第一篇：宜家全球采購與供應鏈管理

21.宜家全球采購與供應鏈管理

『案例概要』

本案例描述了全球著名家居公司——宜家的全球采購、供應商選擇、研發(fā)設計和貫穿于采購與供應鏈管理過程的綠色環(huán)保意識，分析了宜家的成功之處，并凸顯了綠色采購與供應的發(fā)展趨勢。

1．宜家及其生產(chǎn)運營簡介

宜家(IKEA)是由創(chuàng)始人英格倫·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。

宜家公司的家居產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和銷售已經(jīng)形成一整套嚴密的流程，分別由不同的公司加以管理。宜家產(chǎn)品的設計通常是在宜家總部完成，這樣能夠保證宜家產(chǎn)品的獨特風格。期間為了保證宜家產(chǎn)品的順利生產(chǎn)，設計人員也會邀請供應商進行協(xié)商，盡量調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品設計流程以適于生產(chǎn)。產(chǎn)品在設計完成后，交由宜家集團下屬的公司——宜家采購有限公司來負責所需原材料的全球采購，與供應商的合作也由其單獨完成。當所需原材料從全球各地采購完成以后，其分配和銷售則交由宜家零售有限公司完成，宜家零售有限公司就是所謂的“宜家家居”。

具體說來，位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”負責研發(fā)宜家產(chǎn)品系列，宜家家居產(chǎn)品系列包括約10 000多種產(chǎn)品?！癐KEA of Sweden”的基本經(jīng)營思想是低價，以使設計精良、實用性強的家居產(chǎn)品為人人所有。由來自企業(yè)內(nèi)部和外部的設計師所設計的新產(chǎn)品，在其仍處于繪圖設計階段時，就接受分析和評估，從而確保這些產(chǎn)品能夠達到功能完善、高效分銷、質(zhì)量上乘、綠色環(huán)保和價格低廉等要求。同時，“IKEA of Sweden”還負責為這些產(chǎn)品進行獨特命名，如GUSTAVA、STOLLE等。不同的產(chǎn)品按照不同的規(guī)則進行命名，例如棉紡產(chǎn)品和窗簾通常取女性化的名字，地毯以丹麥的地名命名，沙發(fā)則以瑞典的地名來稱呼。Swedwood集團是宜家工業(yè)集團，負責生產(chǎn)木制家具和木制家具配件，Swedwood在9個國家擁有32個工業(yè)部門。從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進行渠道經(jīng)營又進行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的企業(yè)。

然而，IKEA并不滿足于僅僅控制家居產(chǎn)品的銷信渠道，更希望其品牌及專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，IKEA 一直堅持由自己親自設計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設計師夜以繼日地工作以保證“全部產(chǎn)品+全部專利”。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對其進行所謂的“分銷管理”。宜家作為全球最有名的家居公司，其獨特的研發(fā)設計、覆蓋面廣的全球采購、數(shù)量龐大的零售連鎖商店以及溫馨的購物環(huán)境使其經(jīng)久經(jīng)營而不衰，反而愈發(fā)壯大。宜家的全球采購、供應商選擇與管理模式以及綠色環(huán)保經(jīng)營理念反映并引領了采購與供應鏈管理的發(fā)展趨勢。

2．宜家公司的全球采購

為了協(xié)調(diào)原材料采購市場和銷售市場的空間矛盾，保證宜家公司全球業(yè)務的正常運作和發(fā)展，保持宜家在全球市場廉價而時尚的品牌形象，宜家公司努力構建高效、敏捷、低成本的全球供應鏈，以培育自身競爭優(yōu)勢。宜家在全球的5個最大的采購地分別是：中國第一(18%)、波蘭第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大利第四(7%)、德國第五(6%)。但銷售量最大的國家分別是：德國第一(19%)、英國第二(11%)、美國第三(11010)、法國第四(9%)、瑞典第五(8%)，目前宜家在俄羅斯的市場拓展速度也非?？?。為了便于進行全球采購管理，宜家將全球采購范圍劃分為17個采購區(qū)域，這17個采購區(qū)域的管理者根據(jù)本地區(qū)的獨特優(yōu)勢，建議總部采購本地物品，如硬木等原料或產(chǎn)品?？偛扛鶕?jù)每個區(qū)域管理者的匯報權衡利弊，確定哪種產(chǎn)品在哪些區(qū)域具有較強的競爭力，然后分配區(qū)域。某一種產(chǎn)品或原材料可能只由一個國家來供應，也可能同一種商品由不同的國家供應。例如，在瑞典的宜家家居零售店里，能經(jīng)?？吹揭环N小碗，標價4美元。而在上海宜家，該類型小碗的標價只有2美元。不同之處在于，瑞典宜家出售的小碗上著有“Made in Poland”的標識，而上海宜家的小碗上則刻有“Made in China”的標識。正常情況下，我國的勞動力和原材料都比波蘭低很多，為什么瑞典宜家沒有選擇我國供應廠商，而是選擇波蘭的廠商作為供應商呢？其原因在于，從波蘭到瑞典要比我國到瑞典的距離近很多，綜合考慮產(chǎn)品的價格和運費，加以權衡后發(fā)現(xiàn)，波蘭生產(chǎn)的這種小碗運抵瑞典的成本要比我國生產(chǎn)并運抵瑞典的成本低很多。產(chǎn)品成本較低是相對于銷售地區(qū)而言的，與產(chǎn)品的采購區(qū)域有關，在采購時必須綜合考慮產(chǎn)品從采購區(qū)域運抵銷售區(qū)域的各種費用，畢竟不同運輸方式產(chǎn)生的運輸費用不同，采購時各地支付的貨幣不同，關稅也不盡相同，這會導致產(chǎn)品的最終售價不同。宜家會將各種成本因素列成一個矩陣，通過矩陣方式來確定和選擇采購區(qū)域。

3．宜家的“模塊”式研發(fā)和設計體系

IKEA的研發(fā)體系非常獨特，能夠把低成本與高效率融合在一起。lKEA發(fā)明了“模塊”式家具研發(fā)與設計方法，這樣不僅可以降低研發(fā)與設計成本（因為基本每一種設計都具有生產(chǎn)的可行性，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而造成設計成本增加），而且也大大降低了產(chǎn)品的成本（模塊化意味著大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。IKEA的設計理念是“同樣價格產(chǎn)品的設計成本更低”，因而，設計師在設計過程中往往就是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍而展開競爭，這樣不僅能夠降低成本，而且會產(chǎn)生大量的杰出創(chuàng)意。因此，很多業(yè)界人士認為，IKEA是唯一能深刻理解“簡單即美”的企業(yè)，用“簡單”來降低顧客讓渡成本，用“美”來提高顧客讓渡價值。

4．嚴格的供應商選擇與管理以及OEM管理措施

盡管所有的產(chǎn)品設計工作由IKEA自己進行，但為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)實施生產(chǎn)外包，每年會有2 000多家供應商會為獲得宜家的外包活動而展開激烈的競爭，只有在保證質(zhì)量的同時能達到成本最低的供應商才有可能得到大額訂單，而且這些供應商在接到訂單之后也并非可以“高枕無憂”和“一勞永逸”，因為IKEA會時常去考核供應商的供貨及時性與質(zhì)量水平以及經(jīng)營理念的吻合性。不僅如此，IKEA每年都會重新評估其供應商的供應績效。另外，IKEA每年會對其供應商提出固定的降低生產(chǎn)成本的指標，使得其制造成本能夠進入持續(xù)下降的良性循環(huán)。

供應價格水平僅僅是宜家選擇供應商的眾多指標之一，要成為宜家的供應商必須首先通過宜家制定的2 000多條考核條目，包括價格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準時性、員工工作條件、勞動時間和強度、安全性因素和供應商管理方式等方面。

宜家選擇供應商的基本標準是全球統(tǒng)一的。例如，西歐和我國對環(huán)保的要求是不一樣的。西歐對環(huán)保的要求比較高，而我國相對較低，但宜家在選擇供應商是否符合環(huán)保條件時，不會考慮西歐和我國之間的地域性差別，一視同仁，兩個地區(qū)的供應商必須要達到宜家統(tǒng)一的環(huán)保標準。如果同樣的產(chǎn)品在不同的國家生產(chǎn)，必須要保證不同國家生產(chǎn)出來的產(chǎn)品完全一樣。同時，由于各國發(fā)展水平不一樣，宜家會綜合考慮各個地區(qū)的特點，根據(jù)其優(yōu)勢選擇供應商。例如西歐和我國的設備情況不一樣，相對來說，西歐的機器等設備情況較好，自動化程度較高，而我國由于很多人從事手工制造業(yè)，所以宜家在選擇供應商的時候就會考慮，需要機器生產(chǎn)的產(chǎn)品會傾向于選擇西歐供應商，而需要手工制作的產(chǎn)品，選擇我國供應商的機會就會多一些。因此，像木馬這種完全依賴手工制作的商品，宜家選擇了我國供應商。實際上，由于我國勞動力便宜，并且質(zhì)量水平提高很快，現(xiàn)在在宜家已有的2 000多家供應商中，我國供應商所占比例達80%之多。

宜家和經(jīng)過嚴格篩選的供應商之間實施的都是長期供貨政策。在達成供貨協(xié)議以前，宜家會對供貨商非常嚴格地進行選擇，在達成協(xié)議后就會采取相互諒解的態(tài)度。供貨商在開始階段有可能會達不到宜家的要求，但是宜家會繼續(xù)給其一些機會，幫助其彌補不足以達到應有的生產(chǎn)水平，或者找尋原因進行協(xié)調(diào)，以設法找到可以平衡的方法。針對同一種產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多時，宜家會考慮選擇第二家供應商。由于開發(fā)新的供應商的成本菲常高，宜家在選擇第二家供應商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供貨商。在選擇好了供應商之后，宜家會根據(jù)每種產(chǎn)品在每個地區(qū)的歷史銷售量，為供貨商提供一份該產(chǎn)品的需求預測，讓供貨商依據(jù)需求預測生產(chǎn)該產(chǎn)品，以保證宜家具有安全存貨量。安全存貨量通常是宜家4個星期的售貨量，也是宜家最小規(guī)模的銷售量。由于每種產(chǎn)品的需求預測數(shù)量會有所不同，通常宜家是按照產(chǎn)品的價格進行區(qū)分，價格相對高的產(chǎn)品，需求數(shù)量會少一些；價格相對低的產(chǎn)品，需求數(shù)量會多一些。對于新產(chǎn)品，宜家通常是按照價格水平相類似產(chǎn)品的銷售情況進行預測，例如宜家在推出沙發(fā)時，就會考慮與其定價一樣，但是形狀不同的沙發(fā)的銷售情況；對于那些沒有可參照商品的新產(chǎn)品，宜家通常是按照零售商方面提供回來的預測結果進行需求預測。

5．精心設計的物流體系

（1）宜家物流的硬件設施。宜家總部的第一個物流中心建于1964年，其在瑞典總部的三個物流配送中心通過鐵路線相互連接。宜家于2000年建成了DC 008物流中心，其庫容約為8萬平方米，其中5萬平方米采用全自動化倉庫(AS/RS)，其余3萬平方米則屬于普通貨架倉庫。宜家配送中心基于功能可以分為兩個部分，一部分是DC（直接配送中心），主耍負責對銷售網(wǎng)點的貨物配送，另外一部分是CDC（輔助配送中心），輔助網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務，通過地下隧道與DC相連接。宜家的CDC平均每天處理1 200多份訂單，生成約300多個貨物單元，每天大概會有65輛卡車從配送中心出發(fā)以公路運輸?shù)姆绞剿拓浀诌_北歐客戶。宜家總部設有專業(yè)運輸部門，控制全球的10000多輛卡車，其中3 000多輛卡車為宜家所擁有。DC 008配送中心有l(wèi) 000名員工，每天要處理12 000立方米的家居物品，每年合計處理230多萬立方米的貨物。

盡管物流成本占據(jù)了家居類產(chǎn)品成本的很大比重，但是宜家創(chuàng)造的著名“平板包裝”不僅可以實現(xiàn)商品儲運過程中的集裝單元化，降低了運輸成本，而且在物流中心的現(xiàn)場作業(yè)中也大大提高了裝卸效率，而且使自動化存儲成為可能。

宜家在全球的采購和銷售過程中都是采用集裝箱運輸。在集裝箱的裝卸過程中，如果使用托盤作業(yè)，每只集裝箱的裝卸時間就只需要30~ 40分鐘；不使用托盤的話，則需3~4個小時，托盤的使用無疑大大降低了綜合物流成本。托盤的運用是物流中心高效運作的基礎。物流中心使用的托盤規(guī)格也非常多，管理上也非常細致。歐洲的托盤標準體系有10種不同的規(guī)格，編號為E0~E9，但使用最普遍的是800mm *1 200mm這一規(guī)格。根據(jù)貨物的不同規(guī)格，可以選擇相應尺寸的托盤，宜家在供應分布于歐盟38個國家的零售商店時都使用標準托盤運輸。

宜家倉庫貨位架的結構和尺寸是按照不同的托盤規(guī)格來設計的。除了歐洲標準體系中的10種規(guī)格之外，宜家還規(guī)劃了自己的托盤標準（Il一I9），它是依據(jù)歐洲的貨盤標準，再結合宜家自身情況而制定的。宜家倉庫中的60%的貨物是放在歐洲標準托盤E3、E4和宜家標準托盤I3、I4中的。宜家的倉庫管理中對托盤的質(zhì)量有著嚴格的要求。

DC 008的自動化立體庫，貨架高26米，有11臺堆垛機，22個巷道，存儲著8 000~9 000種貨物，整個倉庫可以存放57 000個標準托盤。整個系統(tǒng)由SWISSLOG提供設備和系統(tǒng)集成，整個自動化立體庫無人操作，值班人員只負責解決各種突發(fā)事件。事實上，由于堆垛機運行平穩(wěn)，基本不需要特殊的維護。

DC 008倉庫分為內(nèi)外兩個部分。由于不同種類貨物的周轉速度不同，而且要使用叉車進行裝卸作業(yè)，需要盡可能地減少貨物的運輸距離。所以在倉庫進門處設計一個工作室，相關技術人員在這里通過系統(tǒng)對倉庫的各項作業(yè)進行周期性分析，實時調(diào)整貨物的存儲位置。

商品周轉率是宜家衡量其物流績效水平的一個非常重要的指標。倉庫管理系統(tǒng)和現(xiàn)場調(diào)度要根據(jù)該指標來合理安排貨物的存儲區(qū)域和運輸路線，以最大限度地減少搬運距離，提高效率、降低成本。貨品以周轉快慢為指標進行分類，周轉速度為8周以內(nèi)的，盡量靠近出入庫區(qū)，周轉速度為8～l6周的商品次之，商品在DC 008存放的最長時限為兩年。整個中心可以存放10萬個托盤，一年的周轉數(shù)是5～6次。

DC 008有19個進貨門，22個出貨門，其中“230門”是指2號樓的第30門，“l(fā)、”“2”是用來區(qū)別方向和位置的。區(qū)分進貨門和出貨門的目的在于進一步減少總的貨物運輸距離，提高倉庫的整體運作效率。

物流中心的一側是一個接一個的裝卸單元，配備完整的裝卸門封、雨篷、滑升門。貨柜車可與之平滑銜接，可以進入貨柜作業(yè)的叉車將貨柜里的貨物卸載至暫存區(qū)，再由蓄電池堆高叉車將從貨柜里卸出的貨物，按照貨位信息分別送抵后面10多米高的貨架上。部分需要進入自動化倉庫存儲的貨物則按照系統(tǒng)發(fā)出的指令，由輸送線傳送到堆垛機作業(yè)區(qū)。

DC 008倉庫內(nèi)共有65臺電動叉車往返穿梭作業(yè)，而且都有備用蓄電池。通常一般蓄電池的工作時間為7~8個小時，在電力耗盡時，采用直接更換蓄電池的方法，這在很大程度上提高了叉車的工作效率。

（2）宜家物流中心的軟件設施——IT系統(tǒng)。宜家的DC 008物流中心配有完善的計算機系統(tǒng)，是宜家配送中心運營有條不紊的奧秘所在。該系統(tǒng)是宜家和軟件供應商一起開發(fā)的，“量身定做”的系統(tǒng)在很大程度上適應了宜家的特殊需求。

該系統(tǒng)包括自動訂貨系統(tǒng)，需要訂貨的商店通過該自動訂貨系統(tǒng)進行訂貨。如果訂單確認，系統(tǒng)會把相應的信息傳遞至倉庫的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，倉庫的電腦控制系統(tǒng)就會自動按訂單完成取貨作業(yè)，整個訂貨過程自動完成。

宜家倉庫還有一個完善的倉庫作業(yè)安全管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠在作業(yè)過程出現(xiàn)差錯時，發(fā)出相應警告。例如托盤未放好或者未放到位，系統(tǒng)會亮出紅色警示；燈或者發(fā)出報警蜂鳴聲，以確?，F(xiàn)場高效而又準確的運作。

宜家倉庫管理系統(tǒng)的另一個重要作用就是進行良好的庫存面積管理。系統(tǒng)將倉庫的每一個位置進行編號，以便于通過電腦而迅速準確地找出指定位置。為了保證適當?shù)闹苻D速度，系統(tǒng)會有意識地留有15%的空位，而且系統(tǒng)會依據(jù)不同的編號對貨物進行分區(qū)庫存管理，由于貨物的性質(zhì)以及客戶的需求不盡相同，系統(tǒng)會根據(jù)相關的數(shù)據(jù)信息及系統(tǒng)算法，區(qū)分貨物出庫的輕重緩急，通過系統(tǒng)配置最適宜的存放位置，從而保證倉庫既擁有較高水平的庫存，又具備較快的周轉速度。

DC 008倉庫內(nèi)的現(xiàn)場裝卸作業(yè)也是通過倉庫的控制中心加以控制的。叉車都裝有車載終端，入庫作業(yè)時，都需要讀取貨位編號及貨物條碼信息進行核對；出貨時，經(jīng)過反向核對相應的信息后才出貨。此外，系統(tǒng)也具備管理叉車裝卸作業(yè)的功能，通過系統(tǒng)控制車輛裝載的重量，還可以調(diào)整貨物裝載的重心，以確保作業(yè)的安全

宜家的倉庫管理系統(tǒng)(WMS)功能完善而又運行穩(wěn)定，全球的宜家倉庫都使用相同的管理系統(tǒng)。2006年，系統(tǒng)運作的準確率達到了99.9%。

宜家在全球有28個類似DC 008這樣的物流中心，需要大量的資金投入。宜家每一個類似的物流中心都需要投資100億瑞典克朗，折合人民幣約100億元，建設周期為9個月。

調(diào)度中心在入庫作業(yè)中的作用至關重要，系統(tǒng)根據(jù)相關信息報告，提前獲悉卡車迸入物流中心的時間，調(diào)度中心可以提前計算出卡車裝載貨物所需要的貨位數(shù)和具體位置以及現(xiàn)場作業(yè)的區(qū)域，提前下達現(xiàn)場作業(yè)指令和車輛的現(xiàn)場調(diào)度信息，整個過程都是通過程序自動執(zhí)行的，相應的指令會發(fā)送到叉車和卡車的數(shù)據(jù)終端上，在調(diào)度中心的系統(tǒng)中用簡單的數(shù)字區(qū)分各種入庫作業(yè)的狀態(tài)。例如，“2”示卡車在倉庫外還未到達門口，“20”表示卡車到達倉庫門口，“30”表示開始裝貨，“70”表示貨物已經(jīng)裝好，車輛出庫。宜家物流中心的存儲效率也很高。在一般情況下，每臺堆垛機從倉庫調(diào)取一件貨物的時間最長需要2分鐘，而最短僅需10秒鐘。

（3）宜家物流配送要求與原則。宜家對物流配送服務中心有三條最基本的要求：一是要保證覆蓋區(qū)域內(nèi)家具商店有充足的貨量，二是要保證宜家公司不斷地擴張發(fā)展的需求，三是要保證物流的效率和最低成本的運作。

宜家同時還為物流配送作業(yè)制定了如下程序和周期控制原則：第一天商店賣出了一件貨物，馬上通過計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)顯示給計劃部門，第二天就要安排供貨，第三天所需貨品一定要完成從倉庫出貨，第四天運到商店，第五天新商品上架。無論在世界任何地區(qū)，都必須保證這樣的貨物流轉速度和流程。為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。

從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。

（4）宜家物流中心的員工管理。宜家DC 008物流中心的工作環(huán)境溫度被設定在最適宜的14攝氏度。員工在工作時表情相當輕松，其駕駛的叉車上載有收音機和電視，駕駛者可以在音樂昀伴奏下工作，工作間隙還可以看電視，但這絲毫不影響員工的工作效率。

宜家公司實行員工終身雇傭制度，而且每個人都要必須經(jīng)過嚴格的培訓，要求在兩年之內(nèi)，每個工人都必須在倉庫里的所有崗位都工作過。因為公司認為如果員工總是做同一種工作，不僅效率低下，而且人也容易疲勞，容易患職業(yè)病，所以在DC 008工作的員工通常平均每兩周就更換一次工作崗位。

宜家公司每三個月進行一次全員的身體檢查，保證員工的身心健康。員工也可以參與物流中心管理的改善計劃，物流中心也會給員工很多發(fā)展自己的機會，并鼓勵員工去學習，并且員工可以通過網(wǎng)上申請較高一級的工作，這也是對員工的一種極大的激勵。宜家最愿意招聘的員工是30歲左右的工人，但在招聘過程中并沒有做特別要求，宜家對員工年齡的要求也非常簡單，那就是低于退休年齡的65歲就可以了，這屬于典型的瑞典模式。實際工作中，操作人員的工作效率會有差別，但是通常情況下這種效率的差別不會產(chǎn)生工資差異。宜家只會鼓勵工作人員想辦法提高工作效率，盡量保證工人的效率保持一致。由于倉庫的管理系統(tǒng)功能很強大，它可以統(tǒng)計分析每一個操作者的工作績效。若是出現(xiàn)效率低的情況，中心會采取相應的措施幫助其提高工作效卒，并且有專門的人員給予輔導，而且會給予多次機會，但是如果始終不改善，那么該工人也會被解雇。

6．宜家的綠色采購與供應理念

盡管宜家每年都要消耗大量的木材，但宜家從來沒有受到環(huán)保組織的譴責。這是因為宜家一直倡導自然和節(jié)儉的生活方式。宜家的綠色采購與供應理念首先表現(xiàn)在原材料使用、能源消耗和其他資源的利用上厲行節(jié)約、減少浪費和減低損耗。宜家曾經(jīng)生產(chǎn)過一種名為OGLA的座椅。20世紀60年代，OGLA是由櫸木材經(jīng)過熱模加工制成；1983年，為了便于運輸和倉儲，座椅被改裝成易組裝的組裝件，顧客可以自行組裝；后來，制作座椅的櫸木又被換成可以循環(huán)使用的塑料，于是，OGLA不但比以前更堅固而且可以在戶外使用了；1994年，公司開始用酸奶杯的下腳廢料來生產(chǎn)這種座椅；1999年，宜家又用塑料管來代替實心塑料，這種新技術在使用后又可以節(jié)約30%的原料。

宜家對環(huán)保的重視還表現(xiàn)在盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用。宜家曾經(jīng)生產(chǎn)過一種很有名的杯子，這個杯子是設計人員和供應商在耐克的生產(chǎn)廠中共同完成的，采用的原料是耐克生產(chǎn)運動鞋剩下的邊角料。宜家先確定了要生產(chǎn)一種非常便宜的杯子，杯子的價格被事先確定下來。為了實現(xiàn)如此之低的價格，設計人員和供應商開始遍尋原料，最后在耐克的生產(chǎn)廠里發(fā)現(xiàn)一些制作運動鞋剩下的邊角料符合要求，于是根據(jù)這些邊角料的情況設計出了相應的杯子。杯子因為采用的原料很便宜，成本被控制得很低，而且節(jié)約了大量原材料。

宜家并不僅僅對自己的運營工作力求環(huán)保，還將環(huán)保意識貫徹到對供應商的選擇上，要求供應商也必須符合相應的環(huán)保標準，生產(chǎn)出來并投放到市場的所有產(chǎn)品都嚴格遵照相關環(huán)保和安全規(guī)定，并將此定為所有市場的宜家標準。

作為原料，木材因其所具備的再生性、再循環(huán)性及生物上的可降解性而成為宜家的首選。每年宜家的生產(chǎn)都需要供應大量木材。但是過度開采木材，會導致森林的嚴重匱乏，破壞地球上本來就很有限的森林資源。于是宜家規(guī)定供應商供應的木材必須產(chǎn)自那些得到良好管理的林場，必須是來自存活5年以上的再生林，很多供應商在給宜家供應木材的同時，經(jīng)常順便也自己開始種植經(jīng)營林場，以滿足宜家龐大數(shù)量的木材供應。

總之，宜家憑借其模塊式的研發(fā)和設計體系、全球采購模式、獨特的物流體 系、全世界連鎖的家居零售和貫穿于運營過程的綠色環(huán)保理念確保宜家能夠在家居產(chǎn)業(yè)中獨領風騷。我國以及世界上其他國家的家居企業(yè)應該取其精華，實現(xiàn)自我發(fā)展和不斷壯大。

（本案例根據(jù)斯琴的《宜家的全球采購》、中國采購與物流網(wǎng)的《宜家締造家具供應鏈王國》以及宜家網(wǎng)站的相關信息整合改編而成。）

『案例分析指南』

宜家的成功離不開其獨特的研發(fā)和設計體系、全球采購模式、特殊的物流系統(tǒng)以及直銷的國際分銷模式?；诮?jīng)營理念、研發(fā)體系、采購和分銷模式等環(huán)節(jié)的管理思想為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢作出了重要貢獻。

思考題

1.與其他家居公司相比，宜家研發(fā)與設計的特殊性表現(xiàn)在什么地方？ 2.宜家在選擇供應商時的評估標準有哪些？宜家如何對供應商進行評估？ 3.你認為宜家的競爭優(yōu)勢在哪里？為什么？

4.宜家如何將其運營管理與綠色環(huán)保結合在一起的？環(huán)保理念為宜家競爭優(yōu)勢的構建起到了什么作用。

5.宜家集團內(nèi)部各公司的分工狀況如何？如何實現(xiàn)這些公司的分工與協(xié)作？

第二篇：全球采購流程

家樂福的全球采購流程

1.尋找貨源。根據(jù)家樂福對產(chǎn)品的技術要求，全球采購尋找能回應這些技術的供應商，進行技術力量和生產(chǎn)能力的評估。

2.資格認證。所有供應商必須經(jīng)過工廠考察和資格認證后，才能參與競標環(huán)節(jié)。

3.組織談判。雙方進行公開的價格談判，基礎一是企業(yè)提供的投標價格，二是產(chǎn)品的技術和性能指標必須符合文件要求。

4.跟蹤生產(chǎn)過程。雙方談妥價格以后，家樂福還要在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)對質(zhì)量進行測試和監(jiān)督，以保證大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量。

成為家樂福全球采購供應商的條件

1.有豐富的外貿(mào)經(jīng)驗，產(chǎn)品已經(jīng)在國際市場銷售且熟悉外貿(mào)操作。

2.有歐盟紡織品配額（針對紡織品采購），即產(chǎn)品已經(jīng)獲準可進入歐盟市場。

3.在價格上有競爭優(yōu)勢，能夠以低于同類產(chǎn)品的價格提供給家樂福。

4.產(chǎn)品有良好的質(zhì)量，并能達到ISO認證體系的標準。企業(yè)不一定要有這種認證證書，但必須要按照這樣的標準操作。

5.有大批量生產(chǎn)的能力，能夠保證在拿得訂單后如期、如數(shù)地完成。

6.有能力開發(fā)符合國外市場需要的產(chǎn)品，如在質(zhì)量方面、款式方面、包裝方面。

7.熟悉歐洲市場對產(chǎn)品的最新安全規(guī)格要求。

8.有迅速的反應力，能夠?qū)馐袌鲎兓图覙犯Ｌ岢龅男乱笞龀鲅杆俜磻?/p>

9.能夠準時交貨。

10.有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，能不斷開發(fā)新產(chǎn)品并具有獨特性。

11.有進取精神，有提高對歐盟市場認知度的愿望。

12.擁有可持續(xù)發(fā)展的意識。

采購流程12驟步

采購流程之12步驟

1、供應商要提供盡可能詳細的資金、經(jīng)營許可證、產(chǎn)品、生產(chǎn)規(guī)模、資信認證等相關報告。資料越詳細越好。

2、采購商將對供應商提供的資料做一個詳細的歸類，把這些客戶歸在哪類客戶，并且給出是否值得扶持、資金是否值得肯定的內(nèi)部分析。

3、采購商對供應商的工廠查看。視察廠家規(guī)模是否與他們提供的基礎資料一致。如果有不一致的地方就不予考慮合作。

4、采購商向供應商提出樣品需求?？礃悠返某叽?、規(guī)格以及其他參數(shù)是否符合需求。

5、采購商要通過技術分析，要有檢驗部門的分析結果。檢驗包括其價格、質(zhì)量以及其他是否符合要求。

6、如果符合要求，采購商對供應商下達一個評審通知書。符合要求的供應商可以進入采購商的供應鏈。對于再好的供應商來說，首先要進入采購商的供應鏈，才能有資格為其提供產(chǎn)品服務。

7、采購商與供應商進行初期的商業(yè)談判，正常的談判時間在三個月。

8、雙方簽定合同。

9、供應商開始對采購商提供小批量的產(chǎn)品。

10、采購商對供應商的小批量產(chǎn)品進行復查。所有的小批量產(chǎn)品必須進行嚴格的實驗檢查。

11、如果小批量產(chǎn)品通過審核，那么此供應商將為加入采購商的產(chǎn)品目錄。

12、供應商加入采購商的產(chǎn)品目錄，每一個目錄都需要自己去評審，每一個地方都需要重新評審一次，整個流程需要半年時間。資信問題更是重中之重.12道流程不能出一絲差錯，資信問題更是不允許有問題。以上12個環(huán)節(jié)都成功通過以后，您就能成為此采購商的供應商，進入他們的全球供應鏈。要求是極其苛刻的.進口報關應該分為一般貿(mào)易進口和進料加工企業(yè)的進口這兩種方式。

首先說一下一般貿(mào)易進口。一般貿(mào)易進口，首先要確定付款方式，是T/T呢，還是L/C呢，如果是L/C，那就要先開證，等開完信用證后，確定進口的船期，等船到以后。開始進行進口的操作。

1.首先是要得到國外客戶的提單，發(fā)票、箱單，如果是從韓國和日本進口貨物的話，還必須要有非木質(zhì)包裝證明。

2.首先要那提單到船公司去換單，也就是拿提單去從船公司換回該批貨物的提貨單，也就是艙單。上面有你們公司進口貨物的詳細的船務信息。

3.需要提前做商檢的進口貨物，還要到商檢局做商檢，實際上換單和商檢應該提前進行。如果進口的貨物不需要商檢，那就不用了。實際上你進口的貨物需要不需要商檢你讓你們的貨代幫你查一下就知道了，也可以自己查，通過商品編碼書。

4。等換完單以后，如果需要上見得也進行商檢了，那填好進口報關單給貨代進行報關，報關所要用的資料是：發(fā)票、箱單、從船公司換回的提貨單、報關委托書、進口貨物報關單、如果需要商檢的還有商檢證。

5.一般貿(mào)易進口貨要交進口關稅的，所以，為了加快進口通關的力度，最好是開一張口頭的支票，（不過這種方式一辦企業(yè)的財務不會答應的）等海關打出繳款書以后，就要開支票。一般進口貨物給海關的關誰都要用支票交的。交關稅一般是到中國銀行，等交完關稅以后，銀行會給你在繳款書上面蓋銀行的章。

6.把交款書交給貨代，讓后由貨代給海關通關放行。這就是一般所說的一次放行。

7.海關收到關稅以后會在提貨單上蓋海關的放行章，拿著這個提貨單到船公司所在的碼頭提貨。（這就是一般所說的二次放行）

進料加工貿(mào)易的進口，其大體的程序差不多。唯一不同的是要先辦手冊。（關于手冊的辦理有空再另辟主題）分為進料加工手冊和來料加工手冊。報關的時候要用加工貿(mào)易的手冊，再加上一般貿(mào)易幾口所需的資料進行報關。

再就是繳關稅，因為有手冊，所以如果你進口的貨物是免稅的，只繳保證金，有的是需要繳全額的也就是100％的保證金，有的只繳100元的保證金。這些保證金等你的手冊上面的所有進口料件核出口成品都出完了，那就要核銷，核銷完了你繳的保證金會一分不少的退回給你。和一般貿(mào)易所交的關稅的操作程序一樣。只不過一個是關稅，一個是保證金。

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第三篇：宜家的采購模式是全球化的采購模式

宜家的采購模式是全球化的采購模式。宜家的產(chǎn)品是從各貿(mào)易區(qū)域(Trading Area)采購后運抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家的采購理念及對供應商的評估主要包括4個方面:持續(xù)的價格改進;嚴格的供貨表現(xiàn)/服務水平;質(zhì)量好且健康的產(chǎn)品;環(huán)保及社會責任(簡稱IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采購家居產(chǎn)品要求,它是宜家公司對供應商有關環(huán)境保護,工作條件,童工和森林資源方面的政策)。

宜家在全球的16個采購貿(mào)易區(qū)設立了46個貿(mào)易代表處分布于32個國家。貿(mào)易代表處的工作人員根據(jù)宜家的最佳采購理念評估供應商,在總部及供應商之間進行協(xié)調(diào),實施產(chǎn)品采購計劃,監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量,關注供應商的環(huán)境保護,社會保障體系和安全工作條件。如今,宜家在全球53個國家有大約1300個供應商。

一、產(chǎn)品策略 準確的產(chǎn)品市場定位；產(chǎn)品風格獨特，有利銷售；產(chǎn)品設

計精美而經(jīng)久耐用；產(chǎn)品系列廣泛

二、低價策略 低價思想貫穿與產(chǎn)品設計始終（先確定成本再設計產(chǎn)品；

重視設計過程中團隊合作；能夠為了節(jié)省成本而考慮得面面俱到）；

不斷創(chuàng)新降低成本；為了降低成本與OEM廠商密切合作；與顧客合作

打造低價格

三、促銷策略 目錄戰(zhàn)士的營銷策略；賣場展示富有技巧促進購買；配合產(chǎn)品定位的企業(yè)形象定位及宣傳；注重企業(yè)形象宣傳

四、以顧客為導向的營銷策略 產(chǎn)品設計重視顧客需求；賣場的人性化布

局；對顧客的人性化關懷；DIY方式

五、品牌策略 自主開發(fā)品牌，對品牌的絕對控制；以“模塊”為導向的研發(fā)設

計體系；嚴格的OEM管理措施；精心設計的物流體系；讓價格自己說話的銷售方式；

啟示：經(jīng)營理念是企業(yè)的靈魂和統(tǒng)帥；顧客滿意是商業(yè)企業(yè)的核心追求（國際商業(yè)品牌給中國同行最大的啟示是中國企業(yè)如何正確認識和建立與消費者的關系。商業(yè)人士恐怕沒有人不對宜家的人性化關懷推崇備至。商品、陳列、賣場布置、推銷、售后服務、廣告宣傳等一切經(jīng)營活動如何實現(xiàn)以消費者為中心，體察顧客需求，提高顧客滿意度，乃至于給予顧客更良好的心理體驗，應該是商業(yè)企業(yè)永遠不懈追求的目標）；不斷提升經(jīng)營管理水平

第四篇：采購與供應鏈管理

天津理工大學《采購與供應鏈管理》實驗指導書

《采購與供應鏈管理》實驗

（一）一、實驗名稱

獨立需求的預測實驗

二、實驗目的

在現(xiàn)代供應鏈管理中，并不是每一個供應鏈節(jié)點企業(yè)都需要做需求預測，真正需要做需求預測的供應鏈上直接面對最終消費者的零售商，此預測結果成為上游企業(yè)生產(chǎn)衍生需求的基礎，所以預測的準確性對整個供應鏈的效益非常重要。

本實驗的目的是要訓練學生利用已有的歷史數(shù)據(jù)和最常用的數(shù)據(jù)分析軟件EXCEL進行供應鏈的終端需求預測能力的訓練。即通過實驗要求掌握以下預測技術和技巧：（1）靜態(tài)預測（不考慮預測誤差）技術（2）動態(tài)預測技術（考慮預測誤差）技術

三、實驗內(nèi)容及資料

一個批發(fā)商每季度鮮花銷售額如下公司每季度需求量

年份

2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006

季度 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

時期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求量（箱）

130 116 133 116 138 130 147 141

分別用靜態(tài)預測法和需求趨勢和季節(jié)性需求修正后的指數(shù)平滑法（Winter模型）預測該批發(fā)商2007年各季度的需求量。

1、實驗設備及應用軟件

每臺電腦安裝Office2000軟件，安裝時要運行工具箱和線性求解宏

2、實驗步驟與數(shù)據(jù)處理（1）靜態(tài)預測

1）預測公式：Ft+1=[L+tT]St+1

其中：L－基期的預計需求水平（對基期剔除季節(jié)性影響后的需求的預測）

天津理工大學《采購與供應鏈管理》實驗指導書

T－預計需求趨勢（每個時期需求的上升或下降）St－預計t期的季節(jié)性需求 Dt－實際觀測的t期需求 Ft－預測的t期需求

2）剔除季節(jié)性需求的影響，用線性回歸法預測需求水平和需求趨勢

t?1?(p/2)Dt?[Dt?(p/2)?Dt?(p/2)?3）預測季節(jié)性需求

i?t?1?(p/2)?2D]/2piSt?Dt/Dt

Si?(?Sjp?i)/r（p為每一個循環(huán)中的時期數(shù)，r為循環(huán)數(shù)）

j?0r?（2）動態(tài)預測

1）把用靜態(tài)預測法得到的需求水平、需求趨勢和季節(jié)性需求作為初始預測值 2）設定平滑系數(shù)α＝0.1,β=0.2,γ=0.2，利用需求趨勢和季節(jié)性需求修正后的指數(shù)平滑法滾動修正每期的預測需求水平和需求趨勢以及下一循環(huán)周期對應期數(shù)的季節(jié)性需求

Lt?1??(Dt?1/St?1)?(1??)(Lt?Tt)

Tt?1??(Lt?1?Lt)?(1??)Tt

St?p?1??(Dt?1/Lt?1)?(1??)St?13）計算預測值

Ft?n?(Lt?nTt)St?n

四、實驗結果與結論

（1）請把你的實驗結果（表格）打印后裝訂在實驗報告后面（2）靜態(tài)預測和動態(tài)預測的哪種預測方法實用性更強，為什么？

第五篇：采購與供應鏈管理

采購與供應管理的目標有哪幾個？答：1提供不間斷的物料，供應和服務，以便使整個組織正常運轉2使庫存投資和損失保持在最低水平3保持并提高質(zhì)量4發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商5當條件允許的時候，將所購物質(zhì)標準化6以最低的總成本獲得所需的物質(zhì)和服務7在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系8以可能的最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標9提高公司的競爭地位。

采購與供應戰(zhàn)略的構成要素包掛那些？答：采購與供應戰(zhàn)略的構成要素包掛采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負責采購、如何采購、采購什么、質(zhì)量等。貨物檢驗的步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2 確定檢驗部門和人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告 采購合同的基本程序？答：1 需求確定與采購計劃確定2供應源梭巡與分析3定價4擬定并發(fā)出訂單5訂單跟蹤和跟催6驗貨和收貨7開票和支付貨款

8、記錄維護。

采購合同的特征有哪些？答：1采購合同是當事人之間的經(jīng)濟法律行為而不是一般行為2采購合同是當事人之間的合法行為3采購合同具有明確的目的性4采購合同的當事人必須是具有法人資格的社會組織5采購合同必須是等價有償?shù)?，簽訂采購合同應當遵守等價交換的原則

采購合同的作用？答：1采購合同有利于加強和發(fā)展企業(yè)之間的聯(lián)系和協(xié)作2采購合同有利于加強企業(yè)經(jīng)濟核算和改進經(jīng)營管理水平，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益3采購合同有利于采用法律管理經(jīng)濟。

無效采購合同指哪些？答：1 一方以欺詐、脅迫手段訂立合同，損害國家利益的合同2 惡意竄通，損害國家、集體或第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5 違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同

如何確定物料訂單采購容量？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3確定剩余訂單容量4計算承接訂單容量

采購計劃指？答：指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物料消耗規(guī)律的基礎上對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。

采購計劃的作用？答：1可以有效的規(guī)避風險，減少損失2為企業(yè)組織采購提供依據(jù)3有利于資源的合理配置，以取得最佳的經(jīng)濟效益

采購預算的作用？答：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致2在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性3協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的經(jīng)營合作4對企業(yè)物流成本進行控制和監(jiān)督

什么是采購預算？答：采購預算就是一種用數(shù)量來表示計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)的反映出來，是經(jīng)營決策具體化，數(shù)量化的表現(xiàn)。

采購預算的作用？答：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致 2協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營3在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源4對企業(yè)物流成本進行控制，監(jiān)督。

采購預算編制步驟？答：1審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標2制定明確的工作計劃3確定所需資源4提出準確的預算數(shù)字5匯總6提交預算。

供應商質(zhì)量管理策略？答：1提供明晰的產(chǎn)品說明書2明確采購方的期望3采購方的態(tài)度4供應商數(shù)量優(yōu)化5供應商績效評定6 供應商的持續(xù)改進7供應商激勵8 供應商質(zhì)量認證

供應商質(zhì)量管理的意義？答：1供應商對產(chǎn)品質(zhì)量的影響2供應商質(zhì)量高低會影響到供應商在將來的績效水平3 供應商的質(zhì)量管理還是供應商持續(xù)改善的必要途徑4許多公司從供應商那里采購完全配件甚至最終產(chǎn)品。

試述供應商質(zhì)量的含義和內(nèi)涵？答：定義：在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶（買方和最終客戶）期望或需求的能力。內(nèi)涵：1一貫符合或超出標準績效的能力2現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準3供應商質(zhì)量不僅僅是指產(chǎn)品的實體特性，好的供應商能滿足買方的多方面的期望，諸如售后服務等。

如何建立采購質(zhì)量管理體系?答：1培植現(xiàn)代質(zhì)量管理理念，強化采購質(zhì)量意識2加強采購全過程質(zhì)量管理3努力做好采購質(zhì)量管理的基礎工作4建立采購質(zhì)量管理保證體系。

供應商伙伴關系的含義？答：1發(fā)展長期，相互依賴的合作關系2這種關系由明確或口頭的合約確定，雙方共同確認并且在各各層次都有相互的溝通3雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標有挑戰(zhàn)性的改進計劃4雙方相互信任，共擔風險，共享信息5共同開發(fā)、創(chuàng)造6以嚴格的尺度來衡量合作的表現(xiàn)，不斷提高。JIT采購的作用？（JIT采購已在那些方面取得令人滿意的成功？）答：1大幅度減少原材料和外購件的庫存2提高采購物資的質(zhì)量3 降低原材料和外購件的采購價格4縮短交貨時間、節(jié)約采購過程所需資源，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，增強了企業(yè)競爭能力。JIT采購的應用要求：①距離越近越好。②制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系。③注重基礎設施建設。④強調(diào)供應商的參與⑤建立實施JIT采購策略的組織。⑥制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。⑦著重教育與培訓。⑧加強信息技術的應用。

電子采購的含義？電子采購的運營模式？含義：信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購是外部的還是內(nèi)部的。模式：買方系統(tǒng)、賣方系統(tǒng)、第三方系統(tǒng)

實行全球采購的原因？答：1更低的價格 2更高的質(zhì)量 3某些貨物在國內(nèi)無法得到4更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續(xù)性5出于競爭的考慮6全球采購環(huán)境好轉

設定預算標準的原則？答：固定標準、挑戰(zhàn)標準、可實現(xiàn)標準 ABC分析法基本原則？答：控制程度、采購記錄、優(yōu)先級、訂貨過程。

企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的異同？答：1戰(zhàn)略期限不同2 戰(zhàn)略具體程度不同3戰(zhàn)略參與人員不同

電子采購的優(yōu)勢？答：1提高的通信速度 2加強了信息交流3降低了成本4加強了聯(lián)系、提高了服務質(zhì)量5服務時間延長6增強了企業(yè)競爭力

采購績效評估的步驟？答：1 確定績效類型2具體評估指標確定3 建立績效評估標準4選定評估人員5 確定評估時間和評估頻率

6、實施評估并將結果反饋

采購績效評估的原則？答：1.要適當?shù)暮饬恐笜?，績效指標的目標值要科學合理 2.評估工作的持續(xù)與長期化3.評選工作要有安全意識。

采購質(zhì)量管理的基本原則？答：1適當?shù)馁|(zhì)量2適當?shù)墓?適當?shù)臅r間4適當?shù)臄?shù)量5適當?shù)牡攸c。

改進采購績效的幾種途徑？答：1營造績效改進的工作氛圍2通過強化內(nèi)部管理提升采購績效3采用新技術提升采購績效4通過與供應商開展更好的合作實現(xiàn)采購績效的提升5通過開發(fā)優(yōu)秀的新供應商降低采購總成本

采購績效評估作用？答：1確保采購目標的實現(xiàn) 2提供改進績效的依據(jù) 3作為個人或部門獎懲的參考，提高個人和部門的積極性 4促進部門關系

采購績效的步驟？答：1確定需要評估的績效類型 2具體評估指標設定 3建立績效評估標準 4選定評估人員 5確定評估時間和評估頻率 6實施評估并將結果反饋

采購與供應管理作用？答：1采購的利潤杠桿作用2 資產(chǎn)收益率作用3 信息源作用4營運效率作用5對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用

供應商伙伴關系？答：供應商伙伴關系是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

ABC分析法局限性？答：1運用ABC分析法可以識別對公司總成本影響最大的產(chǎn)品和項目，對于A類物品將機打的提高總成本的管理績效，但對B類或C類物品即使這樣做了，也收效甚微，它僅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分類法有助于將公司管理重心集中于十分重要的方面，即采購成本。但是，這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯的忽視了其他重要標準。3根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某產(chǎn)品或服務對財務狀況的重要性，而面對市場環(huán)境和激烈的競爭的供應商，“ABC”分析法無法延伸到制定供應商管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

全面質(zhì)量管理？答；指通過組織機構內(nèi)所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念。核心內(nèi)涵；就體現(xiàn)在“全面”兩個字上：1全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、成本質(zhì)量2全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)全過程意味著全面質(zhì)量管理要“始于識別顧客的需求，終于滿足顧客的需要”3全員參與的質(zhì)量，對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關，組成質(zhì)量管理小組4全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系5全社會推動的質(zhì)量管理，符合了現(xiàn)今生產(chǎn)與質(zhì)量管理的要求。

貨物檢驗的一般步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2確定檢驗部門及人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。產(chǎn)品檢驗的作用？答：

供應商調(diào)查分為哪幾種？試述資源市場調(diào)查包含的基本內(nèi)容？答：幾種：資源市場分析、供應商初步調(diào)查、供應商深入調(diào)查。內(nèi)容：1資源市場規(guī)模、容量、性質(zhì)2資源市場的環(huán)境如何3資源市場中各個供應商的情況如何。

計算訂單容量包掛哪些內(nèi)容？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3計算承接訂單容量4確定剩余訂單容量。如何來制定訂單計劃？答：1對比采購需求與訂單容量2供需綜合平衡3確定余量認證計劃4制定訂單計劃。

采購手冊的步驟部分包括哪些方面的內(nèi)容？答：1用文字結合圖表來說明采購步驟2關于拒絕和退貨的步驟3關于廢料、廢棄物和過剩產(chǎn)品的處理步驟4與采購及輔助業(yè)務有關的所有文件單證的圖解說明，并附有他們的用途和周詳?shù)奈淖终f明5有關采購記錄的查考和保存維護。

JIT采購應用要求？（應用環(huán)境）答： 距離越近越好、制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系、注重基礎設施建設、強調(diào)供應商的參與、建立實施JIT采購策略的組織、制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作用數(shù)據(jù)、著重教育與培訓、加強信息技術的應用

JIT采購的概念？答：JIT采購又稱準時化采購，是由JIT思想發(fā)展而來的一種準時化采購模式，它有最大限度地消除浪費、降低庫存、實現(xiàn)零庫存的優(yōu)點。是一種很理想的采購模式。基本思想：把合適的數(shù)量合適的質(zhì)量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，做好的滿足用戶的需要。

供應商質(zhì)量管理決策中如何對供應商進行持續(xù)改進？答：1定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議2建立高層主管的供應商會議，共同探討雙方合作間遇到的問題，努力找到解決方案，分享技術發(fā)展趨勢和未來產(chǎn)品設計3建立持續(xù)改進 小組，出盡持續(xù)改進的進行4建立跨職能小組，管理和改進聯(lián)盟與合作關系。

預測在采購中的作用？答：1預測是決策的基礎，2市場預測有助于掌握技術和產(chǎn)品發(fā)展的方向和速度，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和發(fā)展的規(guī)律性，為制定采購計劃，決定采購策略，搞活企業(yè)經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益提供重要信息3有助于掌握產(chǎn)品處于生命周期的那一個階段，以決定采購策略，防止采購技術落后4有助于掌握生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)潛力，在采購時做到心中有數(shù)5有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風險。

什么事無效采購合同？無效采購合同包括哪些情況？答：無效采購合同是指當事人雖然協(xié)商訂立，但因為違反法律，國家不承認其法律效力，不送法律保護的合同，無效采購合同包括五種情況：1一方以欺詐、脅迫手段訂立的合同2惡意竄通，損害國家、集體或者第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5違反法律，行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同。傳統(tǒng)采購流程存在哪些缺陷？答：1一系列沒有增值作用的文書工作2過多的單證操作3處理內(nèi)部和外部的訂單消耗大量時間4純文本工作消耗大量的成本。

采購價格種類？答：送達價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、現(xiàn)貨價、合約價、實價、出廠價。采購價格影響因素？答：1 供應商成本的高低2規(guī)格與品質(zhì)3采購物品的供需關系4生產(chǎn)季節(jié)與采購時機5采購數(shù)量6交貨條件 7付款條件。

什么是采購談判？采購談判的內(nèi)容？答：定義：企業(yè)為采購商品作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系。內(nèi)容：商品的品質(zhì)、價格條件、數(shù)量條件、包裝條件、交貨條件、貨款的支付條件、貨物保險條件、商品的檢驗與索賠條件、不可抗力條件、仲裁。采購談判的作用？答：1可以爭取降低采購成本2可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量3可以爭取采購物資及時送貨4可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務項目5可以爭取降低采購風險6可以妥善處理糾紛維護雙方的效益及正常關系，為以后的繼續(xù)合作創(chuàng)造條件。

采購質(zhì)量管理基本原則（5R）？？答：適當?shù)馁|(zhì)量（right

quality）、適當?shù)墓蹋╮ight supplier）、適當?shù)臅r間（righttime）、適當?shù)臄?shù)量（right quantity）、適當?shù)牡攸c（right place）采購質(zhì)量管理基本技術？答：調(diào)查表法、因果圖（魚骨圖）、抽樣檢驗、直方圖、質(zhì)量功能展開

試述采購質(zhì)量管理的內(nèi)容？答：1采購部門本身的質(zhì)量管理2對供應商的評估、認證、監(jiān)督以及產(chǎn)品的驗收3采購質(zhì)量管理體系驗證體系的建立和運轉。

試述長期合作伙伴關系建立的途徑？答：1首先采購部門要在對供應商市場調(diào)研的基礎上對有關部門的才購物品進行分析，分類，根據(jù)預先設定的伙伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定伙伴型供應商對象2根據(jù)供應商伙伴關系要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃，這些行動計劃必須在公司內(nèi)部相關部門及層次進行充分交流并取得一致，同時要完全取得供應商的參與認可，并經(jīng)雙方代表簽字3通過供應商會議，供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內(nèi)容包括質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調(diào)整行動4在公司內(nèi)部還要進行供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商綜合表現(xiàn)，及時反饋并提出改進要求。

試述采購績效評估的分類？答：1定性評估和定量評估2總體評估和具體評估3外部評估和內(nèi)部評估4定期評估和不定期評估。建立供應商合作伙伴關系的意義？答：1通過建立供應商合作伙伴關系，可以縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性2可以降低企業(yè)原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉3提高原材料、零部件的質(zhì)量4可以加強與供應商的溝通，改善訂單的處理過程，提高材料需求準確度5可以共享供應商技術與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期6可以與供應商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平提高。

標桿管理的作用？：答：1提升企業(yè)的績效2打破因循守舊的狀況 3迫使企業(yè)關注外部情況，獲得有價值的市場信息

標桿管理實施的條件？答： 1結構條件（足夠的財務能力、充足的時間、擁有足夠的標桿管理知識并）

2文化條件3技能條件。

名詞解釋：

采 購：采購是以各種不同的途徑,包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求 采購管理：是指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當?shù)墓棠抢?，在確保質(zhì)量的前提下，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)牡膬r格，購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。

供 應：指供應商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務的全過程

個人采購：消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為 企業(yè)采購：是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標而發(fā)生的采購行為 政府采購：是以政府為采購主體進行的不以營利為目的的采購活動。

集中采購：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司個部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權責 分散采購：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理

混合采購：集中了集中采購和分散采購的優(yōu)點，可以視具體情況看適合采用哪種情況

有型采購：采購輸出的結果是有型的物品，或是參與某個系統(tǒng)運行的組成部分

無形采購：輸出的結果是無形的，主要是咨詢服務采購和技術采購，或采購設備時帶的服務

長期合同：是采購商和供應商通過合同，穩(wěn)定雙方的交易關系，合同期一般在一年以上

短期合同：采購商和供應商通過合同，實現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要

電子采購：指以計算機技術、網(wǎng)絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動

全球采購：在全球范圍內(nèi)的組織貨源，面向全球范圍內(nèi)的供應商實施采購工作，以求在價格、質(zhì)量、服務等方面達到僅靠國內(nèi)采購所達不到的競爭優(yōu)勢

公司戰(zhàn)略：又稱為企業(yè)總體戰(zhàn)略，一家業(yè)務多元化公司的整體上的管理策略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。

業(yè)務戰(zhàn)略：又稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：是管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃

經(jīng)營運作戰(zhàn)略：一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略：如何管理管理的經(jīng)營運作單位，如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常經(jīng)營運作任務

成本領先戰(zhàn)略：指比競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務的成本低，以此來吸引顧客。

差異化戰(zhàn)略：指尋求針對競爭對手的產(chǎn)品和服務的差別化，以此來吸引廣大顧客

集中化戰(zhàn)略：稱為聚焦戰(zhàn)略，指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品、服務，或者提供能夠比競爭對手更能滿足顧客需求的有差異化的產(chǎn)品、服務，以此來吸引顧客。

采購與供應戰(zhàn)略：在充分分析企業(yè)外部可逛環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微光環(huán)境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程

采購手冊：是交流信息的媒介，用來闡明采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內(nèi)容

采購預測：是在調(diào)查研究的基礎上，更具過去現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法，來預計和推測事物今后可能的發(fā)展趨勢，并對這種發(fā)展趨勢做出定量化的估計和判斷，一邊調(diào)節(jié)人們的行動方向，使人們的時間活動更加自覺地按照客觀規(guī)律向預期的目標前進

廣義采購計劃：指為了保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱

狹義采購計劃：每個的采購計劃，即對企業(yè)計劃內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署。

供應商質(zhì)量：在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶期望或需求的能力。

供應商合作伙伴關系：企業(yè)和供應商之間達成的最高層次的合作關系，在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期的合作關系

供應商早期參與：為了讓供應商清楚地領會到產(chǎn)品設計者的設計意圖要求，讓產(chǎn)品設計者更好地明白模具機器的生產(chǎn)，變動，產(chǎn)品的工藝性質(zhì)從而做出更合理的設計

采購價格：企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期內(nèi)使具體的物理資產(chǎn)獲得最佳利用，即所謂的物盡其用技術

目標成本法：源于市場競爭價格推導出的產(chǎn)品成本估算，它被用來不斷改進和更新技術及生產(chǎn)程序，以降低成本。

采購談判：企業(yè)為采購商品，作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系

采購合同：是經(jīng)濟合同的一種，是供需雙方為執(zhí)行供銷任務，明確雙方權利和義務而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議

采購質(zhì)量：一個組織通過建立采購質(zhì)量管理保證體系，對供應商提供的產(chǎn)品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的質(zhì)量要求

全面質(zhì)量管理：通過組織機構內(nèi)所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產(chǎn)品與服務的質(zhì)量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念

全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵：全面，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量，服務質(zhì)量，成本質(zhì)量。全過程的質(zhì)量，質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過程，意味著全面質(zhì)量管理要始于顧客需求，終于滿足顧客需求

采購質(zhì)量管理：對采購質(zhì)量的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。通過對供應商質(zhì)量的評估和認證，從而建立采購管理質(zhì)量保證體系，保證企業(yè)物資供應活動。

采購質(zhì)量管理體系：是采購全過程中實行強而有力的質(zhì)量管理與控制，從而構建全新的采購質(zhì)量管理體系

采購績效：采購工作質(zhì)量的好壞，從數(shù)量和質(zhì)量上來評估采購的職能部門和那里工作人員達到規(guī)定目標和具體目標的程度

采購績效評估：對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比從而判定采購整體水平的做法

歷史績效標準：選擇公司歷史績效作為評估目前績效的基礎，是相當正確、有效的做法

預算標準：如果歷史績效難以取得或采購業(yè)務變化比較大，可以使用預算便準作為采購績效評估的基礎

行業(yè)平均標準：如果其他同行業(yè)公司在采購組織、制造以及人員等方面與本企業(yè)相似，則可與其績效進行比較，以辨別彼此在采購做工作成就上的優(yōu)劣

目標績效標準：代表公司管理人員對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

價格和成本績效指標：是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準，通過這些指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形

質(zhì)量績效指標：供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)，包括供應商質(zhì)量體系、物流質(zhì)量水平等方面，可通過驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷

時間績效指標：用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。

效率績效指標：衡量采購人員的工作效果和采購人員能力。物流績效指標：很大程度上與供應鏈運營狀況有關

供應商績效指標：對已經(jīng)通過認證的、正在為企業(yè)提供服務的供應商進行的定期監(jiān)控和考核

戰(zhàn)略績效指標：采購需要那些反映采購部門支持全企業(yè)和企業(yè)內(nèi)所有部門目標的能力的標準

標桿管理：一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或行業(yè)的領導者進行比較，對產(chǎn)品、服務、流程、行動和方法進行持續(xù)評價的方法。供應商伙伴關系：是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。