第一篇：全球供應(yīng)鏈管理三法則

全球供應(yīng)鏈管理三法則

全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時，對于供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查，大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識到，其企業(yè)的供應(yīng)鏈難以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并不清楚如何加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理，并應(yīng)對供應(yīng)鏈的全球趨勢?，F(xiàn)在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管理者耳熟能詳。

有數(shù)據(jù)稱，供應(yīng)商的運(yùn)營成本通常會占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善以及供應(yīng)鏈改善對提高企業(yè)利潤和競爭力至關(guān)重要。

從整個供應(yīng)鏈的角度來看，供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個復(fù)雜的不確定的環(huán)境下，如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對于供應(yīng)鏈本身來說，其更簡潔或是更復(fù)雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應(yīng)鏈的層面，更是如此。

減法法則

在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，達(dá)到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。

今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動鞋和運(yùn)動裝交付訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi)，將停止對亞洲四家運(yùn)動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。

為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計(jì)，包括簡化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。

目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達(dá)到180家左右。全球35% 的耐克鞋類在中國制造，同時中國還是耐克服裝和裝備類產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。

近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運(yùn)動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上；下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次；鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對供應(yīng)商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。

需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

加法法則

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中，一種新型的企業(yè)組織形式——供應(yīng)鏈聯(lián)盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。

現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪?shù)裙荆ㄟ^構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。

思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在專業(yè)評估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu)AMR今年評選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是：思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力強(qiáng)，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。

在剛剛結(jié)束的思科中國2010財(cái)年合作伙伴峰會上，神州數(shù)碼獲得思科頒發(fā)的“09財(cái)年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實(shí)體之間建立長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過供應(yīng)鏈的整合，得以更加準(zhǔn)確地了解和響應(yīng)客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運(yùn)營效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應(yīng)對變化的能力。同時，神州數(shù)碼通過與思科的合作，實(shí)現(xiàn)了對需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價(jià)格定位，避免以折扣價(jià)格出售過量存貨。

完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時間，同時也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場價(jià)值。

可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

乘法法則

盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式——協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個單詞的首字母：合作（Collaboration）、計(jì)劃（Planning）、預(yù)測（Forecasting）以及補(bǔ)給（Replenishment）。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。

上世紀(jì)80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來，做成一個自動補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達(dá)到30 億美元。

到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫〃德賴爾（Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費(fèi)時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。

在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計(jì)預(yù)測與補(bǔ)給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護(hù)成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。

具體地，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場等多個后方支持部門變?yōu)橐痪€部門，實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，共同對市場活動進(jìn)行評估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。

供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。其核心是統(tǒng)一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應(yīng)鏈中，信息平臺充當(dāng)了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對于國內(nèi)企業(yè)來說，只有學(xué)會制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動適應(yīng)全球化的綜合競爭。

（選自《世界經(jīng)理人》2009年10月期）

質(zhì)量體系與質(zhì)量文化

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文化是潛移默化的規(guī)則，文化是不成文的習(xí)慣，文化是價(jià)值取向，文化是一個組織對成功與失敗判據(jù)的確定，文化是個集體團(tuán)隊(duì)、組織的終極關(guān)懷。但不論何種文化，它本身還是一些固化的東西，是阻礙發(fā)展的，所以我們今天才會提出先進(jìn)性文化。

同文化有狹義與廣義兩種范疇的定義相類似，質(zhì)量及其質(zhì)量管理也有著狹義與廣義定義的區(qū)分。狹義的質(zhì)量多指實(shí)物的質(zhì)量，而廣義的質(zhì)量則多指工作的效率與成本。

質(zhì)量文化就是在一個組織內(nèi)對質(zhì)量的認(rèn)識?，F(xiàn)行質(zhì)量文化的狹義理解就是文件的形式或內(nèi)容、質(zhì)量宣傳的廣度與深度。其實(shí)，質(zhì)量文化是人們在內(nèi)心深處對質(zhì)量及其相關(guān)的活動的認(rèn)知的程度。自從ISO9000在國內(nèi)推行以來，給人以這是一個文本性東西的印象，其實(shí)這是本末倒置的。在全面質(zhì)量管理的發(fā)起國日本的企業(yè)中，他們認(rèn)為質(zhì)量管理在很大程度上是一種責(zé)任心。如果一個人、小組、部門的責(zé)任心在，那么講出的話即可成為結(jié)果，也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，因此也就不需要什么文件來確認(rèn)了，所需要的只是一個保證可追溯的問題。但在質(zhì)量管理的初級階段，這一點(diǎn)就不行了，就一定要有規(guī)定，有監(jiān)督，有檢查，甚至還有獎罰。

五、六十年代沒有質(zhì)量管理這套體系，能說那時的產(chǎn)品質(zhì)量不好嗎？就是那時大家的責(zé)任心強(qiáng)，大家有很好的道德水準(zhǔn)，大家的終極關(guān)懷是做好自己的工作，甚至不是簡單的做好，而是要做得更好，做到最好。

質(zhì)量體系的建設(shè)是質(zhì)量文化建設(shè)的一部分，但質(zhì)量文化的建設(shè)的范疇卻遠(yuǎn)大于體系的建設(shè)。

文化上差異是巨大的，從而質(zhì)量文化的建設(shè)也應(yīng)該是相迥異的。而現(xiàn)在或空談?wù)軐W(xué)意義上的質(zhì)量文化，或狹義質(zhì)量文化的定義，或不談質(zhì)量文化的差異，不能靜下心來實(shí)實(shí)在在的為質(zhì)量文化的建立做一點(diǎn)有益的事情，這一點(diǎn)本身就不能說是先進(jìn)文化的行為。質(zhì)量文化建設(shè)如果不同組織的實(shí)際相結(jié)合，那是無法生根、開花和結(jié)果的。

第二篇：應(yīng)熟知的法律法規(guī)——“三法七規(guī)

應(yīng)熟知的法律法規(guī)——“三法七規(guī)”

招標(biāo)投標(biāo)法

? 政府采購法

? 合同法

? 評標(biāo)委員會和評標(biāo)辦法暫行規(guī)定（七部委01年12號令）

? 政府采購貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法（財(cái)政部04年18號令）

? 機(jī)電產(chǎn)品國際招標(biāo)投標(biāo)實(shí)施辦法（商務(wù)部04年13號令）

? 工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法（七部委03年30號令）

? 工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法（八部委03年2號令）

? 工程建設(shè)項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)辦法（七部委05年27號令）

? 寧夏回族自治區(qū)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法（主席09年第12號令）

? 受國務(wù)院委托，國家發(fā)改委正在研究起草《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》，應(yīng)予關(guān)注。作為管理人員應(yīng)了解的四個“辦法”——對應(yīng)著四個資質(zhì) 中央投資項(xiàng)目招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定管理辦法（發(fā)改05年36號令）工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定辦法（建設(shè)部07年154號令）政府采購代理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定辦法（財(cái)政部05年31號令）機(jī)電產(chǎn)品國際招標(biāo)機(jī)構(gòu)資格審定辦法（商務(wù)部05年6號令）

第三篇：營銷團(tuán)隊(duì)激勵十三法管理

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營銷團(tuán)隊(duì)激勵十三法管理

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一、領(lǐng)導(dǎo)的作用

火車跑得快，全靠車頭帶。

“一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊”和“一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子”的結(jié)果絕對不一樣?！读羷Α分小耙袄恰币粯拥膱F(tuán)長李云龍，帶領(lǐng)原本不太突出的弟兄，很快下面的人個個都成了精兵強(qiáng)將。一個平庸的領(lǐng)導(dǎo)，只會將下面的人全部變?yōu)槠接拐?。所以銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù)、技巧、專業(yè)技能、性格、人格魅力是一個團(tuán)隊(duì)是否有戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

二、分工明確，職責(zé)清晰

管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個團(tuán)隊(duì)成員都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

所以必須制定清晰的崗位職責(zé)說明書，讓團(tuán)隊(duì)各層級詳細(xì)了解自己的具體工作任務(wù)和范圍、對自身的能力要求、與其它職位的相互關(guān)聯(lián)等信息，以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人員的工作。

不但上崗時要求必須首先學(xué)會解讀崗位職責(zé)的說明書，并且定期或不定期的通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責(zé)努力，那么他們會認(rèn)識到自己工作的價(jià)值。同時員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。

三、建立層階管理秩序

每個人的精力都是有限的，每層階的職能也不同，所以有“一個人最多管10個人”之說。如果銷售團(tuán)隊(duì)的每個人不管大小事都向團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)請示、匯報(bào)，團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)基本上就變成了救火隊(duì)長，瑣事纏身。同時團(tuán)隊(duì)的各層階主管基本上成了擺設(shè)，即沒積極性，也沒責(zé)任心。所以為了為了提高各級主管的責(zé)任心和管理能力、確保整個銷售管理鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。同時也提升基層銷售員globrand.com工的團(tuán)隊(duì)歸屬感和向心力。必須在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)行逐級匯報(bào)、逐級負(fù)責(zé)的層階管理秩序。

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除非你想換掉某位主管，或者你今后真的想親自抓該工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。

四、制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并讓團(tuán)隊(duì)成員清楚工作標(biāo)準(zhǔn)

有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

五、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，并公正公開

當(dāng)年英國政府把國內(nèi)的重型囚犯流放到澳大利亞，并雇傭一船運(yùn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)輸。囚犯在船上病死、餓死、虐待死、自殺的不計(jì)其數(shù)，真真活則抵達(dá)澳大利亞的寥寥無幾。后來政府按活著到達(dá)澳大利亞的囚犯人頭數(shù)付費(fèi)給船運(yùn)公司。游戲規(guī)則改變后，在船運(yùn)途中死亡的囚犯幾乎為零，所有的囚犯基本能安全抵達(dá)澳大利亞。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“活著到達(dá)澳大利亞的囚犯人頭數(shù)付費(fèi)”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司管理混亂，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

當(dāng)公司把某職位當(dāng)成“榮譽(yù)稱號”授予團(tuán)隊(duì)的不同員工時，由于享受了利益，但沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不公平感就出來了，正所謂“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的銷售回款比他多，但他的收入?yún)s比我多，郁悶呀。

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內(nèi)部的不公平感必將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落，效率低下，戰(zhàn)斗力減弱。

六、以身作則，做團(tuán)隊(duì)的表率

小時候看電影，每到關(guān)鍵時候，共產(chǎn)黨的部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)收一揮，“同志們，跟我上”，而國民黨的卻躲在后面大喊，“兄弟們，給我沖”。這里無意評論國共兩黨，但卻可以看出兩種風(fēng)格。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則，并勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

七、內(nèi)部實(shí)行競爭，優(yōu)勝劣汰的機(jī)制

人天生具有惰性。

任何一個有團(tuán)隊(duì)，其中的20%是上進(jìn)的，優(yōu)秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，搖擺的。當(dāng)我們在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，并對優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵，并對落后的進(jìn)行懲處，那中間的60%向20%的優(yōu)秀者靠攏，整個團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣是積極向上的。否則這60%向20%的落后靠攏，最終形成優(yōu)秀的人才留不住，整個團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣萎靡不振。

如果在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)經(jīng)常進(jìn)行各種營銷競賽，并對優(yōu)勝者進(jìn)行獎勵，對落后者進(jìn)行懲罰，甚至淘汰(獎要獎的心動，罰要發(fā)的心痛)。那團(tuán)隊(duì)中間的60%必定跟隨優(yōu)秀的20%，同時團(tuán)隊(duì)成員之間充滿競爭，整個團(tuán)隊(duì)就會形成比學(xué)趕幫積極向上的良好風(fēng)氣，極大地調(diào)動營銷人員的工作激情。整個團(tuán)隊(duì)就成波浪式的向前發(fā)展。

八、抓典型，樹榜樣，學(xué)榜樣

1963年3月5日，毛澤東親筆題詞：“向雷鋒同志學(xué)習(xí)”，“學(xué)雷鋒運(yùn)動”隨即在全國范圍內(nèi)開展起來，雷鋒精神激勵了無數(shù)的成長中的青少年。

榜樣的力量是無窮的，同理銷售團(tuán)隊(duì)管理中也要樹立榜樣，包括銷售過程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此為參照物引領(lǐng)和規(guī)范銷售工作，激發(fā)銷售人員釋放激情，更好的完成工作任務(wù)。

因此我們在銷售團(tuán)隊(duì)管理中要抓典型，樹榜樣，學(xué)榜樣。

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九、主動與團(tuán)隊(duì)成員溝通，并對團(tuán)隊(duì)成員以誠相待

很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，下屬會主動的找機(jī)會與他溝通?；蛘吡?xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言。在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。積極主動的與團(tuán)隊(duì)成員溝通，與團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

打虎親兄弟，上陣父子兵。

十、不與團(tuán)隊(duì)成員爭權(quán)、爭利、爭功，并及時的及時兌現(xiàn)營銷考核的承諾

對于團(tuán)隊(duì)人員的工資、獎勵、提成、職位晉升、保險(xiǎn)、福利、培訓(xùn)等各項(xiàng)承諾，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)說到做到及時兌現(xiàn)，如果不及時兌現(xiàn)承諾，團(tuán)隊(duì)成員就會失去工作的激情。

同時不與團(tuán)隊(duì)成員爭權(quán)、爭利、爭功，否則最終團(tuán)隊(duì)將人心盡失，誰也不愿意跟隨如此不堪的領(lǐng)導(dǎo)賣命。

十一、不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。

但太多的中小企業(yè)有個共性，在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做。

所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做。

筆者多年的經(jīng)驗(yàn)得出，對我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長的人。

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十二、給團(tuán)隊(duì)成員鍛煉與發(fā)揮的機(jī)會

每個人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，團(tuán)隊(duì)成員也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。

事必躬親，是對團(tuán)隊(duì)成員智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，團(tuán)隊(duì)成員容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致成員產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向領(lǐng)導(dǎo)提出。

在合適的機(jī)會給團(tuán)隊(duì)成員鍛煉和發(fā)揮的機(jī)會吧，他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。

他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。

十三、給“羅卜”的同時，別忘了“大棒”

拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

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第四篇：冷鏈管理操作程序

冷鏈管理程序

一．目的：

為規(guī)范冷藏藥品在儲存、流通中的操作，確保藥品質(zhì)量，特制訂本程序。二．依據(jù)：

《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》（衛(wèi)生部令第90號）及其附錄。三．適用范圍：

本程序適用于冷藏藥品物流鏈過程中的收貨、驗(yàn)收、儲存、養(yǎng)護(hù)、發(fā)貨、運(yùn)輸、溫度控制和檢測等管理全過程。四．責(zé)任：

質(zhì)量管理部、儲運(yùn)部對本程序的實(shí)施負(fù)責(zé)。五．冷鏈管理設(shè)備：

1.冷庫：符合國家《GB50072冷庫設(shè)計(jì)規(guī)范》，具雙制冷機(jī)系統(tǒng)，配備備用發(fā)電機(jī)。2.冷藏車：符合國家QC/T 450-2000標(biāo)準(zhǔn)。3.保溫箱。

4.自動溫濕度監(jiān)測、報(bào)警設(shè)備。5.手持式紅外溫度測量儀。

以上冷鏈管理設(shè)備需依照《設(shè)施設(shè)備的驗(yàn)證和校準(zhǔn)管理制度》的規(guī)定，經(jīng)過驗(yàn)證，才可投入使用。六．冷藏藥品的收貨：

1.保管員負(fù)責(zé)冷藏藥品的收貨。

2.檢查運(yùn)輸藥品的冷藏車、冷藏箱或保溫箱是否符合規(guī)定。

3.查看并記錄冷藏車、冷藏箱或保溫箱到貨時溫度數(shù)據(jù)，導(dǎo)出、保存并查驗(yàn)運(yùn)輸過程的溫度記錄，確認(rèn)運(yùn)輸全過程溫度狀態(tài)是否符合規(guī)定。

4.將藥品從泡沫包裝箱或冷藏箱、保溫箱中拿出，放入冷庫中的待驗(yàn)區(qū)。5.上述到貨溫度檢查符合規(guī)定的，藥品放置在冷庫待驗(yàn)區(qū)中正常待驗(yàn)。

6.到貨溫度檢查不符合規(guī)定的，將藥品隔離存放在冷庫待驗(yàn)區(qū)，掛“待處理”標(biāo)識，報(bào)質(zhì)量管理部，同時由采購部聯(lián)系供應(yīng)廠商處理。供應(yīng)廠商應(yīng)抽樣送至廣東省藥品檢驗(yàn)所等法定藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格，我公司可以辦理正式入庫手續(xù)，正常銷售；檢驗(yàn)不合格，應(yīng)通知當(dāng)?shù)厮幤繁O(jiān)督管理部門，監(jiān)督銷毀。7.冷庫開門，貨物入庫的過程應(yīng)在14分鐘以內(nèi)完成。

七．冷藏藥品的驗(yàn)收：

1.驗(yàn)收員負(fù)責(zé)冷藏藥品的驗(yàn)收。

2.按照公司《藥品收貨與驗(yàn)收管理程序》，在冷庫內(nèi)對冷藏藥品進(jìn)行驗(yàn)收。八．冷藏藥品的存儲、養(yǎng)護(hù)：

1.驗(yàn)收合格的冷藏藥品應(yīng)移入冷庫中綠色合格區(qū)存放。

2.冷庫的存儲溫度應(yīng)設(shè)置在2-8℃，溫度超出此范圍時，自動溫濕度監(jiān)控系統(tǒng)會發(fā)出報(bào)警，養(yǎng)護(hù)員應(yīng)指導(dǎo)保管員及時采取有效措施進(jìn)行調(diào)控，防止溫度超標(biāo)對藥品質(zhì)量造成影響。

3.冷庫內(nèi)的堆垛、藥品與地面、墻壁、庫頂部的間距要符合《倉庫管理程序》的要求；冷庫內(nèi)制冷機(jī)組出風(fēng)口100厘米范圍內(nèi)，以及高于冷風(fēng)機(jī)出風(fēng)口的位置，不得碼放藥品。

4.冷藏藥品均屬于重點(diǎn)養(yǎng)護(hù)品種，養(yǎng)護(hù)員應(yīng)定期養(yǎng)護(hù)檢查。九．冷藏藥品的發(fā)貨、包裝：

1.冷藏藥品的裝箱發(fā)貨、復(fù)核、包裝應(yīng)在冷庫內(nèi)完成。

2.裝箱前將干冰等蓄冷劑在小冰箱內(nèi)預(yù)冷至符合藥品包裝標(biāo)示的溫度范圍。3.使用保溫箱運(yùn)送藥品時，按照驗(yàn)證確定的條件，在保溫箱內(nèi)合理配備適當(dāng)數(shù)量的蓄冷劑。箱內(nèi)應(yīng)使用隔熱裝置將藥品與低溫蓄冷劑進(jìn)行隔離。

4.使用冷藏車運(yùn)送整件藥品時，采用藥品供應(yīng)廠商提供的冷藏泡沫箱進(jìn)行包裝，在箱內(nèi)按照供應(yīng)廠商的標(biāo)準(zhǔn)放入適當(dāng)?shù)谋?，不得隨意減少數(shù)量。十．冷藏藥品的運(yùn)輸：

1.冷藏車運(yùn)送藥品時，應(yīng)提前15分鐘后打開溫度調(diào)控和監(jiān)測設(shè)備，將車廂預(yù)冷至規(guī)定的溫度。

2.開始裝車/卸車時關(guān)閉溫度調(diào)控設(shè)備，盡快完成藥品裝車。

3.藥品裝車/卸車完畢，及時關(guān)閉車廂廂門，檢查廂門密閉情況，并上鎖。4.啟動溫度調(diào)控設(shè)備，檢查溫度調(diào)控和檢測設(shè)備運(yùn)行狀況，運(yùn)行正常后方可啟運(yùn)。5.運(yùn)輸過程中，要隨時查看溫度記錄顯示儀，如出現(xiàn)異常情況，應(yīng)及時啟動《冷鏈管理緊急預(yù)案程序》。

6.藥品運(yùn)送結(jié)束，冷藏車、保溫箱返回公司后，應(yīng)導(dǎo)出溫度記錄，由養(yǎng)護(hù)員存檔。7.冷藏藥品運(yùn)輸時應(yīng)當(dāng)做好運(yùn)輸記錄，內(nèi)容包括運(yùn)輸工具和啟運(yùn)時間、到達(dá)時間等。十一．冷藏藥品的銷后退回：

1.對于銷后退回的冷藏藥品，首先應(yīng)核實(shí)其批號、數(shù)量，以確認(rèn)確實(shí)是我公司銷售

的藥品。

2.應(yīng)檢查退貨單位提供的溫度控制說明文件和售出期間溫度控制的相關(guān)數(shù)據(jù)。對不能提供文件、數(shù)據(jù)或溫度控制不符合規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)拒收，做好記錄并報(bào)質(zhì)量管理部門處理。

3.對于符合規(guī)定的退貨，應(yīng)按驗(yàn)收程序，驗(yàn)收合格后重新辦理入庫。十二．冷藏藥品的溫度控制和監(jiān)測：

1.制冷設(shè)備的啟停溫度設(shè)置在2-8℃。

2.冷藏藥品應(yīng)進(jìn)行24小時連續(xù)、自動溫度記錄和監(jiān)控，溫度記錄間隔時間設(shè)置不超過30分鐘/次。

3.冷藏車、保溫箱在運(yùn)輸途中要使用自動監(jiān)測、自動調(diào)控、自動記錄及報(bào)警裝置，對運(yùn)輸過程中進(jìn)行溫度的實(shí)時監(jiān)測并記錄，溫度記錄時間間隔設(shè)置不超過10分鐘，數(shù)據(jù)可讀取。

4.應(yīng)按規(guī)定對自動溫度記錄設(shè)備、溫度自動監(jiān)控及報(bào)警裝置等設(shè)備進(jìn)行校驗(yàn)，保持準(zhǔn)確完好。

第五篇：區(qū)塊鏈-風(fēng)險(xiǎn)管理

區(qū)塊鏈

分布式數(shù)據(jù)庫和集中式數(shù)據(jù)庫

計(jì)量最基本的就是一張表，我們叫二維表。所有表都有1個表頭，我們叫它每個字段。比如說學(xué)生就是姓名，然后年齡成績等。如果我們是一個購物的表，表頭就變了。它可能不是你的姓名，可能是你的代號，后邊你在交易的時候，那我是一個賬本，要有1個基本的比值的量有多少，然后如果是交易的商品，假設(shè)就是商品的名稱，有價(jià)格，在這個表就會記錄你的交易。這個表構(gòu)成了最簡單的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫有兩種，一種是集中式的，一種是分布式。

集中式

集中式有一個中心，所有的庫都在中心上，比如淘寶購物都是集中式的，我們每一個人都登陸數(shù)據(jù)庫，比如說我們購物，秒殺的吹風(fēng)機(jī)，秒殺的庫假設(shè)有2個，大家都會秒，一秒進(jìn)去啪就沒了，然后就會減一減到第二。大家可能偶然的情況下，你秒的時候還有，回頭你付款的時候就沒了，這個是什么，大家同時進(jìn)入這個中心庫的時候，他是每減少1個就會減一減一，但是大家在瞬間，速度特別快的時候，你覺得買到的時候，其實(shí)沒有買到，然后在后邊延遲支付的時候，他就會計(jì)算到了，就會按時間排，第一個人就會買到，第二個人買的，后邊的人開始說買到其實(shí)沒買到，這個有誤的瞬間，這是集中式的。

優(yōu)勢

1.數(shù)據(jù)庫的好處是不太會發(fā)生這種亂，他會按照順序來的。2.集中式數(shù)據(jù)庫必須有一個中心的管理者，這就叫集中式或者中心式的，或者我們叫它中心化。

集中式等于同時集中操作這個庫，但是往里寫數(shù)據(jù)的時候不是同時操作，實(shí)際是有時間間隔的，這個時間間隔非常非?？欤怯?jì)算機(jī)采取的時間來算，也許你比他快，但我先采集到他，你可能網(wǎng)速慢了點(diǎn)等等，可能就這一瞬間你就沒有搶到

分布式

分布式出現(xiàn)的背景

1970年代，那個時候的存儲容量非常小，一個庫在加上存儲的速度很慢——就是分布式數(shù)據(jù)庫。我把數(shù)據(jù)分布在所以的點(diǎn)上，每一個人的機(jī)器上都有你的一個數(shù)據(jù)庫，這樣數(shù)據(jù)分散了，這個中心庫的壓力就小了然后我存取的時候就往我自己的庫里邊存取，別人也存取。

問題

同樣是稱重機(jī)，是兩個，那我在我的庫中有兩，他的兩，就是我同時取，最后他還要集中在這個數(shù)據(jù)庫的時候，怎么處理同時相互的狀態(tài)，因?yàn)槭敲總€的數(shù)據(jù)庫，單獨(dú)的調(diào)取，去寫的話就非常慢，如果同時的情況下呢，他就會有沖突，這么多人，肯定有沖突。所有這種實(shí)時的功能就很弱，這樣在分布式數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在就有一個解決不了的問題，就是并發(fā)控制（并發(fā)控制就是同時操作的時候怎么去控制這些數(shù)據(jù)庫），并發(fā)控制就是現(xiàn)在不能解決的問題

但是他也有一些應(yīng)用，有些數(shù)據(jù)我采集了放在那里不需要實(shí)時的控制，然后我們也沒有很多人同時要去操作，他還是有用的。

這樣曾經(jīng)在六七十年代，八十年代，數(shù)據(jù)庫快速發(fā)展起來的時候，他有一段熱潮的時期，你突然出現(xiàn)了可以解決原來集中式數(shù)據(jù)庫問題，就炒作了一段。他應(yīng)用有，但僅局限這樣的局面，他的并發(fā)控制是無法解決的，再有一個效率比較差。

未來的現(xiàn)狀

現(xiàn)在隨著半導(dǎo)體的發(fā)展，使得我們的存儲器，外存的存儲器如優(yōu)盤、可移動硬盤發(fā)展越來越快，速度也越來越快，所有這種問題就越來越小了。再加上現(xiàn)在有什么云空間（云空間其實(shí)是遠(yuǎn)程的一個服務(wù)器的存儲空間，通過網(wǎng)絡(luò)傳過去的），我們看到數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，從最開始的數(shù)據(jù)庫，到后來的數(shù)據(jù)倉庫等等一些概念的發(fā)展，我們現(xiàn)在就不談這個了。

區(qū)塊鏈 原理

剛才我們講了發(fā)展這么多年的過程中基本上是集中式的數(shù)據(jù)庫逐漸的發(fā)展，這樣帶來的金融的發(fā)展變化都是中心式的。區(qū)塊鏈了出來了，區(qū)塊就是我們前面分布式數(shù)據(jù)庫的一個想法，所有有人說他就是一個賬本，剛才我們講的數(shù)據(jù)庫其實(shí)就是各種各樣的賬本，最開始區(qū)塊鏈?zhǔn)菓?yīng)用在這個幣上，也可以用在其他一些方面，就有了這樣的一個表。單一的表形成不了區(qū)塊，一個一定是很多很多人，那我出來一個幣孤零零是沒有用的，所有大家都要參與到這個網(wǎng)上來，這個區(qū)塊來，這個，這樣就形成了一個分布式的一個表，有第一個第二個，第三個第四個，最后構(gòu)成了一個區(qū)塊，一個區(qū)塊。

比特幣應(yīng)用

這個區(qū)塊有很多很多的應(yīng)用，最初的應(yīng)用是比特幣的應(yīng)用，比特幣他用了一個算法，算法挖礦機(jī)，所有人都去下載這個程序，你下載這個程序就加入到了隊(duì)列中去，或者說是一個區(qū)塊里去，然后大家都在這個鏈條上待著，就等于每一個人都有一個表格，這個表格有你的ID，你隨便起了一個名，你的幣的數(shù)量，當(dāng)然還有其他一些東西在里邊，可能你挖了一半天也沒有，就是0，然后你從別人那里買了一個，后面你就有了交易，買了一個1,然后機(jī)器就做了苦力，他就要做你就挖到了。那么他怎么解決你挖到了就要記錄在里面，這就跟剛才吹風(fēng)機(jī)一樣的，你我的機(jī)器都在同樣挖，我挖到了，你挖到了，可能我們兩挖出來的是同一塊，因?yàn)橥瑯拥乃惴ㄉ傻淖址赡苁峭瑯拥摹Ｄ俏疫@個叫A*，你也有個ID，你那個叫A*1，A*和A*1是同樣的，怎樣算是你挖到的還是我挖到的呢？他叫工作量證明，（工作量證明就是將所有的鏈條塊去搜索一遍，看一下是誰先挖到的，這個算法有一個機(jī)制，如果我先挖到的，我向網(wǎng)上去傳播去，讓現(xiàn)在有點(diǎn)這個表加上一個字段有我的，然后你挖到的你也有傳播，最后他以傳播的數(shù)量來做判斷，如果你傳播的量比我大，你就贏了。這個我白挖了，但是這個記錄在庫里還是存在，但是在我的幣的數(shù)量不會增加，我還是0，你就增了一個，現(xiàn)在是1個），他就是以這樣一個來計(jì)算，所有的變利與變突破了之前我們共同去弄那個庫打開的問題。

問題

但是帶來了新的問題，效率問題，尤其是這個區(qū)塊參與的人越多，效能就越差。因?yàn)樗枰颜麄€的去散播完才行，然后他還要比較，這個產(chǎn)幣是這樣，我們交易也是一樣的。比如說ID1和ID2做了一筆交易，做了交易之后我要付你一個比特幣，付給你一個比特幣之后跟剛才生成一個幣的過程是一樣的，他要把這個交易向網(wǎng)上整個區(qū)傳播去，傳播到所有的人員，防止后面的被篡改，他讓每個人的表格之間都新增加了一個新的字段，這個新的字段就是我們剛才的交易，這樣我們?nèi)f一比如說我們偽造了我們自己的庫，一個小子表，一查別人的都有這樣一個交易，你不可抵賴，這是比特幣他賴以證明的東西，這個機(jī)制他設(shè)計(jì)的強(qiáng)，能想出來很不容易，但是他還是有些問題，效能就是很差，所有當(dāng)網(wǎng)絡(luò)無限大的時候，他就會出現(xiàn)問題的，但是比特幣的創(chuàng)造者他非常聰明，一個他的幣的非常有限的，有限的在他初期運(yùn)行的時候不會有太大的問題，但是也有，一個交易要7分鐘去結(jié)算，他還是在早期，他也不在意有交易，他出幣就是為了炒作的，他就是讓1美元漲到現(xiàn)在的1萬多了，就是炒作的，他就是不想讓你交易的，這樣就可以解釋上次我講的不適合于支付，效率太慢。

可應(yīng)用的環(huán)節(jié)

下面我簡單的解釋支付的環(huán)節(jié)為什么不合適。我們講現(xiàn)在支付的發(fā)展，區(qū)塊鏈?zhǔn)穷嵏步鹑谑降?，我覺得他不是顛覆，他是XX舊社會的，無論是在支付，還是在證券交易環(huán)節(jié)，都是這樣的。

第一個談支付，最早的支付就是區(qū)中心化的，因?yàn)楦髯杂懈髯缘你y行，A銀行有A銀行的客戶，B銀行有B銀行的客戶，下面有很多很多的企業(yè)和個人中轉(zhuǎn)企業(yè)。那么肯定都是就近的，隨著貿(mào)易的發(fā)展，先是平衡貿(mào)易，A跟B之前不可能跑更遠(yuǎn)去開戶，所有你會跟自己的銀行去交單，早期你們學(xué)過本票匯票等等就是這樣的。你會把這種支付載體給予銀行，銀行跟銀行之間他們?nèi)?？？，?dāng)時肯定不能實(shí)時，比如說你交一個支票，去銀行借貸后慢慢還款，所有支票的問題就是支票退單的問題，這完全就沒有中心。未必，如果有個C，C跟A之前，再有個D，大家都各自的，彼此聯(lián)絡(luò)的，這是沒有中心的。這樣開始是相安無事的，做了很多很多年，后來隨著貿(mào)易的范圍越來越大，特別是有了跨洲的，跨城市的、跨國的，這樣的非常不方便。因?yàn)樵谧鼋Y(jié)算的時候，A與B之前需要把所有的票證運(yùn)到B的，以前是通過車，甚至直升飛機(jī)的，好貴，甚至馬車也很貴，成本就很貴。后來大家就想，大家都是銀行，銀行之間就出現(xiàn)了清算所的機(jī)制，其實(shí)就是一個中心化的機(jī)制，那么在這個之間就出現(xiàn)了新的機(jī)構(gòu)，就叫清算所，那么他就是一個中心，現(xiàn)在我們把彼此之間的支付、交易的信息都傳給他、票據(jù)傳給他就可以了。然后他來給我們做結(jié)算。所有這就是非中心化到中心化的轉(zhuǎn)變。效率明顯提高了，而且所動用的資金也少了，再付現(xiàn)金也少了。這還是最初的非電子化的階段，當(dāng)時非電子化結(jié)算需要一周，后來變?yōu)?天，到現(xiàn)在，特別是在中國，全球最快的，基本是實(shí)時的。美國、歐洲都沒有那么快，也不是說這不對，從安全考慮，這也不是完全是錯的，因?yàn)閷?shí)時對安全的要求會更高。所以說中心化帶來了整個效率的提高，如果去中心化像比特幣這種，最后又回到最原始的狀況，如果是非實(shí)時交易，是可以的，其實(shí)中心化的效率是最高的，這是我們談到了的支付的問題。這就解釋了上次我所說的支付環(huán)節(jié)是最不合適用區(qū)塊鏈的，區(qū)塊鏈有很多應(yīng)用，支付環(huán)節(jié)又回到了去中心化的。支付最主要就是安全性和效率。我們講區(qū)塊鏈在安全性上沒有問題，但是他比現(xiàn)在的中心化的安全性高到哪，其實(shí)不好說。因?yàn)橥瑯蛹用艿脑聿畈欢啵瑓^(qū)塊鏈的原理也是非對稱性的，我們現(xiàn)在的銀行加密的原理也是非對稱的，當(dāng)然他用了更復(fù)雜的，現(xiàn)在銀行用的加密稍微簡單一點(diǎn)，但是簡單一點(diǎn)不見得安全性就低，因?yàn)橐彩欠菍ΨQ的。比特幣安全性未必就高。第二個效率問題，效率在區(qū)塊鏈實(shí)時的長宏義是很差的，剛才我們已證明，詳細(xì)的數(shù)學(xué)證明感興趣的同學(xué)可以去證。

第二個，證券交易很多人說通過，我認(rèn)為也是倒退。為什么，我們證券類的交易（包括股票、股票本身的衍生品）其實(shí)可以分為兩大類，一類是金融衍生品，現(xiàn)在對于股票基本上是場內(nèi)交易，衍生品類的呢是大量的場外交易。對于實(shí)時的場內(nèi)交易，其實(shí)也是演變過來的。場內(nèi)交易其實(shí)都是電子類的場內(nèi)交易，并且更多的都是撮合交易，撮合交易就是我保單你也報(bào)單，自動撮合成交，有沒有做實(shí)商其實(shí)不受影響。對于股票交易這種場內(nèi)交易，我們同時去報(bào)價(jià)，這是現(xiàn)在的機(jī)制，如果是區(qū)塊鏈的情況下，就是說不需要場內(nèi)報(bào)價(jià)了，不需要撮合了，你們私下去交易，大家都進(jìn)入這種股票的區(qū)塊了，像一開始一樣，我下面彼此去交易，當(dāng)然安全性我們默認(rèn)沒有問題，交易也是無可抵賴的，但是效率依然很差。效率很低，不透明。這個的價(jià)格跟以前場外交易差不多，我們在做股票的時候是需要知道共有價(jià)或者說是時價(jià)的，是想知道第三方的報(bào)價(jià)的。這就是我覺得區(qū)塊鏈在在做場內(nèi)交易的時候是沒有必要，他就是回到了非電子化時代。我們?yōu)槭裁匆プ鰠^(qū)塊去做這個交易，現(xiàn)在的交易場所效率又高有透明，又便于監(jiān)管，又便于投資者監(jiān)督所有的市場，比起這種東西沒有什么不好，雖然他是可以做，但是他第一沒有顛覆，第二效率極差。

第二應(yīng)用在衍生品上，要比在這個市場上要好一些。至少他可以使交易透明。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的場外交易基本是不透明的。愿不愿意透明其實(shí)是做市商的選擇，如果是坐在場外交易上，我們可以講區(qū)塊鏈可能會有一些改革，一些創(chuàng)新等等。但是談到顛覆用不上。他可以使場外交易透明，對于監(jiān)管者是好的，帶來的是整個的交易透明了，然后后面的欺詐不好說，至少會好一點(diǎn)。但是他有一個實(shí)現(xiàn)的難度，實(shí)踐的可行性比較差，一般的場外交易、衍生品交易流動性特別差，比如期貨彼此配對其實(shí)很難，這就是做市商存在的原因。所以在衍生品交易里邊，專門去設(shè)計(jì)一個機(jī)構(gòu)去透明化，成本比較高，就目前而言可行性、成本問題。好處是便于管理，缺點(diǎn)就是成本比較高。如果監(jiān)管者要求透明也是可行的。其實(shí)有很多交易并不是有很多人參與，要單獨(dú)去做一個區(qū)塊鏈表，有意義在于保留記錄，便于監(jiān)管，但是意義有多大，帶來的成本問題。這就是我們講區(qū)塊鏈在整個證券市場的應(yīng)用。

區(qū)塊鏈在什么上應(yīng)用最好，再保險(xiǎn)機(jī)制上，跟擔(dān)保的機(jī)制是最好的應(yīng)用。但是也沒有什么顛覆性質(zhì)。所以現(xiàn)在我們用到最好是信用證，以前有很多單位騙保，現(xiàn)在可以去用區(qū)塊鏈。但是區(qū)塊鏈都不是去中心化的，其實(shí)都是中心化的，區(qū)塊鏈?zhǔn)呛芎玫?，但是去中心化在整個金融的管理的效率是比較差的。舉例，信用證平臺發(fā)起人，平臺的維護(hù)跟管理不可能是去中心化的，誰管理就形成了中心，要有一套機(jī)制來管理，這是不可能去中心化，但是這依然是區(qū)塊鏈，區(qū)塊鏈并不是區(qū)中心化的代名詞。比如說我們區(qū)塊鏈做了一個信用擔(dān)保的信用證區(qū)塊鏈，區(qū)塊鏈的參與方主要的是大銀行，大銀行就會形成聯(lián)盟，聯(lián)盟做的是區(qū)塊鏈的中心化的一個管理者，其他人來登陸上管理，這種模式跟我們現(xiàn)在的跨國結(jié)算模式基本是一致的。好，我們這個東西就講到這兒。