按照合同執(zhí)行。4）對于關鍵的安全點要多控制多管理;在工程的整個開展過程中還要處理好各方面的關系，這是做項目管理工作的重要前提。

第一，項目管理是受業(yè)主負責某項建設工程施工管理的人員。作為項目管理，應認真履行其職責，處處注意實事求是地維護業(yè)主的利益。

第二，項目管理要處理好與施工單位的關系。除了監(jiān)管與被監(jiān)管的關系外，還有協(xié)作、配合的關系，可概括為監(jiān)、幫、促的關系。項目管理除了依照工程合同、圖紙、規(guī)范對施工活動認真嚴格監(jiān)督管理之外，對其施工中的實際困難應盡其所能給予幫助解決；對施工技術上的問題要當好參謀，不能袖手旁觀；對于施工單位的合法利益應給予保護。

第三，項目管理要處理好與設計單位的關系。設計單位是工程的主要技術部門，項目管理必須尊重和依靠設計單位，若對設計的不足須提出修改與補充意見，使設計更實際更完善，但必須征得設計單位的同意，作出書面更改通知，施工單位方可執(zhí)行施工。

最后，項目管理要處理好與質(zhì)量監(jiān)督部門的關系。質(zhì)監(jiān)站對工程進行質(zhì)量等級核定，是對該工程質(zhì)量等級和竣工驗收的依據(jù)。項目管理在搞好現(xiàn)場管理工作的同時，還應協(xié)助、配合質(zhì)監(jiān)部門的工作，充分發(fā)揮質(zhì)監(jiān)部門權威的作用，遇與施工單位有爭議不能解決時，應交質(zhì)監(jiān)部門裁決，并請質(zhì)監(jiān)部門參加必要的檢查，對質(zhì)監(jiān)部門所提的技術問題、處理意見及措施，應配合向施工單位解釋，并協(xié)助監(jiān)督執(zhí)行。對施工單位的一些實際困難也應實事求是地向質(zhì)監(jiān)部門說明，以取得該部門的諒解與支持。

項目管理應綜瞻全局，對工程從施工方案可行性研究、施工準備、施工實施到工程竣工的每一個過程、每一個環(huán)節(jié)都應有相應的技術管理措施和方法。做好圖紙會審、技術交底等工作，盡最大可能減少因圖紙失誤造成的損失；把好材料進場關。項目管理還應根據(jù)工程各分部、分項或各道工序的特點制定相應的檢查及技術管理措施。如對隱蔽工程一定要跟蹤管理；項目管理還要加強對施工隊伍的管理，加強職業(yè)道德教育。落實責任制，做到每項工作有專人負責，定期召開質(zhì)量管理現(xiàn)場會，及時解決施工中的有關問題。

項目管理在工程的不同階段的工作重點和工作職責是不同的.在準備階段,首先要全面了解整個工程的計劃目標,對擬建工程做好現(xiàn)場勘查工作，及時跟進,時刻掌握現(xiàn)場停開工情況,了解工程各階段進展情況,如：設計圖,施工委托,規(guī)劃報建,施工報監(jiān),材料準備情況,施工力量等,時刻掌握建設項目是否具備施工條件,是否已派發(fā)施工任務單,同時要及時檢查監(jiān)理對工程的準備情況;最后要及時組織監(jiān)理單位和施工單位審核圖紙，解決圖紙自身存在的問題。對于設計倉促出的圖紙，由于各方面原因往往會存在一些錯誤，這就要求我們項目管理組織好監(jiān)理、施工單位，提前多看圖、多審圖，提前發(fā)現(xiàn)圖紙的錯漏，并及時解決，保證圖紙的準確性和合理性，從龍頭上堵住錯漏，挽回工期和經(jīng)濟損失，延伸一下，在每一階段施工前，都要研究圖紙，做好準備,同時要了解熟悉各類合同。

在建設階段,工作重點主要對質(zhì)量進度投資安全的控制;質(zhì)量控制方面,我認為主要還是要以監(jiān)理單位為主,項目管理只是通過對施工單位施工質(zhì)量定期和不定期的抽查來考核監(jiān)理,重點是要檢查監(jiān)理對現(xiàn)場的管理情況,對于抽查方面主要是檢查施工單位對個環(huán)節(jié)是否按規(guī)范要求進行,當然這種現(xiàn)場質(zhì)量的抽查一定要徹底,盡量要做到縱向要到底,橫向要到面的效果,同時要向監(jiān)理傳遞”質(zhì)量檢查要控制在第一道工序”的思路,要求監(jiān)理及時將檢查結果反饋,對于反饋方式主要采用文字表格和圖象記錄的形式,對關鍵部分關鍵工序和主要設備要加強檢查,加大力度加大對現(xiàn)場工具準備和使用情況的調(diào)查等。

進度控制方面,我個人認為應該主要是以項目管理為主,這其中也是一個方法和思路的問題。進度控制主要以拓展委托單和施工任務單的時間要求為主,在施工過程中要嚴格按照施工任務單的要求完成,要督促施工單位制定合理的工期安排,要求監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位是否能夠按照工期安排進行,并及時將結果反饋,督促監(jiān)理單位檢查施工單位的施工組織設計是否按期完成，并檢查對其完成情況,項目管理必須能夠根據(jù)現(xiàn)場施工條件的限制,對施工進度進行動態(tài)調(diào)整,但由于施工單位的情況而延誤的,要一票否定,并懲罰到底。在進度控制方面我個人認為每個人的方法不一樣,我是采用表格記錄及現(xiàn)場檢查的方法,對于監(jiān)理反饋的信息要及時進行落實。當然適合自己的方法才是最好的方法。

投資控制及工程量控制方面,項目管理的工作重點是建議與決策,主要任務仍為抽查,在投資方面項目管理有權利和義務提出合理的建設建議和采用合理經(jīng)濟的建筑材料，便于降低投資成本,對于一些更為合理的施工工藝,項目管理應該具備一定的判斷能力和決策權, 對于簽證要以合同為基礎,并能夠做到嚴格靈活處理,工程量管理方面,必須做好分項目按日月年的統(tǒng)計,主要還是抓好監(jiān)理和施工單位日統(tǒng)計工作,并以記錄為基礎加強現(xiàn)場核實,核對抽查,對超出范圍要做好匯報記錄工作。

跟進建設工程管理方面,應至少做到每天對在建和待建的工程進行不定時巡查,同時要督促監(jiān)理和施工單位對現(xiàn)場及時跟進,加強與業(yè)主的聯(lián)絡與溝通,并能夠使信息互通隨時掌握動態(tài)!安全方面,主要是不斷提高大家的安全意識,往往安全事故總發(fā)生在意識淡薄的情況下,所以要不斷提醒,在每一項工作開展時,要求監(jiān)理單位監(jiān)督或組織施工安全交底,首先在思想上讓大家有個認識,其次,在工程的開展中要定期不定期進行安全檢查,對于不符和安全要求的做法要嚴肅處理,決不手軟,只有這樣才能杜絕安全事故的發(fā)生.在驗收階段,要檢查狠抓監(jiān)理的驗收情況,同時要督促監(jiān)理仔細對資料進行審核核查,并做到抽查、核查、普查等工作,對于合格的資料要做好驗收資料的移交工作,并負責組織安排驗收提交報告等工作,負責資料真實準確合理性審核,對資料上交及時性和對各環(huán)節(jié)審核的進行跟進,加強對違規(guī)的現(xiàn)象進行監(jiān)管把關,并使各環(huán)節(jié)要有清晰的意識,對于驗收的遺留問題要進行督促和跟進處理,并在組織接受工作前進行復查,做好相應的移交記錄簽證單驗收報表等書面記錄表格,對結算及簽證等進行嚴格控制!對于監(jiān)理的管理,項目管理一直是一個難點和盲點,就我個人認為還是要從源頭抓起,即監(jiān)理合同和監(jiān)理制度,怎樣通過這兩項派生出一些更為完善制度和考核還需再議,但解決現(xiàn)在監(jiān)理存在的問題應該也只有從這里入手,同時要督促監(jiān)理做好內(nèi)部考核,并將每次考核結果進行反饋,對于不合格監(jiān)理做到及時處理,其次要認清項目管理和監(jiān)理的分工問題,即那些工作需要監(jiān)理完成,那些工作需要項目管理直接管理,那些決策由監(jiān)理來做,那些決策由項目管理完成,同時要清楚項目管理需要督促和檢查監(jiān)理完成的工作有那些等等,只有對這些有一個清晰的認識才可以更好的管理好監(jiān)理單位。

項目管理的工作是一個系統(tǒng)工程,他所涉及到的部門多行業(yè)多項目多繁瑣的事情也多,所以要想做一個合格的項目管理應該不是一件容易的事,但我相信只要踏踏實實的做好每一項工作每一個步每一個道工序,我想離一名合格的項目管理就不遠了。

總之，在這項目管理工作中，我希望通過不斷學習和實踐，做好個人工作計劃，不斷增加自己的經(jīng)驗和見識，不斷加強個人修養(yǎng)，自覺加強學習，努力提高工作水平，適應新形勢本職工作的需要，揚長避短，發(fā)奮工作，克難攻堅，力求把工作做得更好，為公司多做貢獻。